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A seguir, caminhos que considero úteis para chegar mais próximo das verdades das pessoas, e saber como elas são por dentro, revelá-las, descobri-las. Em todos eles, a estratégia é colocar mais atenção onde há menos vigilância.
Quem sabe faz ao vivo
Uma pessoa realmente conhece um assunto quando sabe praticá-lo. O melhor momento para que eu observe o conhecimento de alguém é no momento em que for exigida a aplicação daquele conhecimento.
Tento criar oportunidades para alguém demonstrar o conhecimento em uma condição prática, produzindo uma evidência tangível, ensinando outra pessoa, ou conversando com alguém que também conhece o assunto.
A ciência sabe que o conhecimento profundo está associado à prática. Se eu quiser aprender algo de verdade, devo praticar, ensinar, e aplicar. Irmãos mais velhos possuem <a href="http://ww2.kqed.org/mindshift/2013/07/02/why-teaching-helps-students-learn-more-deeply/">inteligência mais elevada</a>, pois precisaram praticar mais para aprender. Quando estamos na posição de alguém que ensina, como professor, ou auxiliando colegas, o aprendizado acaba sendo maior. Ensinar gera mais conhecimento para <a href="http://science.sciencemag.org/content/316/5832/1717.full">quem ensina</a> do que para quem é ensinado.
<img decoding="async" class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_400_400/AAEAAQAAAAAAAAeSAAAAJGIwODAxMGRlLTBkYmYtNGM4YS1iNjFmLWM0MTEwMjQyMmE4Zg.jpg" alt="" width="305" height="196" />

Um detalhe contém mais verdades que a figura principal
<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Giovanni_Morelli">Giovanni Morelli</a> desenvolveu um método para certificar a autenticidade de obras de arte. Ensinava que os detalhes de uma figura pintada a óleo, como mãos, e orelhas, continham os traços mais verdadeiros de um artista.
A <a href="http://www.posfacio.com.br/2013/08/16/a-historia-nos-detalhes-parte-iv/">ideia de Morelli</a> era a seguinte: falsificadores se especializavam nas partes principais, como o rosto, os olhos, os cenários. Para verificar a autenticidade de um quadro, deveríamos comparar em diferentes quadros do artista as partes “menos importantes”, secundárias para a figura ou o cenário representados na imagem. Dessa forma, dando mais atenção onde há menos vigilância, encontra-se com mais facilidade as diferenças entre autêntico e falso.
<img decoding="async" class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_400_400/AAEAAQAAAAAAAAd2AAAAJGJhYTFmY2VkLTRjYzktNDkwNi1iMDlkLTI4ZDhmODZjMTE1Mg.jpg" alt="" width="368" height="219" />
Ao observar um comportamento, dou muito mais atenção às pequenas histórias. As projeções sobre si mesmo, planos futuros, casos memoráveis, são esforços onde se investiu repetição, ensaio, cuidado redobrado para impressionar as audiências. Logo, essas narrativas têm pouca chance de serem verdadeiras se nos detalhes do dia a dia não puder confirmar como as grandes histórias estão sendo construídas. Ou seja, o livro que estamos lendo hoje diz muito sobre as reais chances de realizarmos o que planejamos para o nosso futuro.
Foi assim que Tarantino deu movimento em seu roteiro de <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Inglourious_Basterds">Bastardos Inglórios</a>. O Major da Gestapo Dieter Hellstrom desconfiava de Hicox e seus comparsas, e um pequeno sinal para pedir 3 bebidas confirmou que não eram oficiais alemães autênticos. Ao contrário do sinal dos 3 dedos do meio, os alemães incluem o polegar.
<a href="http://www.onelesstraveledby.com/wp-content/uploads/2014/10/2014-09-24-16.28.00.jpg"><img decoding="async" class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAlbAAAAJDBmZWMyMWNhLWFhNTUtNDYzYy04OTY2LTVhMTJiYTRlODRlMQ.jpg" alt="" width="408" height="305" /></a>
Alguns sinais visíveis e importantes no trabalho: não recolher um lixo que deixou cair, fazer de conta que não ouviu a necessidade de um colega, estar presente no momento de receber aplausos, mas habilmente tornar-se invisível nos momentos de assumir um novo bloco de tarefas, revisar um trabalho, ou responsabilizar-se pela própria falha.
 A Lei do Garçom
Além de pagar minhas contas quando morei na Europa, trabalhar como garçom me ensinou muito sobre comportamento. Na posição de quem presta um serviço de mesa, é possível reconhecer com clareza quem são as pessoas de bom caráter. Grandes executivos como Steve Odland, Tom Purves, e Bill Swanson declaram que há uma lei universal, a <a href="http://usatoday30.usatoday.com/money/companies/management/2006-04-14-ceos-waiter-rule_x.htm">Lei do Garçom</a>. Se alguém tenta mostrar ao seu superior que é uma boa pessoa, mas não é boa com um garçom, dizem que não há dúvidas: ela não é uma boa pessoa. Swanson inclui essa regra em seu livro com as &#8220;33 leis invisíveis&#8221; para o sucesso executivo.
<a href="http://www.leadershipnow.com/minute0014.html"><img decoding="async" class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_400_400/AAEAAQAAAAAAAAj_AAAAJDg1NDY1MjhhLTdhZDMtNDA5MC1iMDM0LTAyYzUyMDdhNTYwZQ.jpg" alt="" width="192" height="256" /></a>
Também podemos observar como as pessoas realmente são na diferença entre o modo como falam no atendimento telefônico, na recepção, ainda antes de nos conhecerem pessoalmente, ou entrarem em uma reunião. Acho muito mais valioso saber algo sobre isso do que saber o que publicam em uma rede social.
Aprendi que pessoas autênticas não mudam o comportamento quando se sentem menos vigiadas. E ao observar o modo como alguém lida com as pessoas de menos poder sei muito sobre a preparação para o trabalho em equipe, a cooperação, a capacidade de ter empatia, e a capacidade de lutar pelo que foi combinado em todos os momentos.
<img decoding="async" class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_400_400/AAEAAQAAAAAAAAiNAAAAJDkwOGM4OTk0LTkzODQtNGM3MC05YzhjLTA0OWNlNzAzMzhmMA.jpg" alt="" width="375" height="281" />
<a href="https://www.psychologytoday.com/blog/fighting-fear/201301/the-anatomy-dating">Fredric Neuman</a>, psicólogo Doutor em Medicina, do Hospital White Plains, estuda os rituais de namoro e casamento, e sua análise chega às mesmas conclusões. Se o parceiro age de forma gentil, mas é rude com um garçom, há grandes chances de sua natureza verdadeira ser assim, e um dia ela se manifestar na relação.
Bons observadores de comportamento aproveitam os momentos não vigiados para ler as verdades, as manifestações originadas nas regiões mais profundas de um indivíduo. Todos estamos nos tornando mais habilidosos em ler pessoas, pois temos mais informação, mais repertório e mais demanda por interpretação de comportamento. Logo, geralmente fica mais fácil escolher de uma vez o caminho da autenticidade, e não correr o risco de ser flagrado desmentindo as próprias promessas.
Descobertas sobre a autenticidade brasileira: <a href="http://pt.slideshare.net/Citylinkers/citylinker-autenticidade">http://pt.slideshare.net/Citylinkers/citylinker-autenticidade</a>
[Originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/como-identificar-pessoas-verdadeiras-martin-haag].

Como Identificar Pessoas Verdadeiras

O que podemos observar nas pessoas para saber como elas realmente são? Três estratégias para que as verdades se revelem.

Como Identificar Pessoas Verdadeiras | Administradores

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<div class="article-content">
<div class="article-body" dir="ltr">
Não surpreende que surjam ideias estranhas quando 2 modelos econômicos completamente diferentes tentam dormir na mesma cama. E isso é muito bom! Quase todos os princípios das economias de átomos e de elétrons são antagônicos, como antecipou <a href="https://www.youtube.com/watch?v=qOb1IJJGXpQ">Negroponte</a>. Por causa desses choques, a superfície do nosso Planeta Econômico está sendo modificada para sempre. E a paisagem dos empregos também!
Uma das formas de lidar com a mudança nas condições de contratação do trabalho é a relativização da carreira - ou seja, a ideia de que vale mais a pena "ser feliz" do que seguir uma carreira profissional. Ou de que a solução para todas as injustiças é transformar as pessoas em empresas. Apesar de idéias ainda ingênuas, acho muito útil observar com atenção esses movimentos como sendo sinais dos impactos emocionais que as pessoas estão sofrendo.
Outra forma de reagir às novas perspectivas, claro, é acusar a Nova Economia de responsável pela destruição dos sistemas bem sucedidos de geração de emprego, riqueza, e organização social. Ora, a gente sabe que a sociedade nunca foi nenhum paraíso. O fato é que uma Grande Rede sempre será mais poderosa que uma pequena Rede. Ou seja, mesmo não gostando, teremos que conviver com esse choque de modelos. E precisamos de um plano!
Um plano que pode parecer muito estranho começa a ganhar força. <a href="http://vnk.fi/en/article/-/asset_publisher/ideasta-kokeiluun-perustulokokeilun-esiselvitys-valmistui">Países </a>estão avaliando. <a href="http://www.fastcoexist.com/3056510/why-silicon-valleys-leading-startup-incubator-wants-to-research-basic-income">Investidores </a>estão interessados. <a href="http://www.newyorker.com/magazine/2016/06/20/why-dont-we-have-universal-basic-income">Formadores de opinião </a>já estão dando espaço ao assunto. <a href="https://uploads.strikinglycdn.com/files/9fc82946-c715-44dd-8094-79c82e730464/163127_WIK_Zukunft_bedingungsloses_Grundeinkommen_EN_03.06.2016_final.pdf">Pesquisas </a>estão sendo feitas. O que todos estão intrigados, é se ao invés de considerar uma ameaça, a automação das atividades não poderia ser vista como grande oportunidade para transformarmos completamente a sociedade. A ideia é que os robôs trabalhem, sim, e para as pessoas. Em contrapartida, que seja adotada a Renda Mínima Universal (<a href="https://www.basicincome.org/">Universal Basic Income - UBI</a>).
Os robôs são uma realidade em todos os países. E não param de chegar. No quadro abaixo, a atual participação de robôs sobre trabalhadores na produção industrial.
<a href="http://futurism.com/images/universal-basic-income-answer-automation/"><img class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAlMAAAAJGJlMDc2YjQ5LTNiMjEtNDFjYy05NDNlLWUxMWNkOTE2OGQ0OA.png" alt="" width="640" height="374" /></a>
Os países mais ameaçados pela automação, são justamente os países em desenvolvimento, pois suas economias dependem de atividades operacionais. Mas os impactos serão vistos em todas as regiões. Apenas em Nova Iorque, 40.7% dos empregos já são considerados em extinção.
<a href="http://futurism.com/images/universal-basic-income-answer-automation/"><img class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAdqAAAAJGZkMDcwNDRiLTEzYTEtNDc5ZS04OGMwLWE3NjNlZDA1ZGRjMw.png" alt="" width="640" height="384" /></a>
No mês passado, a Suíça fez um plebiscito para que a população decidisse se concordaria com a adoção do sistema de Renda Mínima Universal. O voto foi "Não". Outros países, como Holanda, Quênia, e Finlândia estão avaliando. A conversa está crescendo. A Namíbia já adota um sistema parcial, com resultados positivos, como redução da criminalidade, da pobreza, de crianças subnutridas, e crescimento de renda geral do país, em consequência da maior circulação de moeda.
<img class="center" style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAj3AAAAJDZkMzBiOTM2LWU1ZjEtNGQwYy04NTgzLTBjNGZlMjAwMDQ5Yg.png" alt="" width="640" height="360" />Em junho, <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Swiss_referendums,_2016">23,1% dos eleitores suíços </a>apoiaram a adoção de uma Renda Mínima Universal
O estado do Alasca possui um sistema de distribuição de dividendos de um fundo de investimentos. Por causa das distribuições feitas, aumenta o nível de emprego decorrente do consumo gerado, aumenta a poupança, e a população não considera que esteja trabalhando menos por causa do <a href="http://www.apfc.org/home/Content/home/index.cfm">Fundo Permanente de Dividendos (PFD)</a>.
Há muitos setores que serão impactados pelo corte de empregos. Estima-se que em fazendas, a automação cortará 97% das vagas. 79% de motoristas de caminhão ficarão sem empregos. Os investimentos em veículos autônomos está acelerado. A<a href="http://www.swissinfo.ch/eng/cargo-tube_plans-revealed-for-underground-goods-tunnel/41920926">Suíça planeja </a>construir uma malha de túneis para transferir para debaixo da superfície todos os caminhões. Eles circularão sem motoristas, levando mercadorias diretamente até os supermercados, já em 2030, sem necessidade de pessoas para essa operação!
Pela primeira vez, uma nova ideia parece estar ganhando espaço, sem que uma ideologia de esquerda ou de direita esteja diretamente associada. Dar um mínimo de dinheiro para as pessoas viverem com dignidade está trazendo resultados positivos, tanto contra o impacto negativo da automação, como para uma nova organização da sociedade. <a href="http://qz.com/667208/all-of-the-problems-universal-basic-income-can-solve-that-have-nothing-to-do-with-unemployment/">Os estudos que estão sendo feitos são sérios</a>!
Por que não imaginar um mundo onde as máquinas possam resolver os problemas do trabalho, e liberar as pessoas para se dedicarem aos projetos de uma sociedade mais justa? Será que somos doentiamente apegados ao trabalho? Dependeremos dele para sempre? Não teríamos agora a chance de nos dedicarmos às artes, ao desenvolvimento do auto conhecimento, à promoção de uma sociedade mais igualitária, como sonharam os atenienses da Grécia Antiga?
Se é para pensar um novo caminho, e superar os paradoxos em que estamos nos metendo, por que não pensar realmente fora da caixa?
Conheça as ideias da Renda Mínima Universal aqui: <a href="http://www.basicincome.org/">www.basicincome.org</a>
Infográfico: <a href="http://futurism.com/images/universal-basic-income-answer-automation/">http://futurism.com/images/universal-basic-income-answer-automation/</a> 
Martin Haag é sócio-diretor da <a href="http://www.city.st">City</a>
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Uma ideia radical - para deixar que os robôs façam todo nosso trabalho

A City está conectada a mais de uma centena de pessoas, entre fornecedores, parceiros e clientes no lado de fora. Essa rede está sempre em expansão. Internamente, somos uma equipe fixa, responsável pela estratégia de execução e análises.
O que orienta a gestão da empresa:
1. Todos com o foco da empresa na cabeça.
2. Todos comprometidos com a evolução dos negócios.
3. Todos usando bem os recursos – de tempo, materiais e financeiros.
Práticas que nos ajudam a atingir nossos objetivos como equipe:
Quadro de 21 Passos – Detalhamos todas as etapas em um plano único de trabalho. Cada passo está documentado, prevendo o que fazer em cada fase de um projeto, identificando as possíveis interações de outros atores do processo. Temos um manual para consulta dos executivos em cada passo, com mensagens previamente elaboradas e o envolvimento necessário de nossos profissionais. Os produtores de projeto são responsáveis pela evolução das etapas.
<img class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAgTAAAAJDIxNDQwYTZmLTUxZDktNDAyNS1hNzY1LTk4ZmQxOGU2ODExOA.png" alt="" width="640" height="264" />
Layout assimétrico – Cada espaço físico da sede possui uma missão diferente. Temos 2 tipos de reuniões; reuniões para abrir e reuniões para fechar projetos. Nas primeiras, trabalhamos com ideações para entender os problemas que recebemos, e também para criar uma estratégia de execução. Usamos a sala dos sofás, onde temos também um guarda-sol, onde nosso olhar é facilmente conduzido para os olhos dos colegas. Também temos reuniões caminhadas – walking meetings. As reuniões de planificação são feitas na sala de vidro. Nesse espaço, temos também o quadro, móveis cúbicos, pufs quadrados, prateleiras e livros. Aqui trabalhamos com planilhas, fazemos reuniões de status, feedbacks, e calls de alinhamento com fornecedores. Na ilha, estão as mesas com computadores individuais. Ocorre aí a atualização informal de informação, como novos negócios e feedbacks de clientes, provocada pela organização concêntrica das mesas. Mas nesse espaço o foco mesmo é a execução de tarefas individuais. Dessa forma, cada espaço ativa uma abordagem mental diferente, dando mais convergência com os objetivos das reuniões.
<img class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAi9AAAAJDM4YTYxM2UzLTA2NjYtNDMzOC04YWQwLTlmMTFiNDZjOGY5MA.jpg" alt="" width="342" height="512" />
<img class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAhSAAAAJGRlMTUyZmViLTI0YzYtNDBhNi05NTkzLWNjYzVjNDQ0Yzg1Nw.jpg" alt="" width="460" height="258" />
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Reuniões de Aprendizado – Ao final de cada projeto, a equipe se reúne para recuperar os aprendizados que o projeto proporcionou. Essas lembranças são registradas e movidas para uma planilha de aprendizados. Muitos são incluídos no Manual dos 21 passos, enriquecendo a orientação para a ação.
Feedbacks bimensais – a cada 60 dias fazemos uma reunião individual com cada membro da equipe para avaliar a convergência entre empresa e plano individual. Fica tudo registrado em uma planilha que acompanhamos para construir juntos o fit entre pessoa e empresa.
Reuniões de status – Semanalmente, as funções de prospecção e publicação são atualizadas com o executivo responsável de cada função. Essas reuniões têm um roteiro, são rápidas e ágeis para correção de rumo. São fundamentais para mantermos funções estratégicas afiadas e sensíveis ao ambiente externo.
Gravação de reuniões – Com exceção das reuniões de status e feedback, todas as reuniões são gravadas. É muito fácil. Todos temos celulares. Salvamos os arquivos na rede, e sempre podemos consultar para recuperar um insight, dados ou uma cadeia de raciocínio. Todas as reuniões começam com a pergunta: “o que estamos fazendo aqui?”.
Cocriação de processos – nas segundas pela manhã, temos uma primeira reunião para trabalhar com toda a equipe sobre um processo, para que seja aperfeiçoado, retomado ou inventado. Dessa forma, evitamos que se formem vícios de execução, falhas sistêmicas.
Reflexões – A segunda reunião da manhã de segunda-feira é dedicada à exposição de um tema paradoxal, que é discutido como um exercício vívido da nossa própria metodologia analítica. Degustamos nossa forma de resolver problemas com os nossos próprios problemas de linguagem. Dessa forma, as cabeças são provocadas com uma perspectiva disruptiva, que estará ativa por mais alguns dias nos pensamentos de toda a equipe.
<img class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/shrinknp_800_800/AAEAAQAAAAAAAAlUAAAAJGM1N2Y4NTRiLTE0NTgtNGY0Yy04NTJiLTMzZDNlZjg4MDE4ZA.jpg" alt="" width="640" height="359" />
Linha direta – sabemos que os trabalhos são muito mais inteligentes, quando são executados com menos intermediários e barreiras de operação. Toda vez que se precisa renegociar, realinhar, recombinar, ligamos diretamente para falar com a pessoa que decide, e colocar tudo no rumo novamente. Contratações da ação, por meios que usam texto, têm grande chance de prejudicar o entendimento.
Horários e manutenção – Trabalhamos dentro dos horários. Usamos todos os minutos. Nosso trabalho é intenso, mas deve ser leve, fluido, preciso e cheio de satisfação. Para tanto, também ajuda o fato de todos participarem no recolhimento do lixo, na lavação de louça, limpeza do quadro branco e guarda de materiais.
Sem calçados de rua – Dentro da nossa sede, não usamos os calçados que usamos na rua. Cada espaço tem uma lógica. Alterar a base do contato com o solo também estimula os pensamentos. E é mais limpo.
Obrigado pela leitura! :)
Fotos: Bruna Ferreira / City

Como nossa equipe incrementa a produtividade

A economia está sendo totalmente <a href="http://bit.ly/1rLgbnl">transferida para a Internet</a>. Em 2016, 5,5 milhões de objetos – não-computadores – estão sendo conectados à Internet <a href="http://gtnr.it/1NfRVTZ">todos os dias</a>! Obviamente, isso muda tudo, também para as marcas.
Marcas são sistemas de vínculos sociais. A mente sempre funcionou em <a href="http://bit.ly/1X2R9vD">rede</a>. E as marcas prestaram grande serviço para expressar socialmente o sistema de vínculos ao qual um indivíduo pertence. As <a href="http://bit.ly/1Th3Ih0">teorias de marca</a> nos ensinaram que uma marca oferece uma síntese das identidades dos consumidores. Ou seja, quando adotamos uma marca acessamos uma expressão do que somos. Isso sempre se deu de forma passiva – ao escolher uma marca navegávamos sobre um circuito que as equipes de marca conceberam unilateralmente.
Nas novas formas de viver, os consumidores são co-produtores do valor, participam de tarefas, e da definição dos significados. Do lado da produção, estuda-se como colocar a empresa em linha com essas novas capacidades. No contato com seus públicos, marcas já não estão mais diante de plateias estáticas.
O que muda para as marcas:
Personalidade – Para construir vínculos com outras pessoas, precisamos compartilhar metáforas. Nos novos mercados há pouco espaço para se vincular com as metáforas de palco. A sua marca ainda fica exibindo atributos superiores, esperando aplausos, admiração, e aspirações? Marcas precisam se misturar com o público, construir o que são através de convivência, e compartilhamento de sucessos, e fracassos. Hoje, as marcas são uma construção interativa, e devem se deixar moldar pelas realidades dos clientes.
Comunicação – Sem a metáfora do palco, marcas deixam de ter uma audiência silenciosa. Na economia de rede, marcas estão enviando suas mensagens ao mesmo tempo em que seus públicos conversam. Marcas não são construídas interrompendo conversas, mas conquistando a autorização dos consumidores, sendo parte das conversas. O diálogo entre marcas e públicos deve permitir evolução, ao longo do tempo, através da arte de renovar assuntos, e atualizar formas. Marcas se colocam em relacionamento com os públicos, como se fossem roteiristas de uma história, que se desenvolve ao longo do tempo, com dramas, e novos episódios.
Posição – A nova realidade não funciona mais como um esquema fechado. A posição que as marcas estrategicamente sustentáveis estão ocupando equivale a um espaço de convergência, onde as pessoas podem elaborar, desde as bases, um sistema de vínculos. Ao invés de fornecer experiências contemplativas, restritas a um território pré-fabricado, as marcas estão assumindo um papel de curadoria, auxiliando consumidores a elaborar um caminho, onde geram e se conectam com o que demandam. O lugar das marcas está em ouvir, dialogar, provocar, e promover, a evolução dos vínculos entre pessoas.
Para refletir: antes de avaliar o que as pessoas pensam sobre uma marca, investigue quais os sistemas de vínculos que estão se formando na sociedade, independente da relação com marcas específicas. Dessa forma, você pode entender qual o valor que as pessoas buscam, e chegar a ideias originais sobre as metáforas capazes de promover posições sustentáveis para a sua marca.

O que muda na gestão de marcas?

Neurônios-espelho e a exigência biológica de humanizar a marca



Você já parou um scroll no meio — sem saber bem por quê?



Não foi o produto. Não foi a legenda bem escrita. Foi algo mais antigo que a internet, mais antigo que o marketing, mais antigo que qualquer manual de branding que você já leu.



Foi um rosto.



Uma expressão. Uma pausa. O jeito que alguém levanta o olho antes de falar uma verdade difícil. Esse milissegundo imperceptível — e irresistível.



Não é coincidência. É biologia.



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu cérebro faz antes de você decidir qualquer coisa</h2>



Em 1992, o neurocientista Giacomo Rizzolatti e sua equipe descobriram, quase por acidente, algo que mudaria para sempre a forma de entender o comportamento humano: os neurônios-espelho.



Esses neurônios se ativam quando você executa uma ação — e também quando você observa alguém executando essa mesma ação. Seu cérebro literalmente espelha o que vê. Sente o que o outro sente. Antes de processar racionalmente. Antes de qualquer decisão consciente.



Rizzolatti chamou esse mecanismo de base neural da empatia. Eu chamo de lacuna estratégica que o marketing corporativo muitas vezes ignora.



Porque enquanto as marcas investem em paletas de cor, fontes sofisticadas e campanhas premiadas, o sistema nervoso do consumidor continua procurando uma coisa só:



Alguém. De verdade.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo do marketing perfeito</h2>



Quanto mais polida a comunicação, mais o cérebro desconfia.



Não é intuição. É neurociência.



Um estudo publicado no Journal of Marketing Research mostrou que consumidores atribuem maior confiança a marcas com comunicação imperfeita — com pausas, com humanidade, com a sensação de que existe alguém ali que pode errar. O que os pesquisadores chamaram de "efeito de autenticidade": a imperfeição percebida aumenta a credibilidade percebida.



Ou seja: o feed impecável pode estar te custando conexão.



A campanha que ganhou prêmio pode não ter gerado uma venda.



Empresas com branding de revista e resultados de vitrine fechada. O problema não é a estética. O problema é quando a estética substitui a presença.



<h2 class="wp-block-heading">Histórias não são estratégia. São sobrevivência.</h2>



O neurocientista Uri Hasson, da Universidade de Princeton, conduziu um experimento que deveria ser leitura obrigatória em todo briefing de marketing: quando alguém conta uma história, o cérebro de quem ouve sincroniza com o cérebro de quem fala.



Não é metáfora. É literal. As mesmas regiões cerebrais se ativam. O mesmo padrão de ondas.



Hasson chamou esse fenômeno de neural coupling — acoplamento neural. E descobriu que quanto maior a sincronização, maior a compreensão, a retenção e — aqui está o ponto — a confiança.



A história não é um recurso criativo. É o protocolo de conexão mais antigo que o ser humano conhece.



Antes do texto. Antes da escrita. Antes das redes sociais e dos algoritmos que mudam toda semana. A história já estava lá, em volta de uma fogueira, criando pertencimento entre estranhos.



O que mudou é o palco. O que não mudou é o mecanismo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o rosto importa mais do que o logo?</h2>



Paul Ekman dedicou décadas mapeando as microexpressões faciais — aquelas contrações musculares que duram frações de segundo e revelam emoções que o dono do rosto nem sabe que está expressando.



O que Ekman descobriu, e que o marketing ainda não absorveu completamente, é que somos detectores de falsidade extraordinariamente calibrados. Identificamos incongruência emocional com precisão cirúrgica — mesmo sem saber nomear o que sentimos.



É por isso que você olha para um conteúdo de marca e pensa: tem algo errado aqui. Não consegue explicar. Mas sente.



O que você está detectando é o desalinhamento entre o que a marca diz e o que a marca é.



Marketing é espelho. E espelho não mente — ele amplifica.



Se a essência está clara, o rosto da marca transmite verdade. Se a essência está vazia, nenhuma produção cara resolve.



<h2 class="wp-block-heading">A humanização não é tendência. É retorno ao óbvio.</h2>



Nos últimos anos, vimos um movimento que foi chamado, equivocadamente, de "tendência de humanização das marcas". Como se fosse uma novidade. Como se antes disso as marcas pudessem existir sem humanidade e funcionar.



O que aconteceu, na verdade, foi o inverso: a era digital criou uma ilusão de que automação substituiria conexão. Que volume substituiria profundidade. Que conteúdo substituiria presença.



E o ser humano, fiel ao seu sistema nervoso, começou a se afastar.



O Edelman Trust Barometer de 2024 — uma das pesquisas robustas sobre confiança corporativa — mostrou que 63% dos consumidores compram ou boicotam marcas com base em valores percebidos. Não no produto. Nos valores. E valores só são percebidos quando existe alguém — uma voz, um rosto, uma história — para transportá-los.



Segundo o mesmo relatório, “funcionários comuns” superam o CEO em credibilidade, quando o assunto é a realidade interna da empresa — o dia a dia, a cultura, o impacto real. Não é o cargo que gera confiança. É a proximidade com a verdade.



Sempre foi assim. Só ficou mais urgente agora.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso muda na prática</h2>



Não estou falando para você contratar um apresentador carismático e colocar na frente da câmera.



Estou falando de algo mais difícil — e mais poderoso — do que isso.



Estou falando de decidir qual é a verdade que a sua marca sustenta quando ninguém está olhando. E ter coragem de comunicar isso com o rosto descoberto.



O Brasil, aliás, produziu alguns dos casos mais eloquentes sobre isso nos últimos anos. E o que eles têm em comum não é o sucesso — é o risco que cada um aceitou antes do sucesso chegar.



João Adibe Marques, CEO da Cimed, escolheu aparecer numa indústria farmacêutica — um setor que historicamente nunca precisou de rosto para vender, que se escondia atrás de fórmulas, bulas e aprovações da Anvisa. Ele arriscou a seriedade institucional da empresa ao trazer humor, irreverência e opiniões que desagradam. Há executivos que até hoje acham que ele exagerou. O mercado respondeu de outro jeito: a Cimed tem fãs. Não apenas clientes. E fã não troca de marca por dez reais a menos.



A Boali escolheu um risco diferente — o da vulnerabilidade. Num mercado de alimentação saudável onde todo mundo finge que nasceu consciente, expor a história real de quem fundou, os bastidores de quem produz, a imperfeição de quem está construindo, é apostar que o consumidor prefere verdade a perfeição. É uma aposta que contraria o instinto de qualquer departamento de marketing bem-comportado. E que, quando funciona, cria algo que nenhuma campanha compra: identificação profunda.



Esses dois casos têm algo em comum: antes do resultado, havia um momento em que a decisão parecia arriscada demais. E foi exatamente esse risco que criou o território.



Uma marca que tem fundador com história real — e a conta — não compete com outras marcas. Ela ocupa um território que não pode ser copiado: o da experiência vivida.



Uma empresa que mostra seus bastidores, seus erros com honestidade, seus processos em construção, ativa exatamente os neurônios-espelho que levam o consumidor a pensar: esse poderia ser eu. Eu confio nessa pessoa.



E confiança, do ponto de vista neurocientífico, é o estado emocional que precede a decisão de compra. Não o desconto. Não a campanha relâmpago. A confiança.



<h2 class="wp-block-heading">O risco que ninguém menciona na reunião de marketing</h2>



Mas aqui mora uma tensão que precisa ser dita — e raramente é.



Quando o rosto de uma pessoa se torna a marca, o negócio ganha presença. E pode perder independência.



Se o fundador sai, adoece, muda de posição ou simplesmente decide parar de aparecer, o que acontece com a empresa que construiu sua autoridade em cima de uma identidade individual? A audiência que seguia a pessoa — segue a marca?



Nem sempre.



Esse não é um argumento contra a humanização. É um argumento pela construção inteligente dela. Porque há uma diferença fundamental entre um CEO que é a marca e um CEO que apresenta a marca. No primeiro caso, o negócio vira dependente de uma presença. No segundo, a presença serve ao propósito maior — e pode, com o tempo, ser compartilhada, expandida, distribuída por uma cultura organizacional inteira.



Marcas que fazem isso bem não somem quando o fundador sai da frente. Porque o rosto nunca foi só dele: era a materialização de algo que existia antes da câmera ligar.



A pergunta que toda empresa deveria fazer antes de colocar alguém na vitrine não é "quem tem mais carisma?" — é "o que essa presença representa que sobrevive a ela mesma?"



Humanização sem essa resposta é audiência emprestada.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira na mente, depois na vida.</h2>



Aqui eu preciso parar de ser estrategista por um parágrafo e falar com quem está lendo isso às 23h, entre uma planilha e uma notificação de DM sem resposta.



Você que é operacional, tático, estratégico — e ainda precisa ser o rosto do negócio. Você que acorda cedo demais, dorme tarde demais e ainda ouve que "precisa aparecer mais nas redes". Você que sabe tudo o que deveria fazer e não consegue encaixar no mesmo dia em que resolve problema de fornecedor, lidera equipe, fecha proposta e responde cliente insatisfeito.



Eu sei que é difícil. E não vou fingir que não é.



Mas preciso te dizer uma coisa que o mercado de marketing raramente admite: consistência não é glamour. É presença sem palco. É o vídeo gravado no carro antes da reunião. É o texto escrito no fim de semana sem ninguém aplaudindo. É aparecer quando você não está com vontade — porque você entendeu que o processo antecede o resultado, e o resultado só chega para quem não desistiu no intervalo.



O cérebro do seu consumidor não precisa do seu melhor conteúdo. Ele precisa te ver de novo. E de novo. E de novo. Até que seu nome ocupe um lugar na memória dele que nenhum anúncio pago consegue comprar.



Isso não exige perfeição. Exige frequência com verdade.



Uma vez por semana publicado vence dez vezes por semana planejado e nunca executado. O feito é sempre mais poderoso do que o perfeito paralisado na cabeça. E isso serve para tudo.



Mapeie sua essência. Fortaleça sua estratégia. Aplique. Depois melhore. Depois aumente a velocidade.



Mas primeiro, você começa.



Porque existe uma janela de tempo entre o momento em que alguém te descobre e o momento em que te escolhe. Essa janela não se abre com uma campanha. Se abre com o acúmulo silencioso de quem apareceu quando não precisava, falou quando ninguém estava assistindo, e continuou — mesmo assim.



E lembrança não é construída com volume apenas. É construída com marcas emocionais. Com aquele momento em que o cérebro de quem te assiste sincroniza com o seu — e algo se instala ali, silencioso, duradouro.



É por isso que uma marca sem rosto é uma marca sem memória afetiva. E sem memória afetiva, ela compete apenas por preço.



É uma batalha que nenhuma empresa deveria querer travar.



<h2 class="wp-block-heading">O que Clarice sabia — e o marketing fantasia demorou para entender</h2>



"Escrever é uma maldição que salva." — Clarice Lispector



Existe um paradoxo no centro de tudo isso.



Quanto mais o mercado fala em humanização, mais as marcas produzem humanidade encenada. Quanto mais se fala em autenticidade, mais se vende autenticidade formatada. O consumidor percebe — não racionalmente, mas visceralmente. Os neurônios-espelho não mentem. E quando o espelho devolve uma imagem falsa, o sistema nervoso registra antes da mente nomear.



A saída não é técnica. Nunca foi.



Não era sobre literatura. Era sobre o ato de se expor com verdade — e descobrir, nessa exposição, que o outro estava esperando exatamente por aquilo. Que a sua história particular é, paradoxalmente, a mais universal de todas.



O marketing que dura tem esse mesmo DNA. Não o da performance ensaiada, mas o da travessia real. Não o da identidade construída para agradar, mas o da essência que permanece quando o algoritmo muda, a tendência passa e o feed se renova.



Porque o consumidor de hoje não está comprando produto. Está comprando a sensação de que existe alguém do outro lado que entende alguma coisa sobre a vida dele que ele mesmo ainda está tentando nomear.



E isso não nasce de uma campanha. Nasce de quem você realmente é — antes de qualquer briefing.



A marca que sobrevive ao tempo não é a mais visível.



É a mais verdadeira.



E verdade, quando encontra coragem, vira presença.



E presença, quando encontra consistência, vira território.



E território não se disputa. Se habita.







Fontes e Referências: Rizzolatti &amp; Craighero (2004) Annual Review of Neuroscience | Hasson et al. (2012) Trends in Cognitive Sciences | Ekman &amp; Friesen (1969) Psychiatry | Newman &amp; Dhar (2014) Journal of Marketing Research | Edelman Trust Barometer 2024

A Era do Marketing Sem Rosto Acabou

Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.

Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.

Um acrobata caiu.

Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.

Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.

“Onde você perdeu o ponto de referência?”

“Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?”

“O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?”
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E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.

Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.

O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.
<h2>A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>
Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre “on”. A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.

Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.

Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.

Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.

Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.

Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.
<h2>Os 4 pilares da performance sustentável</h2>
O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de “A Arquitetura da Excelência Sustentável”.
<h3>1. Clareza de propósito</h3>
Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é “porque o diretor mandou”. É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.

Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser “eu fracassei” e vira “esse movimento ainda não comunica o que deveria”.

Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.
<h3>2. Feedback estruturado</h3>
No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.

“Você é lento” é feedback sobre a pessoa. “Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso” é feedback sobre o comportamento.

Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.
<h3>3. Recuperação estruturada</h3>
Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é “se você tiver tempo”. É estruturado no calendário.

Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.

Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.

Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.

Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.

Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.
<h2>O custo invisível da performance insustentável</h2>
Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.

Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.

A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.

Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.

Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: “Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons.”

Eu perguntei: “E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?”

Ele ficou em silêncio.

Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.
<h2>A pergunta que muda tudo</h2>
Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.

Não é mais: “Qual é o seu número? Qual é a sua meta?”

É: “Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?”

Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.

O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.

Isso é o que eu chamo de performance sustentável.

E é isso que <a href="https://flowscore.io/administradores">eu ensino para os líderes que querem construir legado</a>, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Experiência acumulada pode ser um ativo milionário quando organizada da forma certa



Existe uma sensação comum entre profissionais experientes.



A de que poderiam estar em outro nível.



Mais reconhecimento, mais faturamento, mais liberdade.



Mas, na prática, continuam operando no mesmo modelo.



Atendem clientes, entregam projetos, resolvem problemas complexos. E, mesmo assim, não conseguem sair de um ciclo que depende diretamente do próprio tempo.



O que muitos ainda não perceberam é que, em grande parte dos casos, o problema não está no que fazem.



Está no que ainda não estruturaram.



Conhecimento acumulado ao longo de anos não é apenas bagagem.



É um ativo.



Um ativo que pode ser transformado em um produto de alto valor, com escala, previsibilidade e posicionamento claro no mercado.



Mas isso não acontece sozinho.



Sem método, a experiência fica dispersa.



Sem estrutura, o valor não é percebido.



Sem posicionamento, o profissional continua sendo comparado por preço.



E é exatamente por isso que tantos especialistas seguem subutilizando o próprio potencial.



Sabem muito, mas não conseguem traduzir isso em algo que funcione como negócio.



Ficam presos à execução, quando poderiam estar liderando processos, orientando pessoas e vendendo transformação.



A virada acontece quando existe clareza.



Clareza sobre quem você ajuda.



Sobre qual transformação você entrega.



E sobre como isso pode ser organizado em uma oferta estruturada.



Quando isso acontece, o jogo muda.



O conhecimento deixa de ser algo que você usa apenas para trabalhar e passa a ser algo que trabalha por você.



O modelo deixa de depender de volume e passa a gerar valor.



E a receita deixa de ser instável para se tornar previsível.



O mercado já está cheio de exemplos de profissionais que fizeram esse movimento.



Pessoas comuns, com experiência real, que decidiram estruturar o que sabiam e transformar isso em um negócio escalável.



A diferença não foi aprender algo novo.



Foi organizar o que já existia.



Se existe a sensação de que poderia estar mais à frente, talvez o ponto não seja falta de capacidade.



Talvez seja falta de um caminho claro.



A Imersão Vida de Mentor entrega exatamente esse caminho. Em um único dia, é possível transformar conhecimento em uma mentoria estruturada, definir posicionamento e sair com um modelo pronto para gerar receita de forma consistente.



Se você já tem a experiência, talvez esteja mais perto de um negócio do que imagina.



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Como Identificar Pessoas Verdadeiras

Martin Haag

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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