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<p><em>Na tentativa de orientar a empresa familiar para sua longevidade, apresento dois instrumentos básicos de gestão</em></p>



<p>Em todos os cantos do planeta, os maiores problemas das empresas familiares são muito conhecidos: dificuldade na transferência do comando (sucessão) e falta de profissionalização.</p>



<p>Na tentativa de orientar a empresa familiar para sua longevidade, apresento nestas páginas dois instrumentos básicos de gestão: o programa de profissionalização e o planejamento da sucessão.</p>



<p>O primeiro instrumento é a profissionalização da empresa familiar que, num sentido mais amplo, pode ser compreendida como uma administração onde a propriedade está separada da gestão. Ou seja: família é família, empresa é empresa e sociedade é sociedade. É claro que a profissionalização, na prática, não significa substituição total dos parentes por pessoas de fora, pois podem existir membros da família que sejam qualificados e competentes para gerir a empresa.</p>



<p>A profissionalização, no seu sentido mais amplo, tem três pilares:&nbsp;</p>



<p>1) Deixar cada vez mais claro os limites da família, da sociedade e da gestão. Evidente que esta separação de maneira integral é dificílima, mas a tendência é sempre a de deixar referidos entes cada vez mais separados. Não é possível ter a ilusão de que nunca haverá interferência da família nos negócios da empresa, exercida principalmente por pessoas que ocupam papéis diferentes – sócio, gestor e familiar – nessas três esferas.&nbsp;</p>



<p>2) Substituir processos gerenciais implícitos e subjetivos por processos explícitos e objetivos. A empresa precisa, gradualmente, ter seus processos gerenciais estabelecidos de maneira clara e com formatos padronizados. A empresa não pode depender em demasia de decisões centralizadas em seus fundadores. Quando a empresa tem um modelo de gestão profissional, os benefícios são inúmeros e vão desde poder acompanhar os indicadores de desempenho, tomar decisões eficazes até a melhoria do clima organizacional, entre outros. Vou lhes dar um exemplo: ausência de um processo de avaliação formal do desempenho dos colaboradores. Quando não temos uma avaliação formal de performance das pessoas que trabalham na empresa, o resultado é que promoções, ou mesmo o aumento de remuneração, sejam ligados a fatores como relacionamentos, proximidade com a família e não meritocracia. Na existência de uma avaliação formal, é mais provável que os ganhos ou punições posteriores sejam advindos de bases, critérios ou mesmo metas objetivas, e não de sentimentos subjetivos. </p>


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<p>3) Deixar pessoas qualificadas na empresa, sejam da família ou não. O problema da empresa familiar não é colocar alguém da família em uma posição, mas sim, tirá-la. Por mais que existem evidências concretas para o desligamento do familiar, o impacto será negativo na família, já que cada parte acreditará na sua própria verdade. Não estou dizendo que não se deve ter pessoas da família trabalhando na empresa, mas sim que, na profissionalização das empresas familiares, deve-se ter pessoas com perfil aderente às posições que ocupam, sejam ou não da família.</p>



<p>Não estou, com estas palavras, propondo um engessamento a tal ponto que a agilidade frequente nas empresas familiares seja absorvida por esta nova estrutura, mas sim a adoção de medidas e regras que possibilitem à empresa caminhar de forma a não depender apenas da cabeça de uma única pessoa.</p>



<p>O segundo instrumento é o planejamento da sucessão empresarial. A escolha do sucessor deve ser orientada por critérios claros e apoiada pela família. Dependendo do caso, outros agentes podem participar indiretamente na escolha, como clientes ou fornecedores. Esta situação vai estar relacionada ao tipo de influência destes agentes na atuação da empresa.</p>



<p>Para minimizar os pontos críticos, a sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, sendo muito importante que os fundadores ou fundadoras colaborem na elaboração e execução do plano de sucessão.</p>



<p>A sucessão pode ser planejada e organizada; porém, se os atores envolvidos no processo não apoiarem, tudo não passará de uma relação de desejos. Conflitos entre sócios, parentes e funcionários são constantes, mas apesar da dificuldade em reduzi-los totalmente, estes conflitos devem ser gerenciados.</p>



<p>Além dos conflitos existentes entre os fundadores da empresa e seus funcionários, existem aqueles resultantes da relação entre os membros da&nbsp;família (mesmo os que não trabalham) e a empresa. Para estes problemas recomenda-se atividades de treinamento, mediação e comunicação para os familiares, com o objetivo de buscar um equilíbrio interno de conhecimentos e a elaboração de um protocolo familiar, tema que, neste livro, será apresentado na Parte 5 (“Como profissionalizar a gestão ou a sociedade?”).</p>



<p>Os instrumentos apresentados não têm o objetivo de resolver todos os problemas relativos às empresas familiares, mas sim orientar o pensamento dos dirigentes na geração de programas que visem a aumentar a longevidade da empresa familiar, de modo que esteja adequada ao ambiente, integrada às expectativas da família e gerando os resultados necessários.</p>


Como obter a longevidade da empresa familiar?

Na tentativa de orientar a empresa familiar para sua longevidade, apresento dois instrumentos básicos de gestão

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<p><em>Trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores</em></p>



<p>A sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes daquelas de pequeno porte.&nbsp;</p>



<p>Embora a maior parte das empresas familiares seja composta por organizações de pequeno e médio porte, existem também milhares de empresas familiares de grande porte com atuação representativa na produção e comercialização de bens e serviços. Neste setor, o que se observa é que várias empresas, grandes e/ou pequenas, enfrentam problemas operacionais ou estratégicos, principalmente quanto à sucessão de comando.</p>



<p>Por conta disso, a vida dos herdeiros e sucessores em uma empresa familiar mais se parece com uma montanha russa: &nbsp;por um momento se está em plena ascensão, o que gera a impressão de que apenas o céu é o limite, enquanto, em outro, o sucessor não para de descer, tendo a nítida impressão de que está indo rumo ao inferno.</p>



<p>Sou professor em um curso de pós-graduação com foco em pequenas e médias empresas na FIA e, sempre que inicio a primeira aula para uma nova turma na disciplina “Sucessão nas Empresas Familiares”, peço que, inicialmente, os alunos se apresentem.&nbsp;</p>



<p>Normalmente, a grande maioria dos alunos dessa disciplina é constituída por sucessores e sucessoras de empresas familiares e, quando começam a falar de suas empresas, têm tanto orgulho e brilho nos olhos que sempre penso o quanto seria legal se seus pais pudessem testemunhar suas falas sobre o negócio da família fora do ambiente empresarial, que muitas vezes é marcado por conflitos, disputas, ciúmes, mágoas, falta de reconhecimento ou, até mesmo, por uma profunda tristeza.</p>





<p>Percebo, de forma muito nítida, todo o orgulho que ostentam meus alunos sucessores. É evidente que a carreira na empresa da família pode ser uma experiência maravilhosa, cheia de aprendizados e realizações. Por outro lado, pode ser uma verdadeira armadilha, já que, dependendo de como os sucessores conduziram sua jornada dentro da empresa familiar em termos de desenvolvimento pessoal e de significativas experiências profissionais, podem ter muita dificuldade em assumir posições em outras empresas, ainda mais se sua remuneração estiver acima da média do mercado de trabalho.</p>



<p>Neste caso, sair da empresa familiar pode ser difícil em razão dos sucessores terem perdido empregabilidade ao longo do caminho e não desejarem — ou não poderem — reduzir sua remuneração mensal em função de compromissos já assumidos.&nbsp;</p>



<p>O problema é que trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores.</p>



<p>Por conta disso, a questão da sucessão é importantíssima e, ao mesmo tempo, ambígua, já que, nesta fase, as empresas podem encerrar suas atividades ou até mesmo caminhar em direção a um renascimento.</p>

Os sucessores conseguem se desligar da empresa da família?

<p><em>Ser líder não é um privilégio e sim uma responsabilidade junto à todas as pessoas com quem interage</em></p>



<p>Segundo dados do IBGE, cerca de dois milhões de pessoas,&nbsp; que não estão trabalhando formalmente, procuram emprego há mais de dois anos – situação que deve piorar pela desqualificação das pessoas, sobretudo em um mundo mais digital. Alguém há tanto tempo sem trabalho passa não só por dificuldades financeiras, como também por problemas como baixa autoestima e gaps na qualificação profissional.</p>



<p>E o mercado profissional vive em constante evolução, exigindo cada vez mais dos trabalhadores. Discussões levantadas no Fórum Econômico Mundial apontaram, por exemplo, as seguintes competências como essenciais para o cenário atual:</p>



<p>* Pensamento crítico;</p>



<p>* Criatividade;</p>



<p>* Gestão de pessoas;</p>



<p>* Resolução de problemas complexos;</p>



<p>* Coordenação;</p>



<p>* Inteligência emocional;</p>



<p>* Capacidade de julgamento e tomada de decisões;</p>



<p>* Orientação para servir;</p>



<p>* Negociação;</p>



<p>* Flexibilidade cognitiva.</p>



<p>Com base nessa lista, já é possível verificar as características que os profissionais devem ter para se diferenciar dos robôs e garantir a empregabilidade em tempos de automação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">As principais competências e suas relações com o feedback</h2>



<p>A inteligência emocional é o que nos leva a entender que devemos desenvolver duas capacidades básicas: o autocontrole e a empatia. Ter autocontrole é, antes de tudo, entender nossas emoções e aprender a lidar com elas. A empatia é entender as emoções das outras pessoas e também aprender a como lidar com elas.</p>





<p>Quando falo de empatia, penso que o mantra “trato as pessoas como gostaria de ser tratado” deveria ser substituído por “vou tratar as pessoas como elas gostariam de ser tratadas”. Parece um pequeno detalhe, mas não é. Devemos nos colocar no lugar dos outros para entender o que estão sentindo e, assim, agir de modo a levar em conta sua emoção.</p>



<p>Em cargos de liderança, isso é muito importante. A falta de autocontrole do líder pode levar a uma situação de clima organizacional ruim, reduzindo o engajamento e resultando em baixa produtividade e incapacidade de novos investimentos.</p>



<p>Outra competência a ser observada é a gestão de pessoas, fator diretamente ligado à prática de feedback, fator que, se realizado da forma correta, contribuiria substancialmente para a qualificação dos profissionais.</p>



<p>Muitos chefes – e não líderes – resolvem dar feedbacks no dia da demissão do colaborador, o que, além de criar uma situação sem sentido para a pessoa que está sendo desligada da companhia, também não resolve o problema, já que essa prática deveria ter sido realizada antes, com tempo hábil para a pessoa se adequar.</p>



<p>Reforçando a questão da empatia, é importante pensar que o dia da demissão é um rito de passagem e deve ser tratado com muito respeito e cuidado. Para quem ficou na empresa será dolorido imaginar a situação que o colaborador desligado terá de enfrentar em termos emocionais e financeiros.</p>



<p>O pulo do gato não é o feedback, mas, sim, o feedforward (retorno voltado para o futuro, que olha para frente e não para trás). O colaborador pode não saber resolver o ponto mencionado no feedback e é neste momento que o líder deve atuar para ajudá-lo no seu desenvolvimento, podendo evitar uma nova demissão na jornada profissional de quem está sendo demitido.</p>



<p>O lado triste da história é quando o chefe sabe apenas pontuar erros e não tem capacidade de ajudar na melhoria dos pontos mencionados no feedback. Refletindo sobre isso, penso em quantas pessoas poderiam estar trabalhando, em vez de procurando emprego há mais de dois anos, se tivessem recebido um feedforward adequado. Ser líder não é um privilégio e sim uma responsabilidade junto à todas as pessoas com quem interage.</p>

O pulo do gato não é o feedback, mas o feedforward

<p><em>A disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda</em></p>



<p>Temos várias perguntas na humanidade que ainda não temos dificuldades de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;</p>



<p>Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).&nbsp;</p>



<p>Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025.&nbsp;Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.&nbsp;</p>



<p>A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como o seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do&nbsp;Center for&nbsp;Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.&nbsp;</p>



<p>O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.&nbsp;</p>



<p>Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. &nbsp;Neste espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre temas importantes.&nbsp;</p>



<p>Ter conhecimentos atualizados é essencial para a sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as&nbsp;já conhecidas soft skills. É neste campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.&nbsp;</p>



<p>As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. &nbsp;Desta&nbsp;forma, o desenvolvimento de&nbsp;soft skills&nbsp;está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).&nbsp;</p>



<p>Do lado das experiências é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos, realmente, a mudanças?”.&nbsp;</p>



<p>Pela parte das interações com outros profissionais a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.&nbsp;</p>



<p>Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. &nbsp;Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% como responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.&nbsp;</p>



<p>E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é &nbsp;uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem se sabe como serão.&nbsp;</p>



<p>As competências e soft skills&nbsp;poderão ser diversas, mas, neste contexto de rápidas mudanças,&nbsp;talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não se conhece quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e&nbsp;learning&nbsp;agility.&nbsp;</p>



<p>E é neste ponto que retomo a minha dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;</p>



<p>Tradicionalmente sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento, não conseguem perceber o que tem para mudar em razão, vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.&nbsp;&nbsp;</p>



<p>É bem verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Neste caso entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.&nbsp;</p>



<p>Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas independentemente dessa minha pergunta.</p>



<p></p>

O que vem primeiro: disponibilidade para mudanças ou autoconhecimento? 

<p><em>Zé Eduardo, VP da Twilio, mostra como C-levels estão tomando decisões incompletas — e o framework de 3 pilares que empresas trilionárias usam para acertar</em></p>



<p>Zé Eduardo é Vice-Presidente da&nbsp;Twilio, plataforma que processa mais de 1 trilhão de interações digitais por ano para empresas como Uber,&nbsp;Airbnb&nbsp;e WhatsApp. Com passagem por empresas de tecnologia em diferentes estágios de crescimento, ele desenvolveu uma visão particular sobre o que separa decisões estratégicas de apostas no escuro. Sua trajetória construindo operações orientadas por dados em ambientes de alta pressão lhe deu uma perspectiva única: a maioria dos executivos decide com apenas um dos três pilares críticos — e isso está custando caro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. A Tríade Anti-Achismo: Como Decidir Quando Todos Têm Uma Opinião</h2>



<p>Pergunta: Quais parâmetros um C-level&nbsp;deve usar para tomar as principais decisões de negócio?</p>



<p>Insight de Zé Eduardo:&nbsp;<em>"Me apoio em 3 pilares: o dado concreto — é perigoso o achismo. Aqui nós temos muita decisão tomada em dado, o histórico do cliente. A governança é muito importante para saber que é sério, que está certo. E o que impacta no ser humano. Precisamos olhar o que vai ter a empresa toda enviesada. Informação concreta, medir a aplicação disso, e o que impacta no ser humano."</em></p>



<p>Decisões por achismo custam caro — literalmente. Estudos da McKinsey mostram que empresas orientadas por dados têm 23x mais chances de adquirir clientes e 19x mais chances de serem lucrativas. Mas o diferencial aqui não é apenas "usar dados" — é a tríade completa: dados concretos (o que aconteceu), governança (como garantir qualidade e confiabilidade), e impacto humano (o que muda para pessoas reais). Netflix não decide apenas por algoritmos; decide por algoritmos + cultura de transparência + impacto na experiência do usuário. A maioria para no primeiro pilar e se pergunta por que as decisões não vingam. A resposta? Falta o sistema que valida se o dado é confiável e falta o olhar para quem será afetado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Silencioso: Quando o Quarter Mata o North Star</h2>



<p>Pergunta: Onde os C-levels&nbsp;estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?</p>



<p>Insight de Zé Eduardo:&nbsp;<em>"Ainda há foco muito excessivo no curto prazo. Geralmente porque precisa entregar aquele&nbsp;</em><em>quarter</em><em>, e às vezes pode atrapalhar uma relação estratégica ou atrapalhar o futuro. É perigoso não ter o North Star, porque você pode se perder. Estragar a cultura porque querem só esse olhar curto. Tem que, em alguns setores, continuar tentando o novo — se não inovar, pode ser muito sério. Uma dica que dou: fazer 1 a 1 com diversos setores, parceiros, pares para entender bem o norte da empresa."</em></p>



<p>A maioria dos executivos está cometendo um erro fundamental: confundir urgência com prioridade. Empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e Microsoft destinam 15-20% do tempo de liderança sênior exclusivamente para iniciativas de 3-5 anos, enquanto a média de mercado fica abaixo de 5%. O resultado? Enquanto alguns constroem o futuro, outros estão apenas administrando o presente. A cultura é a primeira vítima: equipes param de arriscar, param de propor, param de pensar além do próximo resultado trimestral. A solução de Zé Eduardo é prática: reuniões 1 a 1 estruturadas com diferentes setores e parceiros para manter o North Star vivo. Quando toda a organização está condicionada a pensar em 90 dias, a inovação não morre por falta de capacidade — morre por falta de permissão.</p>





<h2 class="wp-block-heading">3. As Skills Que Separam Quem Sobrevive de Quem Lidera</h2>



<p>Pergunta: Quais são as habilidades essenciais para C-levels&nbsp;no momento atual?</p>



<p>Insight de Zé Eduardo:&nbsp;<em>"</em><em>Softskill</em><em>&nbsp;é adaptabilidade o tempo todo. A educação continuada vai ser perene. Precisa disso para chegar ao próximo nível. Eu sei que às vezes é chato ter que ficar ali estudando, mas é totalmente necessário. É como academia.&nbsp;</em><em>Hardskill</em><em>&nbsp;precisa ter entendimento mais profundo de IA — não adianta só ser um procurador, precisa ser algo que faz diferença, me traz muita eficiência."</em></p>



<p>Enquanto todo mundo fala de IA, poucos entendem o que realmente importa. A diferença não está em usar&nbsp;ChatGPTpara escrever e-mails — está em compreender como IA reestrutura modelos de negócio inteiros. CEOs de empresas da Fortune 500 como Walmart e JPMorgan dedicam 4-6 horas semanais para aprendizado estruturado sobre tecnologias emergentes. Não é sobre ser expert — é sobre não ser ignorante estratégico. A analogia da academia é perfeita: ninguém fica em forma indo à academia uma vez por ano. Adaptabilidade não é talento nato — é disciplina de aprendizado contínuo. E sobre IA especificamente? Precisa ir além de ser "usuário avançado". Precisa entender onde ela gera ROI real, não apenas eficiência operacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



<p>Google, Apple e Microsoft têm algo em comum além de&nbsp;market&nbsp;cap trilionário: usam frameworks estruturados de decisão que equilibram dados, governança e impacto humano simultaneamente. Não são empresas que "têm dados" — são empresas cujas decisões são impossíveis sem os três pilares validados.</p>



<p>A diferença crítica? Elas não usam&nbsp;OKRs&nbsp;e frameworks apenas para medir performance — usam para forçar o equilíbrio entre curto e longo prazo.&nbsp;Amazon&nbsp;tem uma métrica não-negociável: pelo menos 30% dos&nbsp;OKRs&nbsp;de liderança devem estar focados em 3+ anos. Isso não é bonito no papel — é obrigatório.</p>



<p>A maioria das empresas está fazendo exatamente o oposto: usando dados sem governança (decisões baseadas em informações não-confiáveis), ou tendo governança sem olhar o impacto humano (processos burocráticos que ninguém segue), ou focando apenas em pessoas sem dados (achismo emocional).</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



<p>Suas decisões estratégicas estão usando os três pilares — ou você está apostando em apenas um deles?</p>



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Dados, Governança e Pessoas: Por Que Você Decide Só Com Um?

<p><em>Se o Brasil souber aproveitar essa oportunidade, pode fazer com a IA o que a Índia fez com o mobile: ignorar a infraestrutura do passado e construir diretamente para o futuro</em></p>



<p><em>*Rao Tadepalli</em></p>



<p>Enquanto empresas ao redor do mundo correm para “adotar IA” e vencer a corrida da Inteligência Artificial, poucas estão discutindo uma questão mais estratégica: quais países estão estruturalmente mais bem posicionados para capturar valor real dessa tecnologia.</p>



<p>A resposta pode surpreender. O Brasil, muitas vezes percebido como tecnologicamente atrasado, pode ter uma vantagem competitiva significativa na era da inteligência artificial, justamente porque não carrega o peso de décadas de sistemas legados, dívidas técnicas e modelos operacionais ultrapassados que hoje desaceleram empresas nos Estados Unidos e na Europa.</p>



<p>Para entender isso, vale olhar para a história recente da Índia nas telecomunicações. O país nunca construiu uma infraestrutura massiva de telefonia fixa baseada em cobre. Em vez disso, avançou diretamente para o mobile. Esse “salto” permitiu que a Índia criasse políticas, modelos de negócio e serviços desenhados nativamente para a era sem fio, impulsionando ecossistemas como UPI, fintechs e serviços mobile-first em escala global.</p>



<p>A IA apresenta ao Brasil uma oportunidade semelhante.</p>



<p>Muitas empresas brasileiras ainda estão presas à mentalidade de que precisam “modernizar tudo” antes de usar IA. Tentam replicar casos de uso americanos, seguir playbooks de fornecedores globais e investir em provas de conceito que nunca chegam ao centro da operação. O resultado é previsível: a IA vira um experimento, não uma transformação.</p>



<p>Enquanto isso, empresas americanas enfrentam o problema oposto. Elas acumularam ERP, CRM, data warehouses e pilhas de analytics ao longo de 20 ou 30 anos. Cada iniciativa de IA exige integração com sistemas ultrapassados, longos ciclos de migração, disputas internas e custos crescentes. A IA acaba sendo adicionada como mais uma camada sobre estruturas que nunca foram pensadas para ela.</p>



<p>O Brasil não precisa seguir esse caminho.</p>



<p>Em vários setores, especialmente no agronegócio, na logística e nas fintechs, existe espaço para aplicações greenfield: soluções desenhadas desde o início com a premissa de que agentes de IA estarão sempre ativos. Além disso, o comportamento do consumidor brasileiro é fortemente mobile-first, o que se alinha perfeitamente com ferramentas cloud-native, APIs e plataformas modernas.</p>



<p>No entanto, há um obstáculo cultural importante.</p>



<p>O país possui excelentes engenheiros, cientistas de dados e pesquisa acadêmica de alta qualidade. O que falta não é talento técnico, mas integração entre negócios, dados e tecnologia. Existe uma carência de “tradutores de IA”, profissionais capazes de conectar problemas reais de negócio às capacidades tecnológicas. Esse vazio de liderança entre os engenheiros precisa ser endereçado. A IA ainda é frequentemente tratada como um projeto de TI ou um laboratório isolado de inovação, em vez de uma iniciativa estratégica de negócios.</p>



<p>As poucas empresas brasileiras que já estão capturando valor real da IA compartilham traços em comum: investiram cedo em dados e plataformas, construíram capacidades internas em vez de depender exclusivamente de fornecedores e colocaram líderes de negócio, e não a TI, à frente dos resultados.</p>



<p>Elas entenderam algo fundamental: IA não é decoração de processos. É transformação de processos.</p>



<p>Outro erro recorrente é a adoção acrítica de modelos estrangeiros. A IA não funciona bem quando importada como um template. Ela precisa ser contextualizada à realidade local: comportamento do consumidor, restrições operacionais e a economia do mercado brasileiro.</p>



<p>A vantagem do Brasil não está em copiar o que o Vale do Silício faz. Está em fazer diferente.</p>



<p>Em vez de passar anos modernizando antigos data warehouses, empresas brasileiras podem adotar soluções SaaS nativas em IA, usar cloud e APIs como padrão e desenhar fluxos de trabalho assumindo a presença constante da inteligência artificial. Este é um momento “mobile-first” para a IA corporativa.</p>



<p>O que separa os vencedores dos demais não é a ambição, mas a maturidade na execução. Muitas organizações querem os resultados da IA sem fazer o trabalho essencial de gestão de dados, governança, accountability e mudança cultural.</p>



<p>Pular etapas, no entanto, não significa abrir mão da disciplina.</p>



<p>Se o Brasil souber aproveitar essa oportunidade, pode fazer com a IA o que a Índia fez com o mobile: ignorar a infraestrutura do passado e construir diretamente para o futuro.</p>



<p><em>*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><em>https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</em></a></em></p>



<p></p>

Por que o Brasil pode sair na frente de outros países na corrida da Inteligência Artificial?

<p><em>Violência contra a mulher não é um problema apenas das mulheres, mas de toda a sociedade, e os homens precisam fazer parte da solução</em></p>



<p><strong>Janguiê Diniz</strong>&nbsp;- Fundador e Presidente do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior</p>



<p>Os casos recentes de violência e abusos contra mulheres e meninas no Brasil voltaram a escancarar uma realidade que, infelizmente, ainda insiste em se repetir. Notícias de feminicídios, agressões domésticas, estupros e diferentes formas de violência de gênero surgem com frequência alarmante, lembrando-nos de que o problema está longe de ser resolvido. No entanto, há um ponto que precisa ser cada vez mais enfatizado nesse debate: combater a violência contra a mulher também é responsabilidade dos homens.</p>



<p>Durante muito tempo, esse tema foi tratado como uma pauta tida como feminina. As mulheres, com razão, lideraram movimentos de denúncia, conscientização e transformação social. Mas a violência de gênero não pode ser combatida apenas por quem sofre suas consequências. Ela nasce, em grande parte, de comportamentos, valores e estruturas que também envolvem homens, e, por isso, exige a participação ativa deles na mudança. Não basta que um homem diga que não é machista. É preciso agir contra o machismo sempre que ele se manifesta. Isso significa reconhecer que a violência de gênero não começa apenas nos crimes mais graves, mas em atitudes aparentemente pequenas e banalizadas no cotidiano. Piadas que diminuem mulheres, comentários que objetificam seus corpos, desrespeito às suas escolhas ou a tentativa de deslegitimar suas vozes fazem parte de uma cultura que normaliza desigualdades e cria terreno fértil para agressões mais graves.</p>





<p>Quando essas atitudes são toleradas em rodas de conversa, ambientes de trabalho ou grupos de amigos, cria-se uma cadeia silenciosa de validação. Muitas vezes, quem presencia essas situações prefere o silêncio para evitar desconfortos. No entanto, a omissão também tem peso moral. Quando não se confronta o desrespeito, acaba-se, ainda que involuntariamente, contribuindo para que ele continue existindo. É nesse ponto que a participação masculina se torna essencial. Homens têm um papel importante na desconstrução de comportamentos e mentalidades que historicamente sustentaram a desigualdade de gênero. Isso passa por atitudes simples, mas significativas: contestar comentários ofensivos, apoiar vítimas, promover ambientes de respeito e educar novas gerações com valores de igualdade e empatia.</p>



<p>A educação, aliás, é um dos pilares dessa transformação. Famílias e escolas precisam trabalhar juntas para formar meninos e meninas que compreendam o valor do respeito mútuo desde cedo. Ensinar que mulheres não são propriedade, que consentimento é indispensável e que relações devem ser baseadas em dignidade e igualdade é fundamental para quebrar ciclos de violência que se perpetuam há décadas.</p>



<p>Entretanto, educação e conscientização precisam caminhar lado a lado com respostas firmes do sistema de justiça. O Brasil avançou ao criar legislações importantes, como a Lei Maria da Penha e a tipificação do feminicídio, mas ainda há um longo caminho a percorrer. Muitas vítimas enfrentam dificuldades para denunciar, encontram barreiras institucionais e convivem com a sensação de impunidade em diversos casos. E leis eficazes precisam ser acompanhadas de aplicação rigorosa. A punição consistente de agressores tem efeito pedagógico para a sociedade e transmite uma mensagem clara: a violência contra mulheres não será tolerada. Além disso, é legítimo discutir o aprimoramento das legislações e o endurecimento de penas para crimes de violência doméstica e sexual, garantindo que a proteção às vítimas seja cada vez mais efetiva.</p>



<p>Outro ponto fundamental é o acolhimento às vítimas. Muitas mulheres ainda enfrentam medo, vergonha ou descrédito ao denunciar agressões. É responsabilidade do Estado e da sociedade garantir estruturas de apoio, proteção e acompanhamento psicológico e jurídico adequados. Uma sociedade verdadeiramente comprometida com a justiça não pode permitir que vítimas se sintam desamparadas.</p>



<p>A mudança cultural exige tempo, mas começa com escolhas individuais e é urgente. Cada comentário questionado, cada atitude de respeito e cada posicionamento contra a violência ajudam a transformar mentalidades. Combater o machismo não é apenas uma pauta social; é um compromisso ético com a dignidade humana. Por isso, é importante afirmar com clareza: violência contra a mulher não é um problema apenas das mulheres, mas de toda a sociedade, e os homens precisam fazer parte da solução. Ficar em silêncio diante da injustiça nunca foi neutralidade. É, muitas vezes, uma forma silenciosa de conivência.</p>

Como obter a longevidade da empresa familiar?

Armando Lourenzo

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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