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Com as iniciativas de Gerenciamento por Processos de Negócio (BPM) ganhando mais espaço dentro de organizações públicas e privadas, é natural que estas organização sintam a necessidade de automatizar determinados processos de negócio com soluções BPMS quando atingem certo grau de maturidade nesta disciplina.
Para garantir o sucesso desta iniciativa, tanto a equipe de negócio quanto a equipe de TI precisam estar alinhadas quanto as expectativas sobre as ferramentas BPMS, iniciativas de SOA e como serão aproveitados os sistemas de informações legado. É preciso identificar cada uma das peças desse quebra-cabeça e saber como elas se encaixam.
O objetivo deste artigo é apresentar como a Arquitetura Orientada a Serviços, ou simplesmente SOA, pode influenciar significativamente nos resultados obtidos nas iniciativas de BPM, mais claramente percebidos na implantação de um BPMS.
A Organização e os processos Ponta a Ponta:
O modelo mais comum de uma Estrutura Organizacional é definido pelo CBOK como sendo &#8220;orientada por funções e representa tipicamente um agrupamento (departamento, divisão, área) de executores especializados para realizar tarefas relacionadas a um determinado recurso, conhecimento ou habilidade.&#8221;.
Com as iniciativas de BPM, são identificados diversos processos que permeiam pelas Áreas Funcionais desta Estrutura Organizacional de forma horizontal, chamados de processos “ponta a ponta” (Figura 01), requisitando que atividades especializadas daquela área sejam executadas. Um único processo pode chegar a ter a participação de todas essas Áreas Funcionais da empresa antes de concluir seu fluxo, assim como uma mesma atividade especializada pode ser requisitada por diversos processos diferentes.
 <img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27233710/Figura01.png" alt="Figura 1" />
Figura 1 &#8211; Relação entre Estrutura Organizacional com Processos
A Organização e os Sistemas de Informação
Os Sistemas de Informações existem em todo tipo de organização. Não importa a linguagem, forma de armazenamento dos dados, o desenvolvedor responsável, se é uma planilha do Excel ou um sistema ERP, cada sistema de uma organização possui uma história e um patrocinador.
De um modo geral, a iniciativa de construção de um Sistema de Informação nasce para atender especificamente a uma determinada Área Funcional. Aos pouco, o escopo deste sistema vai aumentando para adicionar a participação de uma segunda área funcional que colabora pontualmente para a necessidade negocial daquele sistema, e com o tempo novas necessidades vão surgindo.
Quando colocados do ponto de vista da Estrutura Organizacional, os sistemas podem ser representados em uma forma transversal dentro da organização, pois não se limitam a uma única área, mas também não podem ser definidos como &#8220;ponta a ponta&#8221;
<img decoding="async" style="line-height:1.5em;" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27233711/Figura02.png" alt="Figura 2" />
Figura 2 &#8211; Relação entre Estrutura Organizacional e Sistemas
A Organização executando seu processo.
Se pegarmos como exemplo rápido o processo &#8220;Solicitação de Empréstimo Bancário&#8221; que tenha as seguintes atividades: • Solicitação do cliente junto à agência; • Validação da documentação mínima; • Análise de risco; • E finalmente a liberação ou não do empréstimo;
Durante a execução do processo, o gerente da agência irá acessar um ou mais Sistemas de Informação para efetuar cada uma destas etapas. • Sistema 1: realiza o cadastro e a validação da documentação mínima do cliente; • Sistema 2: realiza a análise de risco deste cliente; • Sistema 3: realiza a solicitação de empréstimo e possui a resposta se o empréstimo foi concedido ou não; • Sistema 4: libera a quantia do empréstimo na conta corrente;
Os gerente da agência deve efetuar o login e utilizar 4 sistemas diferentes e realizar atividades em cada um desses sistemas para conseguir concluir um processo de concessão de empréstimo.
 <img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27233711/Figura03.png" alt="Figura 3" />
Figura 3 &#8211; Relação entre Processos e Sistemas
A Organização e o Quebra-Cabeça
Analisando cada uma dessas peças (A organização, os processos e os sistemas) percebemos que, individualmente, cada uma tem a seu escopo muito bem definido. Porém, quando estamos falando de uma iniciativa BPM envolvendo automação de processos com BPMS, é necessário que estas fronteiras sejam quebradas de forma que uma única ferramenta deverá • Intermediar o fluxo de informações entre as Áreas Funcionais envolvidas; • Gerenciar participantes das atividades; • Disponibilizar recursos de sistemas de informação ou fonte de dados; • Controlar informações e indicadores negociais; • Ser flexível para permitir mudanças de forma rápida;
Com isso percebemos o quanto uma iniciativa de Automação de Processos pode ser complexa. É neste momento que os stakeholders da iniciativa precisam ficar atentos, pois o que era claro e bem definido acaba ficando confuso mesmo que pareça estar tudo “sob controle”, conforme demonstrado na Figura 4.
 <img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27233711/Figura04.png" alt="Figura 4" />
Figura 4 &#8211; Relação Estrutura Organizacional, Processos e Sistemas
SOA alinhado com os Sistemas de Informações.
Quanto mais complexo for o processo, maior será o número de sistemas envolvidos, e o desenho de um processo TO-BE não pode ser feito para representar as atividades baseadas em o que o sistema faz, mas sim definindo que tipo de valor que será gerado naquela atividade independente de sistema.
De acordo com o CBOK, &#8220;Ao visualizar a operação futura, a equipe deve compreender que o modelo &#8220;TO-BE&#8221; estabelece um tipo de modularização da operação. Cada atividade funciona independentemente com ligações a outras atividades por meio de entradas e saídas.&#8221;.
Diante desta visão, entende-se que é preciso fazer com que os sistemas invertam a sua perspectiva. O processo é o direcionador das melhorias da organização. Ele que vai dizer quais informações são pertinentes para aquela atividade, e não o sistema existente. Porém nem sempre é possível ou conveniente fazer uma mudança no sistema, e muito menos iniciar um novo projeto de Sistema com a fábrica de software, em função te prazos, custos e etc.
Neste momento que entra a arquitetura SOA.
SOA (Arquitetura Orientada a Serviços), é uma arquitetura de software onde se procura disponibilizar as funcionalidades das aplicações existentes em blocos especialistas e reutilizáveis chamados &#8220;Serviços&#8221;. Estes blocos são criados de forma a espelhar o resultado esperado pelo processo na execução daquela atividade. Com SOA é possível criar uma camada intermediária entre o consumidor da informação e os sistemas, modularizando os serviços de forma a serem alinhados com os processos AS-IS ou criar novos serviços totalmente alinhados com a proposta de transformação do desenho TO-BE, independente de onde se origina essa informação.
 <img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27233712/Figura05.png" alt="Figura 5" />
Figura 5 &#8211; Relação entre Processos, SOA e Sistemas Transacionais
No exemplo do processo &#8220;Solicitação de Empréstimo Bancário&#8221;, ao invés de o gerente da agência utilizar quatro sistemas diferentes, agora ele apenas interage com um único sistema, que é o BPMS. Na tela do BPMS, o gerente insere somente o CPF do correntista interessado no empréstimo e o valor solicitado, e a resposta é o cadastro completo do cliente no banco, com todas as informações cadastrais pendentes de atualização, o resultado da análise de crédito com os indicadores de risco atualizados e os dados bancários a qual será feita a transferência do valor solicitado mediante o clique do botão “Ok”. Quatro atividades que eram obrigatórias em função da forma que os Sistemas de Informação foram criados foram reduzidas para uma única atividade eficiente e focada no negócio.
A flexibilidade oferecida por SOA afeta diretamente na forma que o desenho de um processo de negócio pode ser pensado, pois consegue separar a responsabilidade de cada uma das camadas envolvidas nesse processo de forma independente.
• O modelo de negócio determina o fluxo de atividades e decisões do processo de negócio;
• O BPMS coleta os indicadores e unifica o ponto de comunicação com os participantes do processo;
• A camada SOA fica a critério de executar a lógica de coleta e consolidação das informações pertinentes aquele serviço específico de forma encapsulada e desacoplada.
• Os sistemas de informação continuam do mesmo jeito, atendendo aquelas atividades negociais que ainda serão analisadas e redesenhadas pela equipe de negócio.
Conhecer as capacidades de uma Arquitetura Orientada a Serviços abre diversas possibilidades tanto para melhorias em processos de negócio como para a área de gestão de TI.
 A empresa <a href="http://www.memora.com.br/">Memora Processos Inovadores</a>, com sede em Brasília, vem colecionando casos de sucesso tanto na implantação de escritório de processos e melhorias de processos como também com a implantação e gestão de produtos como Oracle BPM Suite, Oracle SOA Suite, obtendo resultados incríveis e com reconhecimento nacional e internacional.
Repense a iniciativa de SOA na sua organização. Ela pode ser a resposta que você esta procurando.
Autores: <a href="https://www.linkedin.com/pub/kiomar-oguino/25/223/503">Kiomar Oguino Junior</a> e <a href="https://www.linkedin.com/in/pedroaresta">Pedro Aresta</a> &#8211; Consultores da Empresa Memora Processos Inovadores

Como SOA pode influenciar iniciativas de BPM

O objetivo deste artigo é apresentar como a Arquitetura Orientada a Serviços, ou simplesmente SOA, pode influenciar significativamente nos resultados obtidos nas iniciativas de BPM, mais claramente percebidos na implantação de um BPMS

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A edição de 2015 do evento internacional “Oracle Apex Tour Latinoamérica” teve uma, de suas três etapas, realizada no Brasil, na sede do TCU – Tribunal de Contas da União, na cidade de Brasília. As outras duas etapas do evento ocorreram na Argentina e na Costa Rica.
Com um auditório lotado, os participantes foram contemplados com 10 palestras sobre as novidades do recém-lançado Oracle APEX 5.
O evento contou com tradução simultânea para as palestras internacionais e uma equipe nacional formada pelos melhores especialistas no assunto que apresentaram conceitos e técnicas do novo Oracle APEX 5, assim como casos de sucesso alcançados com o produto em suas instituições.
A abertura do evento aconteceu no auditório Ministro Pereira Lira com a mesa principal de convidados formada por: Eduardo Hahn - Presidente do GUOB (Grupo de usuários Oracle do Brasil), Eduardo Rezende (Secretário-Geral da Presidência do TCU), Mauro Giacobbo (Secretário-geral adjunto do TCU) e Rodrigo Felisdório (Secretário de Soluções do TCU).
• A primeira palestra foi do David Peake (Gerente do Produto APEX - Oracle) onde foi mostrada toda a evolução do Oracle APEX, desde o HTML DB até o APEX 5.
• A segunda palestra foi feita pelo Givaldo Oliveira (Arquiteto de Soluções Oracle – Memora Processos Inovadores) onde foi discorrido o processo de disponibilização de Web Services no APEX 5, onde são necessário poucos cliques para que se tenha um serviço que possa ser consumido na Web, bem como a facilidade da implementação de ações dinâmicas em eventos de tela, sem a necessidade de criação de blocos de javascript, tudo construído a partir de wizards.
• Após um breve intervalo, o presidente do TCU Ministro Aroldo Cedraz, fez um discurso mostrando o quão o APEX estava sendo difundido na sua instituição. Citando a quantidade de projetos que hoje estão em produção na casa.
• A terceira palestra, novamente com David Peake, mostrou algumas das novas funcionalidades do APEX 5. A forma como o Page Designer foi modificado nessa nova versão, funcionando de forma parecida como a tela de desenvolvimento do JDeveloper, com uma área central e abas laterais que dão suporte ao desenvolvimento. A mudança de paradigma do APEX que, em suas antigas versões, só era permitido a criação de um relatório interativo por página, e na versão 5 podem ser N relatórios, além da apresentação do Code Editor que facilita a correção de blocos PL/SQL ou instruções SQL mostrando o erro exatamente na linha onde ele está.
• A quarta palestra foi do Alberto Joaquim (Analista de Informática - PGR) que mostrou a integração de Web Service com o Oracle APEX. A forma como o APEX pode consumir qualquer web service sendo ele REST ou SOAP. Foi dado como exemplo a velocidade da criação de um projeto que um estagiário da sua instituição conseguiu desenvolver uma aplicação para consumo de dados do Senado Federal, de um dia para o outro.
• Após a pausa para o almoço, a quinta palestra foi sobre APEX Mobile. Novamente David Peake foi o responsável. Ele mostrou as funcionalidades do Apex Mobile, onde no APEX 5 é escolhida a forma de desenvolvimento (mobile ou desktop) no momento da criação de uma nova página APEX. Além disso, ele interagiu com o publico presente pedindo a todos que tivessem com algum dispositivo móvel, entrassem em sua aplicação DEMO para verificar a criação do aplicativo e a forma como o mesmo é renderizada.
• A sexta palestra foi feita pelo Daniel Bozzolo (Analista de Computação - Logus Consulting - Uruguai) onde foi mostrado como é feita a programação PL/SQL no APEX, tanto em blocos Anônimos na renderização de páginas, criação de regiões, itens de página, entre outros, como no bloco criado dentro do SQL Workshop
• A sétima palestra foi do Anderson Ferreira (Gerente de Projeto - TCU). Foi mostrado como é feito o desenvolvimento de aplicações APEX mais seguras com o estado de sessão protegido. Além da explicação sobre o tema, foi feito um exemplo mostrando que é possível se guardar de ataques como a alteração da URL da aplicação para visualização de páginas sem autorização, de três formas com as quais o estado de sessão pode ser protegido: por usuário, por sessão ou por aplicação.
• Após nova breve pausa, Marcelo Burgos (Diretor e fundador do Grupo de Usuários Oracle da Argentina), profundo entusiasta do APEX em seu país, iniciou de forma descontraída sua palestra, dizendo ser arquiteto (de imóveis, não de soluções) e fazendo piada do seu tempo de trabalho, tanto como arquiteto, como desenvolvedor APEX. Ele mostrou alguns dos problemas mais recorrentes no fórum OTN da Oracle em relação ao APEX, como preveni-los e como saná-los.
• A nona palestra, feita pelo Jefferson Gatty (diretor de desenvolvimento e inovação - JPConsulting) mostrou como é feita a criação de Dashboards no APEX 5. Foi utilizada como exemplo uma aplicação financeira, onde era possível alterar de acordo com a necessidade do usuário, a forma como as informações seriam mostradas no relatório de dados.
• A décima e última palestra, feita pelo Ígor Augusto (Analista de Finanças e Controle - Secretaria do Tesouro Nacional), mostrou algumas experiências de sucesso da ferramenta, implementadas no STN, bem como a migração do APEX da versão 4.2 para a versão 5.0.
Autores: Alex Vieira e Pedro Aresta

Por dentro do Oracle APEX Tour 2015 - Latinoamérica

IoT, Big Data, Cloud e o Tour de France

Como o Design Thinking pode influenciar iniciativas de BPM

No primeiro texto desta coluna, joguei uma sigla de três letras no meio de um parágrafo, disse que ela influencia quem recebe dinheiro de inovação no continente europeu e segui em frente com a naturalidade de quem comenta o tempo. Devo a explicação. Devo com juros, porque a sigla vale muito além da Europa.



TRL quer dizer Technology Readiness Level, nível de maturidade tecnológica, uma régua de nove degraus que estima a distância entre uma ideia e uma tecnologia funcionando de verdade, no ambiente para o qual foi feita. Parece assunto de engenheiro, e é. Mas serve também como o teste de honestidade mais barato que um fundador pode aplicar em si mesmo, desses que doem um pouco e não custam nada. No circuito brasileiro de startups, todo mundo sabe dizer quanto está captando. Pouca gente sabe dizer em que degrau está.



Aviso logo que escrevo do meio da escada, aprendendo a subi-la, e começo por esta sigla porque ela é o primeiro termo do dicionário que um fundador brasileiro precisa aprender para atuar do outro lado do Atlântico.



<h2 class="wp-block-heading">Uma régua feita para foguete</h2>



A escala surgiu na NASA em 1974, pelas mãos de um pesquisador chamado Stan Sadin, e tinha sete degraus. A agência precisava de um jeito comum de dizer se uma tecnologia estava pronta para voar, preocupação razoável num ramo em que o teste final acontece longe demais de qualquer assistência técnica. O último degrau da versão original era, literalmente, validado no espaço. Não havia nada acima porque, convenhamos, não existe ambiente mais ‘relevante’ que o vácuo.



Nos anos 1990 a escala ganhou os nove degraus atuais. O Departamento de Defesa americano adotou, a Agência Espacial Europeia também, a ISO fez dela norma para sistemas espaciais em 2013 e, no ano seguinte, a Comissão Europeia a incorporou ao Horizonte 2020, o programa-quadro de pesquisa e inovação da União. O sucessor, o Horizonte Europa, herdou a escala. Foi nessa passagem que a régua de foguete virou régua de financiamento.



Antes que alguém arquive o assunto como mais uma invenção de Bruxelas para gastar papel, convém saber que o Brasil também usa, e há anos. Os editais de subvenção da Finep definem os níveis pela norma internacional, o modelo tradicional da EMBRAPII trabalha na faixa do três ao seis, o MCTI instituiu em 2022 um sistema oficial de medição com calculadora própria, e existe até norma ABNT, para quem só acredita no que tem carimbo. Quem acha que TRL é assunto de quem vai emigrar está deixando dinheiro na mesa sem sair de casa.



<h2 class="wp-block-heading">Nove degraus, três andares</h2>



A definição oficial europeia de cada degrau cabe numa linha, e é justamente por isso que confunde. Ajuda pensar a escada em três andares.



No andar de baixo mora a ciência. O degrau 1 é a observação de um princípio básico — alguém descobre que um material conduz eletricidade de um jeito estranho e publica. Alguém da NASA descreve o ponto de partida como uma ideia rabiscada num guardanapo de um coquetel. Em bom português: ideia nível guardanapo de boteco.



O degrau 2 é o conceito formulado: alguém imaginou uma aplicação e escreveu como funcionaria, mas nada foi testado. É onde mora a maioria dos pitch decks do mundo, inclusive os que vêm com protótipo clicável. O degrau 3 é a prova de conceito experimental: algo funciona fora do papel, em condição controlada, às vezes uma única vez e com o inventor olhando. Já é alguma coisa. É muito menos do que parece.



O andar do meio é o da validação, e é dele que as startups desabam. No degrau 4, a tecnologia é validada em laboratório, com as partes funcionando juntas num ambiente controlado. Todo programador conhece o TRL 4, só não sabe o nome dele. É o famoso "na minha máquina funciona".



No degrau 5, a tecnologia é validada em ambiente relevante, isto é, em condições que imitam as reais com alguma seriedade. Ambiente relevante é a expressão mais ambígua do vocabulário europeu de inovação, e tem quem chame assim o escritório do primo do sócio. O avaliador sabe. No degrau 6, o que se demonstra em ambiente relevante deixa de ser a peça e passa a ser um protótipo representativo do sistema inteiro. A diferença entre validar e demonstrar parece preciosismo de edital até você perceber que é a diferença entre provar que o motor liga e provar que o carro anda.



No andar de cima fica o mundo. O degrau 7 é o protótipo do sistema demonstrado em ambiente operacional, o piloto com cliente de verdade, dado sujo, usuário impaciente e conexão ruim. O degrau 8 é o sistema completo e qualificado, o mais negligenciado da escada, feito de testes, certificações, documentação e conformidade, tudo aquilo que ninguém posta no LinkedIn. E o degrau 9 é o sistema real comprovado em operação. Funciona, repetidamente, no lugar para o qual foi feito. Não uma vez, com o inventor olhando. Idealmente, sem ele.



<h2 class="wp-block-heading">O nove não paga boleto</h2>



O equívoco mais caro de quem aprende a escala é achar que o degrau nove é sucesso. A régua mede maturidade tecnológica e mais nada, e é perfeitamente possível chegar ao topo dela sem um único cliente disposto a pagar a conta.



O Concorde é o exemplo de manual. Voou comercialmente por 27 anos, de 1976 a 2003, cruzando o Atlântico em menos da metade do tempo de qualquer outro avião de passageiros, tecnologia comprovada em operação no sentido mais exigente que a expressão admite. O programa foi orçado em 70 milhões de libras e custou cerca de 1,3 bilhão. Construíram vinte aviões. Os compradores foram duas companhias estatais, dos mesmos governos que tinham bancado o desenvolvimento, e ambas precisaram de subsídio para comprar. Tecnologia no degrau nove. Mercado no dois.



Quem melhor sistematizou essa lacuna foi a KTH, o Instituto Real de Tecnologia da Suécia, que transformou a régua única num painel de seis dimensões conhecido como KTH Innovation Readiness Level (IRL). Além da tecnologia, o modelo mede a maturidade do cliente, o chamado CRL, do modelo de negócio, da propriedade intelectual, do time e do financiamento, cada frente com os mesmos nove degraus. Para ilustrar o contraste: enquanto o TRL 6 prova que o carro anda, o CRL equivalente prova que há alguém na calçada disposto a pagar pela corrida. É gratuito, sob licença Creative Commons, e foi adotado por instituições como a Vinnova, a agência sueca de inovação, e o Imperial College. O detalhe que interessa está no manual de uso: as dimensões podem avançar em ritmos diferentes, mas quando a distância entre elas passa de dois ou três degraus, o risco de fracasso sobe.



Caricaturando, mas não muito, o fundador formado na escola brasileira de pitch costuma chegar com cliente e narrativa lá em cima e a tecnologia no três. O pesquisador europeu costuma chegar com a tecnologia no seis e nenhuma ideia de quem pagaria por ela. Um precisa do outro, e não por acaso muito do dinheiro europeu de pesquisa e inovação só sai para consórcios que juntam os dois. Mas isso fica para um próximo texto.



E há uma terceira via silenciosa, a mais comum no Brasil e a que menos gente admite: a startup que não desenvolve tecnologia nenhuma. Pega componentes maduros de prateleira e monta em cima deles um modelo de negócio novo. Não ter um TRL a escalar não é um defeito, mas um atalho inteligente de mercado; muitas das empresas bem-sucedidas da internet brasileira nasceram assim, inclusive algumas que ajudei a construir. Só que não existe TRL para subir quando tudo o que você usa já está no nove. Para a maior parte dos softwares convencionais (como um SaaS padrão ou um aplicativo de marketplace), não há degraus de um a três a percorrer, pois eles já operam integrando ferramentas prontas. O TRL só é realmente aplicável a software se houver novidade científica na base, como pesquisa em novos modelos de inteligência artificial, criptografia proprietária ou visão computacional de vanguarda. Boa parte do dinheiro público de inovação, lá e cá, foi desenhada para quem desenvolve tecnologia, não para quem combina tecnologia pronta. Melhor descobrir isso agora do que depois de seis meses de formulário.



<h2 class="wp-block-heading">Onde o dinheiro some</h2>



Volte ao andar do meio, porque é nele que se decide quase tudo. Nos degraus de baixo, a ciência tem quem pague, seja a universidade, seja a agência de fomento. Nos de cima, o capital de risco aparece, porque já existe tração para medir e planilha em que acreditar. Entre o quatro e o seis, a tecnologia já não é ciência o bastante para o dinheiro acadêmico e ainda não é negócio o bastante para o fundo. O nome disso na literatura é vale da morte, e não é força de expressão.



Boa parte do sistema europeu pode ser lido como uma coleção de pontes sobre esse vale. No Horizonte Europa, o Conselho Europeu de Inovação organizou os instrumentos por faixa da escala. Grosso modo, o Pathfinder banca a ciência dos degraus de baixo, o Transition existe para a travessia do quatro ao seis e o Accelerator atende quem já está do seis para cima, perto do mercado. Os consórcios que juntam universidade, laboratório e indústria são outra ponte, talvez a mais importante. Quando alguém diz que a Europa tem dinheiro para inovação, é principalmente disso que está falando, e é por isso que o fundador que não sabe em que degrau está não sabe nem em que fila entrar.



No Brasil, a EMBRAPII foi desenhada para o mesmo vale. A empresa negocia o projeto direto com uma das unidades credenciadas, sem esperar edital, e divide o custo com recursos não reembolsáveis. Especulo que muita startup brasileira nunca bateu nessa porta porque nunca soube que estava parada bem na frente dela.



<h2 class="wp-block-heading">Como se medir sem se enganar</h2>



TRL não se declara. Se comprova, degrau por degrau, com evidência que outra pessoa possa conferir, seja relatório de ensaio, dado de teste, contrato de piloto ou certificado. Existe inflação de TRL, e ela escapa à jurisdição do Banco Central Europeu: todo proponente reajusta o próprio degrau para cima, todo avaliador aplica o deflator.



Vai aí uma regra prática, que não está em manual nenhum, só aqui entre nós. Para cada degrau que você reivindica, pergunte que documento mostraria a um avaliador cético. Se a resposta for um slide, desça um degrau. Se for um vídeo de demonstração editado, desça dois.



Se a sua tecnologia é um software de fronteira, a escala pede tradução, porque nasceu para hardware e, em software, os degraus se comprimem. Numa tradução livre, e discutível, o cinco é rodar em homologação, com dado sintético; o seis, o sistema inteiro num ambiente que imita o do cliente; o sete é o piloto na operação real; o oito, o produto fechado, testado, seguro e auditado; o nove, em produção, repetidamente, com quem paga. Há calculadoras on-line para ajudar, como a do MCTI e a da UFRGS, e o painel da KTH está aberto a quem quiser se medir nas seis dimensões. Nenhuma delas substitui o avaliador cético.



Se o texto até aqui serviu para alguma coisa, que sirva para injetar um pouco de pragmatismo na avaliação. Em vez de listar as evidências que você acha que tem, comece reunindo apenas os documentos que resistiriam à inspeção daquele cético imaginário. A partir dessa clareza, fica mais simples identificar seu verdadeiro endereço na escada, seja no andar da ciência, da validação ou do mercado, e mirar no instrumento de fomento exato para o seu degrau, não o que paga mais, mas o que serve. Antes de escolher a porta, é preciso ter a coragem de responder à única pergunta que a régua exige: afinal, em que degrau você está?



No pitch, o céu é o limite. Na NASA, era só o ambiente de teste.

O dicionário que o empreendedor brasileiro precisa para acessar a Europa

Henrique Aren Troitinho, fundador da TOCA, revela por que o futuro dos negócios pertence a quem vende trabalho — não ferramentas



Henrique Aren Troitinho é fundador da TOCA (toca.com.vc), negócio onde atua de forma mais ativa com funcionários de IA para e-commerce, marketplace e ads. Há 14 anos, também comanda a Score Media, agência de performance que construiu de zero e mantém até hoje. Sua operação vive o dilema prático que define 2026: como entregar resultado imediato em mídia performance enquanto constrói uma nova camada de serviços com IA nativa. Para C-Levels que precisam decidir hoje onde a IA entra e onde o humano permanece indispensável, sua perspectiva é o mapa de navegação de quem está fazendo — não teorizando.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Parâmetro do Futuro: Por Que o CEO Deve Olhar Para Onde o COO e o CFO Não Olham</h2>



Pergunta: Quando você senta para tomar uma decisão de grande impacto no negócio, o que guia o seu critério? É o problema na sua frente ou o movimento que vem depois dele?



Insight de Henrique Aren Troitinho: "Olhar para o futuro, entender para onde devemos ir. O COO tem que olhar para o hoje, o CFO precisa manter o negócio hoje, mas o CEO precisa olhar para o próximo passo e ajustar isso para onde deve caminhar. No nosso mercado, o artigo da Sequoia é claro: agora vamos conversar, mas toda a tecnologia vai entregar. Service as a Software é o futuro. Todo mundo vai perder um grande cliente para a IA."



A divisão de papéis que Henrique descreve é mais do que governança — é uma arquitetura de sobrevivência. A <a href="https://sequoiacap.com/article/services-the-new-software/">Sequoia Capital, em seu ensaio "Services: The New Software"</a> publicado em março de 2026, afirma que "a próxima empresa de um trilhão de dólares será uma empresa de software disfarçada de firma de serviços". A tese é direta: para cada dólar gasto em software, seis são gastos em serviços. Quem vende a ferramenta corre contra o modelo de IA. Quem vende o trabalho vê cada melhoria da IA tornar seu serviço mais rápido, mais barato e mais difícil de competir. Para o C-Level, isso significa uma redefinição do portfólio de receita: o CEO que não está mapeando quais serviços sua empresa pode entregar com IA nativa está posicionando o negócio para perder espaço — e clientes — para quem já fez essa virada.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Mito da Substituição Total: O Custo Real de Acreditar Que IA Substitui Quem Decide</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-Levels cometendo os erros mais caros hoje em dia? É na pressa de cortar gente ou na lentidão em investir no futuro?



Insight de Henrique Aren Troitinho: "De uma forma mais geral, é acreditar que a IA vai fazer o trabalho total e completo de um humano. Assumir risco é uma qualidade humana, a IA não é boa nisso. Você vê que muita gente está tendo muito gasto em ideias de diminuir pessoas e a conta está grande. Venderam errado essa ideia. No meu mundo das agências, é onde investir o caixa futuro. O dinheiro do futuro muitas vezes nem é investido, não é pensado em novos serviços, novas receitas, novas demandas. Ainda é muito as comissões de ads. Ainda é muita revenda de mídia. Muita gente distribui como lucro, e existe pouco investimento no futuro nesse mundo das agências."



A Sequoia faz uma distinção que valida exatamente o ponto de Henrique: existem dois tipos de trabalho — inteligência e julgamento. Escrever código é inteligência. Saber o que construir a seguir é julgamento. A IA cruzou o limiar onde consegue executar a maior parte do trabalho de inteligência de forma autônoma, mas o julgamento permanece humano. É exatamente o que Henrique chama de "assumir risco": a capacidade de olhar dados, contexto e intuição e tomar uma decisão que pode estar errada — mas que nenhum modelo consegue tomar por você. O erro mais caro não é investir em IA. É investir em IA achando que ela substitui julgamento. O resultado são projetos de automação que prometem corte de headcount e entregam custo alto com ROI incerto. Enquanto isso, o dinheiro que deveria estar criando novas linhas de receita é distribuído como lucro de curto prazo ou mantido em comissionamento de mídia — um modelo que sobrevive hoje, mas não amanhã.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>3. O Diferencial Que a IA Não Replica: Por Que Carisma É Moeda Forte Em Um Mercado de Dados</h2>



Pergunta: Com a IA dominando análise de dados e execução, que soft skill você considera essencial hoje que antes era dado como garantido?



Insight de Henrique Aren Troitinho: "Carisma é essencial. Porque uma coisa é nós dois conversarmos sobre seus filhos, por exemplo, e eu perguntar detalhes da sua vida e da vida dele para termos empatia um com o outro. Outra coisa é a IA perguntar: soa mais frio, com um teor de invasão de privacidade. Então com tanta IA, ter carisma, ser empático permite gerar a conexão, é caminho para a profundidade com o cliente, parceiros, colaboradores."



Em um mercado onde a IA consegue personalizar comunicação em escala, o paradoxo é que a personalização automatizada gera repulsa quando ultrapassa a fronteira da intimidade. O exemplo de Henrique captura uma tensão real: quando uma IA sabe demais sobre você sem que haja uma relação humana que justifique esse conhecimento, o efeito não é encantamento — é quebra de confiança. O carisma que Henrique coloca como essencial não é ornamentação; é a camada que transforma dados em relacionamento. Empresas que cortam headcount acreditando que IA substitui conexão humana estão eliminando exatamente o que cria diferenciação em um mercado commoditizado pela tecnologia. O humano que pergunta sobre sua família demonstra cuidado. A IA que faz a mesma pergunta demonstra vigilância. Essa diferença não é nuance — é a linha entre fidelizar e afastar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há uma diferença fundamental entre quem usa IA e quem é IA. A Gartner projetou que até 2028, 30% das empresas Fortune 500 poderão usar canais de atendimento exclusivamente com IA. A Sequoia chama isso de "Revolução Cognitiva" — a transformação de um mercado de serviços global de 10 trilhões de dólares.



Microsoft não vende mais apenas software — vende trabalho. O Copilot é um serviço que escreve por você. A Salesforce migrou de CRM para agentes autônomos com o Agentforce. A Adobe passou de ferramentas criativas para geração criativa como serviço. Todas executam a tese da Sequoia: vender o trabalho, não a ferramenta.



Mas Henrique aponta dois alertas que a maioria ignora. O primeiro é estratégico. "Todo empresário tem que abraçar o risco e ser persistente", diz. "Eu tenho uma mentalidade de lança. Eu tenho visão linear para o que quero. Para quais oportunidades você está pronto agora?" A mentalidade de lança que Henrique descreve é dupla. Por um lado, é foco total: existem milhares de oportunidades no mundo de IA, mas o critério de decisão não é o tamanho do mercado, é identificar o que você ama ou é muito bom em fazer e investir toda a energia nesse único eixo. Por outro, é disciplina de movimento: saber quando avançar e quando recuar. Sem essa linearidade, o C-Level reage a tudo e foca em nada. Com ela, cada oportunidade é filtrada por uma pergunta simples: isso é o que eu faço melhor?



O segundo é estrutural. "A segurança da informação", alerta Henrique. "Está muito fácil de roubar dados, as pessoas estão usando ferramentas aleatórias e fica muito vulnerável. Esse assunto deveria ter muito mais cuidado agora." O que ele descreve não é um problema de TI — é governança de C-Level. Quando equipes adotam ferramentas de IA sem política de dados, a empresa expõe seu ativo mais valioso: o conhecimento proprietário que diferencia seu serviço do concorrente.



O padrão é claro: quem trata IA como ferramenta de corte de custo está apostando contra o tempo. Quem trata IA como infraestrutura para vender trabalho — mantendo humanos no centro das decisões de risco, protegendo dados como ativo estratégico e preservando a empatia como diferencial — está construindo a próxima década.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está investindo o caixa do futuro ou apenas cortando o custo do presente?

A IA não decide. Não assume riscos. Não substitui quem tem coragem

Evento debate como transformar novas ferramentas tecnológicas em resultados concretos para as empresasUsar inteligência artificial já não é o principal desafio para muitas empresas. A questão agora é entender como transformar as ferramentas disponíveis em resultados para o negócio. Ganhos de produtividade, análise de informações e apoio à tomada de decisões estão entre as possibilidades, mas o impacto da tecnologia depende de como ela é incorporada à rotina e utilizada para contribuir com o crescimento do faturamento.Um levantamento do Sebrae em parceria com o Meta Instituto de Pesquisa mostra que 52% dos pequenos negócios brasileiros já utilizam ferramentas de IA, enquanto 60% pretendem ampliar seu uso nos próximos meses. O dado mostra que a tecnologia vem ganhando espaço entre as companhias, mas ainda existe um desafio para quem está começando: segundo a pesquisa, a principal barreira para a adoção é a falta de conhecimento sobre suas aplicações.Para Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC, que promove encontros entre empresários para fortalecer o networking e a troca de experiências, o avanço da inteligência artificial não envolve apenas acompanhar as novidades, mas entender quais soluções podem ser incorporadas à realidade de cada negócio. “A tecnologia está evoluindo muito rápido e precisamos correr para entender como utilizá-la para gerar resultado e continuar progredindo”, afirma.Para Monteiro, nesse processo, a troca entre empresários pode ajudar a encurtar caminhos, aproximando quem está começando de experiências de quem já utiliza essas ferramentas na prática.“Os negócios acontecem entre pessoas. As ferramentas que temos disponíveis hoje são poderosas, mas são as conexões certas que ajudam a transformar conhecimento em oportunidade”, ressalta.A discussão estará no centro da próxima edição do Almoço de Conexões e Negócios, promovido pelo Clube CDC no dia 19 de setembro, em Santo André, no ABC Paulista. A programação vai abordar o uso da inteligência artificial nas empresas e estratégias para aplicar essas ferramentas na prática e aumentar o faturamento. O encontro acontece a partir das 12h30, no Mont Cristo Wine Bar, e reúne Daniel Moreira, líder do Grupo ABC, e Roberto Pepi, fundador da ALINHA Estratégia.A iniciativa também abre espaço para o networking entre empresários da região. Os participantes terão a oportunidade de ampliar o relacionamento com outros líderes empresariais, compartilhar experiências e identificar possíveis parcerias.Para Rodrigo, os eventos presenciais continuam tendo um papel importante mesmo em um cenário cada vez mais digital, especialmente quando o objetivo é aproximar empresários que enfrentam desafios semelhantes.“Mesmo com toda a evolução, ainda existe muito valor na conversa. É nesse tipo de troca que surgem novas ideias, aprendizados e, muitas vezes, oportunidades que podem fazer diferença para o crescimento de uma empresa”, conclui.ServiçoEvento: Almoço de Conexões e Negócios – Clube CDCData: 19 de setembro de 2026, às 12h30Local: Mont Cristo Wine Bar – Rua das Figueiras, 631, Jardim, Santo André/SPParticipantes: Rodrigo Monteiro, Daniel Moreira e Roberto Pepi

Como SOA pode influenciar iniciativas de BPM

Pedro Aresta

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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Pedro Aresta

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