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Com as iniciativas de Gerenciamento por Processos de Negócio (BPM) ganhando mais espaço dentro de organizações públicas e privadas, é natural que estas organização sintam a necessidade de automatizar determinados processos de negócio com soluções BPMS quando atingem certo grau de maturidade nesta disciplina.
Para garantir o sucesso desta iniciativa, tanto a equipe de negócio quanto a equipe de TI precisam estar alinhadas quanto as expectativas sobre as ferramentas BPMS, iniciativas de SOA e como serão aproveitados os sistemas de informações legado. É preciso identificar cada uma das peças desse quebra-cabeça e saber como elas se encaixam.
O objetivo deste artigo é apresentar como a Arquitetura Orientada a Serviços, ou simplesmente SOA, pode influenciar significativamente nos resultados obtidos nas iniciativas de BPM, mais claramente percebidos na implantação de um BPMS.
A Organização e os processos Ponta a Ponta:
O modelo mais comum de uma Estrutura Organizacional é definido pelo CBOK como sendo &#8220;orientada por funções e representa tipicamente um agrupamento (departamento, divisão, área) de executores especializados para realizar tarefas relacionadas a um determinado recurso, conhecimento ou habilidade.&#8221;.
Com as iniciativas de BPM, são identificados diversos processos que permeiam pelas Áreas Funcionais desta Estrutura Organizacional de forma horizontal, chamados de processos “ponta a ponta” (Figura 01), requisitando que atividades especializadas daquela área sejam executadas. Um único processo pode chegar a ter a participação de todas essas Áreas Funcionais da empresa antes de concluir seu fluxo, assim como uma mesma atividade especializada pode ser requisitada por diversos processos diferentes.
 <img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27233710/Figura01.png" alt="Figura 1" />
Figura 1 &#8211; Relação entre Estrutura Organizacional com Processos
A Organização e os Sistemas de Informação
Os Sistemas de Informações existem em todo tipo de organização. Não importa a linguagem, forma de armazenamento dos dados, o desenvolvedor responsável, se é uma planilha do Excel ou um sistema ERP, cada sistema de uma organização possui uma história e um patrocinador.
De um modo geral, a iniciativa de construção de um Sistema de Informação nasce para atender especificamente a uma determinada Área Funcional. Aos pouco, o escopo deste sistema vai aumentando para adicionar a participação de uma segunda área funcional que colabora pontualmente para a necessidade negocial daquele sistema, e com o tempo novas necessidades vão surgindo.
Quando colocados do ponto de vista da Estrutura Organizacional, os sistemas podem ser representados em uma forma transversal dentro da organização, pois não se limitam a uma única área, mas também não podem ser definidos como &#8220;ponta a ponta&#8221;
<img decoding="async" style="line-height:1.5em;" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27233711/Figura02.png" alt="Figura 2" />
Figura 2 &#8211; Relação entre Estrutura Organizacional e Sistemas
A Organização executando seu processo.
Se pegarmos como exemplo rápido o processo &#8220;Solicitação de Empréstimo Bancário&#8221; que tenha as seguintes atividades: • Solicitação do cliente junto à agência; • Validação da documentação mínima; • Análise de risco; • E finalmente a liberação ou não do empréstimo;
Durante a execução do processo, o gerente da agência irá acessar um ou mais Sistemas de Informação para efetuar cada uma destas etapas. • Sistema 1: realiza o cadastro e a validação da documentação mínima do cliente; • Sistema 2: realiza a análise de risco deste cliente; • Sistema 3: realiza a solicitação de empréstimo e possui a resposta se o empréstimo foi concedido ou não; • Sistema 4: libera a quantia do empréstimo na conta corrente;
Os gerente da agência deve efetuar o login e utilizar 4 sistemas diferentes e realizar atividades em cada um desses sistemas para conseguir concluir um processo de concessão de empréstimo.
 <img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27233711/Figura03.png" alt="Figura 3" />
Figura 3 &#8211; Relação entre Processos e Sistemas
A Organização e o Quebra-Cabeça
Analisando cada uma dessas peças (A organização, os processos e os sistemas) percebemos que, individualmente, cada uma tem a seu escopo muito bem definido. Porém, quando estamos falando de uma iniciativa BPM envolvendo automação de processos com BPMS, é necessário que estas fronteiras sejam quebradas de forma que uma única ferramenta deverá • Intermediar o fluxo de informações entre as Áreas Funcionais envolvidas; • Gerenciar participantes das atividades; • Disponibilizar recursos de sistemas de informação ou fonte de dados; • Controlar informações e indicadores negociais; • Ser flexível para permitir mudanças de forma rápida;
Com isso percebemos o quanto uma iniciativa de Automação de Processos pode ser complexa. É neste momento que os stakeholders da iniciativa precisam ficar atentos, pois o que era claro e bem definido acaba ficando confuso mesmo que pareça estar tudo “sob controle”, conforme demonstrado na Figura 4.
 <img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27233711/Figura04.png" alt="Figura 4" />
Figura 4 &#8211; Relação Estrutura Organizacional, Processos e Sistemas
SOA alinhado com os Sistemas de Informações.
Quanto mais complexo for o processo, maior será o número de sistemas envolvidos, e o desenho de um processo TO-BE não pode ser feito para representar as atividades baseadas em o que o sistema faz, mas sim definindo que tipo de valor que será gerado naquela atividade independente de sistema.
De acordo com o CBOK, &#8220;Ao visualizar a operação futura, a equipe deve compreender que o modelo &#8220;TO-BE&#8221; estabelece um tipo de modularização da operação. Cada atividade funciona independentemente com ligações a outras atividades por meio de entradas e saídas.&#8221;.
Diante desta visão, entende-se que é preciso fazer com que os sistemas invertam a sua perspectiva. O processo é o direcionador das melhorias da organização. Ele que vai dizer quais informações são pertinentes para aquela atividade, e não o sistema existente. Porém nem sempre é possível ou conveniente fazer uma mudança no sistema, e muito menos iniciar um novo projeto de Sistema com a fábrica de software, em função te prazos, custos e etc.
Neste momento que entra a arquitetura SOA.
SOA (Arquitetura Orientada a Serviços), é uma arquitetura de software onde se procura disponibilizar as funcionalidades das aplicações existentes em blocos especialistas e reutilizáveis chamados &#8220;Serviços&#8221;. Estes blocos são criados de forma a espelhar o resultado esperado pelo processo na execução daquela atividade. Com SOA é possível criar uma camada intermediária entre o consumidor da informação e os sistemas, modularizando os serviços de forma a serem alinhados com os processos AS-IS ou criar novos serviços totalmente alinhados com a proposta de transformação do desenho TO-BE, independente de onde se origina essa informação.
 <img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27233712/Figura05.png" alt="Figura 5" />
Figura 5 &#8211; Relação entre Processos, SOA e Sistemas Transacionais
No exemplo do processo &#8220;Solicitação de Empréstimo Bancário&#8221;, ao invés de o gerente da agência utilizar quatro sistemas diferentes, agora ele apenas interage com um único sistema, que é o BPMS. Na tela do BPMS, o gerente insere somente o CPF do correntista interessado no empréstimo e o valor solicitado, e a resposta é o cadastro completo do cliente no banco, com todas as informações cadastrais pendentes de atualização, o resultado da análise de crédito com os indicadores de risco atualizados e os dados bancários a qual será feita a transferência do valor solicitado mediante o clique do botão “Ok”. Quatro atividades que eram obrigatórias em função da forma que os Sistemas de Informação foram criados foram reduzidas para uma única atividade eficiente e focada no negócio.
A flexibilidade oferecida por SOA afeta diretamente na forma que o desenho de um processo de negócio pode ser pensado, pois consegue separar a responsabilidade de cada uma das camadas envolvidas nesse processo de forma independente.
• O modelo de negócio determina o fluxo de atividades e decisões do processo de negócio;
• O BPMS coleta os indicadores e unifica o ponto de comunicação com os participantes do processo;
• A camada SOA fica a critério de executar a lógica de coleta e consolidação das informações pertinentes aquele serviço específico de forma encapsulada e desacoplada.
• Os sistemas de informação continuam do mesmo jeito, atendendo aquelas atividades negociais que ainda serão analisadas e redesenhadas pela equipe de negócio.
Conhecer as capacidades de uma Arquitetura Orientada a Serviços abre diversas possibilidades tanto para melhorias em processos de negócio como para a área de gestão de TI.
 A empresa <a href="http://www.memora.com.br/">Memora Processos Inovadores</a>, com sede em Brasília, vem colecionando casos de sucesso tanto na implantação de escritório de processos e melhorias de processos como também com a implantação e gestão de produtos como Oracle BPM Suite, Oracle SOA Suite, obtendo resultados incríveis e com reconhecimento nacional e internacional.
Repense a iniciativa de SOA na sua organização. Ela pode ser a resposta que você esta procurando.
Autores: <a href="https://www.linkedin.com/pub/kiomar-oguino/25/223/503">Kiomar Oguino Junior</a> e <a href="https://www.linkedin.com/in/pedroaresta">Pedro Aresta</a> &#8211; Consultores da Empresa Memora Processos Inovadores

Como SOA pode influenciar iniciativas de BPM

O objetivo deste artigo é apresentar como a Arquitetura Orientada a Serviços, ou simplesmente SOA, pode influenciar significativamente nos resultados obtidos nas iniciativas de BPM, mais claramente percebidos na implantação de um BPMS

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A edição de 2015 do evento internacional “Oracle Apex Tour Latinoamérica” teve uma, de suas três etapas, realizada no Brasil, na sede do TCU – Tribunal de Contas da União, na cidade de Brasília. As outras duas etapas do evento ocorreram na Argentina e na Costa Rica.
Com um auditório lotado, os participantes foram contemplados com 10 palestras sobre as novidades do recém-lançado Oracle APEX 5.
O evento contou com tradução simultânea para as palestras internacionais e uma equipe nacional formada pelos melhores especialistas no assunto que apresentaram conceitos e técnicas do novo Oracle APEX 5, assim como casos de sucesso alcançados com o produto em suas instituições.
A abertura do evento aconteceu no auditório Ministro Pereira Lira com a mesa principal de convidados formada por: Eduardo Hahn - Presidente do GUOB (Grupo de usuários Oracle do Brasil), Eduardo Rezende (Secretário-Geral da Presidência do TCU), Mauro Giacobbo (Secretário-geral adjunto do TCU) e Rodrigo Felisdório (Secretário de Soluções do TCU).
• A primeira palestra foi do David Peake (Gerente do Produto APEX - Oracle) onde foi mostrada toda a evolução do Oracle APEX, desde o HTML DB até o APEX 5.
• A segunda palestra foi feita pelo Givaldo Oliveira (Arquiteto de Soluções Oracle – Memora Processos Inovadores) onde foi discorrido o processo de disponibilização de Web Services no APEX 5, onde são necessário poucos cliques para que se tenha um serviço que possa ser consumido na Web, bem como a facilidade da implementação de ações dinâmicas em eventos de tela, sem a necessidade de criação de blocos de javascript, tudo construído a partir de wizards.
• Após um breve intervalo, o presidente do TCU Ministro Aroldo Cedraz, fez um discurso mostrando o quão o APEX estava sendo difundido na sua instituição. Citando a quantidade de projetos que hoje estão em produção na casa.
• A terceira palestra, novamente com David Peake, mostrou algumas das novas funcionalidades do APEX 5. A forma como o Page Designer foi modificado nessa nova versão, funcionando de forma parecida como a tela de desenvolvimento do JDeveloper, com uma área central e abas laterais que dão suporte ao desenvolvimento. A mudança de paradigma do APEX que, em suas antigas versões, só era permitido a criação de um relatório interativo por página, e na versão 5 podem ser N relatórios, além da apresentação do Code Editor que facilita a correção de blocos PL/SQL ou instruções SQL mostrando o erro exatamente na linha onde ele está.
• A quarta palestra foi do Alberto Joaquim (Analista de Informática - PGR) que mostrou a integração de Web Service com o Oracle APEX. A forma como o APEX pode consumir qualquer web service sendo ele REST ou SOAP. Foi dado como exemplo a velocidade da criação de um projeto que um estagiário da sua instituição conseguiu desenvolver uma aplicação para consumo de dados do Senado Federal, de um dia para o outro.
• Após a pausa para o almoço, a quinta palestra foi sobre APEX Mobile. Novamente David Peake foi o responsável. Ele mostrou as funcionalidades do Apex Mobile, onde no APEX 5 é escolhida a forma de desenvolvimento (mobile ou desktop) no momento da criação de uma nova página APEX. Além disso, ele interagiu com o publico presente pedindo a todos que tivessem com algum dispositivo móvel, entrassem em sua aplicação DEMO para verificar a criação do aplicativo e a forma como o mesmo é renderizada.
• A sexta palestra foi feita pelo Daniel Bozzolo (Analista de Computação - Logus Consulting - Uruguai) onde foi mostrado como é feita a programação PL/SQL no APEX, tanto em blocos Anônimos na renderização de páginas, criação de regiões, itens de página, entre outros, como no bloco criado dentro do SQL Workshop
• A sétima palestra foi do Anderson Ferreira (Gerente de Projeto - TCU). Foi mostrado como é feito o desenvolvimento de aplicações APEX mais seguras com o estado de sessão protegido. Além da explicação sobre o tema, foi feito um exemplo mostrando que é possível se guardar de ataques como a alteração da URL da aplicação para visualização de páginas sem autorização, de três formas com as quais o estado de sessão pode ser protegido: por usuário, por sessão ou por aplicação.
• Após nova breve pausa, Marcelo Burgos (Diretor e fundador do Grupo de Usuários Oracle da Argentina), profundo entusiasta do APEX em seu país, iniciou de forma descontraída sua palestra, dizendo ser arquiteto (de imóveis, não de soluções) e fazendo piada do seu tempo de trabalho, tanto como arquiteto, como desenvolvedor APEX. Ele mostrou alguns dos problemas mais recorrentes no fórum OTN da Oracle em relação ao APEX, como preveni-los e como saná-los.
• A nona palestra, feita pelo Jefferson Gatty (diretor de desenvolvimento e inovação - JPConsulting) mostrou como é feita a criação de Dashboards no APEX 5. Foi utilizada como exemplo uma aplicação financeira, onde era possível alterar de acordo com a necessidade do usuário, a forma como as informações seriam mostradas no relatório de dados.
• A décima e última palestra, feita pelo Ígor Augusto (Analista de Finanças e Controle - Secretaria do Tesouro Nacional), mostrou algumas experiências de sucesso da ferramenta, implementadas no STN, bem como a migração do APEX da versão 4.2 para a versão 5.0.
Autores: Alex Vieira e Pedro Aresta

Por dentro do Oracle APEX Tour 2015 - Latinoamérica

IoT, Big Data, Cloud e o Tour de France

Como o Design Thinking pode influenciar iniciativas de BPM

O custo invisível de tratar o capital intangível como impressão



Existe um custo em medir valor por impressão. E ele é cobrado no pior momento possível: na hora da transição.



Toda empresa madura chega a um ponto em que alguém sai. Um sócio se aposenta. Um fundador vende. Um executivo-chave troca de cargo, ou simplesmente decide que cumpriu sua fase. É nesse momento que uma verdade desconfortável aparece na sala — boa parte do valor daquele negócio nunca esteve nos sistemas, nos processos ou no produto.



Estava na pessoa.



Na confiança que ela construiu cliente por cliente. Na rede que ela mantinha por reciprocidade silenciosa, sem CRM. No julgamento que só ela tinha, refinado por anos de decisões difíceis que ninguém mais viveu daquele jeito.



Quando esse valor nunca foi medido, ele não pode ser transferido. E o que não se transfere, evapora.



<h2 class="wp-block-heading">A subjetividade como padrão</h2>



A raiz do problema é um hábito que ninguém questiona. Tratamos reputação, influência e relações como coisas intuitivas demais para serem medidas. Aceitamos que esse tipo de capital se sente, mas não se mede — e essa aceitação tem preço.



O preço mais óbvio é a precificação errada. Quem não consegue demonstrar o próprio valor é avaliado abaixo dele. Acontece todos os dias, em todas as mesas de negociação em que alguém entrega expertise sem âncora própria para defendê-la.



Mas existe um segundo custo, mais silencioso e mais caro. A não-transferência.



O patrimônio financeiro tem herdeiro. Tem escritura, contrato, registro. Você passa adiante e ele chega no outro lado preservado. O capital intangível, do jeito que é tratado hoje, não tem nada disso. Ele vive na memória de quem o construiu. E some quando essa pessoa sai da sala.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa na prática</h2>



Para um fundador, isso aparece na hora da venda. O comprador sabe — mesmo que não diga em voz alta — que parte do valor do negócio anda sobre duas pernas e vai embora junto com você. Então paga menos. O que parecia força (a empresa sou eu) vira fragilidade na mesa de negociação, porque valor concentrado e não transferível é lido como risco, não como ativo.



Para uma organização, aparece na sucessão. Planos de sucessão costumam ser construídos sobre intuição — fulano está pronto, ciclano tem o perfil. Sem medida real do capital intangível de quem sai e de quem entra, sucessão vira aposta, não decisão.



E para o profissional sênior, aparece em cada negociação em que ele aceita menos do que vale, porque não tem como demonstrar o que construiu. A cada vez que isso acontece, a referência da próxima conversa cai. Chamo essa erosão lenta de Depreciação Silenciosa — a perda que acontece sem extrato, sem alarme, sobre o ativo mais valioso de uma carreira.



<h2 class="wp-block-heading">O caminho de saída</h2>



A boa notícia — e ela importa — é que o capital intangível não é, de fato, imensurável. Ele só nunca teve a disciplina certa.



As grandes empresas provaram isso há tempos. Marca, conhecimento e relações deixaram de ser impressão e viraram ativo medido, governado e auditado. A mesma transição se aplica à pessoa. Ao fundador.



Medir o capital intangível em dimensões claras — identidade, influência, legado — transforma impressão em evidência. E o que vira evidência pode, enfim, ser protegido, demonstrado e transferido.



É exatamente para isso que o <a href="https://tamisaito.com/custo-do-invisivel">FlowScore™</a> existe.



Porque o que não tem medida não tem herdeiro. E o que você construiu merece mais do que evaporar na primeira transição.

O que não tem medida não tem herdeiro

A proteção da marca no INPI deixou de ser uma preocupação exclusiva do departamento jurídico e passou a integrar a estratégia central de gestão empresarial. Em mercados competitivos, a marca representa reputação, confiança, diferenciação econômica e um ativo intangível capaz de influenciar decisões de consumidores, investidores e parceiros.Empresas que negligenciam o registro de marca no INPI assumem riscos jurídicos e financeiros relevantes: perda do direito de uso do nome comercial, disputas judiciais, necessidade de rebranding e destruição de valor construído ao longo de anos.Para administradores e líderes organizacionais, compreender a proteção marcária significa compreender governança, prevenção de riscos e gestão eficiente de ativos intangíveis.Definição jurídico-administrativa e fundamento teórico da proteção de marcaA marca é um sinal distintivo utilizado para identificar produtos ou serviços e diferenciá-los de concorrentes. No Brasil, sua proteção ocorre principalmente por meio do registro concedido pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), garantindo ao titular o direito de uso exclusivo dentro do território nacional, conforme a legislação de propriedade industrial.Do ponto de vista administrativo, a marca funciona como capital estratégico. Ela concentra elementos econômicos, psicológicos e institucionais: percepção de qualidade, memória do consumidor, confiança e posicionamento competitivo.A economia comportamental demonstra que consumidores frequentemente tomam decisões baseadas em atalhos cognitivos. A marca reduz incertezas e funciona como mecanismo de confiança. Por isso, uma empresa pode perder não apenas um nome, mas uma construção simbólica acumulada.Como observava Immanuel Kant, “o esclarecimento é a saída do homem de sua menoridade”. No ambiente corporativo, essa ideia pode ser aplicada à maturidade decisória: gestores esclarecidos tratam ativos intangíveis como patrimônio estratégico, não como simples elementos visuais.Metodologia e recorte analíticoA análise da proteção da marca no INPI combina abordagem:Dogmática jurídica, considerando a legislação brasileira de propriedade industrial;Crítica aplicada à gestão, avaliando impactos sobre estratégia empresarial;Institucional, observando a relação entre inovação, concorrência e segurança jurídica;Comportamental, analisando como marcas influenciam percepção, confiança e escolha econômica.&nbsp;O problema central é compreender como a ausência de planejamento jurídico pode transformar um ativo empresarial em uma vulnerabilidade estratégica.Critérios práticos, impactos e elegibilidade para proteção da marcaA proteção da marca no INPI deve ser considerada especialmente quando:A empresa utiliza nome comercial próprio há anos;Existe investimento em publicidade, marketing ou construção de reputação;Há expansão para novos mercados ou regiões;A organização pretende criar franquias, licenciamento ou novos produtos;Existe risco de concorrentes utilizarem sinais semelhantes;A marca representa parcela relevante do valor percebido pelo consumidor.&nbsp;Os principais impactos administrativos são:Maior segurança para investimentos em marketing;Redução de conflitos com concorrentes;Fortalecimento do valor patrimonial da empresa;Facilidade para contratos de franquia, parceria e licenciamento;Proteção contra apropriação indevida da identidade empresarial.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO registro de marca no INPI não representa uma proteção absoluta. Existem limites jurídicos importantes.Entre os principais riscos estão:Escolha de marca semelhante a outra já registrada;Falta de acompanhamento de novos pedidos apresentados por terceiros;Registro em classe inadequada de produtos ou serviços;Uso de marca sem observar limites territoriais e jurídicos;Confusão entre nome empresarial, domínio de internet e marca registrada.&nbsp;A legislação brasileira também impede o registro de determinados sinais, como aqueles sem capacidade distintiva ou que violem restrições legais.A gestão equivocada da propriedade intelectual revela um problema comum nas organizações: decisões estratégicas tomadas sem integração entre jurídico, marketing e administração.Michel Foucault analisava como instituições organizam relações de poder e controle. No ambiente empresarial, a propriedade intelectual representa uma forma legítima de proteção do conhecimento, da identidade e da capacidade competitiva.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência brasileira demonstra que conflitos envolvendo marcas ultrapassam questões formais e alcançam aspectos econômicos e concorrenciais.O Superior Tribunal de Justiça possui entendimento consolidado de que a proteção marcária deve considerar a possibilidade de confusão ou associação indevida entre sinais semelhantes, especialmente quando há risco de aproveitamento parasitário da reputação construída por outra empresa.O STF também reconhece a relevância constitucional da proteção à propriedade industrial como instrumento de incentivo à inovação e desenvolvimento econômico.Na prática empresarial, essas decisões indicam que gestores devem tratar a marca como ativo jurídico estratégico. A ausência de registro pode comprometer contratos, investimentos publicitários e operações de expansão.Uma frase jurídica aplicável ao tema pode ser sintetizada:> “A empresa que constrói valor sem proteger juridicamente sua identidade cria patrimônio para terceiros.”&nbsp;Segundo Northon Salomão de Oliveira, o ponto de inflexão entre a tese da livre concorrência e a síntese da proteção estratégica está na compreensão de que a segurança jurídica não limita a inovação empresarial; ela cria condições para que a inovação sobreviva.Análise comparada internacionalEm mercados desenvolvidos, a proteção de marcas é tratada como parte da governança corporativa.Nos Estados Unidos, o sistema administrado pelo United States Patent and Trademark Office valoriza o registro como instrumento de fortalecimento econômico e prevenção de conflitos.Na União Europeia, o sistema de marca da European Union Intellectual Property Office permite proteção ampla para empresas que atuam em múltiplos países.A lógica internacional é semelhante: marcas fortes precisam de proteção jurídica proporcional ao valor econômico que representam.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosUma startup de tecnologia investe cinco anos na construção de uma plataforma digital, cria identidade visual, campanhas publicitárias e conquista milhares de usuários. Porém, descobre que outra empresa registrou anteriormente nome semelhante no INPI.O resultado pode envolver:Mudança completa de identidade visual;Perda de reconhecimento de mercado;Custos jurídicos;Redução de confiança dos clientes.&nbsp;Em outro cenário, uma empresa familiar registra sua marca antes da expansão nacional. Anos depois, consegue transformar o nome em ativo negociável por meio de franquias e contratos de licenciamento.A diferença entre os dois casos não está apenas no direito, mas na qualidade da decisão estratégica.Como afirmou Leonardo da Vinci, “a simplicidade é o último grau de sofisticação”. No contexto empresarial, uma medida aparentemente simples, como registrar uma marca, pode evitar complexos problemas futuros.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalGestores podem estruturar uma política eficiente de proteção marcária:1. Realizar pesquisa prévia no INPIVerificar se existem marcas semelhantes registradas ou em processo de registro.&nbsp;2. Definir corretamente a classe de atuaçãoA proteção deve abranger os produtos e serviços realmente explorados pela empresa.&nbsp;3. Integrar jurídico e estratégia empresarialO departamento jurídico deve atuar junto ao marketing e à inovação.&nbsp;4. Monitorar novos pedidos de registroA proteção exige acompanhamento contínuo.&nbsp;5. Incluir propriedade intelectual na governança corporativaMarcas devem ser tratadas como ativos financeiros e estratégicos.&nbsp;6. Planejar expansão internacionalEmpresas globais precisam avaliar proteção em diferentes jurisdições.&nbsp;Síntese dialética: entre liberdade econômica e proteção estratégicaA tese defende que o mercado deve permanecer aberto, permitindo competição e inovação.A antítese surge quando a ausência de proteção jurídica permite que concorrentes se apropriem de investimentos realizados por terceiros, criando insegurança econômica.A síntese revela que a verdadeira eficiência empresarial depende do equilíbrio: concorrência livre, porém dentro de regras capazes de proteger criação, reputação e investimento.A marca não deve ser vista apenas como símbolo comercial. Ela é uma combinação de direito, economia comportamental, psicologia do consumidor e estratégia organizacional.ConclusãoA proteção da marca no INPI é uma decisão de governança empresarial. Empresas que registram e administram seus ativos intangíveis reduzem riscos, fortalecem sua posição competitiva e aumentam sua capacidade de crescimento.No ambiente contemporâneo, onde reputação e confiança possuem valor econômico crescente, proteger uma marca significa proteger uma parte essencial da própria empresa. O gestor estratégico compreende que a prevenção jurídica não é um custo burocrático, mas uma ferramenta de criação e preservação de valor.

Registro de marca no INPI: proteção estratégica, risco empresarial e governança para gestores

Quando todo ebook puder ser ouvido, a voz vai deixar de ser detalhe



A expansão do mercado de áudio já começou. Plataformas de leitura em voz alta, vozes neurais e ferramentas como o ElevenReader estão aproximando o ebook do áudio de um jeito mais simples, mais barato e mais escalável. A parceria anunciada entre Bookwire e ElevenLabs segue exatamente essa direção: levar catálogos de ebooks para o áudio dentro do ElevenReader, em mais de uma dezena de idiomas, incluindo português. A própria ElevenLabs afirma que apenas cerca de 5% dos livros publicados existem hoje em áudio.



Para quem trabalha com catálogo, essa conta chama atenção. Produzir um audiolivro com narrador, estúdio, direção, edição e revisão custa tempo e dinheiro. Por isso, muitos títulos nunca chegam ao formato. Não porque não tenham valor, mas porque o investimento não fecha. Fundo de catálogo, obras técnicas, títulos de nicho e livros com menor previsão de venda acabam ficando presos ao texto, mesmo quando poderiam encontrar novos leitores pela escuta.



<h2 class="wp-block-heading">O cenário brasileiro: Espaço para crescer</h2>



No Brasil, essa discussão fica ainda mais concreta. Segundo a pesquisa Conteúdo Digital do Setor Editorial Brasileiro – Ano-base 2024, o país tinha um acervo digital de 135 mil títulos, mas só 9% desse acervo estava em áudio. Entre os lançamentos digitais de 2024, o áudio representou 21%, com crescimento de 4 pontos percentuais em relação ao ano anterior.



O dado mostra avanço, mas também mostra o tamanho do espaço que ainda existe.



A leitura em voz alta por IA pode ajudar a ocupar parte desse espaço. Ela amplia acesso, dá mais vida ao catálogo e permite que um leitor transforme um ebook em companhia durante deslocamentos, tarefas domésticas, caminhada ou qualquer intervalo em que a leitura na tela não cabe. A Audio Publishers Association aponta que 86% dos ouvintes valorizam audiolivros porque conseguem fazer outras atividades enquanto escutam, 84% porque podem ouvir em movimento e 70% porque veem o formato como alternativa ao tempo de tela.



A tecnologia não avança só porque é nova. Ela avança porque encaixa em hábitos que já existem.



Mas existe uma diferença grande entre ouvir um ebook convertido em áudio e ouvir um audiolivro pensado como experiência sonora.



<h2 class="wp-block-heading">A voz humana ainda pesa na experiência</h2>



A voz sintética pode entregar clareza, disponibilidade e escala. Já uma boa narração humana entrega outra coisa. Entrega leitura de cena, intenção, pausa, desconforto, humor, tensão. Entrega escolhas que não estão escritas, mas aparecem quando alguém entende o texto antes de narrar. Em alguns livros, essa camada muda tudo.



Quem escuta audiolivro percebe rápido quando a voz não combina. Uma entonação artificial cansa. Uma pausa fora do lugar quebra a frase. Uma emoção exagerada tira o leitor da história. Uma voz neutra demais pode até funcionar em certos conteúdos, mas esvazia outros. A ElevenLabs cita uma pesquisa própria dizendo que 74% dos ouvintes já abandonaram um audiolivro no último ano por causa da voz do narrador. O número vem de uma empresa interessada nesse mercado, então precisa ser lido com cuidado, mas toca em uma verdade fácil de reconhecer: a voz pode aproximar ou afastar.



Esse talvez seja o ponto mais delicado para editoras, autores e plataformas. A IA resolve um problema de escala, mas não resolve sozinha o problema da experiência.



<h2 class="wp-block-heading">Nos Estados Unidos, a IA ainda é pequena no áudio</h2>



Nos Estados Unidos, onde o mercado de áudio é muito mais maduro, os dados também pedem calma. A APA registrou US$ 2,43 bilhões em receita de audiolivros em 2025, alta de 9% sobre o ano anterior, com mais de 750 mil títulos ativos. Ao mesmo tempo, os audiolivros narrados por IA ainda representaram só 0,03% da receita, e apenas 16% dos ouvintes disseram já ter escutado um título com voz de IA.



Ou seja: o áudio cresce. A IA avança. Mas o mercado ainda está aprendendo onde esse recurso realmente faz sentido.



Para mim, o caminho mais honesto é não colocar tudo dentro da mesma palavra. Um audiolivro narrado por humanos tem um tipo de valor. Um ebook com leitura em voz alta tem outro. Vozes sintéticas podem ser muito úteis para acessibilidade, experimentação, fundo de catálogo e ampliação de alcance. Também podem frustrar quando entram em obras que pedem interpretação, presença ou delicadeza.



O desafio daqui para frente será menos tecnológico do que editorial.



Será preciso decidir quais livros merecem produção humana, quais podem ganhar uma versão assistida, quais se beneficiam de personalização de voz e como comunicar isso ao leitor sem criar confusão. O público pode aceitar melhor uma voz sintética quando entende o que está consumindo. O problema começa quando uma experiência automatizada tenta se apresentar como se tivesse o mesmo trabalho artístico de uma narração dirigida.



A chegada das vozes neurais ao livro não diminui automaticamente o valor dos narradores. Pode, inclusive, deixar esse valor mais claro.



Se qualquer texto puder ser ouvido, não basta perguntar quais livros vão virar áudio. A pergunta mais difícil passa a ser: Quais histórias precisam de uma voz escolhida com cuidado?

Como SOA pode influenciar iniciativas de BPM

Pedro Aresta

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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