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Ao ler o título do artigo publicado do Luiz Affonso Romano de 16 de março, incentivou-me a escrever mais este artigo. Já fazem 8 anos que tornei-me consultor, a convite de um ex-executivo de uma multinacional na qual havia trabalhado anos antes. Até então estava empregado por mais de 15 anos em regime CLT e ocupando cargo de Gerência em uma empresa. Anos antes de surgir este convite, lecionei por vários anos a noite em cursos de graduação, e observava que existiam 2 grandes grupos de professores: os que atuavam durante o dia em atividade integral geralmente dedicado em empresas e outra parcela como consultores atuando por projetos.

Quando iniciei a pensar em ser consultor&#8230;.

Eu na época estava na faixa dos 30 anos, e achava que mais tarde, um dia a consultoria poderia ser uma iniciativa de desafio profissional, pois imaginava que seria necessário ter uma enorme bagagem profissional e principalmente resposta para tudo! Bom, nesta época iniciei meu Mestrado, e a medida que chegava na conclusão do curso, percebia que a proporção de professores consultores era maior do que nos cursos de graduação, onde inevitavelmente &#8220;trocávamos figurinhas&#8221; em discussões de problemas profissionais.

Após poucos anos ao finalizar o curso de Mestrado, apareceu este convite que na época e fiquei com receio em aceitar pois não tinha exercido nenhuma função anterior comercial, com contato direto com clientes, para elaborar propostas, realizar apresentações e vender o serviço de consultoria. Só sabia que uma vez conquistada uma oportunidade de iniciar o trabalho, iria me aplicar profissionalmente a fundo no projeto e que a recompensa e o reconhecimento viriam na mesma proporção.

Ovo ou a galinha?

Mas a questão inicial é como fechar o primeiro serviço se ainda não nos conhecem, ou ainda não temos experiência em consultoria? Parece a questão de quem veio primeiro: o ovo ou a galinha? Esta tem sido a primeira das várias perguntas que diversos ex-colegas meus tem feito. As outras na seqüência são: Onde encontro clientes? Como precifico a proposta? O que devemos oferecer? Hoje digo que em consultoria se vende em primeiro lugar a confiança e credibilidade e muitas das soluções serão apontadas no processo da busca das resposta na casa do cliente, onde muitas vezes as soluções estão bem a frente do cliente, mas muitas vezes quem está envolvido com o problema, não consegue enxergar o todo para ter a melhor noção de onde começar. A confiança se conquista e a excelência do serviço prestado garante uma maior continuidade para novos serviços.

Satisfação

Hoje após 8 anos de consultoria, posso afirmar que a satisfação da conclusão de projetos e serviços bem sucedidos, supera todos os esforços extras despendidos até a conclusão do mesmo, especialmente em situações onde somos contratados para fazer a diferença.

Particularmente para mim, é praticamente a mesma sensação que tive por vários anos no início da minha carreira como técnico de manutenção de computadores de grande porte (os &#8220;mainframes&#8221;), onde ao entrar em um recinto com dezenas de &#8220;guarda-roupas&#8221; metálicos com luzes piscantes, conseguia detectar o módulo, depois a placa e finalmente o componente, trocando-os a ferro de soldar, para fazer o sistema voltar a funcionar, observando técnicos mais experientes e depois experimentando o processo sozinho. A sensação era de ter conseguido realizar mais uma grande façanha, embora a qualquer momento pudesse ter daqui a alguns dias o mesmo tipo de problema (mas sempre a mesma solução), mas sempre em outro cliente ansioso esperando pela resposta do problema o mais rápido possível&#8230;

Como virar um consultor?

Experiencia pessoal de 8 anos na carreira de consultor. Impressões iniciais de quem precisou iniciar na carreira.

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Segue um tutorial bem simples, didático e rápido, de como realizar um Mapeamento de Processos em 5 passos. Se gostarem, além de curtir, compartilhem! Obrigado!
 
<a href="https://youtu.be/nl6EWppNFY0">Como realizar um Mapeamento de Processos em 5 passos</a>

Como realizar um Mapeamento de Processos em 5 passos

Você já deve ter respondido alguma pesquisa de satisfação de fornecedor interessado em ouvir a “voz do cliente” e obter a percepção dos serviços ou produtos oferecidos.
Podemos aplicar este mesmo conceito em avaliações internas entre departamentos da empresa, onde um pode ser o fornecedor ou cliente da outra, avaliando as entregas ou o recebimento dos serviços e produtos na cadeia “SIPOC” (iniciais das palavras em inglês de Supplier – Inputs – Process – Output – Customer).
Gostaria de compartilhar a metodologia de avaliação interdepartamental que utilizo, onde aplico os seguintes passos:
- Uso de uma ferramenta de envio de formulário de pesquisa como o “Survey Monkey”
- Envio individual a todos da empresa do questionário de pesquisa
- Solicitação para se auto identificar em uma lista de departamentos existente na organização (complementada pelo tempo de casa, tipo de contratação CLT, Estagiário ou Terceiro)
- Avaliação somente de departamentos internos
Divido o questionário em 2 partes: primeiro como Cliente, e depois como Fornecedor.
Na primeira parte, como Cliente, peço para:
- Apontar os principais fornecedores percebidos pelo departamento
- Relacionar as principais informações recebidas dos mesmos
- Avaliar a satisfação das informações ou serviços recebidos (escala de 1 a 5 por exemplo)
Na segunda parte, como Fornecedor, peço para:
- Apontar os principais Clientes do departamento
- Relacionar as principais informações enviadas para os mesmos
- Auto avaliar a satisfação das informações ou serviços fornecidos
Com isso, obtemos a visão de como cada departamento enxerga seus fornecedores internos, e como cada departamento é avaliado internamente, gerando tabulações interessantes, como:
- Grau de satisfação de seus principais clientes x percepção dos mesmos
- Quais são os departamentos que interagiram para avaliar x os que foram apontados
- Grau de satisfação por tempo de casa e regime de contratação
Podemos tirar conclusões interessantes de como cada departamento é percebido e avaliado pelos seus membros, gerando planos de ações de melhoria para a organização, corroborando com a recomendação do estrategista Sun Tsu (autor do livro “A Arte da Guerra”) que as organizações preparadas serão sempre bem mais sucedidas frente a outras despreparadas.

Como aplicar uma pesquisa de satisfação interdepartamental

Problema do crescimento
 
Esta empresa de serviços cresceu no número de clientes e diversas atividades agora concorrem e disputam prioridades para gerir diversos contratos que a organização conquistou. Este é um bom problema para se resolver, mas a medida que as atividades se acumulam, os clientes agora tornam-se insatisfeitos, pois diversos lapsos estão ocorrendo, gerando emergencias e re-priorizações de trabalhos urgentes.
 
As prioridades são dadas pelo senso de urgencia dos mais experientes, cujos auxiliares somente executam as atividades que foram passadas, não se antecipando a providencias parecidas que já poderiam ter sido disparadas, atrasando entregas de serviços, faturamentos tardios, negociações constantes de pagamentos a fornecedores, etc...
 
E novos negócios e contratos fechados estão na cabeça das pessoas, onde as áreas de apoio não tem uma visão dos próximos passos.
 
Um verdadeiro malabarismo, como dizem "matar um leão por dia..."
 
 
O que se deseja?
 
Os desejos mais comuns que o principal gestor quer, são respostas para as seguintes respostas:
 
1 - Quais são os processos chaves?
2 - As atividades principais foram mapeadas?
3 - As pessoas sabem a sequencia de trabalho?
4 - Que atividades elas já poderiam executar antes de vencer o prazo?
5 - Qual a situação geral das filas de processos?
6 - As responsabilidades estão definidas?
7 - As atividades estão racionalizadas?
8 - O que podemos otimizar?
9 - O controle está eficaz para gerir cada contrato?
10 - O custeio das atividades está real?
11 - Qual o resumo dos principais indicadores?
 
Há muitas outras, mas se estas principais perguntas forem respondidas já teremos um bom controle dos processos da organização.
 
 
Como realizamos um mapeamento de processos?
 
Um dos primeiros passos é definir a principal missão da empresa para ter em mente o foco de atividade da empresa.
 
Quando encontramos uma empresa com uma missão bem definida, a resposta sai rapidamente e o seu teor é muito parecido quando perguntamos para diferentes colaboradores, mostrando que a organização está focada na atividade. Porém, quando encontramos diferentes definições, nos mostra que a missão da empresa sofreu mutação e ainda não está claro a organização.
 
Após encontramos a missão da empresa, um Diagrama de Afinidades mostrando quem são os principais Fornecedores, insumos de entrada, processos chaves, resultados de saídas e principais clientes, nos dá uma idéia em diagrama deste relacionamento. Para isso podemos usar a representação em Diagrama de Relacionamento ou o SIPOC ( tabela que nos mostra a relação de Fornecedores - Suppliers, Insumos - Inputs, Processes - Processos, Saídas - Outputs, Clientes - Customers).
 
 
Imaginando que no bloco principal de processos, temos a empresa em questão, podemos fazer uma analogia a uma floresta, onde olhando em "visão de helicóptero" a grande altura, enxergamos o que está em volta desta floresta, vias de entradas, vias de saídas, origens e destinos.
 
Mas a medida que enxergamos mais de perto esta floresta, percebemos que a vegetação pode estar em grupos, onde temos grupos de árvores, arbustos, clareiras, etc..., representando os processos realizados por áreas distintas.
 
Nesta empresa de serviços poo exemplo, os grandes processos percebidos eram:
 
<ul><li>COMERCIAL - prospecção de clientes, orçamentos, emissão de propostas, acompanhamento e negociação até o fechamento das mesma.</li>
</ul> 
<ul><li>ADMINISTRATIVO/OPERACIONAL - uma vez com o contrato fechado, contrata-se os recursos dentro dos orçamentos realizados, monta-se e monitora-se o cronograma e dispara-se as ordens de cobrança e pagamentos.</li>
</ul> 
<ul><li>FINANCEIRO - emite as NF, realiza-se cobranças, pagamentos a fornecedores e prestadores de serviços, pagamento de impostos e negociação bancária.</li>
</ul> 
Dissecando e Mapeando Processos
 
Uma vez delineado as macro-etapas, parte-se para o detalhamento das atividades, onde vamos entendendo e registrando como as pessoas realizam as atividades na sequência que elas praticam. Isto se chama mapear a situação atual "como ela é" ("as it is" em inglês).
 
É importante detalhar e perceber se a mesma rotina se aplica a todo o tipo de serviço ou contrato, e frequentemente constata-se que cada cliente tem sua peculiaridade, exigindo cada vez mais o "dono do cliente" ou "do processo", pois só eles sabem como tratar caso a caso.
 
Análise do Mapeando de Processos
 
Para quem está mapeando o processo, começamos a perceber nuâncias de quem está de fora do dia a dia, mentalizando perguntas como:
 
1 - Quem está executando cada etapa do processo?
2 - Qual a lógica para diferenciar as tomadas de decisões? Dá para padronizar?
3 - Porque aquela atividade ainda é feita?
4 - Quando a atividade é crítica que não dá para padronizar o procedimento?
5 - O que dá para padronizar?
6 - Porque se registra a mesma coisa em outras etapas?
7 - Porque se verifica a mesma informação já vista?
8 - Porque não se confia na informação prévia?
9 - Porque já não indicam a próxima etapa a executar?
10 - Porque girar em torno de uma pessoa?
11 - Porque não dá para antecipar?
 
E por incrível que pareça, a resposta mais frequente é "...ninguém teve tempo de analisar isso, pois aqui tudo é realizado no sufoco..." e a outra é "...não sei, me passarm assim..."
 
Mais de 80% da solução é alteração ou criação de procedimentos, quebrando o paradigma da continuidade, da mesmice, de coisas que fazem segundo a rotina, e que é mantido pelo gestor imediato, que também não tem tempo para rever e questionar o impacto das simplificações e alterações.
 
Implementando as racionalizações de processos
 
Uma vez apontados diversos procedimentos em uso que aparentemente não agregam valor, estas constatações devem ser discutidas para saber a real contribuição ao processo, como se fosse uma engrenagem de um maquinário que foram inserindo e agora não percebem mais o sentido em manter.
 
Nesta hora, uma boa ferramenta aplicar é o Mapa de Priorização de Ações, onde técnicas de quantificações de impactos e benefícios podem ser aplicadas para determinar o benefício potencial versus sua dificuldade ou custo de implantação.
 
Uma vez que as idéias estejam "compradas" pelos gestores e particoipantes chaves dos processos, a sua implementação devem ser acompanhada e monitorada para constatar sua eficácia.
 
Pode-se por exemplo quantificar estes benefícios financeiros para estimular mais ainda a busca da simplificação e aumento do valor agregado das atividades.
 
Neste caso, a redução do tempo total do processo, com a simplificação de atividades, e distribuição de tarefas de forma pró-ativa dos colaboradores, refletirá na organização procedimentos e tomadas de decisões mais rápidas, e com mais faturamentos no mes, refletirá também em aumento de receita.
 
Tudo isso para que todos possam ter a sensação de que o serviço posterior será realizado sem necessidade de cobrança, e que o anterior veio correto sem necessidade de gastar tempo em conferir a informação recebida.....
 
Ou ainda ter a satisfação que o lema de "fazer a coisa certa da primeira vez" e "usar o bom senso" está sendo seguido por todos, dentro da sua competência de atividade, qualquer que seja o porte da atividade.

Caso prático de Mapeamento de Processos

Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado



*Por Fábio Sambugaro



Por muito tempo, produtividade corporativa foi sinônimo de velocidade: produzir mais, entregar mais rápido e reduzir custos. Esse modelo funcionou enquanto os processos eram lineares e o volume de decisões era limitado. Hoje, porém, o aumento exponencial da produção de conteúdo, a multiplicação de canais e a convivência com diferentes contextos regulatórios tornaram essa lógica insuficiente. A complexidade passou a ser o fator dominante das operações criativas.



Com mais ativos sendo criados, revisados e distribuídos simultaneamente, equipes passaram a operar sob pressão constante, com menos margem para erro e mais riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de controle. Produzir mais, nesse cenário, não significa necessariamente produzir melhor. A produtividade deixa de ser uma questão de volume e passa a ser definida pela capacidade de manter qualidade, previsibilidade e governança em escala.



O principal desafio passou a ser o controle. À medida que as operações ganham escala, crescem também os riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de governança. Questões relacionadas à propriedade intelectual, ao compliance e à segurança dos ativos criativos deixam de ser exceção e passam a fazer parte do cotidiano das organizações. A produtividade, então, precisa ser redefinida não apenas como eficiência, mas como capacidade de escalar mantendo qualidade e previsibilidade.



Esse movimento tem levado empresas a reorganizarem seus processos com foco em três frentes complementares. A primeira é a democratização da criatividade, com ferramentas mais acessíveis que permitem que mais pessoas participem da criação sem abrir mão de padrões e qualidade. A segunda é o uso de automação e inteligência artificial para reduzir tarefas operacionais e minimizar o esforço dedicado a atividades repetitivas. A terceira, cada vez mais central, é a adoção de inteligência artificial com governança, garantindo segurança jurídica, proteção da propriedade intelectual e aderência a regras de compliance.



Quando bem aplicadas, essas mudanças geram impactos concretos. A automação de fluxos criativos reduz o esforço em tarefas repetitivas, diminui retrabalho e libera tempo para atividades mais estratégicas. Esse ganho não se resume à velocidade. Ele se reflete em redução de custos, melhor uso do talento humano e maior capacidade de resposta às demandas do mercado. Ao mesmo tempo, torna possível lidar com um consumidor mais exigente, que demonstra menos atenção a conteúdos repetitivos e espera comunicações cada vez mais personalizadas.



O Brasil ocupa um papel relevante nesse cenário. Representando uma parcela significativa do mercado latino-americano, o país combina forte vocação criativa, alta demanda por conteúdo e um ambiente corporativo que busca inovação sem abrir mão de segurança. Esse contexto faz com que os desafios de escala apareçam de forma mais clara e antecipada, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de novos modelos de trabalho e tecnologia.



À medida que empresas brasileiras ampliam suas operações criativas, fica evidente que a produtividade do futuro não será definida apenas pela quantidade de entregas, mas pela capacidade de orquestrar criatividade, tecnologia e controle. A inteligência artificial passa a ser um meio para reorganizar o trabalho, não para substituir o papel humano, que segue fundamental na concepção, na estratégia e na diferenciação.



A próxima fronteira da produtividade corporativa está justamente nesse equilíbrio. Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado. Em um ambiente de crescente complexidade, produzir com controle deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição básica para sustentar crescimento no médio e no longo prazo.



* Fábio Sambugaro&nbsp;Vice-President LATAM, Adobe.&nbsp;



Possui mais de 20 anos de experiência em liderança de equipes de alta performance nas áreas de vendas corporativas, canais e marketing digital. Ao longo de sua trajetória, atuou com sucesso em setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, indústria e mídia, com foco em crescimento de negócios, transformação digital e adoção de novas tecnologias em escala.

A próxima fronteira da produtividade não é fazer mais, é fazer melhor e com controle

O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais



O mercado de trabalho entra neste ano atravessado por duas forças simultâneas e inevitáveis: a redefinição dos modelos de presença e o avanço acelerado da inteligência artificial. Não são tendências isoladas. Elas se cruzam, se tensionam e, juntas, redesenham a forma como pessoas trabalham, empresas se organizam e <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">lideranças</a> tomam decisões.



O debate sobre retorno aos escritórios nunca foi apenas logístico. Ele é cultural. Trata de confiança, produtividade, troca informal e construção de pertencimento. O trabalho remoto provou sua viabilidade, mas também deixou claro que a ausência de convivência tem custos invisíveis: perda de aprendizado espontâneo, enfraquecimento da cultura e menor velocidade na formação de lideranças.



Ao mesmo tempo, a inteligência artificial deixou de ser ferramenta de apoio para se tornar parte estrutural do trabalho. Ela muda a forma como analisamos dados, tomamos decisões, recrutamos talentos e avaliamos desempenho. A consequência é direta: o que antes dependia de intuição agora exige método, repertório e capacidade analítica.



Assim, não faz sentido tratar presença física e tecnologia como opostos. O futuro do trabalho não será definido por extremos, mas por equilíbrio. Ambientes que combinam convivência qualificada com uso inteligente de dados tendem a formar profissionais mais preparados, equipes mais integradas e decisões mais consistentes.



Como mentor, observo que o critério central deixou de ser “onde se trabalha” e passou a ser “como se entrega valor”. Empresas que entendem isso ajustam seus modelos com clareza, comunicam expectativas e permitem escolhas conscientes. As que não fazem esse movimento convivem com ruído, desalinhamento e perda de engajamento.



A inteligência artificial não substitui gente. Ela expõe, com mais nitidez, quem sabe trabalhar em conjunto, aprender rápido e lidar com complexidade. Da mesma forma, o escritório não é símbolo de controle, mas pode, quando bem utilizado, ser espaço de troca, formação e construção de cultura.



E nesse contexto, o ato de oferecer retorno também ganha protagonismo. Uma geração que demanda acompanhamento contínuo sobre seu desempenho exige líderes preparados para dar orientações claras, regulares e construtivas, transformando esse processo em parte da cultura organizacional e não apenas em um ritual esporádico.



O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais. E <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a>, mais uma vez, não será sobre impor modelos, mas sobre criar condições para que as pessoas entreguem o melhor de si em um mundo que já mudou.



E você? O que acha de tudo isso? Deixe seu comentário.

Trabalho, tecnologia e presença: o mercado está mudando de novo

Presença digital é estar. Publicar com frequência, comentar, reagir, aparecer no feed. Já autoridade é ser reconhecido como alguém que tem consistência dentro e fora das redes



Por Lucia Faria



Quando surgiram, as redes sociais causaram alvoroço em boa parte das pessoas. Reencontramos amigos queridos que ficaram perdidos nos rumos da vida, compartilhamos emoções e experiências, resgatamos o senso de pertencimento a um mundo que nem sempre nos acolhe bem na vida real. O tempo passou, os excessos vieram, as brigas começaram e a inveja também. Hoje muitos já abandonaram as mídias sociais. Talvez não por completo ainda, mas entendendo que dali saem mais anúncios do que amigos, mais&nbsp;fake news&nbsp;do que&nbsp;good news.



Antes, porém, de pensar em abandonar esses canais, seria interessante refletir sobre o bom uso em cada um deles. No nosso caso (meu e seu, que está lendo este texto num espaço voltado a profissionais), o foco prioritário deve ser o LinkedIn.&nbsp;



Para quem quer compartilhar (ou buscar) conhecimento e&nbsp;networking, o caminho é vasto. O problema é que o conteúdo no LinkedIn também está se tornando cada vez mais raso. Nunca lemos tanto sobre liderança, por exemplo, e a sensação é acessar mais do mesmo.&nbsp;



Esse alto volume de conteúdos semelhantes não é um problema apenas estético ou de cansaço mental. Ele revela uma confusão importante entre dois conceitos que costumam ser tratados como sinônimos, mas não são: presença digital e autoridade.



Presença digital é estar. Publicar com frequência, comentar, reagir, aparecer no feed. Já autoridade é ser reconhecido como alguém que tem consistência dentro e fora das redes, excelente repertório e muita experiência real para contribuir com um tema. A presença digital pode ser construída rapidamente. A autoridade exige tempo, coerência e, sobretudo, silêncio estratégico em alguns momentos.



É justamente aí que mora um risco cada vez mais comum. Quando a necessidade de parecer relevante se sobrepõe à vontade genuína de compartilhar algo que faça sentido, o conteúdo vira encenação. Frases prontas, histórias exageradamente edificantes, aprendizados embalados como&nbsp;slogans. Tudo funciona bem para o algoritmo e quase nada para a reputação.



O problema do desempenho constante é que ele cobra um preço alto. Manter uma persona inspiradora todos os dias exige uma produção quase industrial de ideias, o que, inevitavelmente, empurra muitos profissionais para a superficialidade.&nbsp;



Reputação, ao contrário do que as redes às vezes sugerem, não se constrói no curto prazo. Ela nasce da repetição de boas decisões, da coerência entre discurso e prática e da capacidade de sustentar posicionamentos mesmo quando eles não rendem curtidas imediatas. Reputação é o que fica quando o post já não está mais circulando.



O LinkedIn, espaço que deveria favorecer troca qualificada e aprendizado, precisa ser encarado como extensão natural de uma trajetória profissional que existe fora dali. Menos frases de efeito, mais reflexão. Menos urgência por engajamento, mais compromisso com o conteúdo que se coloca em circulação.



Antes de abandonar as redes, talvez valha o exercício de usá-las melhor. Simples isso não é, admito. Em uma rotina cada vez mais sobrecarregada, contar com o apoio de um fornecedor especializado em comunicação pode ser bastante útil e estratégico.



Não há demérito algum em reconhecer que nem todo profissional tem tempo, domínio narrativo ou familiaridade com a escrita para traduzir suas ideias em bons textos. Um trabalho bem orientado de apoio editorial, inclusive por meio de&nbsp;ghostwriting, não cria personagens artificiais, tampouco compromete a autenticidade. Ao contrário. Ajuda a organizar pensamentos, dar clareza às mensagens e preservar a coerência do discurso ao longo do tempo.



Quando feito com critério, esse suporte contribui para o crescimento da presença digital sem prejuízo à reputação, justamente por respeitar a trajetória, o repertório e os limites de quem está por trás da assinatura.



Autoridade, afinal, se mede pela confiança construída ao longo do tempo. Não pelo alcance de um post.

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Paulo Miyamoto

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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