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Todos os anos milhares de jovens se graduam no ensino superior passando a enfrentar o desafio de se colocarem ativamente no mercado de trabalho, e infelizmente o que percebemos é que parte considerável deles, em pouco tempo, acaba se “encaixando” em alguma área diferente daquela na qual se formou ou mesmo ficando paralisada frente à multiplicidade de desafios do mundo atual. 
Na verdade grande parte deste desencontro ocorre pela falta de alinhamento entre aquilo que se aprende na universidade e aquilo que se busca na “vida real”. O avanço da competitividade no mundo das organizações tem feito com que o profissional necessite ser competente em muito mais áreas do que aquela na qual se graduou. 
O resultado disso é que vemos por aí odontólogos que sabem muito bem obturar ou mesmo implantar um dente, químicos que entendem profundamente suas fórmulas, advogados que conhecem muito bem as leis que estudaram, psicólogos que compreendem as complexas teorias do comportamento, engenheiros que fazem seus cálculos com extrema exatidão, mas, em grande parte pessoas que não fazem a mínima idéia de como oferecer seus serviços ao mercado, nem mesmo conseguem transformar o conhecimento que possuem em algo que traga algum retorno efetivo, tanto profissional como pessoal. 
Isto se dá porque muitos ainda pensam que as competências específicas que aprenderam em sua disciplina são suficientes para torná-los competitivos. Não são! 
Qualquer profissional hoje, por melhor que seja em desempenhar seu papel técnico e executar aquilo para o que foi preparado na universidade, irá enfrentar enormes dificuldades de se inserir e se manter no mercado se não for capaz de desenvolver uma série de “competências transversais” que servirão de apoio e ponte entre o conhecimento técnico e o mercado na prática. 
Por competências transversais, neste caso, podemos entender uma série de conhecimentos, habilidades e atitudes que, somadas ao conhecimento técnico essencial da área, poderão fazer com que o profissional se torne competitivo no mercado de hoje. Entre elas podemos colocar a habilidade de fazer marketing pessoal, a flexibilidade, a inteligência emocional, a pró-atividade, a capacidade de boa comunicação escrita e falada, a tolerância a realidades incertas e não lineares, o planejamento, a gestão, a liderança e uma série de outras competências que não são formalmente ensinadas na universidade. 
Tais competências adicionais não seriam tão imprescindíveis há até duas décadas atrás, em que as relações de emprego eram mais estáveis e a competitividade não havia atingido os patamares quase absurdos de hoje. Em um mundo mais estável, linear e menos caótico ainda havia lugar para aqueles que apenas dessem conta de apresentar um bom desempenho técnico em sua área específica. Não há mais! 
Sendo assim, a sugestão que fica aos que em breve irão se graduar e mesmo aos profissionais que já estejam no mercado e ainda não tenham alcançado o lugar desejado, é prestar bastante atenção nestas complementaridades e, na medida do possível, buscar agregá-las a seu “kit de ferramentas”. 
Felizmente, hoje o aceso à informação é muito simples e barato, e qualquer pessoa com um mínimo de disposição pode rapidamente tomar conhecimento sobre este “plus” que o mercado de trabalho exige em sua área. O jogo se tornou mais rápido, mais complexo e menos previsível, e os jogadores agora terão que treinar muito mais e desenvolver as mais inusitadas habilidades se quiserem permanecer em campo até o final do campeonato, que, para dizer a verdade, é um campeonato sem fim! 
Boa sorte!

Competências essenciais e transversais

Todos os anos milhares de jovens se graduam no ensino superior passando a enfrentar o desafio de se colocarem ativamente no mercado de trabalho, e infelizmente o que percebemos é que parte considerável deles, em pouco tempo, acaba se “encaixando” em alguma área diferente daquela na qual se formou ou mesmo ficando paralisada frente à [&hellip;]

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Seria ingenuidade pensarmos que em nossa vida não iremos nos deparar com situações nas quais teremos que, de alguma forma, dizer às pessoas que elas agiram de forma, digamos, inadequada. Pode ser em uma situação de trabalho, numa reunião de condôminos ou mesmo durante uma celebração entre amigos ou família. O fato é que algumas vezes devemos falar, não há outro jeito. Mas como fazê-lo sem criar animosidades? 
Nunca é fácil sermos alvo de alguma crítica, e são raras as pessoas que sabem aceitá-las com maturidade e ponderação, assim como são raríssimas aquelas que sabem fazê-las sem ofender ou magoar. 
Notem que não estou falando aqui do famigerado feedback, que é o ato de darmos ao outro a oportunidade verdadeira de conhecer o que pensamos a seu respeito em dada situação, e ponderarmos sobre mudanças adequadas, ajudando-o a melhorar seu desempenho. Falo da crítica pura, daqueles momentos em que não temos exatamente o que sugerir ou discutir, mas nos vemos impelidos a criticar. 
A crítica pura costuma pecar por falta de ação, reconheço. Geralmente ela descreve o que “algo de ruim”, mas dificilmente cria um clima para que se discuta sobre o que “seria mais adequado”. A pessoa simplesmente aponta algo e assim fica. Por isso o feedback é bem mais eficaz. 
Entretanto, em alguns momentos não há mesmo o que discutir, e queremos apenas fazer __ para o bem comum__ uma espécie de “observação” ao comportamento de outra pessoa que, de maneira às vezes bem óbvia até para ela mesma, não foi dos melhores. 
E é aqui que gostaria de dar uma sugestão valiosa: Critique o comportamento, e não a pessoa! A diferença é brutal. 
A forma como verbalizamos nossas opiniões tem muito a ver com a qualidade do que conseguimos em nossa vida, e procurar emitir opiniões claras e circunscritas sobre “eventos específicos” nos permite uma comunicação muito mais clara, objetiva, e principalmente, menos agressiva. 
Frases que tendemos a dizer, como: Você é mal educado! Você é grosso demais! Você é isso... Você é aquilo... são pouquíssimo úteis pelo fato de resumirem toda a existência da pessoa a um comportamento específico seu. E é genérico demais, não define o evento. 
Já criticar o comportamento significa algo como dizer: “Você ontem, naquele momento, em tal situação, se comportou desta e daquela forma desagradável!” Ou ainda: “Sua reação mediante o ocorrido foi tal, e não foi muito adequada!” 
Percebam que isto é totalmente diferente de dizer: “Você é...”. Quando dizemos apenas “Você é...” não só irritamos a outra pessoa (que afirma claramente “não ser” aquilo), como também deixamos de clarificar para ela o real motivo de nossa observação. Isto não leva a nada, a não ser a conflitos. 
Mas quando endereçamos claramente um “comportamento observável e circunscrito” fica difícil à própria pessoa negar o fato e entrar em defensiva. Pois além de evidenciarmos o ocorrido, não estamos criticando o que ela “é”, e sim o que ela “fez” em um dado momento de sua vida. 
As pessoas agem por meio de comportamentos, e não através de “ser algo” simplesmente, mesmo porque, mudamos o que somos a cada instante de nossas vidas. Prestando um pouco de atenção você poderá perceber claramente o “comportamento específico” que não foi mais adequado em dado momento e pode dirigir suas observações a ele, e não à pessoa como um todo. 
Eu sei, parece uma simples e boba questão de “palavras”! Mas faz uma diferença que você nem imagina. Experimente!

Critique o "comportamento"

Segundo Philippa Davies, uma reconhecida psicóloga e escritora inglesa, em seu livro "Get up and grow", ("Levante-se e vá à luta", na tradução para o Brasil) é lamentável que a maioria dos pais, pelo menos em nossa cultura ocidental, não crie os filhos para serem empreendedores. "Somos criados para sermos engenheiros, advogados, dentistas, biólogos, fisioterapeutas, e normalmente não fomos preparados para lidar com os desapontamentos e com os diferentes rumos que nossa vida pode tomar, especialmente nos tempos atuais. 
A conseqüência é que, o que mais vemos por aí são recém formados, por vezes muito bons no que aprenderam a fazer na universidade, angustiados e frustrados por não terem a mínima idéia de como vender seus serviços ao mercado ou construir uma imagem que os faça conquistar clientes, ou pelo menos encontrar um lugar nas exigentes empresas de hoje. 
Empreendedorismo é um conceito muito discutido no meio empresarial atualmente. É tema de diversos livros e assunto de varias revistas de negócios. Ser empreendedor é ser capaz de realizar ativamente as coisas, de ter idéias e buscar meios de realizá-las, de olhar o mundo e perceber nele alguma oportunidade, enxergar as conexões entre as coisas e tomar parte na dança da vida, agindo pró-ativamente, realizando e superando desafios. Só que geralmente, quando se fala em empreendedorismo, o que se imagina é algum empresário jovem e ousado que se lança em um novo negócio em busca de sucesso. Esquecemos muitas vezes que empreender é uma capacidade do ser humano que pode, e deve estar presente em tudo que fazemos. 
Desta forma, podemos falar em um "empreendedorismo acadêmico", para descrever a atitude do estudante que constrói o seu conhecimento ativamente, através da curiosidade interessada, do diálogo, da discussão, e até mesmo do desafio diante das verdades que lhe são apresentadas. 
Um jovem estudante que se oferece, ainda no meio do curso, para participar de pesquisas e trabalhos em sua área, está sendo empreendedor. O aluno que questiona o conhecimento que lhe é transmitido, buscando inconsistências e até mesmo desafiando o status quo de determinada ciência, está tendo uma atitude empreendedora. Infelizmente, são poucos os que naturalmente transcendem a tradicional postura passiva de apenas receber informação, e se colocam verdadeiramente a dialogar com a ciência a que são apresentados. 
Universidade é um lugar de formação, de educação. A palavra educar vem de educere, que significa extrair, trazer à tona algo que está dentro daquele que aprende. Aprender não é, de forma alguma, acumular informação ou decorar um livro inteiro de procedimentos. Aprender é compreender o conhecimento e dialogar com ele a partir de uma postura ativa e inquisitiva, e principalmente, ser capaz de usá-lo. 
Informação sem empreendedorismo é como ter um carro, às vezes uma Ferrari, e não saber dirigir. Tem gente que é tão inteligente, mas tão inteligente que não faz mais nada além de ser inteligente. São pessoas muitas vezes cultas, possuidoras de informações valiosas, mas que não aprenderam a empreender com a informação que obtiveram. 
Se você quer realmente aprender alguma coisa, discuta com ela, fuce-a, pergunte, entorte, remexa, bata nela, vire do avesso, enfim, faça qualquer coisa que não simplesmente interpretá-la sob o viés de quem a apresentou. 
As empresas buscam mais do que nunca pessoas que, através de seus questionamentos certeiros e senso crítico afiado, promovam as mudanças contínuas que são necessárias no ambiente atual. Desejam gente que saiba questionar para evoluir. 
Se você está na universidade, entenda que muito mais importante do que as respostas que você tem, são as perguntas que você faz. Acostume-se a olhar as matérias não apenas pelo que elas podem ensinar a você, mas principalmente pelo que você pode questionar nelas. É isso o que vão te pedir quando você chegar ao mercado! 
Começando a desenvolver uma postura empreendedora desde a universidade, e procurando contribuir ativamente para o conhecimento científico da área na qual vai se graduar, você estará dando um passo e tanto no sentido de se tornar o profissional que o mercado busca na atualidade. 
Não é apenas "o que você sabe", é "como" você sabe e usa isso para mudar as coisas à sua volta!

Empreendedorismo acadêmico

Criando seu oceano azul 
No artigo anterior (parte I) falamos da importância de pararmos de fazer as perguntas tradicionais e buscar formas originais e criativamente diferentes de exercer nossa profissão. Agora vamos falar um pouco sobre como fazer isto! 
Certamente há diversas e criativas formas de exercer sua profissão, e provavelmente já existem pessoas em sua área de atuação que estão começando a fazer coisas “diferentes”. A questão não é exatamente ignorar o que “já se faz” em sua área, e sim compreender o que se faz, e na medida do possível, ultrapassar ou agregar algo de novo. 
Um dos livros mais aclamados no universo da estratégia empresarial da atualidade chama-se __ A estratégia do oceano azul . Este livro fala sobre estratégias de mercado que visam não apenas a superação da concorrência, mas a criação de formas completamente inusitadas e novas de se oferecer um produto ou serviço, que acabam tornando a concorrência __ por algum tempo__ totalmente irrelevante. Isso mesmo, irrelevante! 
O trecho abaixo foi escrito tomando-se a realidade das empresas, mas você pode imaginá-lo aplicado à sua vida: 
“A estratégia do oceano azul propõe buscar setores não existentes e desconhecidos, ou a expansão de fronteiras dos setores existentes, para criar valor único e sustentável... e para vencer no futuro, as empresas devem parar de competir umas com as outras, a única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes, e sim torná-los irrelevantes__ sendo assim, o movimento mais importante é criar oceanos azuis!” 
Como profissional, mesmo que atuando de forma conservadora em sua área de atuação, é importante manter os olhos abertos e a antena ligada para qualquer oportunidade de criar um oceano azul só para você, ou seja, uma maneira nova e diferente de exercer sua profissão. Isto é possível demais hoje porque a internet e as novas formas de interação permitem a exploração de tipos de negócio cada vez mais inusitados. 
No entanto, a questão principal não é a internet, nem mesmo estes canais de comunicação, e sim a maneira como você desenvolve sua estratégia. Na verdade, você nem precisa da internet para fazer isso, embora ela seja interessante por ainda ser um “universo” que têm muito a ser explorado em termos de negócios. 
Para entendermos melhor, vejamos o exemplo de uma empresa que fez seu oceano azul e até hoje existe praticamente sem concorrentes: O “Cirque Du Soleil”. 
Em um tempo no qual parecia que a magia dos circos havia acabado, e que as pessoas estavam mais interessadas em filmes hollywoodianos do que em palhaços e elefantes adestrados, esta empresa praticamente “reinventou” o conceito de circo, retirando os animais de sua apresentação, agregando elementos como músicas emocionantes, enredo bem construído, figurino impecável, e criando apresentações que, ao misturar a magia do teatro à tradição circense, acabou elevando o circo à condição de arte e deixando o mundo inteiro de boca aberta. 
As apresentações do Cirque Du Soleil estão entre os mais maravilhosos espetáculos humanos que já se pôde presenciar em toda a história do planeta. Ao pegar um produto antigo e visivelmente em baixa, como o circo, e agregar elementos inusitados, seu fundador conseguiu construir uma companhia que emprega mais de 3000 colaboradores e faz sucesso no mundo inteiro, de São Paulo a Tóquio. 
Mas se você acha que o exemplo de uma empresa não cabe tão bem, pode querer ouvir um concerto do violinista e regente holandês, André Rieu, que ficou conhecido como o “embaixador das valsas”. Seu exemplo foi citado pelos autores de “A estratégia do oceano azul” como um típico caso em que a idéia criativa de um homem acabou por agregar valor a um “produto” de maneira tão absurda, que ele sozinho fatura mais do que dezenas de concorrentes juntos. 
Rieu ficou famoso por suas performances modernas e arrojadas, que fogem à seriedade e à formalidade tradicional dos concertos de música clássica. O que o artista fez foi pegar um produto de certa forma commodity (concertos clássicos) e oferecê-lo de maneira completamente inovadora. Ele costuma se apresentar em lugares abertos, como estádios de futebol, praças e parques; e por fugir da sisudez costumeira das apresentações eruditas, acaba atraindo um público bastante diversificado, que normalmente não iria a um “concerto de música clássica”. 
O resultado é que seus concertos costumam registrar média de público em torno de 30 mil pessoas, ao passo que as orquestras tradicionais possuem média de público de 750 pessoas. Conseqüentemente, sua receita anual __ a dele apenas__ é infinitamente superior (US$ 75 milhões por ano) à de toda a Orquestra Sinfônica de Londres (US$ 11 milhões). Isso é criar um oceano azul! 
Entretanto, se acha que o exemplo de um violinista erudito foge muito à nossa realidade, você pode querer comer um docinho na banca do David Portes, no centro do Rio de Janeiro. Só não espere encontrá-lo lá, pois ele provavelmente estará na sala vip de algum aeroporto internacional, dirigindo-se para mais uma palestra. 
David, que saiu de um canavial no norte fluminense, foi ser ambulante nas ruas do Rio, e hoje, além de respeitado consultor em marketing, é um dos palestrantes mais requisitados do país, sendo reconhecido no mundo inteiro. David diz que seu sucesso se deve ao fato de ter se diferenciado de maneira absurda dos ambulantes tradicionais, oferecendo serviços completamente inéditos para uma banca de camelô, como promoções, sorteios, cadastro de clientes e até mesmo um call center para aumentar a competitividade. Imagine, uma banca de camelô com call Center! 
David nunca fez faculdade, (tem até a 7ª série), jamais freqüentou algum curso de marketing, nem mesmo contratou consultoria para seus negócios. O que ele vez foi “enxergar além” e descobrir formas inusitadas de oferecer um serviço que já existia aos montes e há muito tempo. Criou um oceano azul! 
Tanto faz se você é um renomado artista erudito ou um desconhecido camelô do Rio de Janeiro, o que importa é como você brinca com a realidade a seu redor de modo a criar novidades que possam se reverter em algum lucro real. Que eu saiba David não trabalha em empresa alguma, mas imagino que há uma porção delas aí que gostariam de tê-lo como alto executivo de marketing. É mole? 
O mais importante na vida não são as ferramentas que você tem, mas a maneira como você as usa. A verdade é que algumas pessoas e empresas parecem contrariar toda e qualquer lógica do sucesso ao interferirem na realidade do universo de maneira totalmente inesperada, criando demandas inexistentes e reinventando a vida na face da terra. Se uma empresa internacional pode, se um violinista renomado pode, e se um camelô brasileiro pode__ porque você e eu não poderíamos? 
Você pode achar que estou viajando demais e sonhando muito alto aqui não é mesmo? E estou! Porque é destas viagens aparentemente inconseqüentes e destes sonhos provavelmente irrealizáveis que surgem as pessoas, as idéias e as empresas que transformam a realidade do mundo. 
Coisas corriqueiras que você vê hoje a seu redor são fruto da imaginação de homens e mulheres que foram chamados de loucos em seu tempo, e cujo fracasso parecia mais do que certo na época em que viveram e tentaram implantar suas idéias. 
Mas sabe, se você tem uma simples lâmpada em casa, ou se já viu um avião voar, entende perfeitamente o que quero dizer: 
É absolutamente normal acreditar no impossível!

Recém graduado, faça a pergunta adequada (parte II)

Em ambientes de alta pressão — seja na sala de emergência de um hospital ou na sala de reuniões de uma grande corporação —, o instinto imediato diante do caos é a centralização. Historicamente, fomos ensinados a valorizar a figura do "líder-herói": aquele profissional incansável que absorve toda a carga, apaga os incêndios diários e detém a palavra final sobre cada detalhe operacional. No entanto, a realidade da gestão contemporânea cobra um preço altíssimo por esse modelo. O líder que resolve tudo está, sem perceber, garantindo que o problema sistêmico nunca seja efetivamente solucionado.



Como médico gestor, passei mais de uma década liderando equipes em Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e Prontos-Socorros — ecossistemas onde a ineficiência logística pode custar vidas. Nesse cenário, aprendi que a verdadeira liderança não se mede pela capacidade de resolver crises individualmente, mas pela habilidade de construir uma governança estruturada que torne as crises uma exceção, e não a regra - uma lição que se aplica a qualquer modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do ego e a falsa sensação de controle</h2>



A centralização excessiva frequentemente nasce de um lugar de boas intenções, mas é rapidamente retroalimentada pelo ego. Quando um gestor acredita que sua intervenção direta é a única barreira entre o lucro e o caos institucional, ele sabota o pilar mais importante de qualquer empresa: a autonomia da sua equipe.



Profissionais que operam sob o escrutínio constante de um líder centralizador desenvolvem o que a psicologia organizacional chama de "desamparo aprendido". Eles param de inovar, evitam tomar decisões e aguardam ordens. O resultado é um ambiente organizacional engessado, onde o esgotamento (burnout) dita o ritmo e a empresa perde a sua capacidade de escala. Empresas emocionalmente sustentáveis não dependem de heróis exaustos; elas dependem de pessoas seguras psicologicamente e de processos claros.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e Tecnologia: delegando a burocracia, preservando o humano</h2>



A transição de um modelo centralizador para uma gestão de alto desempenho exige a implementação de governança e tecnologia. No setor de saúde, por exemplo, identificamos que o maior gargalo não era a falta de talento clínico, mas a ausência de processos sistêmicos estruturados.



Quando introduzimos a Inteligência Artificial e a análise de dados para organizar a logística — prevendo fluxos, organizando escalas e otimizando recursos —, não estamos terceirizando o pensamento humano para algoritmos. Pelo contrário. Estamos assumindo o controle do risco organizacional. Ao delegar a complexidade logística e burocrática para a máquina, libertamos o profissional para exercer aquilo que a tecnologia não pode replicar: o julgamento crítico, a estratégia e, acima de tudo, a empatia.



Na prática corporativa, isso significa mapear fluxos e estabelecer protocolos inegociáveis. Um líder orientado por dados entende que sistemas e algoritmos são as redes de segurança que permitem que sua equipe caminhe na corda bamba da inovação sem medo de cair.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da liderança é sistêmico</h2>



O mercado não tolera mais amadorismo logístico mascarado de esforço heróico. Liderar com inteligência emocional no século 21 exige a humildade de sair do centro do palco e atuar como o arquiteto do sistema.



O líder do futuro é aquele que estrutura a governança clínica ou corporativa de tal forma que a operação funcione com excelência mesmo na sua ausência. Somente quando abrimos mão da vaidade de sermos indispensáveis no microgerenciamento é que nos tornamos, de fato, fundamentais para a estratégia e para a sustentabilidade de longo prazo das nossas organizações.

O Risco Estratégico do "Líder-Herói": Por que centralizar crises destrói a autonomia e a sustentabilidade do negócio

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

Competências essenciais e transversais

Bruno Soalheiro

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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