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Não há espaço no mundo atual, para acomodação, as pessoas que estão iniciando no mercado de trabalho não podem ficar inertes ou acharem que acabaram de terminar o curso de graduação finalizou o processo de aprendizagem, não podem dar um tempo sem aperfeiçoar ou qualificar. O mercado está sempre em mudanças e exige competitividade e está palavra traduz a contínua busca pelo conhecimento.
Falar em crise é muito fácil, agora construir soluções para resolvê-la é a grande dificuldade das pessoas e empresas. Dependem de planejamento, execuções de ações de forma a utilizar as ferramentas e técnicas administrativas adequadamente proporcionando uma maior eficiência e que sem uma qualificação e preparo de seus stakehoders, não haveria está possiblidade. Com certeza não há espaço para amadores, atualmente neste mundo dos negócios.
O grande diferencial são os profissionais que chegam ao mercado com vontade empreendedora que dedicam em estarem presentes e participem de forma efetiva na busca constante e continuada por atividades que trazem às atualizações necessárias as exigências do mercado de trabalho e demonstraram uma vontade de aprendizagem, de aproveitamento que irá proporcionar às empresas a união da prática e a teoria e com certeza será um propulsor para o desenvolvimento.
Neste mercado competitivo é preciso estar atento na formação das pessoas, elas são o que há de melhor nas organizações, por isto devem estar preparadas e em processo de aprendizagem de forma continuada, não há espaço para desatualização. O mundo cada vez mais globalizado trouxe muitas mudanças, as novas tecnologias não permitem acomodações e nem zona de conforto.
As instituições de ensino fazem o papel de integrar os profissionais que ora chegam ao mercado de trabalho e as empresas que buscam colaboradores empreendedores que sejam competitivos. Para que este tripé funcione de acordo com as necessidades é preciso instituições comprovadamente qualificadas, alunos dedicados e empresas que estão sempre em busca de inovação.
Os cursos de especializações MBA’s vêm proporcionando a estes profissionais que buscam diferencial, atualizações, novas abordagens, professores qualificados e com experiência no mercado e que participam de projetos em diversas instituições educacionais focadas na área de Gestão. As grandes instituições de ensino possuem estes valores.
Professor MSc. José Carlos Moreira
Coordenador do MBA Estratégico em Gestão de Negócios e Pessoas
Centro Universitário de Caratinga-UNEC

Competitividade

Empresas e Profissionais na Era da Inovação

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Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O administrador no mercado atual são os profissionais que direcionam para o futuro todas as empresas públicas ou privadas. Poucas empresas no mundo atualmente consegue sucesso sem administradores de formação. 
Administradores são profissionais que realizam, fazem a diferença, empreendem, busca atingir seus objetivos e de suas empresas com planejamento, organização, controle, comando e sob uma coordenação eficaz e eficiente usando todas ferramentas administrativa necessárias para produzir resultados. Os administradores estão fazendo muita falta em nossas empresas: Na empresa pública brasileira gestores são eleitos sem nenhuma formação administrativa, municípios com funcionários públicos sem capacitação, sem planejamento, funcionários em setores das secretarias sem atender o perfil, desmotivadas, sem qualificação, sem planos de cargos e salários. Decisões tomadas “a toque de caixa”, sem estabelecimento de metas, apenas utilizando vontade, interesses pessoais e achismo. Os colaboradores são escolhidos por serem parceiros e não por competência, os qualificados são colocados em outros setores para darem lugar aos coligados. Na mudança dos gestores públicos não há uma sequencia nas execuções dos projetos, cada gestor tem um interesse e muitas das vezes estes interesses não é da população e das necessidades dos municípios. Toda administração que entra reclama da outra anterior e quando da transição no recebimento da contabilidade ou da prestação de contas não fazem uma auditoria, uma análise do que estão recebendo. Secretários são nomeados de forma política e como são de diferentes partidos cada um puxa para um lado diferente da gestão central, não há coesão, não há objetivo único, não há planejamento, é público e notório, basta ver nas mídias. As decisões são tomadas pelo achismo, Pessoas dando opiniões sem qualquer pesquisa ou estudo, trânsito caótico, recolhimentos dos resíduos sem qualquer organização, obras e outras necessidades de particulares são autorizadas de acordo com os favores políticos. Nas empresas privadas geralmente empreendedores naturais sem uma educação superior no segmento administrativo conseguem iniciar e construir suas empresas, mas em determinado momento ficam paralisadas ou mesmo desaparecem, porque falta uma visão técnica administrativa. Uma empresa no mercado atual sem as ferramentas administrativas é como um barco em alto mar que não sabe para onde ir, não tem planejamento, não está preparada para o mar revolto e não tem uma bussola para indicar qual a direção. Os profissionais da administração de formação tem que estar atualizado, capacitado, disciplinado e com perfil de empreendedor, adapta com facilidades as mudanças buscando os pontos positivos, toda crise tem seus benefícios. Grandes empresas de sucesso muitas das vezes foram criadas por administradores naturais, mas chega o momento que necessitam de contratar pessoas com formação administrativas para que possam estar no caminho do futuro. O profissional administrador da atualidade é motor das empresas, a contabilidade produzem seus relatórios contábeis e guias para pagamento de impostos sentados em suas mesas, o administrador interpreta os dados e com as informações direcionam e executam as atividades das empresas para que possam atingir as metas e o caminho a seguir, Os advogados com os estudos das normas orientam os administradores para a execução com responsabilidade jurídica. Em fim os profissionais da administração são empreendedores, inovadores, pessoas que executam com responsabilidade social, motivando, aperfeiçoando , capacitando e produzindo pessoas com competência para que as empresas cumpram seus objetivos e com isto gerando o bem estar social: Gerando empregos e produzindo Riquezas. Nossas escolas de Ciências Gerenciais adquiriram durante a sua historia uma cultura de empreguismo, ou seja, nossos alunos estão sendo formados para trabalharem como empregados, todo processo é direcionados a atenderem os requisitos para concursos públicos e processos seletivos de grandes empresas. O Centro Universitário de Caratinga –UNEC através da Coordenação de Administração e Economia, mais uma vez buscando o melhor para seus alunos, estamos em processo de mudança, transformando nossos conteúdos e objetivos trazendo para os alunos o fundamento de ser o” Dono do Negócio”. Estamos criando o Espaço do Empreendedor, onde os alunos terão uma visão prática do mercado, poderão simular criação de negócios, ideias, projetos e trabalho em equipe, dentre outros. Venham fazer parte desta transformação!!!
 Msc José Carlos Moreira
Advogado
Administrador
 Coordenador Curso Administração e Economia UNEC
 Coordenador do Centro de Assessoria Empresarial-CAE
 33 988130966 tel/whatsApp

A Valorização profissional do administrador na Gestão Pública e Privada

Neste trabalho queremos mostra a importância do planejamento de Marketing para os processos de vendas, criando assim ações que fortalecem as forças de vendas. Nos tempos atuais a competitividade está muito acirrada, as empresas cada vez mais qualificadas, os consumidores mais informados, enfim se as empresas não construírem um ambiente consolidado e flexível para atender as mudanças e as inovações constantes exigidos pelos tempos modernos, com certeza fecharam suas portas.
A venda é um processo que deve ter um planejamento muito bem realizado em todas as suas etapas, procurando fazer com que o cliente continue a comprar sempre que seus produtos atendam seus desejos e necessidades, portanto tem começo, meio, mas não tem fim, tem um nível de complexidade em muitos casos muito elevado. Existe processo de vendas curto e existe processo de vendas longo, como é o caso de uma venda realizada levando em conta a apresentação do produto de forma que o consumidor realize a compra por impulso, modelo de venda a varejo. Outro modelo uma venda de um móvel planejado onde o vendedor para realizá-la tem um trabalho de visita em obra, medição, projeto, apresentação, mudança no projeto e o momento de compra do consumidor que pode estar na fase de inicial da construção, levando que até o momento efetivo da compra ser até de anos. O comercio de varejo sempre foi e será a maior fonte de modelos de processos de vendas criados ou adaptados para todos os gostos. Temos grandes casos de sucessos de vendedores criativos e determinados. Posso citar um caso de um comerciante de cidade pequena há muitos anos que colocava uma pequena placa de metal com cola embaixo do quadro de bicicleta com a seguinte anotação “esta bicicleta é produzida com peça genuína”. A bicicleta do concorrente era a mesma, então ele com todos os clientes levantava a bicicleta, virava de cabeça para baixo e mostrava a placa. Quando o cliente chegava à outra loja pedia para que o outro vendedor fizesse o mesmo e quando este a levantava não existia a placa, este vendedor perdeu muita venda sem saber o motivo. Outro caso também desde comerciante que o concorrente colocava os Acordeons (sanfonas) que eram um produto de venda dentro de uma vitrine para que ninguém colocasse a mão para não estragar, o cliente desta cidade que era tipicamente rural não tinha como manusear este produto, este comerciante fez a opção de não colocar na vitrine e aprendeu também algumas notas, quando o cliente chegava tinha acesso para tocar e escutar várias musica inclusive outros clientes que passavam paravam para ouvir as musicas tocadas, atraindo outros clientes. Um último caso foi à venda de máquina de costura onde na época era um produto de muita procura e que todos os clientes queriam e exigiam antes da compra que ele fizesse um pequeno teste de costura para ver se máquina costurava qualquer tipo de tecido, era uma prática comum na venda, os lojistas tinham retalhos de todos os tecidos para que o cliente fizesse o teste. Este comerciante durante viagens de compra na cidade de São Paulo aprendeu que existem vários tipos de agulhas que costuram até couro, ele colocava nas máquinas e quando do teste do cliente, colocava um retalho de tecido dobrado e a agulha comum não conseguia furar e quebrava, na máquina deste comerciante o tecido costurava tranquilamente enquanto que nas do concorrente não ficava uma agulha inteira, ele fornecia esta pequena amostra de retalho aos clientes que levavam ao concorrente e era colocar e “agulha quebrada”. Este comerciante foi meu pai Jota Moreira, que além da criatividade na venda ainda criou uma marca e um slogam, J.Moreira “vende de qualquer maneira” integrando uma grande força de venda a uma estrutura de comunicação com o cliente de forma atrativa e focada na classe popular e rural do cliente da época. Os meios utilizados eram rádio, eventos como a festa do carroceiro, corrida de bicicletas, e já na década de 80 os cursos de culinária. Vamos trazer estes exemplos para nosso tema onde a utilização de técnicas de vendas com o Mix de marketing é uma forma imbatível de sucesso para as empresas de todos os seguimentos. O Marketing não é venda, muitos fazem confusão, podemos dizer que o Marketing cria o desejo de compra construindo um ambiente que leve o seu cliente a comprar de você desde que suas expectativas sejam atendidas. As vendas são os processos operacionais que efetiva as compras de seu cliente quando estes motivados por ações de planejamento de Marketing faz a opção para comprar de você Não há como ter sucesso de vendas sem planejamento, sem saber onde o seu cliente está, porque sem uma boa prospecção a possibilidade de acessar seu cliente fica prejudicada. A empresa tem que conhecer inteiramente seu cliente para que possa estar focada nele de forma que sua força de venda e seu planejamento de Marketing cheguem até eles. Em seguida precisamos ter um planejamento de como fazer a abordagem, você conhecendo seu cliente poderá atender seus desejos e necessidades para que tenha produtos que sejam os que os clientes querem comprar, em outras palavras atender de forma personalizada seu cliente tanto individual ou segmentada. Quando for fazer a apresentação de seu produto você terá a obrigação de conhecer com profundidade o seu produto, quando este conhecimento está integrado com o conhecimento do seu cliente e existe um planejamento consistente de marketing aliado à força de venda o resultado é a venda realizada. A venda só acontece quando existe uma relação entre o que você proporciona através de vários fatores, entre eles: Ter um produto que seu cliente deseja, ter uma comunicação com seu cliente para que ele saiba que você tem o produto que ele deseja, uma força de venda com treinamento eficaz, um produto que tenha qualidade para atender as expectativas e uma estrutura adequada financeira , logística , física (loja física ou virtual) e muita criatividade buscando a inovação de forma adequada a seu público. A Venda está fechada e pronto, cumprimos nossos objetivos, será verdade? Logicamente não, a venda como disse no inicio é um processo, ela possui várias etapas: Prospecção, abordagem, apresentação, fechamento da venda, e a principal que é o Pós Venda. A Pós Venda é o que mantém toda a estrutura viva, como se fosse um moinho rodando com a força da água de um rio de forma contínua passando e dando força para que a roda não pare. Todos estes fatores, processos, técnicas vendas, planejamento, força treinada de venda, conhecimento do produto e cliente, inovação e criatividade é o conjunto de ações que sempre irá motivar os seus clientes para que continuem a comprar e divulgar sua empresa por ter sido atendido em todas as suas expectativas, sua empresa estará sempre tendo resultados positivos e com isto o sucesso.
MSc José Carlos Moreira Coordenador dos Cursos de Administração e Economia UNEC Coordenador do MBA Estratégico em Gestão de Negócios e Pessoas Especialista em Gestão Empresarial Especialista em Direito constitucional Administrador Advogado

Marketing e Vendas

Na busca constante pela competitividade os profissionais de hoje, com comprometimento, ambição e muita vontade de vencer, estão inovando na criação de valores para seu Marketing Pessoal. Estão direcionando suas ações no sentido de participar cada vez mais no seu aperfeiçoamento, ou seja, cada dia mais na busca por conhecimento integrado com as necessidades do mercado.
As instituições de ensino estão tendo uma tremenda dificuldade de aliar o oferecimento de competências aos seus alunos e o que o mercado está exigindo. As necessidades do mercado estão em constante evolução e cada dia novos requisitos estão surgindo e essas instituições não acompanham, pois, além de suas próprias burocracias, ainda estão na dependência das normatizações do MEC. Todos nós sabemos que o MEC, com a crise política, não produz um planejamento adequado às necessidades e à realidade do mercado, pois tem constantes intervenções no sentido de atender e criar privilégios a este ou aquele que está no poder. Estou acompanhando, como Coordenador do MBA, Curso de Administração e Economia UNEC, e também professor, as dificuldades desses alunos e da instituição. Outro dia, na sala de aula perguntei na turma se algum aluno tinha realizado uma pesquisa sobre o que os processos seletivos do mercado têm colocado como exigência para contratação. A resposta é que não tinham realizado essa pesquisa. Então, como dever de casa, solicitei que todos realizassem a pesquisa e na aula seguinte fizemos um debate e confrontamos todos os processos seletivos pesquisados e para nossa surpresa havia poucas diferenças entre estes processos. O que mais chamou a atenção é que nossos alunos e futuros profissionais não estão preparados para as necessidades e requisitos que as empresas estão exigindo. Consequentemente, nossos alunos não estão preparados para o mercado. O curso de MBA Estratégico em gestão de Negócio e Pessoas, através da Coordenação, professores e Instituição, sabedor dessas necessidades, tem buscado trazer através de inovações e uma nova dinâmica, produzir ou estar perto desses novos requisitos em constante mudança nas organizações. Os professores estão instruídos a participar dessas inovações, orientando os alunos a analisar os cenários mercadológicos de forma a prepará-los para o que há de mais atual nas exigências de um profissional focado no mercado. Com as mudanças na legislação, trabalhistas o cenário do novo profissional teve uma reviravolta e as oportunidades estão surgindo em todas as direções. Todos terão de ser o “Dono do Negócio”. Estão abertas para os empreendedores as grandes oportunidades, porque o mercado está abrindo as portas para o profissional proativo, com atitude, comprometido, focado e, acima de tudo, o homem que faz acontecer. Esse profissional é o novo homem de Negócio. Tem de estar sempre em evolução e adquirindo competências das mais diversas para enfrentar os desafios da atualidade. Não há como estar no mercado sem os valores estabelecidos e suas constantes mudanças. O mercado de trabalho mudou e ele se impõe ao exigir um novo perfil de profissional: adaptação às mudanças e transformações, a crise, a recessão, as novas tecnologias estão provocando o fechamento de postos de trabalho. Com a nova legislação, a diminuição de contratações via CLT, a globalização, o aumento do empreendedorismo, tudo isso se apresenta em um momento de transição em que é fundamental para o trabalhador buscar uma nova forma de valores que o prepare para as atuais e as futuras tendências, que já batem à porta. Não há que se falar de ser especialista em uma única área da sua formação. Esse tempo acabou. Hoje, o profissional que não é um especialista em multitarefas e liderança não terá espaço nas organizações, pois o mercado não para de inovar e, com isso está em frequente mudança. Se o profissional não abrir os olhos e enxergar que o cenário é outro, com certeza vai estar na lista do desemprego. As novas tendências vieram para ficar. “As transformações no novo perfil profissional, do mercado de trabalho e um outro modelo na relação com o trabalhador, são um caminho em que não há volta.” Outro ponto de transformação para o qual chama a atenção é a redução das distâncias pela globalização das novas tecnologias, inclusive para o nível mais básico de trabalhadores. Os novos profissionais de administração devem estar cada vez mais capacitados e preparados para enfrentar o mercado, muito diferente de anos anteriores, no atual momento não basta apenas ter um diploma de graduação. As organizações estão buscando administradores que desde a graduação tenham tido desempenho superior à média. Transformador, inovador, multitarefas, eficácia, eficiente, bom relacionamento, disciplina, responsabilidade e ética, são os novos requisitos ou valores que as empresas procuram nos profissionais de administração para poder administrar seus negócios, tendo certeza de que estes profissionais vão proporcionar desenvolvimento para as instituições. Há vários alunos chegando ao mercado com dois, três ou mais cursos de graduação. O aluno de administração tem buscado obter novo título e com isso diferenciando dos demais. Diante de tantas transformações percebe-se que é preciso estar preparado, sempre buscando analisar os cenários do mercado e o que espera do novo profissional da administração. Para ser o profissional que o mercado deseja, está cada vez mais desafiador e, com muita complexidade necessitando, de grande disposição e motivação na busca para atender a nova dinâmica, e a exigência de novos valores.
MSc José Carlos Moreira Coordenador dos Cursos de Administração e Economia UNEC Coordenador do MBA Estratégico em Gestão de Negócios e Pessoas Especialista em Gestão Empresarial Especialista em Direito constitucional Administrador Advogado

Criação de Valores

Por que o "mês do planejamento" é, na verdade, o cemitério da execução



A maioria dos CEOs comete o erro crítico de esperar janeiro para organizar a casa. Como me disse o líder de uma das maiores empresas de educação do país: "Não posso esperar amanhã para o que me faz melhor hoje". Janeiro não é o início; é o atraso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que janeiro é o pior mês para implementar OKR?</h2>



Resposta: Janeiro apresenta o maior índice de ruptura operacional do ano. Com tomadores de decisão em férias, foco em recuperação de receita e baixa disponibilidade de talentos, a implementação de um novo método de gestão nasce sem tração, gerando frustração e abandono do framework antes do segundo trimestre.



<ul class="wp-block-list">
<li>Ruptura de Liderança: Key players ausentes impedem a definição de KRs (Key Results) precisos.</li>



<li>Foco Reativo: O time remanescente prioriza apagar incêndios em vez de aprender novos ritos.</li>



<li>Descrédito Precoce: Uma implementação falha em janeiro contamina a cultura de execução até dezembro.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">2. Qual é o custo de implementar no momento errado?</h2>



Resposta: O custo é a perda do primeiro ciclo estratégico (Q1). Quando a empresa tenta se organizar em janeiro, ela só atinge maturidade de execução em abril. Isso significa que 25% do ano foi desperdiçado em "ajustes", enquanto a concorrência já opera em ritmo acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quando é o melhor momento para organizar a execução?</h2>



Resposta: O período ideal é entre abril e outubro. Implementar OKR (Objectives and Key Results) durante o ritmo pleno do ano permite que o método seja testado sob pressão real. Em setembro, a implementação cria um "sprint final" que garante um janeiro já em alta velocidade.



Ao chegar em janeiro com o OKR já ativo e testado, sua empresa não gasta tempo planejando; ela gasta tempo executando o que já foi validado no trimestre anterior.



<h2 class="wp-block-heading">4. O que fazer hoje: Plano de Ação Prescritivo</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Audite as Prioridades Reais: Identifique agora os 3 gargalos que impedem sua execução e transforme-os em KRs imediatos.</li>



<li>Defina o Ciclo de Sprint: Não espere o ano virar. Inicie um ciclo experimental de 90 dias agora para ajustar os ritos de check-in.</li>



<li>Consolide o Ritmo: Use o segundo semestre para aculturar o time. O objetivo é entrar em janeiro com o método no "sangue" da operação.</li>
</ul>



Decida agora: você quer passar janeiro planejando ou quer passar janeiro batendo metas com um time que já sabe exatamente o que fazer?

Janeiro é o pior  mês para implementar OKR: O imperativo do calendário estratégico

Muitos empreendedores e empreendedoras possuem uma liderança natural, visão de mercado, competência e, geralmente, são carismáticos. Substituir pessoas assim não é fácil para sucessores e sucessoras.



Eles são comparados a todo o momento com os pais e, mesmo que os funcionários da companhia não verbalizem, é possível que, em algumas situações, eles tenham a percepção de que os sucessores talvez sejam pessoas sem as mesmas qualidades de sucesso dos fundadores da empresa.



As pessoas não nascem prontas. Vão evoluindo com o tempo pelas experiências que vivenciam, pelos conhecimentos apreendidos, pela educação que recebem de suas famílias e por orientações de pessoas mais seniores que encontram em determinadas situações ao longo de sua trajetória profissional.



Em termos teóricos, todas as pessoas podem se desenvolver e se transformar em líderes, mas o grau de sucesso de cada um dependerá de aspectos pessoais e das oportunidades que tiverem na vida social e profissional. Percebo que algumas pessoas têm maior ou menor facilidade para serem líderes, então o impacto do desenvolvimento pessoal não será uniforme em todas as pessoas.



Os herdeiros da empresa familiar que ainda estão na fase de colaboradores devem se preocupar em conquistar o respeito dos outros funcionários. Esse respeito pode ser obtido através de uma carreira de sucesso em outra empresa ou na própria empresa da família, sucesso este obtido de maneira profissional, sem privilégios, com respeito às regras. Os herdeiros devem se tornar verdadeiros modelos para os demais funcionários da empresa, não se utilizando da influência dos pais para conseguir tratamento diferenciado. Por serem herdeiros, não podem achar que mandam em tudo ou em todos e devem se empenhar em obter resultados concretos no trabalho, sempre com humildade e alta capacidade de relacionamento interpessoal.



Esses comportamentos são o primeiro passo para o sucessor ser respeitado como o futuro líder da empresa de sua família. Esse modelo profissional não deve partir apenas dos pais, mas dos próprios filhos. Lembre-se de que a responsabilidade da carreira de cada pessoa é dela mesma e não de outra pessoa, ou dos seus pais.



Com essa primeira etapa vencida, o segundo passo é o desenvolvimento da liderança. Esse desenvolvimento deve ser obtido na aquisição contínua de conhecimentos, visão de mercado e por experiências dentro e fora da empresa. Também se deve ter um mentor que possa ser útil na compreensão do seu contexto profissional e que também possa facilitar sua travessia nesse longo caminho que, na maioria das vezes, pode ser bastante turbulento.



Visitar empresas para aprender com sua experiência de mercado, já que são referência no que fazem, conhecer as lições aprendidas e como lidaram com os desafios da área pode ser uma experiência diferenciada.



Nesse processo, não descarte os usos de mentoring, coaching e terapias de autoconhecimento quando necessário (por que não?).



O terceiro passo é identificar pessoas inspiradoras no tema de liderança para que você possa fazer reflexões contínuas até encontrar o seu próprio estilo de liderar. Não copie cegamente o estilo de outros líderes mesmo que você os admire.



Outro passo importante é o reconhecimento dos seus pais pelo seu trabalho. Ao contrário do que muitos filhos pensam, também é sua responsabilidade mostrar do que é capaz e conquistar o seu espaço. Não adianta você reclamar que não é reconhecido pelos fundadores da empresa. Na maior parte das vezes, o fato de não ser visto como um profissional capaz é somente uma questão de percepção e, novamente, você é o grande responsável em mudar esta percepção.



Você deve se perguntar: estou no caminho certo? Você saberá quando as pessoas da sua empresa começarem a lhe procurar para resolver problemas ou obter orientações sobre temas significativos. Elas irão lhe procurar por confiarem em você para ajudá-las a ter uma visão diferente, resolver um desafio complexo ou mesmo para sentir a segurança que você transmite às pessoas.



Vivemos em uma época na qual a velocidade das mudanças é enorme e, por isso, precisamos nos preparar para um cenário totalmente incerto – este é o grande desafio da nossa era. Como não sabemos como será o futuro, como devemos nos preparar?



Tendo essa dúvida em mente, você deve desenvolver duas importantes competências, se já não as tem: adaptabilidade e aprendizado contínuo e ágil.



Quando falo que precisamos ser adaptáveis, escuto quase sempre que os jovens já o são e que as pessoas mais seniores são mais resistentes às mudanças. Será verdade?



Ministro aulas há 37 anos e, por mais incrível que pareça, em todas as aulas os alunos não mudam de lugar, provavelmente voltam para casa após as aulas pelos mesmos caminhos e, com certeza, se deslocam para trabalhar seguindo o mesmo trajeto. Estou falando de jovens alunos que repetem as mesmas coisas diariamente e não fazem o menor esforço para mudar; aliás, resistem às mudanças, mesmo que pequenas, diariamente. Será que os jovens são mesmo tão adaptáveis como falam sobre si próprios?



Claro que não! Assim como a maior parte das pessoas, independentemente de suas idades.



Leio na mídia que os jovens não conseguem permanecer muito tempo nas empresas e não duram muito nos empregos. Será que isso faz parte do DNA juvenil? Evidentemente que não. Na verdade, as empresas têm ambientes que não são inclusivos para os jovens e esta é a razão pela qual eles não queiram ficar muito tempo nas empresas. E o que os gestores atuais fazem para mudar esse cenário? Infelizmente, poucos fazem alguma coisa. Novamente, mais uma constatação do que grande parte das pessoas não tem: a competência de adaptabilidade.



Por que precisamos ser adaptáveis? Como não sabemos como será o mundo nos próximos dois meses, a única coisa que podemos fazer é adaptáveis nos adaptar a qualquer cenário que apareça.



Lembre-se que, com esta velocidade, é difícil sabermos onde termina o presente e começa o futuro; por isso, precisamos estar prontos de forma contínua. Nesse sentido, destaco mais uma competência que você deverá desenvolver: aprendizado contínuo e ágil.



Atualmente, as formas de contratação das pessoas veem sofrendo várias mudanças com a incorporação de novas tecnologias dentro das empresas. Hoje, liderar pessoas dentro das companhias, dentre outras coisas, está cada vez mais diferente do que era num passado não muito distante. É inevitável aprendermos como fazer estas coisas de forma distinta o quanto antes.



Portanto, precisamos nos atualizar continuamente e estar sempre prontos para aprender coisas novas. O sucessor deve sempre conservar a atitude de um eterno aprendiz diante dos novos desafios – note que ter esta atitude talvez seja uma das maiores dificuldades que a maioria das pessoas encontram pelo caminho.



Destaquei essas duas competências para que o sucessor possa entender o quanto é importante estar atualizado e à frente das mudanças, mas outras competências também são estratégicas para um líder e sucessor dos fundadores da empresa familiar:



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; liderança por influência;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; relacionamento interpessoal;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; gestão de talentos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; formação de equipes;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; globalização;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; mediação de conflitos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estratégia do negócio;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; digital;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; empreendedorismo;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; inteligência emocional;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; capacidade de decisão; e



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; pensamento crítico.



Estas 14 competências mencionadas acima (incluindo adaptabilidade e aprendizado contínuo) estão longe de serem as únicas, mas dão um norte daquilo com o que você deve se preocupar no seu desenvolvimento como líder, ainda mais na figura de sucessor e/ou sucessora que a todo instante será comparado(a) com seus pais fundadores.

Sucessor: como se tornar um verdadeiro líder?

O médico como empreendedor enfrenta um problema que a formação clínica tradicional não resolve: saber diagnosticar e tratar pacientes não significa saber administrar pessoas, contratos, custos, tecnologia, reputação e riscos jurídicos. Uma clínica pode possuir excelência médica e, ainda assim, fracassar como organização.A questão tornou-se estratégica porque o consultório contemporâneo é simultaneamente atividade profissional, empresa, sistema de informação, ambiente regulado e estrutura de prestação de serviços. Para administradores, gestores e líderes médicos, a competência clínica deixou de ser suficiente para garantir sustentabilidade econômica e segurança institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO médico como empreendedor não abandona sua identidade profissional ao administrar uma clínica. Ele passa a acumular funções distintas: profissional liberal, empresário ou sócio, gestor de recursos, líder de pessoas e, conforme a estrutura, responsável por determinadas obrigações técnicas perante o sistema de fiscalização profissional.Essa sobreposição cria um problema de governança. A decisão médica busca adequação clínica; a decisão empresarial procura sustentabilidade; a decisão jurídica procura conformidade e distribuição adequada de responsabilidades. Uma gestão madura precisa impedir que uma dessas racionalidades destrua as demais.A própria regulamentação profissional demonstra essa realidade. A Resolução CFM nº 2.147/2016 atribui responsabilidades específicas aos diretores técnicos e clínicos de serviços médicos, incluindo condições de funcionamento, organização assistencial e observância das normas profissionais.A filosofia ajuda a compreender o problema. Kant escreveu que “o homem é um fim em si mesmo”. Em uma clínica, essa formulação possui consequência administrativa concreta: o paciente não pode ser reduzido a unidade de faturamento. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade financeira não pode ser tratada como elemento moralmente ilegítimo. Sem caixa, processos e governança, a própria assistência se torna vulnerável.Nietzsche, ao afirmar que “quem tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer como”, oferece outra chave: organizações de saúde precisam transformar propósito em arquitetura decisória, e não apenas em discurso institucional.Metodologia e recorte analíticoA análise combina abordagem jurídico-dogmática, crítica institucional e aplicação gerencial, considerando Direito Civil, Direito do Consumidor, regulação profissional, governança corporativa, economia comportamental e administração estratégica.O ponto central é a clínica como organização de alto risco informacional. O paciente não consegue avaliar tecnicamente grande parte do serviço que compra; o gestor enfrenta assimetria de informação, decisões sob incerteza, conflitos de interesse e consequências potencialmente graves de erros operacionais.David Hume observava que “a razão é, e deve ser, apenas a escrava das paixões”. Na gestão médica, a lição é operacional: decisões não são tomadas exclusivamente por cálculo racional. Medo de perder pacientes, excesso de confiança, autoridade hierárquica e aversão à perda podem distorcer decisões de contratação, investimento e diagnóstico organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeO modelo de médico empreendedor exige atenção especial quando:- A clínica possui empregados ou prestadores: contratos, responsabilidades, supervisão e processos precisam ser formalizados.- Há diretor técnico: suas atribuições profissionais não podem ser confundidas com simples cargo administrativo. A Resolução CFM nº 2.147/2016 estabelece responsabilidades específicas para essa função.- Existe publicidade médica: a comunicação comercial está submetida a regras próprias, inclusive quanto à identificação profissional, conteúdo promocional e proibição de determinadas formas de autopromoção.- Há utilização intensiva de dados de pacientes: prontuários, informações clínicas e dados pessoais exigem governança compatível com a legislação de proteção de dados.- A clínica trabalha com planos de saúde: contratos, glosas, auditorias e responsabilidades devem integrar a gestão financeira e jurídica.- A expansão envolve novas unidades: crescimento sem padronização de processos pode multiplicar riscos em vez de multiplicar receita.- O médico assume simultaneamente funções clínicas e administrativas: deve existir separação clara entre decisões técnicas assistenciais e decisões empresariais.Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que excelência profissional gera automaticamente excelência empresarial. Não gera.O segundo é transformar a clínica em uma empresa orientada exclusivamente por indicadores financeiros. Saúde possui limites éticos e regulatórios próprios.O terceiro é o extremo oposto: considerar gestão, marketing, negociação e controle financeiro incompatíveis com a medicina. Essa visão pode produzir uma organização economicamente frágil, dependente da personalidade do médico e incapaz de crescer com segurança.Há ainda uma fronteira essencial entre erro médico e falha organizacional. A jurisprudência do STJ distingue a responsabilidade decorrente do ato técnico do profissional da responsabilidade da instituição por defeitos próprios de seus serviços. No REsp 1.662.845/SP, o Tribunal reafirmou que a responsabilidade objetiva do hospital não é absoluta e pode estar relacionada aos serviços próprios do estabelecimento, enquanto a atuação médica contratada envolve análise da culpa profissional.Isso altera profundamente a gestão. Equipamentos inadequados, processos defeituosos, falhas de enfermagem, ausência de protocolos ou problemas estruturais não podem ser tratados simplesmente como “erro do médico”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STJ consolidou entendimento segundo o qual a responsabilidade da instituição de saúde deve ser analisada conforme a origem do dano. Serviços próprios do estabelecimento podem gerar responsabilidade objetiva; atos técnicos médicos exigem exame da responsabilidade profissional nos termos definidos pela jurisprudência.Em outro precedente, o STJ reconheceu responsabilidade solidária de operadora de plano de saúde quando a prestação médico-hospitalar ocorre por meio de rede própria ou credenciada, reforçando que a arquitetura contratual não elimina automaticamente a responsabilidade perante o consumidor.Para a gestão, a consequência é direta: mapear responsabilidades antes do conflito é mais eficiente do que tentar distribuí-las depois do dano.Contratos, protocolos, registros, treinamento, auditoria interna, critérios de contratação e documentação das decisões deixam de ser burocracia. Tornam-se infraestrutura de governança.Análise comparada internacionalEm mercados de saúde mais desenvolvidos, a figura do physician entrepreneur aparece associada à gestão de clínicas, inovação, tecnologia, participação societária e liderança organizacional. O ponto comum não é transformar médicos em administradores puros, mas reconhecer que organizações de saúde precisam de competências híbridas.A comparação internacional evidencia uma tendência: quanto maior a complexidade operacional, menor a possibilidade de administrar exclusivamente pela autoridade clínica.Montesquieu escreveu que “todo homem que tem poder é levado a abusar dele”. Aplicada à governança médica, a ideia recomenda controles não porque o médico seja menos confiável, mas porque nenhuma organização deveria depender exclusivamente da virtude individual de quem decide.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma clínica especializada que cresce rapidamente porque seu fundador possui forte reputação. A agenda aumenta, novos médicos são contratados e a receita cresce. Entretanto, não existem indicadores de margem, protocolos uniformes, matriz de responsabilidades ou controle sistemático de reclamações.No primeiro estágio, o crescimento parece sucesso.No segundo, surgem conflitos entre profissionais, atrasos, retrabalho, aumento de custos e reclamações.No terceiro, um evento adverso transforma deficiência operacional em problema jurídico.O erro estratégico foi confundir demanda crescente com modelo de negócio sustentável.Outro caso: uma clínica investe intensamente em publicidade digital, mas ignora as restrições éticas aplicáveis à comunicação médica. O marketing pode produzir aquisição de pacientes no curto prazo e risco regulatório no médio prazo. O CFM estabelece limites específicos para publicidade médica e veda, entre outras condutas, promessas de resultados e formas de divulgação sensacionalistas ou promocionais incompatíveis com a ética profissional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalO médico como empreendedor pode estruturar sua clínica em sete movimentos:1. Separar funções: distinguir atividade clínica, gestão empresarial e responsabilidade técnica.2. Mapear riscos: identificar riscos assistenciais, trabalhistas, contratuais, tributários, regulatórios, reputacionais e tecnológicos.3. Criar indicadores: acompanhar receita, margem, inadimplência, ocupação, cancelamentos, satisfação, produtividade e eventos adversos.4. Formalizar processos: documentar contratação, credenciamento, atendimento, faturamento, reclamações e gestão de incidentes.5. Instituir governança: definir quem decide, quem executa, quem fiscaliza e quem responde.6. Integrar jurídico e administração: contratos e políticas devem ser construídos antes da operação, não depois do litígio.7. Desenvolver competência gerencial: finanças, liderança, negociação, estratégia, comportamento organizacional e análise de dados devem integrar a formação do médico empreendedor.A regra estratégica é simples: não administrar uma clínica apenas pela intuição de quem conhece medicina.Síntese dialéticaA tese sustenta que o médico deve assumir competências empresariais porque a complexidade da clínica contemporânea exige gestão profissional.A antítese alerta que a lógica empresarial não pode colonizar a decisão clínica, transformando paciente em consumidor indiferenciado e assistência em mera unidade econômica.A síntese está em uma terceira posição: a clínica precisa ser economicamente racional sem se tornar clinicamente irracional.Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa tensão em uma formulação aplicável à governança: “A responsabilidade não acompanha apenas quem executa a decisão; acompanha também quem constrói o sistema no qual a decisão se torna possível.”Essa é a mudança conceitual decisiva. O médico empreendedor não precisa escolher entre medicina e administração. Precisa compreender que administrar passou a ser parte da responsabilidade organizacional da atividade médica.ConclusãoA formação clínica continua sendo o núcleo da medicina, mas deixou de ser suficiente para administrar uma organização de saúde complexa.O médico como empreendedor precisa dominar, diretamente ou por meio de equipes especializadas, governança, finanças, pessoas, contratos, tecnologia, regulação, comportamento e gestão de riscos.A clínica eficiente não é aquela em que o médico decide tudo. É aquela em que as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, dentro de processos claros, com responsabilidades identificáveis e controles proporcionais ao risco.Como escreveu Fernando Pessoa, “tudo vale a pena se a alma não é pequena”. No ambiente empresarial da saúde, a tradução administrativa é menos poética e mais exigente: crescimento só é estratégia quando consegue sobreviver ao próprio crescimento.

Competitividade

José Carlos Moreira

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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