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A análise profunda do macro e micro ambiente de negócios, envolvendo toda a sua cadeia de relacionamento e valor, passando pela identificação e priorização de quais critérios competitivos deverão ser o foco das ações e investimentos para que se alcance estágios diferenciados de competitividade, ou seja vantagem competitiva.

As bases de análise e classificação dos níveis de competitividade são compostas por indicadores tangíveis e intangíveis, que, podem ser traduzidos e tangibilizados em indicadores de desempenho que refletem o estágio atual de uma determinada empresa em relação a um parâmetro de referência, que pode ser o desempenho de um concorrente, o índice de recall de seu público alvo, alguma marca de eficiência operacional etc e/ou metrificadas em critérios e indicadores menos tangíveis e matemáticos e mais cognitivos e sensoriais como imagem, conduta, capacidade de inovação, de planejamento, gestão, organização etc.

Tanto para empresas listadas em bolsa, que sofrem impactos instantâneos em seus valores de mercado derivados de percepções e “achismos”, quanto para empresas de capital fechado que lutam pela conquista de reputação positiva com seus stakeholders podemos dizer que a criação e consolidação de uma imagem de empresa competitiva perante seus agentes de relacionamento e influência, permite a empresa auferir ganhos que irão impactar diretamente seus resultados financeiros e econômicos.

Atualmente as empresas melhor posicionadas em suas indústrias, as mais competitivas em seus mercados, tem sua diferenciação, em grande parte, fundamentada em valores e critérios intangíveis (devidamente suportados pela qualidade de seus produtos e serviços) como prestígio, modelos de negócio inovadores, arquiteturas organizacionais, gestão, conhecimento, relacionamento, networking, marca, políticas de fidelização de clientes etc.

Competitividade não é algo que se conquista e toma posse, e, sim algo que lhe é atribuído em função de uma condição atual ou de uma projeção de desempenho futuro, ambas fortemente influenciadas por critérios de decisão fundamentados em variáveis intangíveis.

Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis

Alta competitividade é um estágio que se alcança quando os principais critérios competitivos que regem determinado mercado de atuação são alcançados, a ponto de a empresa conquistar e manter os principais clientes e participar, de forma crescente e sustentável, com fatias de mercado adequadas às ...

Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis | Administradores

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<a href="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2011/04/img011.png"><img class="size-full wp-image-1313 alignleft" style="border:10px solid #FFFFFF;" title="img01" src="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2011/04/img011.png" alt="" width="164" height="183" /></a> 
 
A Geração Y já é o maior grupo consumidor em alguns dos mais importantes segmentos da economia, além de ser criadora de tendências para muitos outros setores. 
 
No entanto, seus hábitos de consumo são bastante diferentes dos hábitos das gerações anteriores. Ou seja, profissionais de marketing e de vendas terão que reaprender tudo o que sabem se quiserem manter suas receitas e lucros crescendo – e suas marcas relevantes.
 
Nesse artigo serão apresentados alguns dados sobre essa parcela da população, as principais diferenças em relação aos seus hábitos de consumo e a redefinição do papel do Marketing nesse contexto.
 
Sobre a Geração Y 
 
Vejamos alguns dados sobre a Geração Y (Fonte: Dossiê Y: Breve Manual de Compreensão da Geração Y – <a href="http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/dossie-y-breve-manual-de-compreensao-da-geracao-y/?searchterm=gera%C3%A7%C3%A3o%20y">Clique aqui para acessar</a>):
<ul><li>Já são considerados como o maior segmento em importantes setores da economia mundial (volume de compras e quantidade de consumidores).</li>
</ul><ul><li>Representam cerca de 20% da população brasileira (40 milhões) e outros 210 milhões no restante do mundo em desenvolvimento.</li>
</ul><ul><li>É tida por alguns como a geração na história, e em todo mundo, com o maior nível de escolaridade e formação e com maior flexibilidade de conceitos e, portanto, menor nível relativo de preconceitos.</li>
</ul><ul><li>Cresceram com disponibilidade tecnológica e acesso instantâneo a informações e foram os primeiros a adotar tecnologias como redes sociais, redefinindo a forma de pessoas se relacionarem entre si e com a tecnologia. São, portanto, o maior grupo de internautas da Web.</li>
</ul><ul><li>Apresentam expectativas sobre as questões de responsabilidade social corporativa, ambiental e trabalhista mais próximas ao comportamento de membros de uma ONG do que de qualquer outro grupo.</li>
</ul><ul><li>O outro lado da moeda: geralmente são vistos como descompromissados, superficiais, egoístas, sem ideologias ou causas genuínas.</li>
</ul> VÍDEO: WE ALL WANT TO BE YOUNG
O filme 'We All Want to Be Young' é o resultado de diversos estudos realizados pela BOX1824 nos últimos 5 anos. A BOX1824 é uma empresa de pesquisa especializada em tendências de comportamento e consumo. [<a title="Video" href="http://www.youtube.com/watch?v=MaSYa0QNVUM&amp;feature=player_embedded">youtube=http://www.youtube.com/watch?v=MaSYa0QNVUM&amp;feature=player_embedded</a>] Duração: 10 min - Legendas: Português
 
Diferentes Hábitos de Consumo
 
A disponibilidade e forma de ligar com a tecnologia é a principal causa da diferenças entre os hábitos de consumo da Geração Y frente as gerações anteriores. A convivência com celulares, internet, mp3 players, videogames e afins contribui sensivelmente para o desenvolvimento de características como: imediatismo, pragmatismo e capacidade de ser multitarefa.
 
Adicionalmente, esse grupo tem mostrado especial interesse na customização de serviços e produtos. Psicólogos defendem a tese de que essa necessidade é uma forma de diferenciar-se dos demais grupos e expressar sua individualidade.
 
<a href="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2011/04/img02.png"><img class="aligncenter size-full wp-image-1314" title="img02" src="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2011/04/img02.png" alt="" width="460" height="374" /></a>
 
 
O Papel dos Meios de Comunicação 
 
A formação dos hábitos de consumo de baby boomers e gerações anteriores foi significativamente influenciada pela TV e rádio – meios passivos e unidirecionais que não permitem contestação ou comparação de informações.
 
A Geração Y, por sua vez, cresceu em meio a uma multiplicidade de meios, em especial a Internet, os celulares e smart-phones e, mais recentemente, as redes sociais. Esses meios são ativos, multidirecionais e interativos.
 
Tendo em vista que esses meios foram parte integrante de sua infância e adolescência, essa geração se mostra mais familiarizada com eles do que as demais gerações.
 
A maneira pela qual esses consumidores adquirem e compartilham opiniões e mensagens sobre marcas e produtos vêm sendo redefinida por sites de comparação de produtos (tipo Buscapé), sites de reclamação (tipo Reclame Aqui) e sites/blogs de opiniões, comunidades de clientes e ex-clientes das respectivas marcas, sites de rankeamento, funcionalidades de avaliação de produtos em sites de e-commerce e pelas próprias interações que acontecem nas redes sociais.
 
<a href="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2011/04/img03.png"><img class="aligncenter size-full wp-image-1315" title="img03" src="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2011/04/img03.png" alt="" width="460" height="156" /></a>
Novos Formatos para Comunicação e Relacionamento
 
A multitude de meios mencionada no parágrafo acima também tem contribuído para a redefinição do papel do Marketing, em especial das dimensões de relacionamento e comunicação.
 
A emergência de novos canais de relacionamento e comunicação digital para as marcas tais como Youtube, Twitter, Facebook, Blogs, Sites, Celular, etc, contribui para a fragmentação da audiência e também para a necessidade de adequação da mensagem.
 
Adicionalmente, alguns estudos apontam que o formato tradicional de mensagens publicitárias tem eficácia reduzida junto à essa geração. Nesse contexto, anunciantes têm tentado desenvolver novos formatos para tentar capturar a atenção da Geração Y. Dentre eles, destacam-se:
<ul><li>Marketing de Guerrilha</li>
</ul><ul><li>Marketing Experiencial</li>
</ul><ul><li>Campanhas e Avatares em Redes Sociais</li>
</ul><ul><li>Marketing de Causas</li>
</ul> 
Conclusão 
 
Temos observado discussões acaloradas sobre os impactos da Geração Y no mercado de trabalho. No entanto, cremos que os impactos sobre o consumo serão ainda mais significantes. Conforme vimos, isso se dará basicamente por duas razões.
 
De um lado, comparativamente às gerações anteriores, os aspectos comportamentais e as expectativas da Geração Y são bastante diferentes.
 
De outro lado, a variedade de novas mídias é um componente essencial que redefine o papel do Marketing.
 
Essa geração tem mostrado aversão e resistência aos formatos tradicionais de comunicação e relacionamento unidirecionais e impostos pelas empresas e, dessa forma, profissionais de marketing e vendas devem ser capazes de experimentar como formatos não tradicionais de marketing, principalmente os interativos e colaborativos, para alcançar esses jovens.

A Geração Y e o Novo Marketing

<img style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://www.domsp.com.br/maison/knowledge/capa02.jpg" alt="Ogilvy" width="100" height="141" />
 
 
Embora escrito na década de 1960, a visão do legendário David Ogilvy sobre os temas mais importantes para a administração de uma agência de publicidade (e de empresas no geral) continua relevante e atual.
 
A leitura é igualmente rica para profissionais com interesse em publicidade e propaganda como também para aqueles com interesse em gestão de um modo geral.
 
O livro fala sobre a conquista e manutenção de clientes, sobre construção de marcas e sobre marketing. Mais do que isso, nas entrelinhas, o livro fala sobre liderança.
 
È importante ter em vista que David Ogilvy, à frente da agência Ogilvy &amp; Mather, é tido como um dos fundadores da publicidade moderna. Ao rejeitar práticas tradicionais do setor e ao propor a utilização intensiva de pesquisas sobre o consumidor, a agência rapidamente cresceu e se tornou uma das mais reconhecidas no mercado mundial.
 
O estilo, as histórias e a personalidade do autor concorrem em paralelo com sua visão sobre negócio e são fascinantes. Afinal, estamos falando de um homem intitulado como "o Rei criativo da publicidade" pela revista Advertising Age. Já a Revista Fortune publicou em seu editorial: "David Ogilvy é um Gênio?" e quase foi processada pelo autor em razão do ponto de interrogação.

Indicação de Leitura  Confissões de um Publicitário

Frequentemente executivos ao redor do mundo se deparam com o dilema da Maçã Verde: investir em Inovações Incrementais e obter ganhos certos, mas perecíveis; ou investir em Inovações de Ruptura, marcadas pela incerteza, mas com a possibilidade de alcançar vantagens competitivas sustentáveis? O que fazer?
 
 

<a href="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2010/06/macas1.jpg"><img class="aligncenter size-full wp-image-640" title="macas" src="http://thedomnetwork.files.wordpress.com/2010/06/macas1.jpg" border="0" alt="" width="359" height="254" /></a>
 
Maçãs Verdes
 
Crianças e Executivos têm ao menos uma coisa em comum. Ambos sofrem do dilema da Maçã Verde. Coloque-se no lugar de uma criança impaciente e faminta. Você tem em suas mãos uma maçã verde. Basicamente existem duas opções:
 
<ul><li>Comer a maçã agora e saciar sua fome; mas, por outro lado, pode sofrer dores estomacais no futuro ou </li>
<li>Esperar a maçã amadurecer e desfrutar o máximo de seu sabor; mas com o risco de a maçã poder apodrecer ou ser roubada.</li>
</ul> 
Dilema do Inovador
 
Coloque-se agora no lugar de um alto executivo que precisa bater as metas de curto prazo (impaciência) e garantir a competitividade da empresa no longo prazo (faminto).
 
De acordo com Clayton Christensen, existem dois tipos de inovação e é com isso em vista que o executivo precisa se decidir sobre a alocação dos recursos em Inovação e P&amp;D. Basicamente ele tem duas opções:
 
<ul><li>Alocar os recursos em Inovações Incrementais (iI) capazes de gerar ganhos certos em processos, produtos ou estratégias; mas, por outro lado, os benefícios são de curto prazo e facilmente imitados pelos competidores. Um exemplo disso seriam as adições de funcionalidades aos celulares ou a reconfiguração de pacotes de serviços de uma operadora de celular.</li>
<li>Alocar os recursos em Inovações de Ruptura (iR) que garantam um diferencial competitivo mais perceptível e de mais longa duração (visão “oceano azul”); mas, por outro lado, são difíceis de serem encontradas, são caras e já não duram tanto tempo como antes. Um exemplo disso seria a capacidade de explorar recursos naturais na lua ou viabilizar em larga escala a utilização de energias renováveis. </li>
</ul> 
É claro que as opções de decisão dos executivos não são do tipo “um ou outro”. Ele pode ter os dois. No entanto, como os recursos são limitados, o trade-off permanece, já que para cada R$1,00 investido em um tipo, significa R$1,00 a menos investido no outro tipo. Ou ainda, os resultados de uma estratégia de alocação pautada na relação de 30%(iI)/70%(iR) são absolutamente diferentes da relação oposta 70%(iI)/30%(iI).
 
 
Drivers do Trade-off de Inovação
 
 
Não há relação 100% correta, mas sim a mais adequada em determinadas situações. Essa relação é fruto de uma “equação” que compreende diversas variáveis, tais como:
<ul><li>Segmento da indústria,</li>
<li>Ciclo de Vida e Maturidade da Organização, </li>
<li>Dimensão da Inovação (ou onde inovar: Ofertas, Clientes, Cadeias de Fornecimento, Marca...),</li>
<li>Grau de Competitividade e Inovação do Setor,</li>
<li>Expectativas dos Consumidores,</li>
<li>Geração de Caixa e Lucratividade, </li>
<li>Regulação Governamental, etc...</li>
</ul> 
Resolvendo o Trade-off
 
 
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%"><tbody><tr><td align="center">A decisão sobre a alocação deve estar baseada em três fatores: (1) Expectativas de Retorno: O que você espera? (2) Prazo: Para quando você espera? (3) Meio: Como alcançar?</td>
</tr></tbody></table> 
 
Os trade-offs entre o ganho de curto prazo versus o longo prazo são amplamente compreendidos. Inovação que gera ganhos de curto prazo, provavelmente, não vai gerar ganhos de longo prazo também.
 
No entanto, muitas organizações estão em conflito sobre sua expectativa para a inovação. Isso impede muitas grandes idéias de serem lançadas com sucesso.
Logo, defendemos que a decisão sobre alocação de recursos para inovação deve estar baseada em objetivos claros, relacionados à: (1) Expectativas de Retorno, (2) Prazo e (3) Meios.
 
 
<table border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%"><tbody><tr><td width="134" valign="top" bgcolor="#cccccc">
Alocação
</td>
<td width="533" valign="top" bgcolor="#cccccc">
Ênfase em Inovação Incremental
</td>
</tr><tr><td width="134" valign="top">
Expectativas
</td>
<td width="533" valign="top">
<ul><li>Aumento da Receita, Lucro ou outros indicadores financeiros</li>
</ul></td>
</tr><tr><td width="134" valign="top">
Quando?
</td>
<td width="533" valign="top">
<ul><li>Curto Prazo (1 a 3 anos)</li>
</ul></td>
</tr><tr><td width="134" valign="top">
De que maneira? 
</td>
<td width="533" valign="top">
<ul><li>Melhorias incrementais em Produtos, Processos e Tecnologias</li>
</ul></td>
</tr><tr><td width="134" valign="top">
Exemplos
</td>
<td width="533" valign="top">
<ul><li>Novas funcionalidades em celulares</li>
<li>Lançamento da Cerveja Skol de 1 litro </li>
</ul></td>
</tr><tr><td width="134" valign="top">
Pergunta Essencial
</td>
<td width="533" valign="top">
<ul><li>Como você pode adicionar valor aos seus produtos\serviços e processos para satisfazer as demandas atuais de seus consumidores?</li>
</ul></td>
</tr></tbody></table> <table border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%"><tbody><tr><td width="134" valign="top" bgcolor="#cccccc">
Alocação
</td>
<td width="533" valign="top" bgcolor="#cccccc">
Mista
</td>
</tr><tr><td width="134" valign="top">
Expectativas
</td>
<td width="533" valign="top">
<ul><li>Crescimento do Market-Share e Reposicionamento Competitivo</li>
</ul></td>
</tr><tr><td width="134" valign="top">
Quando?
</td>
<td width="533" valign="top">
<ul><li>Médio Prazo (3 a 5 anos)</li>
</ul></td>
</tr><tr><td width="134" valign="top">
De que maneira?
</td>
<td width="533" valign="top">
<ul><li>Melhorias incrementais, </li>
<li>Novos Modelos de Negócio </li>
</ul></td>
</tr><tr><td width="134" valign="top">
Exemplos
</td>
<td width="533" valign="top">
<ul><li>Zara (modelo de negócio baseado em escala e valor)</li>
<li>Sistema de Avaliação de Crédito Casas Bahia para pessoas de Baixa Renda</li>
</ul></td>
</tr><tr><td width="134" valign="top">
Pergunta Essencial
</td>
<td width="533" valign="top">
<ul><li>Como o mercado está mudando e o que você irá fazer para atrair novos consumidores para esse mercado?</li>
</ul></td>
</tr></tbody></table> <table border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%"><tbody><tr><td width="199" valign="top" bgcolor="#cccccc">
Alocação
</td>
<td width="791" valign="top" bgcolor="#cccccc">
Ênfase em Inovação de Ruptura
</td>
</tr><tr><td width="199" valign="top">
Expectativas
</td>
<td width="791" valign="top">
<ul><li>Mudança no Comportamento do Consumidor, Criação\Destruição de Mercados, Redefinição do Equilíbrio Competitivo</li>
</ul></td>
</tr><tr><td width="199" valign="top">
Quando?
</td>
<td width="791" valign="top">
<ul><li>Longo Prazo (5 a 10 anos)</li>
</ul></td>
</tr><tr><td width="199" valign="top">
De que maneira?
</td>
<td width="791" valign="top">
<ul><li>Novos Produtos, Serviços, Processos e Tecnologias </li>
<li>Novos Modelos de Negócio</li>
</ul></td>
</tr><tr><td width="199" valign="top">
Exemplos
</td>
<td width="791" valign="top">
<ul><li>Modelo de Negócios do Wal Mart baseado em Custo</li>
<li>Tata Nano 1 Lakh (US$ 2.300)</li>
<li>Ecossistema de iTunes + iPod</li>
</ul></td>
</tr><tr><td width="199" valign="top">
Pergunta Essencial
</td>
<td width="791" valign="top">
<ul><li>Quais novos produtos\serviços você acredita que poderiam mudar radicalmente o mercado e criar um novo paradigma?</li>
<li>Você tem condições de esperar pelos resultados?</li>
</ul></td>
</tr></tbody></table> 
As decisões sobre Inovação estão entre aquelas que nos fazem recordar o lado “mágico” ou “arte” da gestão. A inovação pode transformar a empresa, trazer crescimento, injetar ânimo na organização (compare a Apple dos anos 2000 com a Apple da década anterior) e proporcionar uma vantagem competitiva.
 
 
No entanto, inovação sem foco, sem metas, sem horizonte de resultados e sem expectativas claras pode desviar a empresa do seu curso e impedir seu progresso. Nesse artigo, buscou-se trazer um pouco de luz sobre o tema e adicionar método à “arte”. Apesar disso, essa discussão está longe de ser definitiva.
 
Por essa razão, gostaríamos de convidá-lo a juntar-se a nossas redes sociais para debater sobre esse e outros temas. Caso queira conhecer sobre a linha de Serviços Profissionais da DOM Strategy Partners, entre em <a href="mailto:contato@ec-corp.com.br">contato</a>.
Leia este e outros artigos em nosso site <a href="http://www.domsp.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">www.domsp.com.br</a>
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Maçãs Verdes, o Dilema do Inovador e o Trade-off entre Inovação no Curto e no Longo Prazo

Como o Head executivo do Grupo Ravanello pensa sobre a clareza estratégica substituindo reatividade por consciência deliberada



Marcelo Vizentainer é Head executivo do Grupo Ravanello, uma operação que movimenta dezenas de milhões em receita anualmente com um modelo de negócio particularmente sensível a variações de custo (combustível, fretes, compliance). Durante sua trajetória, ele enfrentou o dilema que assombra toda operação em escala: crescer rápido ou crescer certo. A tensão entre agilidade e sabedoria definiu sua jornada estratégica e hoje ele articula uma tese contraintuitiva que desafia o establishment startup: decisões rápidas sem consciência custam mais caro do que qualquer atraso estratégico. Para C-Levels navegando a intersecção entre pressão por resultados e sustentabilidade, seus insights funcionam como um corretivo prático: o que você realmente deveria estar medindo quando toma uma decisão hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Caos da Falta de Clareza: Como C-Levels Confundem Velocidade com Visão</h2>



Pergunta: Você consegue garantir que suas principais decisões de negócio estão sendo tomadas com consciência clara, ou elas estão sendo aceleradas pelo calor da operação?



Insight de Marcelo: “Minhas decisões precisam partir de um nível elevado de consciência, não do caos da operação. O ambiente pode ser acelerado e até confuso, mas decisões tomadas sem clareza comprometem a sustentabilidade do negócio. Liderar, para mim, é criar espaço para pensar com lucidez, mesmo sob pressão, garantindo que cada escolha esteja alinhada com o longo prazo e não apenas com a urgência do momento.”



Complemento/Análise:



O que Vizentainer chama de "nível caótico" é, na verdade, a incapacidade de distinguir entre o que é urgente e o que é importante. No Grupo Ravanello, um aumento de R$0,80 no combustível não é apenas um custo operacional—é uma variável que impacta fluxo de caixa, margens e viabilidade. A diferença entre um C-Level que "reage" e um que "decide" está aqui: o segundo se pergunta, "Se eu não repasso esse custo agora, qual é o impacto no fluxo de caixa em 90 dias?"



Empresas como Amazon estruturam todo o processo decisório em torno de decisões reversíveis vs. irreversíveis. Decisões irreversíveis (mudança de modelo de negócio, entrada em mercado novo) exigem mais tempo e consciência. Decisões reversíveis (ajuste operacional, teste de canal) podem ser ágeis. Vizentainer está falando da mesma coisa com linguagem diferente: qual é a irreversibilidade dessa minha decisão hoje?



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego Mata Melhor que Qualquer Concorrente: Por Que Aceitar Diversidade de Opiniões é Estratégia</h2>



Pergunta: Quantas das suas principais decisões nos últimos 6 meses foram tomadas com base em painel diverso de opiniões, e não em sua intuição individual?



Insight de Marcelo: “O ego é um dos maiores riscos silenciosos de qualquer liderança, muitas vezes mais perigoso que a própria concorrência. Decisões realmente assertivas não nascem da intuição isolada, mas da capacidade de substituir o ‘EGO’ pelo ‘ECO’: escutar, refletir e integrar perspectivas diversas.



Líderes de alta performance entendem que diversidade de opiniões não é ruído, é inteligência coletiva. Quando criamos um ambiente de segurança psicológica, onde as pessoas podem contribuir com autenticidade, ampliamos a qualidade das decisões e reduzimos vieses.



Esse processo exige, antes de tudo, autoconhecimento, compreender como penso, como sinto e como me comporto. Só assim consigo separar convicção de vaidade. No fim, liderar não é ter todas as respostas, mas fazer as melhores perguntas e construir, junto ao time, caminhos mais consistentes e sustentáveis. ”



Complemento/Análise:



Isso parece simples. Não é. A maior armadilha do C-Level em empresa em crescimento é acreditar que velocidade de decisão é evidência de competência. Vizentainer inverte essa lógica: a capacidade de respirar, escutar e reformular é o que separa líderes que sustentam 10 anos de líderes que queimam em 3.



Netflix, sob liderança de Reed Hastings, institucionalizou isso: decisões maiores exigem "convocação de especialistas". Não é democracia. É humildade estruturada. Você traz quem sabe mais que você sobre aquele assunto específico, eles falam, você ouve com intenção, e daí você decide. Isso leva 48 horas a mais. Custa 10x menos.



O ego que Vizentainer cita é aquele que diz "eu já decidi"—não porque analisou tudo, mas porque precisa parecer rápido.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Pareto Estratégico: Como Medir o Que Importa e Abandonar o Resto</h2>



Pergunta: Você está medindo os 5 indicadores que realmente movem a agulha, ou está distraído medindo 50 métricas que não direcionam nada?



Insight de Marcelo: “Liderança consciente exige foco no que realmente move o negócio. Eu aplico o princípio do Pareto com disciplina: identificar os poucos indicadores que, de fato, deslocam a agulha e eliminar o excesso que gera distração.



Existe uma premissa inegociável para mim: o que não se mede, não se controla. Mas tão importante quanto medir, é escolher o que medir. Métricas em excesso criam ruído, tiram clareza e enfraquecem a execução.



Trabalhamos com poucos indicadores-chave, conectados diretamente à estratégia e ao resultado. E mais importante: garantimos que toda a linha de frente tenha clareza, alinhamento e senso de dono sobre esses números.



No fim, gestão não é sobre acompanhar tudo, é sobre ter clareza, foco, disciplina e consistência para medir o que importa, agir com base nisso e ajustar rapidamente a rota. O resto é vaidade operacional disfarçada de gestão. ”



Complemento/Análise:



Vizentainer acabou de resumir em uma frase a diferença entre gestão e caos disfarçado de gestão. A Ravanello não mede 50 KPIs. Mede 5. E cada pessoa da linha de frente sabe exatamente como seu trabalho impacta esses 5.



A prática dela é reminiscente do modelo OKR (Objectives &amp; Key Results), mas com uma diferença crítica: ela não apenas define os 5 indicadores—ela valida se cada um tem correlação direta com resultado de negócio. Quando começaram a implementar telemetria no consumo de combustível por motorista e criaram prêmios PPR atrelados a isso, não estava gerando "dados interessantes". Estava criando incentivo estruturado para o comportamento desejado.



Empresas como Tesla fazem o mesmo: não medem "satisfação do time". Medem quantos carros saíram da fábrica e com que qualidade. O resto segue.



A armadilha que Vizentainer alerta: medir o que é fácil medir, não o que importa. PPR que nunca são atingidos não movimentam ninguém. Quando se coloca parâmetros reais (baseados no mercado, não em wishful thinking), o comportamento muda porque as pessoas acreditam que é possível pois se mede de forma correta e clara.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda está competindo por velocidade de decisão, líderes como Marcelo Vizentainer já competem por qualidade de consciência.



Essa diferença é visível em empresas de referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tesla: Não questiona se deve ser rápido. Questiona se a decisão sustenta o roadmap de 10 anos.</li>



<li>Amazon: Institucionalizou a pergunta "reversível ou irreversível?" como filtro anterior a qualquer decisão.</li>



<li>Ravanello (operação média, mas inteligente): Reduziu PPR frustrados em 80% quando passou de "metas arbitrárias" para "metas baseadas em parâmetros de mercado".</li>
</ul>



A diferença entre quem usa agilidade e quem é ágil de verdade está aqui: quem é verdadeiramente ágil consegue desacelerar quando precisa. A maioria confunde agilidade com reatividade.



E há um padrão ainda maior: as empresas que mais crescem em sustentabilidade não são as que aceleram mais. São as que conseguem manter dois níveis simultâneos: operacional rápido + estratégico consciente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está tomando decisões com consciência, ou com velocidade disfarçada de urgência?

Agora é rápido demais: por que C-Levels confundem sabedoria com velocidade?

O que destruiu o OKR de empresas sérias não foi a metodologia. Foi a fonte que usaram para implementar. E esse erro tem nome, origem e consequência mensurável.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o motivo mais comum de falha no OKR em grandes empresas?</h2>



O OKR de grandes empresas não falha por falta de esforço, budget ou time. Falha por prepotência: a certeza de que aprender o suficiente sobre algo complexo é mais rápido do que aprender certo.



A metodologia que move Google, Intel, LinkedIn e Spotify é implementada com um vídeo, um livro e uma pessoa disponível — e ninguém questiona a fonte antes de começar.



Esse é o motivo. E ele é mais simples do que qualquer CEO quer admitir.



<h2 class="wp-block-heading">O vídeo mais famoso de OKR do mundo já foi corrigido pelo próprio autor</h2>



O vídeo de OKR mais assistido do planeta contém erros conceituais relevantes. O mesmo autor gravou um segundo vídeo corrigindo esses erros.



Quase ninguém viu o segundo.



O primeiro tem dezenas de milhões de visualizações. O segundo, uma fração marginal. Isso significa que a base de implementação de OKR de milhares de empresas no mundo está fundamentada em uma versão que o próprio autor já corrigiu publicamente.



Se a sua implementação começou por esse vídeo — e a maioria começa — você partiu de uma fundação com falha conhecida, documentada e ignorada.



<h2 class="wp-block-heading">O livro mais famoso de OKR descreve uma prática dos anos 2000</h2>



"Avalie o que Importa", de John Doerr, é uma obra importante — e é baseada na prática da Intel e do Google dos anos 2000. A metodologia, o mercado e as organizações evoluíram significativamente desde então.



Ciclos mais curtos. Estruturas mais horizontais. Times menores com mais autonomia. Várias premissas do livro não se aplicam mais ao contexto atual de scale-ups e empresas de crescimento acelerado.



Usar o livro como único guia de implementação é navegar uma cidade moderna com um mapa de vinte anos atrás. O destino existe. O caminho mudou.



<h2 class="wp-block-heading">O curso de OKR que seu time fez não foi criado para ensinar OKR</h2>



Plataformas de cursos abertos são marketplaces de atenção. O instrutor que vende OKR hoje vendeu gestão ágil no ano passado e venderá IA no próximo.



O problema não é o formato. É a origem do conhecimento: alguém que aprendeu a metodologia pela mesma fonte que você está evitando — e reembalou em módulos com boa thumbnail.



Curso aberto pode ser ponto de partida para curiosidade. Nunca base para decisão estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas sérias não percebem que estão implementando errado?</h2>



Porque a sequência de erros parece razoável em cada etapa — e a prepotência fecha o ciclo no final.



O padrão se repete:



<ul class="wp-block-list">
<li>Fonte com erro — vídeo popular, livro desatualizado ou curso genérico</li>



<li>Pessoa errada — quem implementou não tinha visão estratégica nem poder de decisão</li>



<li>Sem validação externa — nenhum especialista envolvido, nenhuma correção de rota</li>



<li>OKR vira teatro — lista de tarefas renomeada, não driver estratégico</li>



<li>Conclusão — "OKR não funciona para nós"</li>
</ul>



A conclusão protege o ego. E garante que o erro se repita na próxima tentativa.



<h2 class="wp-block-heading">100% dos OKRs bem implementados entregam resultado</h2>



Essa afirmação não é otimismo. É observação de campo.



Em todos os casos de OKR que falharam que conheci ou soube ao longo da carreira, a causa foi sempre a mesma: erro de implementação. Fonte errada. Pessoa errada. Processo errado. Conclusão equivocada após a falha.



Nenhum caso de falha foi causado pela metodologia.



E o inverso também é verdadeiro: toda implementação feita com rigor metodológico, pela pessoa certa, com acompanhamento real, entregou resultado. Sem exceção.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o impacto real de implementar com a fonte errada?</h2>



Não é apenas o tempo perdido. É o crescimento que não aconteceu.



A Invent saiu de R$ 12M para R$ 45M após implementação estratégica real de OKR. A Ethiack foi de €500k para €17M. Em ambos os casos, o esforço do time era o mesmo. O que mudou foi onde esse esforço foi concentrado.



Cada mês com OKR de teatro é um mês de crescimento potencial desperdiçado.



<h2 class="wp-block-heading">Como verificar se sua implementação foi baseada em fonte errada?</h2>



Três perguntas antes de qualquer decisão:



<ol class="wp-block-list">
<li>Quem implementou? Essa pessoa tinha visão do negócio, poder de decisão e repertório estratégico real — ou era o analista disponível?</li>



<li>Qual foi a fonte? Vídeo, livro ou curso popular — ou alguém que já fez funcionar em contexto real?</li>



<li>O que aconteceu quando falhou? A conclusão foi "implementamos errado" ou "OKR não funciona"?</li>
</ol>



Se qualquer resposta for incerta, o risco de teatro é alto — e o custo já está rodando.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o problema nunca foi o OKR</h2>



OKR não falha. Implementação falha.



E implementação falha quando a empresa trata algo estratégico com atenção proporcional a uma tarefa operacional — um vídeo, um livro de vinte anos, um curso barato, uma pessoa disponível.



A metodologia que move as empresas mais valiosas do mundo merece ser tratada com a seriedade que essas empresas tiveram ao adotá-la.



A pergunta que fica: você tem certeza de que a sua implementação foi feita do jeito certo — ou apenas acredita que foi?



<h2 class="wp-block-heading">FAQ</h2>



Por que o OKR falha em grandes empresas se é usado pelas maiores do mundo? Porque a implementação foi baseada em fontes erradas ou desatualizadas — não porque a metodologia falha. Google e Intel não implementaram com vídeo no YouTube. Implementaram com rigor, iteração e acompanhamento especializado.



O livro "Avalie o que Importa" ainda é válido? É uma referência histórica importante. Mas descreve a prática dos anos 2000 — e muita coisa evoluiu. Usá-lo como único guia é trabalhar com um mapa desatualizado de uma cidade que cresceu.



Curso online é suficiente para implementar OKR estratégico? Para entender o conceito básico, pode ajudar. Para implementação estratégica real, não. O conhecimento necessário para transformar OKR em driver de crescimento não cabe em módulos genéricos.



Existe algum OKR bem implementado que não funcionou? Não. 100% das implementações feitas com rigor metodológico, pela pessoa certa e com acompanhamento real entregaram resultado. O problema, quando existe, é sempre na implementação — nunca na metodologia.



Qual o primeiro passo para corrigir um OKR que virou teatro? Admitir que a implementação foi baseada em fonte errada — e buscar quem já fez funcionar em contexto real, não quem aprendeu pelo mesmo vídeo que você está evitando.

Grandes empresas implementaram OKR errado por anos. O motivo vai te surpreender pela simplicidade

Tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia



Toda comunicação confusa tem uma causa. E quase nunca é o que parece.



Não está no canal errado. Não está na verba insuficiente. Não vai se resolver trocando de agência, reformulando o visual ou postando com mais frequência.



Existe uma pergunta que nenhum dashboard consegue responder.



Não está no Google Analytics. Não aparece no relatório de conversão. Não vai surgir numa reunião de marketing, nem no próximo planejamento estratégico que você vai fazer com post-its coloridos numa parede que ninguém vai olhar na segunda-feira.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0744.jpg" alt="" class="wp-image-427894"/></figure>



A pergunta é esta: o que você de fato acredita que merece?



Não é autoajuda. É estratégia — mas do tipo que exige que você olhe para dentro antes de olhar para os números.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu negócio revela sobre o que você acredita&nbsp;</h2>



Há um fenômeno que os neurocientistas chamam de self-concept, o conceito que cada pessoa constrói sobre si mesma ao longo do tempo. Esse conceito não é neutro. Ele filtra decisões, molda comportamentos e — aqui está o ponto — ele vaza para o negócio.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0745.jpg" alt="" class="wp-image-427895"/></figure>



Vaza no preço que você tem medo de cobrar. Vaza na oferta que você dilui antes de apresentar. Vaza na campanha linda que você aprova, mas que não diz nada verdadeiro sobre quem você é. Vaza no posicionamento que você adia porque "ainda não está pronto."&nbsp;



William James, o pai da psicologia americana, escreveu no século XIX que "o maior descobrimento da minha geração é que um ser humano pode alterar sua vida ao alterar suas atitudes mentais." Parece frase de moldura de escritório. Mas quando você entende o mecanismo por trás disso, ele vira uma das ferramentas estratégicas mais subestimadas do mercado.



Porque o que você acredita sobre si mesmo, o mercado percebe — antes mesmo de você abrir a boca.



<h2 class="wp-block-heading">Marcas fortes não são construídas — são reconhecidas&nbsp;</h2>



Pense numa marca que você admira. Não pela estética. Pela presença.



Tem algo nela que não é explicável só por verba, por agência boa ou por timing perfeito. Tem uma convicção. Uma clareza que não negocia. Você sente que aquela empresa sabe exatamente o que é — e, mais importante, o que não é.



Isso não nasce de um workshop de branding.



Nasce de um lugar interno. De uma crença instalada antes de qualquer estratégia.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0746.jpg" alt="" class="wp-image-427896"/></figure>



A Apple não virou Apple na campanha "Think Different". Ela já era diferente — e a campanha apenas nomeou o que já existia. Steve Jobs não construiu apenas uma identidade de marca. Ele recusou tudo que não fosse coerente com uma identidade que ele já carregava como convicção.



Posicionamento não é invenção. É reconhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">O problema real por trás da comunicação confusa&nbsp;</h2>



Mas aqui mora o problema que ninguém quer admitir em voz alta:



A maioria das empresas não têm problema de marketing. Tem problema de autoconceito empresarial — é a imagem que o negócio construiu sobre si mesmo o que acredita que pode cobrar, ocupar, defender. Muitas vezes não examinada. Quase sempre, não dita em voz alta, e isso transborda para as demais áreas da empresa, inclusive o marketing.&nbsp;



Elas se comunicam de forma confusa porque ainda não decidiram — com clareza, na raiz — quem são e o que defendem. Elas copiam o concorrente não por falta de criatividade, mas porque no inconsciente coletivo da gestão existe a crença de que "o que funciona pra ele deve ser o caminho."



É o piloto automático disfarçado de estratégia.



E tem um dado que vale guardar: uma pesquisa da Harvard Business Review mostrou que empresas com identidade de marca claramente definida crescem 3 vezes mais rápido do que a média do setor. Não por acaso. Porque a clareza interna gera consistência externa. E a consistência, no mercado barulhento de hoje, é o ativo mais raro que existe.



A neurociência do comportamento do consumidor — campo que Daniel Kahneman ajudou a consolidar — nos diz que decisões de compra são, em sua maioria, guiadas por associações emocionais inconscientes. O consumidor não compra o produto. Ele compra a sensação de quem ele se torna ao escolher aquela marca.



O que isso significa na prática?



Que se você não sabe quem você é, o consumidor também não vai saber. E o que ele não entende em segundos, ele ignora.



Não é falta de atenção do mercado. É falta de clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Espelho: a ferramenta que revela onde o marketing perde força&nbsp;</h2>



Aqui entra o que chamo de espelho estratégico — não como metáfora, mas como ferramenta real.



Escreva como você descreveria sua marca se ela fosse uma pessoa: como ela fala, o que ela defende, o que ela jamais faria. Use as mesmas perguntas para traçar a persona (seu público), mas para mapear a persona da sua marca. Depois escreva como seu marketing está comunicando.



O espaço entre essas duas descrições é o tamanho do ruído na sua comunicação.



É ali que o marketing perde força — não na escolha do canal, não no orçamento, não na frequência de posts. É na distância entre quem você acredita que sua marca é e quem o mercado ainda não consegue enxergar.



Carl Jung dizia que "até que você torne o inconsciente consciente, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." Nos negócios, esse inconsciente tem nome: é o autoconceito que nunca foi examinado. A crença sobre o que você merece ocupar, cobrar, defender. E apenas após essa autoconsciência, que as estratégias e ações vão fazer mais sentido.



<h2 class="wp-block-heading">Visibilidade não é presença&nbsp;</h2>



Existe uma distinção que uso muito com os negócios que acompanho e que muda completamente o jogo:



Há uma diferença entre estar visível e estar presente.



Visível é volume. É post diário. É campanha no ar. É métrica de alcance subindo.



Presente é outra coisa. Presente é quando alguém lê o que você escreveu e sente que você estava falando com ela. É quando sua marca é lembrada não pelo que fez, mas pelo que provocou. É quando o cliente escolhe você — não porque você apareceu mais, mas porque você soou verdadeiro.



Presença não se compra. Não se agenda. Não se delega para a IA gerar.



Presença emerge quando há coerência entre o que você acredita, o que você diz e o que você entrega.



E isso — só isso — começa antes do marketing. Começa com você e por você.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que antecedem qualquer estratégia&nbsp;</h2>



Então, antes do próximo post, antes da próxima campanha, antes de contratar mais tráfego para um funil que não converte, pergunte-se:



O que eu acredito que minha marca merece?



O que eu estou evitando nomear porque tenho medo de não ser suficiente?



Onde estou sendo genérico porque me sinto inseguro de ser específico?



Não são perguntas de coach. São perguntas de estrategista.



Porque o mercado não é ingrato. Ele é honesto. Ele responde exatamente ao que você projeta — inclusive as dúvidas que você não disse em voz alta.



No fim, o marketing é mesmo o espelho.



Mas o que ele reflete não é a sua campanha.



É a sua crença.



Primeiro na mente, depois na vida. E tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia.



Fontes:



<ul class="wp-block-list">
<li>James, W. (1890). The Principles of Psychology. Henry Holt and Company.</li>



<li>Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.</li>



<li>Jung, C. G. (1933). Modern Man in Search of a Soul. Harcourt, Brace &amp; World.</li>



<li>Harvard Business Review — The Business Case for Purpose (2015), Edelman &amp; HBR Analytics Services.</li>



<li>Markus, H. &amp; Wurf, E. (1987). The dynamic self-concept: A social psychological perspective. Annual Review of Psychology, 38, 299–337.</li>
</ul>



<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo/">Aline Rizzo</a> é Neuroestrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>. Escreve sobre marketing, comportamento humano e estratégia que sustenta marcas reais.

Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis

Thiago de Assis Silva

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

Sobre o autor

Thiago de Assis Silva

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