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A qualidade dos conceitos é importante para a qualidade e qualquer conhecimento. O emprego de expressões de forma correta, em matéria terminológica, é de grande valia para a própria evolução de uma disciplina. Em contabilidade, tem-se, algumas vezes, comprometido o valor conceitual, em face das questões derivadas do princípio de competência, no que tange, especialmente, aos resultados. Comprometido o conceito, quando influi na intitulação de contas, igualmente se enfraquece a qualidade da informação, reduzindo-se, em decorrência, a imagem fiel dos fatos patrimoniais. 
A fixação de limites de tempo e de espaço para a apuração dos resultados de uma atividade foi uma das razões que justificaram adoção do princípio fundamental denominado de competência. Portanto, cortejar receitas e custos para conhecer o crédito é uma prática quase tão antiga quanto à dos primeiros sistemas de escrituração contábil das mais remotas civilizações. A expressão, resultado de exercícios futuros visa a apresentar um lucro ou uma perda sujeitos a retificação, mas evidenciados em um momento, ou apresentados em seus elementos, ressalvando que estará sujeito a uma outra realidade, porque não é, ainda, o momento certo da apuração. Logo, não é um resultado do momento e nem é, ainda, o do futuro. 
A idéia de acumulação é a sucessão por agregação como predominante, ou seja, a reunião de coisas para resultar em acréscimo. Se, ao lucro presente, estaremos acumulando lucros. Até que um lucro apurado seja destinado aos diversos fins ele é um lucro em suspenso. Lucros suspensos podem ser capitalizados por acumulação, destinados às reservas, a aumentos de capital etc. A conta que tem tal título pode decorrer daquela de lucros e perda ou de resultado de exercício até que seja efetivado. Tal conta pode adotar como títulos, tanto lucros suspensos com resultados suspensos, lucros a distribuir, ou equivalentes expressões. 
Qualquer especialista da área contábil bem poderá identificar o que é perda, o que é lucro, como efeito de uma demonstração. Mas essa não é a mesma condição de assimilação e entendimento de um leigo, de um simples investidor ou de um profissional de outra área que venha buscar a informação que se publica, com a obrigação ética de dar, a mesma, condições de plena compreensão. 
01 de setembro de 2008.

Conceitos contábeis de resultados e princípio de competência

A qualidade dos conceitos é importante para a qualidade e qualquer conhecimento. O emprego de expressões de forma correta, em matéria terminológica, é de grande valia para a própria evolução de uma disciplina. Em contabilidade, tem-se, algumas vezes, comprometido o valor conceitual, em face das questões derivadas do princípio de competência, no que tange, especialmente, [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Lendo o texto “um sonho de expediente” de um jornal de grande circulação no Distrito Federal o Correio Braziliense, orientado pela professora de recursos humanos Ana Maria no curso de Administração, observamos que o estresse profissional é uma doença que atinge grande parte dos trabalhadores brasileiros e podemos visualizar também que grande parte das empresas ainda utiliza o método de remediar o problema e não preveni-lo fazendo com que as organizações tenham que desembolsar uma verdadeira fortuna para cuidar do colaborador uma vez identificado um problema causado pelo estresse. A matéria ainda fala que “é biologicamente comprovado que pausas para descanso aumentam a capacidade de processamento cerebral”, pensando nisso existem empresas que investem em atitudes simples de prevenção que se tornam bem mais baratas tais como: salas de descanso, flexibilização do cartão de ponto, salas de massagem, centro de conveniência entre outras. É de nosso conhecimento que as empresas são feitas de pessoas, e que são elas que fazem com que a empresa sobreviva no mercado, promover atitudes que venham a somar satisfação e bem-estar do colaborador é um mecanismo eficiente na obtenção de uma mão-de-obra boa e eficaz. Sabemos também que nossa realidade ainda está longe do gozo de tantos benefícios, mas estou muito feliz em dizer que hoje as empresas estão preocupadas e muito com a satisfação do colaborador, pelo menos na empresa que eu trabalho o assunto é amplamente explorado e lá posso citar como exemplo a flexibilização do cartão de ponto e a sala de descanso, e visualizo também outras atitudes com a mesma amplitude em organizações em que amigos trabalham e que se orgulham em relatar que lhes é concedido determinados benefícios que os fazem viver melhor. 
26 de outubro de 2008

Bem-estar o Caminho do Lucro

Contabilidade de custos é entendida como o conjunto de modelos que subsidiam decisões e fazem a ligação entre as ações locais dos administradores e a lucratividade da empresa, pois mensura o impacto dessas decisões no desempenho da empresa em seu todo. Existem áreas da Contabilidade de Custos pouco exploradas, que podem ser aproveitadas em segmentos deficientes de outras áreas (administrativa, financeira e econômica), oferecendo melhores subsídios para uma boa administração. A exploração da evolução deste campo despertará em nossos acadêmicos a busca de novas pesquisas e a transformação do meio, tendo reflexos favoráveis em toda uma coletividade. A contabilidade de custos originou-se da contabilidade financeira, no início da idade média, chamada era dos artesãos. 
Com a Revolução Industrial, ocorrida no século XVIII, surgiu uma nova fase para a contabilidade de custos, que, para alguns, se estende até os dias atuais, caracterizada pelo sistema fabril. O sistema tradicional sofreu mudanças radicais, e, para acompanhar este processo, o grupo envolvido precisou atualizar-se. O que acontece hoje não é muito diferente, pois, para acompanharmos a era da globalização, em que o volume de informação cresce a cada instante, temos de nos esforçar muito. O custo é encontrado na DRE, e é por isso que sempre olhamos a contabilidade de custos como sendo aplicada somente neste setor. Ainda nesta mesma etapa, passaram a existir a exigências fiscais quanto à utilização dos procedimentos contábeis. Surgiu então a contabilidade de custos, que antes era considerada como avaliadora de estoques. 
Atualmente, temos passado por constantes crises mundiais, e adentrando no campo empresarial, onde reflexo dessa situação é inevitável, verificamos que algumas empresas que atingiram um elevado padrão de desempenho passaram por várias mudanças, que formaram fundamentais para transformação do seu modo de administrar. A contabilidade de custos sofreu reformulações no modo de utilizar suas ferramentas, para que gerasse melhores informações e que servisse de apoio a tomada de decisões, e isso se estendeu às empresas públicas, comerciais, serviços, instituições financeiras, administração, qualidade total dentre outras, todas fruto de uma deficiência na avaliação e controle. Em qualquer atividade, devem ser adotadas as funções gerenciais básicas: planejamento, coordenação, controle e comunicação, porque sem elas as informações tornam-se inúteis. O conhecimento dos preços praticados, o valor comercializado, informações sobre o produto – se é ou não rentável – podem tornar possível à redução dos custos. No setor público uma das metas de qualquer governo é tornar seus produtos e serviços mais competitivos, por meio da eficiência e da redução de custos. A administração pública já começa a trabalhar, embora de forma ainda tímida, com as ferramentas da contabilidade de custos. 
E neste processo dinâmico de transformações em que o Brasil se encontra, podemos imaginar o nosso país, daqui a 10 anos, adotando as ferramentas de custos na avaliação das gestões públicas e mensurando seu desempenho. Certamente será radicalmente diferente do que hoje existe. 
01 de Setembro de 2008.

A Evolução da Contabilidade de Custos

Instituída pelo Decreto nº 21.175, de 21 de março de 1932 e posteriormente regulamentada pelo Decreto nº. 22.035, de 29 de outubro de 1932” a Carteira de Trabalho e Previdência Social tornou-se documento obrigatório para toda pessoa que venha a prestar algum tipo de serviço à outra pessoa, seja na indústria, no comércio, na agricultura, na pecuária ou mesmo de natureza doméstica.•”. 
A Carteira de Trabalho e Previdência Social é hoje, por suas anotações, um dos únicos documentos a reproduzir com tempestividade a vida funcional do trabalhador. Assim, garante o acesso a alguns dos principais direitos trabalhistas, como seguro-desemprego, benefícios previdenciários e FGTS. Em seus 74 anos de existência, a carteira de trabalho sofreu várias modificações. No início surgiu como carteira profissional em 1932, sucedendo a carteira de trabalhador agrícola, instituída por decretos assinados nos anos de 1904 a 1906. Já a Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS, que substituiu a carteira profissional, foi criada pelo decreto-lei n.º 926, de 10 de outubro de 1969. A CTPS contém informações sobre a qualificação e a vida profissional do trabalhador e anotações sobre sua filiação ao Instituto Nacional de Seguridade Social - INSS. 
A história é mais antiga. Em 1891, o Presidente da República, Marechal Deodoro da Fonseca, assinou decreto que permitia ao ministro Cesário Alvim exigir que as fábricas registrassem em um livro as matrículas de menores trabalhadores, contendo as primeiras informações sobre esses jovens. Na nova carteira de trabalho - CTPS emitida por meio informatizado - é valorizada a segurança contra fraudes. O documento possui capa azul em material sintético mais resistente de que o usado no modelo anterior é confeccionado em papel de segurança e traz plástico auto-adesivo inviolável que protege as informações relacionadas à identificação profissional e à qualificação civil do indivíduo, que costumam ser as mais falsificadas. 
Tais mudanças contribuíram para assemelhar muito a nova CTPS ao passaporte. Na verdade, a carteira de trabalho não deixa de ser um passaporte para que o cidadão tenha protegidos direitos trabalhistas e previdenciários, como salário regular, férias, décimo-terceiro salário, repouso remunerado e aposentadoria. A cor da carteira de trabalho do estrangeiro no Brasil passa a ser verde e não azul, como a dos brasileiros. 
13 de outubro de 2008.

Carteira de Trabalho

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Conceitos contábeis de resultados e princípio de competência

Anderson

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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