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Luís Limongi
A fiscalização da atualização da NR1 entra em vigor no mês de maio deste ano; porém, ainda protagoniza um debate polarizado entre as organizações.
Por meio da Portaria MTE nº 765/2025, o &nbsp;Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) definiu o mês de maio de 2026 para início das fiscalizações nas empresas. Porém, muitas organizações não estão preparadas. Vale lembrar que o MTE, desde 2024, quando a atualização da norma foi publicada, disponibilizou textos e manuais sobre as atualizações da NR1, explicando, exemplificando e disponibilizando um passo a passo para que as empresas possam ter referências e buscar aprendizado, seja interno ou com profissionais especializados, de maneira a orientar e alinhar expectativas, permitindo o conhecimento prévio das atualizações da norma e a preparação das empresas.
Conhecendo a NR1
A NR1 é a Norma Regulamentadora número um (1) do MTE. Estabelece as regras, diretrizes e responsabilidades relacionadas à segurança da saúde do empregado – Segurança e Saúde no Trabalho (SST). Visa garantir um ambiente de trabalho seguro, prevenir doenças, acidentes e evitar afastamentos. Desde 1978, quando foi publicada, é utilizada por indústrias, comércios, serviços ou outras organizações com fins comerciais ou lucrativos, inclusive associações e cooperativas. Sofreu atualizações e referenciou outras normas do MTE, sendo a última atualização publicada em 2025.
Por que a atualizar a NR1?
A norma comtemplava riscos físicos, biológicos, mecânicos e outros, mas não aqueles relacionados a saúde mental do empregado, no ambiente de trabalho. Desta forma, com o aumento dos transtornos na saúde mental dos empregados, confirmado nos relatórios de afastamento do INSS e demais órgãos, observou-se a necessidade de aprimorar a NR1; assim, a segurança psicossocial foi incluída, de maneira a identificar e dimensionar os fatores de riscos, causadores de transtornos mentais, de forma confidencial.
Quem participou na elaboração da atualização?
Publicada por meio Portaria MTE nº 1.419/2024, a atualização da NR1 tem como base a ISO 45003 e é uma criteriosa evolução no cuidado do trabalhador. A elaboração dos conceitos e a aplicação na norma é debatida e aprovada por profissionais capacitados e especialistas, membros da Comissão Tripartite Paritária Permanente (CTTP), representantes do Governo Federal, de Empregadores (Sindicatos Patronal) e Empregados (Sindicatos e trabalhadores), com acompanhamento do MTE.
NR1, faz parte do negócio.
Em um mundo cada vez mais competitivo, que enaltece a Experiência do Cliente – sendo essa Experiência que ganha mercado, aumenta os lucros e o faturamentos –, as organizações implantam padrões de qualidade, visando a manutenção e expansão de clientes e mercados, como planejamento estratégico na melhoria de resultados corporativos.
O reflexo disso, ou melhor, o que antecede a essa Experiência do Cliente, está nos ambientes das organizações, onde os empregados estão inseridos, nesses ambientes que encontramos a padronização, a regra, o processo e a norma regulamentadora, que possibilita um ambiente de trabalho organizado e seguro para que os empregados realizem suas atividades laborais.
Desta forma podemos descrever que a NR1 é parte importante do negócio com foco na Experiência do Cliente e no planejamento das organizações.
NR1, maior produtividade e qualidade de vida, relação ganha x ganha.
Você já deve ter ouvido falar: &#8220;- empregado que trabalha feliz, produz mais&#8221;. Isso é bem verdade e faz muito tempo. Conforme matéria publicada no ano de 2018 pelo site melhorrh.com.br (https://melhorrh.com.br/funcionarios-felizes/), menciona o resultado de uma pesquisa realizada pela Universidade da Califórnia, EUA: &#8221; um trabalhador feliz é, em média, 31% mais produtivo, três vezes mais criativo e vende 37% a mais em comparação com outros&#8221;. Já um estudo mais atual, do ano de 2025, no site forbes.com.br (https://forbes.com.br/carreira/2025/03/dia-da-felicidade-profissionais-felizes-impulsionam-o-lucro-das-empresas/), fala de um resultado publicado da Universidade de Oxford, Inglaterra, onde empregados felizes são 13% mais produtivos em comparação com outros.
Enfim, investir em saúde mental, é investir em qualidade de vida para sua equipe, o que vai resultar em maior produtividade, performance e faturamento.
O debate polarizado
A atualização da NR1 é uma obrigação: as organizações terão que realizar a implantação, isso é fato; e uma pequena parte destas organizações já entendeu isso. De um lado, a organização investe na qualidade de vida, em saúde mental e na implantação da NR1, com foco em seus empregados e no propósito do aumento nos resultados corporativos. Porém, de um outro lado, organizações identificam a obrigação com falta de clareza da norma e de seus procedimentos, aumento de custos e de burocracia, risco a privacidade e um possível aumento na judicialização de causas trabalhistas.
Na véspera do início das fiscalizações, este debate questiona o MTE e as atualizações da NR1, por meio de ações judicializadas com objetivo de adiar ou suspender a Portaria MTE nº 1.419/2024, fazendo com que as organizações fiquem aguardando um novo posicionamento do MTE e impactando no avanço das implantações das atualizações na NR1.
Até o momento, a Portaria MTE nº 765/2025, que informou os prazos e fiscalizações é válida, ou seja, as empresas terão a obrigação da implantação e a fiscalização iniciará em maio de 2026, porém nesta primeira fase, de forma educativa, imaginamos.
Sobre as judicializações mencionadas, digo que, por experiência, irão acontecer de qualquer maneira e a norma só tem a contribuir e prevenir. Se é uma obrigação, as organizações terão que identificar, mapear, documentar, criar planos de ação e melhoria contínua sobre os riscos, de forma confidencial, ou seja, entendo que vai melhorar a segurança jurídica das organizações.
Enfim, o MTE publicou a norma em 2024, informou o prazo em 2025, para início das fiscalizações em 2026, divulgando e orientando. Tempo e disponibilidade suficiente para entendimento da NR1 pelas organizações, além de estudos que apresentam a melhora na qualidade de vida, o aumento de produtividade, mantendo a relação &#8220;ganha X ganha&#8221; entre empregador e empregado; desta forma demonstrando que apesar de necessitar investimento, as empresas poderão aumentar sua produtividade.
E você, qual é sua opinião?
Sobre o Autor: Luís Fernando Limongi França Guilherme,&nbsp;
Formado em TI e Psicanálise, possui especializações em Gestão de Pessoas, Neurociência aplicada na Gestão das Empresas e Saúde Mental. Atualmente Consultor Organizacional, Palestrante e Psicanalista. Atuou em organizações durante 30 anos, desempenhando papel de liderança e alcançando resultados corporativos com equipes multidisciplinares nas áreas de TI, processos de negócio, administrativo, relacionamento e gestão de pessoas.

Conhecendo a NR1, as oportunidades e o debate polarizado.

Tenha uma ótima leitura e deixe sua opinião.Luís LimongiA fiscalização da atualização da NR1 entra em vigor no mês de maio deste ano; porém, ainda protagoniza um debate polarizado entre as organizações.Por meio da Portaria MTE nº 765/2025, o &nbsp;Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) definiu o mês de maio de 2026 para início das fiscalizações nas empresas. Porém, muitas organizações não estão preparadas. Vale lembrar que o MTE, desde 2024, quando a atualização da norma foi publicada, disponibilizou textos e manuais sobre as atualizações da NR1, explicando, exemplificando e disponibilizando um passo a passo para que as empresas possam ter referências e buscar aprendizado, seja interno ou com profissionais especializados, de maneira a orientar e alinhar expectativas, permitindo o conhecimento prévio das atualizações da norma e a preparação das empresas.Conhecendo a NR1A NR1 é a Norma Regulamentadora número um (1) do MTE. Estabelece as regras, diretrizes e responsabilidades relacionadas à segurança da saúde do empregado – Segurança e Saúde no Trabalho (SST). Visa garantir um ambiente de trabalho seguro, prevenir doenças, acidentes e evitar afastamentos. Desde 1978, quando foi publicada, é utilizada por indústrias, comércios, serviços ou outras organizações com fins comerciais ou lucrativos, inclusive associações e cooperativas. Sofreu atualizações e referenciou outras normas do MTE, sendo a última atualização publicada em 2025.Por que a atualizar a NR1?A norma comtemplava riscos físicos, biológicos, mecânicos e outros, mas não aqueles relacionados a saúde mental do empregado, no ambiente de trabalho. Desta forma, com o aumento dos transtornos na saúde mental dos empregados, confirmado nos relatórios de afastamento do INSS e demais órgãos, observou-se a necessidade de aprimorar a NR1; assim, a segurança psicossocial foi incluída, de maneira a identificar e dimensionar os fatores de riscos, causadores de transtornos mentais, de forma confidencial.Quem participou na elaboração da atualização?Publicada por meio Portaria MTE nº 1.419/2024, a atualização da NR1 tem como base a ISO 45003 e é uma criteriosa evolução no cuidado do trabalhador. A elaboração dos conceitos e a aplicação na norma é debatida e aprovada por profissionais capacitados e especialistas, membros da Comissão Tripartite Paritária Permanente (CTTP), representantes do Governo Federal, de Empregadores (Sindicatos Patronal) e Empregados (Sindicatos e trabalhadores), com acompanhamento do MTE.NR1, faz parte do negócio.Em um mundo cada vez mais competitivo, que enaltece a Experiência do Cliente – sendo essa Experiência que ganha mercado, aumenta os lucros e o faturamentos –, as organizações implantam padrões de qualidade, visando a manutenção e expansão de clientes e mercados, como planejamento estratégico na melhoria de resultados corporativos.O reflexo disso, ou melhor, o que antecede a essa Experiência do Cliente, está nos ambientes das organizações, onde os empregados estão inseridos, nesses ambientes que encontramos a padronização, a regra, o processo e a norma regulamentadora, que possibilita um ambiente de trabalho organizado e seguro para que os empregados realizem suas atividades laborais.Desta forma podemos descrever que a NR1 é parte importante do negócio com foco na Experiência do Cliente e no planejamento das organizações.NR1, maior produtividade e qualidade de vida, relação ganha x ganha.Você já deve ter ouvido falar: "- empregado que trabalha feliz, produz mais". Isso é bem verdade e faz muito tempo. Conforme matéria publicada no ano de 2018 pelo site melhorrh.com.br (https://melhorrh.com.br/funcionarios-felizes/), menciona o resultado de uma pesquisa realizada pela Universidade da Califórnia, EUA: " um trabalhador feliz é, em média, 31% mais produtivo, três vezes mais criativo e vende 37% a mais em comparação com outros". Já um estudo mais atual, do ano de 2025, no site forbes.com.br (https://forbes.com.br/carreira/2025/03/dia-da-felicidade-profissionais-felizes-impulsionam-o-lucro-das-empresas/), fala de um resultado publicado da Universidade de Oxford, Inglaterra, onde empregados felizes são 13% mais produtivos em comparação com outros.Enfim, investir em saúde mental, é investir em qualidade de vida para sua equipe, o que vai resultar em maior produtividade, performance e faturamento.O debate polarizadoA atualização da NR1 é uma obrigação: as organizações terão que realizar a implantação, isso é fato; e uma pequena parte destas organizações já entendeu isso. De um lado, a organização investe na qualidade de vida, em saúde mental e na implantação da NR1, com foco em seus empregados e no propósito do aumento nos resultados corporativos. Porém, de um outro lado, organizações identificam a obrigação com falta de clareza da norma e de seus procedimentos, aumento de custos e de burocracia, risco a privacidade e um possível aumento na judicialização de causas trabalhistas.Na véspera do início das fiscalizações, este debate questiona o MTE e as atualizações da NR1, por meio de ações judicializadas com objetivo de adiar ou suspender a Portaria MTE nº 1.419/2024, fazendo com que as organizações fiquem aguardando um novo posicionamento do MTE e impactando no avanço das implantações das atualizações na NR1.Até o momento, a Portaria MTE nº 765/2025, que informou os prazos e fiscalizações é válida, ou seja, as empresas terão a obrigação da implantação e a fiscalização iniciará em maio de 2026, porém nesta primeira fase, de forma educativa, imaginamos.Sobre as judicializações mencionadas, digo que, por experiência, irão acontecer de qualquer maneira e a norma só tem a contribuir e prevenir. Se é uma obrigação, as organizações terão que identificar, mapear, documentar, criar planos de ação e melhoria contínua sobre os riscos, de forma confidencial, ou seja, entendo que vai melhorar a segurança jurídica das organizações.Enfim, o MTE publicou a norma em 2024, informou o prazo em 2025, para início das fiscalizações em 2026, divulgando e orientando. Tempo e disponibilidade suficiente para entendimento da NR1 pelas organizações, além de estudos que apresentam a melhora na qualidade de vida, o aumento de produtividade, mantendo a relação "ganha X ganha" entre empregador e empregado; desta forma demonstrando que apesar de necessitar investimento, as empresas poderão aumentar sua produtividade.E você, qual é sua opinião?Sobre o Autor: Luís Fernando Limongi França Guilherme,&nbsp;Formado em TI e Psicanálise, possui especializações em Gestão de Pessoas, Neurociência aplicada na Gestão das Empresas e Saúde Mental. Atualmente Consultor Organizacional, Palestrante e Psicanalista. Atuou em organizações durante 30 anos, desempenhando papel de liderança e alcançando resultados corporativos com equipes multidisciplinares nas áreas de TI, processos de negócio, administrativo, relacionamento e gestão de pessoas.

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Certa vez, Alice, em Alice no País das Maravilhas, perguntou ao Gato: "- Pode me dizer qual o caminho que eu devo tomar? E o Gato respondeu: - Isso depende muito do lugar para onde você quer ir. - Eu não sei para onde ir! disse Alice. E o Gato respondeu: - Se você não sabe para onde ir, qualquer caminho serve."Ainda existem muitas organizações que trabalham sem saber exatamente onde querem chegar; visam e obtém lucros, mas, sem um caminho definido e, por vezes, com muita energia despendida sem necessidade.Isso é normal? Mesmo na época em que vivemos, com tantas tecnologias, metodologias e ferramentas disponíveis, muitas organizações ainda ficam presas no que sempre deu certo, no que sempre funcionou e ainda funciona, sem saber ou dimensionar a fatia do mercado ou as oportunidades que estão perdendo. Por vezes, sobrecarregam o departamento comercial e o marketing, ajustam o custo de seus produtos, dimensionam descontos, aceleram a produção e entregam ao cliente produtos ou serviços com a qualidade aquém daquela que poderiam realizar.Mas, a rotina muda, o mercado muda! Sempre funcionou, mas será que vai funcionar daqui em diante? O mundo dos negócios está em constante mudança, é vivo. Como exemplos, o preço da matéria-prima muda, surge um novo concorrente, a legislação tributária é alterada, entre muitos outros fatores. Tudo impacta no cliente que, por sua vez, procura produtos com melhor qualidade, preço menor e um melhor atendimento – visando uma melhor experiência ou vivência na compra ou aquisição do serviço.Então, o que a organização deve fazer para encontrar o seu caminho, a partir do seu objetivo?Não existe uma receita ou uma mudança que possa ser realizada de um dia para o outro, mas, pode-se realizar um conjunto de ações: planejar, preparar, organizar, criar regras, metas e objetivos.Mas, como?"Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com um futuro de decisões presentes." Drucker, PeterA frase acima, de Peter Drucker, um dos pais da administração, nos remete a pensar sobre planejamento e o quão ele é importante para se ter um visão de futuro, ou seja, “olhar” como nossa organização estará daqui a 5, 10, 20, 30 anos ou mais. E esse planejamento deverá ser revisado e repensado, conforme as mudanças que ocorrerão em todos estes anos: deve ser dinâmico e ter uma base sólida.Como primeiro passo, deve-se pensar em um planejamento estratégico. Caso a organização ainda não o tenha, implemente. Se já tiver, faça uma revisão. Analise o cenário atual, observe as oportunidades, os riscos e as ameaças. Monte um plano de ação. É um passo importante para identificar como a organização está situada no mercado atual e como fará para alcançar seu objetivo, ou seja, onde ela quer chegar.Você já deve ter escutado termos como governança Corporativa, governança de TI ou ainda governança de Processos. Adotar a governança na organização seria o segundo e importante passo para alcançar o sucesso. Ter governança significa adotar regras, criar diretrizes e procedimentos. Isso é muito importante para manter o caminho traçado e, com base em minhas experiências, posso garantir que isso também é um fator motivacional para as pessoas que trabalham na organização.Então, se já sabemos onde estamos, onde queremos chegar e temos o plano para alcançar nosso objetivo, há que se adicionar uma “pitada” de governança. A governança estabelece os norteadores e permite que a organização siga no seu caminho de forma mais segura, dentro de padrões, normas e preceitos, garantindo a sequência do que foi planejado – uma vez a governança deve estar alinhada ao planejamento estratégico.Além destes dois pontos, uma organização depende de seus processos, ou seja, de como as coisas são feitas e acontecem no dia a dia – que podem ser processos organizacionais, processos de negócio ou, ainda, processos fabris. O processo está relacionado à atividade executada, seja por pessoas ou equipamentos da organização. Então, é preciso identificar, mapear e organizar os processos da organização, pois a eficiência depende diretamente de seus processos. Outro fator a observar neste caminho é a participação dos colaboradores. Capacitar a equipe nos processos mapeados, criar uma cultura de disseminação para que todo esse conceito seja conhecido e aplicado por todos. Estabelecer uma comunicação clara também é fundamental para relacionar-se bem com seu público e demais stakeholders*1.Estes assuntos podem ser revisitados de forma separada, mas, é possível observar que o alinhamento entre o planejamento estratégico, a governança e os processos é extremamente importante para que a organização consiga saber para onde quer ir e chegar nesse lugar com sucesso!Na estória, Alice não sabia o caminho e mesmo assim o seguiu, sem um plano, regras ou processos. Passou por diversas situações: correu atrás de um coelho que sempre vivia atrasado, tomou chá com um chapeleiro maluco e quando foi a um julgamento, quase perdeu a cabeça. Assim como na estória de Alice, a falta de um planejamento, governança e processos estruturados e alinhados pode trazer sérias consequências para a organização, dificuldades e desafios para o negócio, inclusive indo de encontro ao seu fechamento, conforme citado pela “Serasa Experian”, em matéria recente*2.Como dizia o coelho: É tarde, é tarde, tão tarde até que arde….. Não deixe que fique tarde, desenvolva um planejamento estratégico, implemente a governança e estruture os processos, tudo de forma alinhada, pavimentando o caminho para se chegar lá! Quer saber um pouco mais? Entre em contato e podemos escrever mais ou detalhar os pontos deste assunto tão importante.*1 - Stakeholders: pessoas que de alguma forma serão afetadas ou afetarão as decisões dentro de uma organização. Podem ser patrocinadores, fornecedores, equipe de trabalho envolvida, membros do alto escalão da empresa, e o público externo em geral.*2 - Disponível em: https://serasa.certificadodigital.com.br/blog/falta-de-planejamento-estrategico-impede-crescimento-da-empresa/. Acesso em 15 jun 21.

Pavimentando o caminho para se chegar lá

Por Luís Fernando Limongi França GuilhermePubliquei, no início deste ano, quando ainda não se falava em situação de pandemia no Brasil, um artigo sobre mudança de carreira*1, com o objetivo de incentivar ou apenas demonstrar meu ponto de vista sobre a possibilidade de mudança de carreira, que normalmente acontece com profissionais mais maduros, quando insatisfeitos na profissão que exercem.Neste artigo, vou abordar o tema sob a óptica daqueles que gostariam de buscar uma nova oportunidade, ou ainda daqueles que, por conta da pandemia, perderam seu emprego, trabalho ou fonte de renda.Com as mudanças nas regras da aposentadoria, a perspectiva de melhora na qualidade de vida e o aumento da longevidade, teremos que trabalhar mais para então termos a “tão sonhada paz e o curtir a vida”.Mas, na verdade, nem todo mundo “quer paz e curtir a vida” após os 60 anos? Existem pessoas que querem e sentem-se muito bem trabalhando cada vez mais, seja aos 60, 70, 80 e ou 90 anos. Olhe ao seu redor e, tenho certeza, você descobrirá que conhece alguém assim.Há alguns anos, um profissional maduro e no fim de carreira estaria com seus 45 anos, beirando os 50, sendo considerado “velho” para uma nova função. Lembro aqui do meu saudoso e glorioso avô, que formalmente aposentou-se nesta faixa etária, mas continuou toda a sua vida, até seus noventa e tantos anos, exercendo inúmeros trabalhos e atividades.Atualmente, porém, os profissionais com mais de 50 anos, os chamados profissionais maduros, são pessoas motivadas, ágeis, com sonhos, metas, dispostos a iniciar novos trabalhos e aprender sempre. Em geral, possuem maturidade emocional e carregam consigo uma bagagem de conhecimento e experiência que pode ser muito valiosa para as organizações.Mas, ainda existe, no mercado corporativo, o chamado ageísmo*2, havendo discriminação na contratação de pessoas mais velhas. Leva-se em consideração que são profissionais, normalmente, mais caros, por vezes vistos como desatualizados, conservadores, e nos dias atuais, com mais chances de pertencer ao grupo de risco para o covid-19. Se analisarmos exclusivamente assim, realmente parece muito difícil para profissionais maduros mudar de carreira ou simplesmente conseguir um novo emprego.Mas, uma vez que as mudanças são inevitáveis – seja no trabalho fora do escritório (home office), na criação de novos postos de trabalho, na automatização de processos e serviços, nas criação das startups*3, novas tecnologias que surgem com velocidade cada vez maior, IoT, mercado e tecnologias 4.0, na facilidade e comodidade do apoio com a inteligência artificial, a utilização de drones, o início de uso dos pequenos robôs domésticos, veiculares e de outras aplicações mecânicas. Sendo assim, as empresas precisam se adaptar, captar mão de obra qualificada para obter o maior resultado, com o menor esforço e maior rapidez.Diante desse novo mundo, por que não contratar pessoas com mais experiência?Olhando para essa faixa de profissionais, aqueles que chamamos de sêniors, embora sejam mais caros, possuem mais conhecimento, mas experiência, mais maturidade, mais paciência, entre outras características. Isso não seria bom para a empresa?A resposta é sim. Aí é que está: muitas empresas já perceberam essas qualidades e, ao invés de “colocar na rua” estes profissionais, estão requalificando-os ou buscando profissionais sêniors, que possam direcionar ou compartilhar sua experiência com os profissionais menos experientes. Isso tem se mostrado muito positivo, tanto que as empresas, há alguns anos, estão criando programas específicos de contratação e preparação dessa mão de obra mais experiente.Empresas como GOL, Oracle, Labora, TOTVS, PwC, DPSP, Tokio Marine, Votorantim, entre outras, já possuem programas específicos para contratação de profissionais com mais experiência, bem como investindo em seus colaboradores. Então, isso já é uma realidade.Apesar dos percalços desta pandemia, que teve um impacto muito grande na economia, algumas empresas conseguiram manter-se sem demissões. Outras, infelizmente, tiveram que demitir. Mas, existem empresas que contrataram e ainda novas empresas estão surgindo, aproveitando as oportunidades da crise. De maneira geral, tem sido uma ótima oportunidade para a contratação destes profissionais maduros, contando com suas experiências e vivencias.O assunto tem se mostrado tão relevante que existem grupos de debate, auxílio, capacitação e matérias diversas sobre a empregabilidade para profissionais acima dos 50 anos em sites, redes sociais como Instagram e Linkedin. Ao participar destes grupos ou eventos, com profissionais renomados, que demonstram suas experiências, você enriquece ainda mais seu conhecimento. Aproveite essas oportunidades para fazer uma busca de novas opções e caminhos a seguir.Enfim, Senhor Profissional Sênior, fique ligado! Valorize-se, movimente-se, reinvente-se e esteja preparado para o mercado de trabalho. Seus conhecimentos e experiência têm mais valor do que você imagina. E, as empresas, já perceberam isso!*1-artigo referenciado no primeiro parágrafo disponível em https://administradores.com.br/artigos/mudar-a-carreira-ou-a-profiss%C3%A3o-%C3%A9-poss%C3%ADvel*2-Ageísmo: refere-se essencialmente às atitudes que os indivíduos e a sociedade têm frequentemente com os demais em função da idade. (https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0102-30982010000200009&amp;script=sci_abstract&amp;tlng=pt)*3-Startups: é um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza. (https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma-startup,6979b2a178c83410VgnVCM1000003b74010aRCRD)

Mercado de trabalho e o profissional maduro

Por Luís Fernando Limongi França GuilhermeRecentemente, ao ler mais um artigo empolgante sobre gestão de pessoas, que trata sobre o cuidado com os colaboradores nas empresas, como exemplo, refleti sobre a seguinte frase: “Cuide de seus funcionários, eles cuidarão de seus clientes”; que considero uma boa verdade, não apenas na área comercial. Porém, não basta apenas que os colaboradores sejam cuidados, é necessário que haja um bom líder.Com relação ao cuidado, algumas empresas investem em qualidade de vida, mesmo no Home Office, embora não seja a realidade de todos: cadeiras confortáveis, equipamentos, ferramentas e tecnologias disponibilizadas; tudo para tornar o local agradável, fácil e confortável para executar as atividades diárias, dentro ou fora do posto de trabalho. Acompanhamento com psicólogos, parcerias com academias, farmácias e muitos outros benefícios; tudo é válido e ajuda muito a atrair bons colaboradores e mantê-los engajados para alcançar o resultado para a empresa, serem pessoas realizadas no trabalho e felizes, só ou com a família.Mas como dito acima, os funcionários precisam de um bom líder, que seja claro, mostre os objetivos e o resultado que a empresa precisa para todos em sua equipe, que apoie e consiga conduzir a equipe.Então, coloquei-me a pensar sobre minha carreira profissional, afinal tenho mais de vinte anos de experiência e sempre lidando com pessoas. Foi quando decidi analisar minha experiência, porque, afinal de contas, colaboradores são pessoas e pessoas é que dão o resultado para a empresa, principalmente se houver bons líderes.Comecei a lidar com pessoas devia ter uns 22 anos, quando assumi a coordenação de cursos em uma escola de informática. Já ministrava aulas e escrevia materiais didáticos para os cursos de MSDOS, WORDSTAR, LOTUS 123 e começava o famoso WINDOWS, em meados de 1994. Mas, voltando às pessoas, acho que ali eu iniciava o gosto por me relacionar com elas. Tinha sob minha responsabilidade montar os planos de aulas e reuniões com professores para direcioná-los nas classes, explicando a melhor forma – que achava – para lidar com os alunos, que também são pessoas e com idades das mais variadas, uma diversidade de cultura e educação. Os professores ficavam doidos com essa diversidade. Alguns entravam na bagunça dos alunos; outros, mais sérios, não conseguiam “segurar” a turma; e, ainda, havia outros que sempre queriam desistir. Enfim, tinha um desafio: motivar os alunos, de maneira que aprendessem, finalizando o curso prontos para o mercado de trabalho. E, ainda, risadas à parte, se comparado com os dias atuais, um pequeno detalhe, as ferramentas de trabalho: lousa de giz, carteiras, daquelas duras para os alunos, com braço fixo em fórmica, um laboratório de computadores sem disco rígido (HD), que funcionava com disquetes e uma BBS*** que fazia mais barulho do que funcionava (conexão discada). Então, como motivar os professores em um ambiente tão diversificado e rudimentar?Difícil e simples! Tomei a decisão de voltar a ministrar aulas. Em resumo, observei e escutei as pessoas: alunos e professores; como se comportavam. No caso dos professores, como explicavam a matéria ou se sentiam na sala de aula perante os alunos, enfim fiz diversas avaliações e fui moldando uma forma de passar as aulas, que deviam ser diferentes para cada turma, mas mantendo um certo padrão. Então, comecei a reservar um tempo, entre as aulas, para capacitar os professores, nos moldes que achei adequado.Perfeito! Tudo começou a funcionar e, aos poucos, fui deixando de dar aulas para algumas turmas, quando encontrei outro problema. Algumas turmas não aceitavam outro professor, mesmo utilizando a mesma didática. Faltava a alguns professores a credibilidade e a confiança na hora de passar o conteúdo aos alunos. Voltei às capacitações dos professores e montamos rodas de estudo. Enfim, consegui, com muito trabalho, chegar a um bom resultado e montei uma boa equipe.Naquela época, não imaginava a importância de tudo o que fiz, não tinha o conhecimento sobre liderança ou como aplicá-la, apenas fui fazendo, na medida em que o resultado aparecia. Mas, enfim, gostaria de registrar que nem tudo é alegria na rotina de um líder, não existe uma receita de bolo para lidar com pessoas, é preciso entendê-las, saber ouvir e saber falar, quando falar e como falar, ser “o cara” em quem podem confiar e estar presente nos momentos de dificuldade.Hoje, entendo o que é ser um líder, o que é gostar de pessoas e o significado de termos como Empatia, Confiança, Credibilidade, Feedback, Delegar Tarefas, Comunicação, Consistência, Adaptabilidade, Criatividade, bem como competências cognitivas, afetivas, psicomotoras, entre outros tantos de termos e conhecimentos utilizados na figura do líder.Atualmente sou Gerente de TI em uma indústria metalúrgica, estudando neurociência para cada dia mais conseguir entender as pessoas, poder ajudar, colaborar para que as pessoas sejam felizes em seus postos ou ambientes de trabalho, tenham uma ótima qualidade de vida e possam gerar valor agregado para elas próprias e para a empresa.***BBS – Bullettin Board System, que era algo parecido com a atual internet, um software (aplicativo) que fazia a conexão, via telefone, com um computador central, que distribuía informações atualizadas sobre o mundo, jogos on-line, outros aplicativos e programas de empresa, para quem tinha um notebook, ou um computador para se conectar de forma externa, também conhecida como a internet, antes da internet.Luís Fernando Limongi França Guilherme está especializando-se em Neurociência Aplicada a Gestão de Empresas, é especialista em Gestão de Pessoas e formado em Sistemas de Informação.

O que é ser um líder?

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Existe uma crença bastante difundida no mundo dos negócios: se a empresa está crescendo, então ela está saudável.



Afinal, crescimento costuma significar mais clientes, mais vendas, mais faturamento e mais participação de mercado. São indicadores importantes e, sem dúvida, desejáveis.



O problema é que crescimento e evolução empresarial não são necessariamente a mesma coisa.



Ao longo da minha trajetória profissional, trabalhando com tecnologia, operações, consultoria estratégica, processos empresariais e desenvolvimento organizacional, observei um padrão que se repetiu inúmeras vezes. Empresas cresciam. Algumas de forma acelerada. Mas, internamente, acumulavam fragilidades que permaneciam invisíveis enquanto os números continuavam subindo.



E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para qualquer negócio.



O crescimento tem a capacidade de esconder problemas.



Durante algum tempo, o aumento da receita mascara ineficiências operacionais, desalinhamentos internos e decisões equivocadas. O caixa continua girando. Novos clientes continuam chegando. O mercado continua respondendo positivamente.



Mas a complexidade do negócio cresce junto.



Mais pessoas precisam ser contratadas.



Mais decisões precisam ser tomadas.



Mais processos precisam funcionar.



Mais áreas precisam trabalhar em sintonia.



E, em algum momento, aquilo que antes era apenas uma pequena falha passa a comprometer toda a operação.



É nesse ponto que muitos empresários começam a viver uma situação aparentemente contraditória: a empresa está maior do que nunca, mas eles sentem que perderam o controle.



As reuniões aumentam.



Os problemas se multiplicam.



As decisões ficam mais lentas.



Os conflitos entre áreas se tornam frequentes.



O fundador passa a trabalhar mais do que quando a empresa era pequena.



A sensação é de estar correndo cada vez mais rápido apenas para manter as coisas funcionando.



O que muitas vezes está acontecendo é que a estrutura de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio.



Esse fenômeno é mais comum do que parece.



Diversas empresas conseguem construir excelentes produtos, formar equipes comerciais competentes e conquistar espaço no mercado. Mas poucas dedicam a mesma atenção à construção dos sistemas internos que sustentam o crescimento.



E quando falo em sistemas, não estou me referindo apenas a tecnologia.



Estou falando de processos.



Estou falando de governança.



Estou falando de liderança.



Estou falando de papéis e responsabilidades claramente definidos.



Estou falando da capacidade de uma empresa operar de forma consistente sem depender de improvisos permanentes.



Talvez o sintoma mais evidente dessa falta de evolução estrutural seja a centralização excessiva.



No início da jornada empreendedora, ela é natural. O fundador está envolvido em praticamente tudo. É ele quem vende, negocia, contrata, resolve problemas e garante que a empresa sobreviva.



Essa dedicação costuma ser uma das razões do sucesso inicial.



Mas existe um momento em que aquilo que ajudou a empresa a crescer começa a limitar seu próximo estágio.



O fundador continua sendo o principal tomador de decisões.



Todas as aprovações passam por ele.



Todas as dúvidas chegam até ele.



Todos os problemas dependem dele.



Sem perceber, o empresário se transforma no principal gargalo da organização.



Não porque seja incompetente.



Pelo contrário.



Normalmente isso acontece porque ele foi competente demais durante muito tempo.



O desafio é que empresas maiores exigem um modelo de gestão diferente daquele que funcionava quando o negócio ainda estava em sua fase inicial.



Escalar não significa fazer mais do mesmo.



Escalar significa construir capacidade organizacional.



Significa criar processos que não dependam de heróis.



Significa desenvolver lideranças capazes de tomar decisões.



Significa integrar áreas que historicamente trabalharam de forma isolada.



Significa transformar conhecimento individual em conhecimento institucional.



É justamente nesse momento que muitas organizações descobrem que crescer não é apenas uma questão comercial.



É uma questão de gestão.



As empresas que conseguem atravessar essa transição normalmente compartilham uma característica importante: elas entendem que crescimento sustentável exige evolução estrutural.



Elas não esperam os problemas aparecerem para agir.



Elas fortalecem a gestão enquanto o negócio ainda está saudável.



Elas criam mecanismos de previsibilidade.



Elas reduzem dependências críticas.



Elas investem na construção de uma organização capaz de sustentar o próximo estágio.



Porque, no final das contas, empresas raramente quebram da noite para o dia.



Os sinais costumam aparecer muito antes.



O problema é que o crescimento, muitas vezes, nos impede de enxergá-los.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer não seja se sua empresa está crescendo.



A pergunta é:



sua gestão está crescendo junto?



Porque crescer deveria significar ganhar capacidade.



Não perder o controle.

O crescimento pode estar escondendo os maiores problemas da sua empresa

Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.&nbsp;Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano."Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.Augusto Lyra, CEO da EverflowPara a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio".Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais."Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável", resume o executivo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Conhecendo a NR1, as oportunidades e o debate polarizado.

Luís Fernando Limongi França Guilherme

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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Luís Fernando Limongi França Guilherme

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