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INTRODUÇÃO
A América Latina Consult Ltda é uma Prestadora de Serviços de Consultoria de Gestão Estratégica de Negócios que tem sua grande especialidade e capacitação na construção de empresas capazes de vencer, em mercados de altíssima concorrência, e na recuperação de empresas em dificuldades, o que chamamos de Consultoria de Recuperação de Negócios em Situação de Risco. Enfim, nossa especialidade é fazer as empresas de nossos clientes funcionarem em nível de excelência, produzindo resultados superiores, mesmo nas circunstâncias mais difíceis.
Nosso trabalho de Consultoria de Gestão Estratégica, portanto, tem dois objetivos, que são, recuperar o resultado operacional das empresas que estejam enfrentando dificuldades e, por isso, em situação de risco, e perenizar os negócios que já tenham um ciclo operacional com resultado positivo, tendo em mente, a todo o momento, que vivemos em um mundo de intensas e frequentes transformações e que, essas transformações, na maioria das vezes, representam muito mais do que simples mudanças, elas representam ruptura de paradigma para o surgimento de algo totalmente novo.
Quando falamos de rupturas, são rupturas tecnológicas, sociais, culturais e econômicas, que podem fazer com que um negócio milionário, da noite para o dia, vire sucata, perdendo, totalmente, o seu valor, e deixando rastros gigantescos de prejuízos. Se você duvida disso convém lembrar o que já aconteceu, recentemente, em inúmeros casos, incluindo verdadeiros gigantes como Blockbuster, Yahoo, Orkut, etc.
A atenção com os efeitos dessas mudanças deve ser absoluta e exige que as pessoas se preparem para não serem surpreendidas. Um caso típico é o dos funcionários públicos, que baseiam suas vidas, muitas vezes, na &#8220;estabilidade&#8221; que imaginam possuir, em função de que a gente costuma imaginar que &#8220;os governos não quebram&#8221;. Mas esse paradigma já está superado, tanto assim que uma das cidades mais conhecidas, importantes e ricas dos Estados Unidos, Detroit, a vaidosa megalópole que era símbolo da pujança da Industria Automotiva Norte Americana, também, quebrou.
Isso demonstra, com absoluta clareza, que vivemos em um tempo de mudanças de paradigmas, um tempo em que tudo pode mudar, exceto o fato de que tudo continuará mudando, de forma cada vez mais rápida e intensa, um tempo em que toda a atenção é pouca, um tempo em que até países podem sim quebrar.
Cabe lembrar que o Brasil, há menos de 10 anos, esteve próximo de ser a quinta maior economia do mundo, quando quase ultrapassou a Inglaterra mas, bastou a incompetência e irresponsabilidade de um governo para que o país fosse ladeira abaixo, caindo para o oitavo lugar entre as economias globais, que é a posição atual, mas ainda pode cair mais.
É claro, portanto, que isso pode acontecer, muito mais facilmente com pessoas e com empresas. As mudanças intensas continuarão acontecendo, com frequência cada vez maior permitindo que se possa prever que, talvez, em dez anos, uma grande parte das profissões e das empresas existentes hoje, algumas bem próximas de você, deixarão de existir.

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Em meio a esse mundo em transformação, vivem as empresas. Podemos dizer que uma empresa é, por si só, uma entidade complexa, por envolver um número significativo de pessoas, com suas complexidades próprias, suas idiossincrasias, suas vontades, seus valores, personalidades, culturas e sonhos. E para aumentar a complexidade, a realização dos objetivos empresariais somente acontecerá quando todas essas pessoas estiverem unidas em um esforço, conjunto, em busca dessa realização, de forma integrada, comprometida e dedicada.
Em minha caminhada como consultor estratégico de negócios tive oportunidade de compartilhar esforços com grandes empresários, de vários setores como Têxtil, Automotivo, Turismo e Entretenimento, Utilidades Domésticas, Construção Civil, etc. Inacreditavelmente, em todos os setores os desafios possuem mais semelhanças do que diferenças, os comportamentos são parecidos e a receita para o sucesso tem bases muito semelhantes.
O sucesso de qualquer empresa depende, de forma quase exclusiva, da capacidade de sua liderança de saber direcionar os esforços, sentimentos e motivações de todas essas pessoas que fazem a empresa, para um objetivo determinado, que é o objetivo da organização ou de sua liderança. Isso acontece muito por modelagem, ou seja, é o exemplo que fala mais forte. &#8220;A empresa sempre tem a cara de seu líder” é verdade absoluta.
Da liderança depende o sucesso ou o fracasso de toda e qualquer empresa. O desafio do líder é, de fato, muito grande, mas ele é insuperável apenas para quem não está preparado para enfrenta-lo, tanto assim que existem muitas pessoas que realizam essa atividade, com extraordinário brilhantismo. E não se pense que esses são seres especiais. Não são, mas, com certeza, porque tive a oportunidade de conhecer alguns, de conversar com eles, são pessoas preparadas, sem nenhuma dúvida, são organizadas e sobretudo, são pessoas que trabalham com um rigoroso planejamento e uma clara estratégia. Isso faz com que pareça que possuem superpoderes!
É claro que são pessoas inteligentes, isso se pode constatar, com certa facilidade, na convivência diária, inclusive, pela maneira como tornam simples mesmo as atividades mais complexas, afinal, a simplicidade é o ápice da sabedoria, portanto, é a ela que o líder deve buscar e por ela deve zelar. O máximo da sofisticação na comunicação é ser capaz de comunicar com a simplicidade necessária para ser entendido, claramente, por todos, independente do grau de conhecimento de cada um, porque é do líder que se espera a habilidade de comunicar da maneira correta.
Peter Drucker costumava dizer que “Administração é fazer as coisas direito. Liderança é fazer as coisas certas”.
O que seria fazer as coisas certas? Em uma empresa as coisas certas são aquelas que colaboram de forma efetiva para a obtenção dos resultados desejados por sua liderança. Então, todas as pessoas precisam estar dispostas a fazerem o que deseja a liderança ou o que é necessário para a obtenção dos resultados desejados, ou planejados por ela.
E como as pessoas saberão o que é a coisa certa? Através de reuniões? A primeira ideia que vem à mente dos menos preparados é a de fazer reuniões para transmitir as tarefas às pessoas. Era o próprio Peter Drucker quem dizia que “As reuniões são, por definição, uma concessão a uma organização deficiente. Ou se trabalha, ou se faz reuniões. Não dá para fazer as duas coisas ao mesmo tempo”.
É preciso promover a autonomia das pessoas, dando-lhes a informação correta sobre o que e como devem fazer suas atividades e, além disso, é saudável que tenham capacidade para decidir, quando necessário, caso contrário, a liderança jamais conseguirá se desvincular das atividades e decisões operacionais, ficando sem tempo para fazer a sua atividade, que é desenvolver e atualizar, no dia a dia, uma visão antecipada do futuro da organização.
O bom líder é aquele que inspira as pessoas para a ação mas que, ao mesmo tempo, tem a capacidade de se tornar desnecessário, na atividade operacional da empresa. Se as atividades operacionais precisarem da “benção” do líder, a empresa terá uma operação ineficiente e um líder que não tem tempo para descobrir as tendências e construir a visão capaz de perenizar sua empresa, dentro das limitações impostas pelas rupturas e de acordo com as oportunidades que essas mesmas rupturas oferecem.
Uma empresa é um veículo que pode transportar vidas para um encontro com seu futuro, com um sonho, com uma visão, com um objetivo desejado. Nessa jornada vai enfrentar dias e noites, sol e chuva, mas não pode deixar de caminhar com a força necessária para conquistar, portanto, precisará de combustível e de bons faróis, inclusive, porque é na noite que se destacam os vencedores.
Esses faróis podem ser, e normalmente são, representados pelo Planejamento Estratégico e, principalmente, pela Gestão da Estratégia Planejada, que é o que permite que o planejamento assimile as sistemáticas mudanças, inclusive, dos mais sólidos paradigmas. Esses são os faróis que iluminam a construção do futuro das organizações de sucesso, quando temperado com grande lucidez, visão criativa e capacidade de inovação. Não existe sucesso sem isso, exceto, por milagre, mas milagres, estes sim, são para seres de outra dimensão.
“Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes”, dizia Peter Drucker, portanto, é o planejamento e sua gestão que vão permitir que a empresa construa algo desejado e não fique à mercê do acaso.

NAS MAIORES DIFICULDADES O PLANEJAMENTO SE TORNA ESSENCIAL
Muitas vezes o planejamento é questionado por alguns executivos e em outras tantas vezes ele é menosprezado ou simplesmente dispensado, lamentavelmente. Acontece que, nos momentos de grande euforia econômica as empresas deixam de ter ganhos espetaculares por falta de planejamento, porém, como elas acabam tendo ganhos importantes, apesar disso, não se apercebem das perdas que tiveram.
Por outro lado, nos piores momentos, em meio aos ciclos de baixa da economia, quando a grande maioria está perdendo ou quando acontece alguma situação muito adversa para a organização é que fica bem claro o valor e a necessidade de um Planejamento Estratégico.
Fico triste com tudo o que ocorreu com a Associação Chapecoense de Futebol, que perdeu quase todo o seu elenco de jogadores e todo o corpo diretivo, que viajou para a Colômbia, para acompanhar a decisão mais importante de toda a história desse clube.
O clube perdeu seu Presidente Executivo, que era o líder á frente de todo um trabalho extremamente competente que ali se realizava. Agora se sabe que esse trabalho, no entanto, é a prova efetiva da qualidade da liderança que o conduzia, porque a reconstrução está grandemente facilitada pela existência de um planejamento, a partir de cujos objetivos estratégicos e documentos de suporte à decisão a diretoria atual tem a possibilidade de retomar o trabalho, com outras pessoas, porém, preservando a cultura existente e decidindo, com base nos objetivos e planos, que ficaram e continuam iluminando o caminho para o futuro.
Possivelmente a Associação Chapecoense de Futebol voltará a ocupar o seu lugar no cenário do futebol brasileiro, apesar da gigantesca tragédia pela qual passou. Com certeza, o Planejamento Estratégico que o clube tem e que leva muito a sério é determinante neste momento de retomada por, no mínimo, dois motivos:
1. pela credibilidade e organização que o clube já vinha apresentando e que provocava resultados diferenciados, especialmente, para um clube do porte da Chapecoense, o que chamava a atenção de todas as pessoas que têm algum conhecimento desse mercado;
2. porque a diretoria que acaba de assumir o clube tem informações e tem os planos estratégicos que guiavam as decisões dos dirigentes vitimados pela tragédia e que, portanto, podem continuar orientando as decisões da nova diretoria evitando a perda de continuidade da estratégia.
É muito possível que os impactos dessa tragédia sejam reduzidos, em muito, e que as dificuldades sejam superadas em tempo muito menor do que poderiam prever as pessoas que não conhecem a Chapecoense e o trabalho de excelência que ali vinha sendo realizado. O clube aprendeu a valorizar, em seu dia-a-dia, a máxima de que “o bom é inimigo do ótimo”, como diz Jim Collins, o maior pensador de administração da atualidade.
De fato, em tempo de tantas rupturas não podemos nos contentar com o bom, quando podemos fazer o ótimo, porque é de diferenciais que se faz o sucesso.
Muito mais sobre isso pode ser visto no post <a href="http://alatinaconsult.com.br/sua-empresa-pode-se-descobrir-um-diamante-ainda-na-sua-maior-crise-e-brilhar/">http://alatinaconsult.com.br/sua-empresa-pode-se-descobrir-um-diamante-ainda-na-sua-maior-crise-e-brilhar/</a>, publicado em <a href="http://alatinaconsult.com.br">http://alatinaconsult.com.br</a>.

AS ETAPAS DE UM PROJETO TÍPICO
<ol>
<li>Estabelecimento da Missão, Visão e Valores</li>
</ol>
Essa é a atividade fundamental de todo o projeto e ela deve ser construída pela liderança principal da empresa, contando sempre com o apoio de nossa consultoria especializada, porque é à liderança e a ninguém mais que é dada a competência para estabelecer esses objetivos estratégicos, fundamentais para toda empresa.
É nessa atividade que se constrói a visão da empresa que o líder deseja construir, portanto, tudo o mais será construído a partir desse modelo teórico, incluindo as correções de rumo que, eventualmente, possam ser necessárias.
Todas as demais decisões, de qualquer ordem, serão tomadas com base nessas premissas e com o objetivo de construir essa realidade esperada. Isso será determinante em tudo, a começar pela escolha das competências das pessoas e de seus valores, até a tecnologia que será empregada e a destinação que será dada aos resultados econômicos auferidos.
<ol start="2">
<li>Decomposição da Missão, Visão e Valores em Objetivos Estratégicos das Áreas e estabelecimento dos Indicadores de Resultado e de Tendência</li>
</ol>
Nesta etapa, normalmente a mais trabalhosa, que são chamados à participação os demais líderes e influenciadores da empresa, ou seja, todas as demais pessoas que, de alguma forma, são determinantes para a construção da Estratégia de Gestão e estabelecimento das ferramentas de acompanhamento, medição e controle dos objetivos estabelecidos para cada área.
Também nesta fase são estabelecidos os responsáveis pelas atividades diretamente vinculadas às metas estabelecidas, ou seja, as pessoas que serão responsáveis, diretamente, pela realização dos resultados estabelecidos para cada área.
Os responsáveis por objetivos estratégicos são responsáveis, também, por elaborar análises mensais, capazes de explicar o que foi determinante para os resultados obtidos e sugerir eventuais correções necessárias para que os objetivos sejam atingidos, preferencialmente, utilizando os indicadores de tendência para antecipar correções e não prejudicar o resultado esperado do planejamento.
Esta etapa é muito importante, porque a condução adequada da estratégia de gestão e controle, definida nesta etapa, é um dos fatores mais importantes a determinar o engajamento das demais pessoas da empresa ao projeto de construção do futuro.
Nesta fase é que será construído o Mapa Estratégico e definidos os indicadores do BSC &#8211; Balanced Scorecard, com o qual será viabilizada a gestão estratégica da empresa, apoiada pela força das Reuniões de Análise Crítica, essenciais ao sucesso do projeto.
<ol start="3">
<li>Apresentação do Mapa Estratégico do BSC para todos os colaboradores da empresa</li>
</ol>
Este é um momento especial, quando é desejável que seja feito um evento, de preferência festivo, para apresentar o Mapa Estratégico, que é uma apresentação breve, com a qual se conta a estratégia de desenvolvimento do futuro da empresa e o papel de cada um, em cada fase do projeto.
A apresentação do Mapa Estratégico é uma apresentação que todos os líderes deverão aprender a fazer para que possam apresenta-la, em cada evento que se julgue importante, e, sempre, para novos colaboradores ou para colaboradores que mudem de função, fornecedores, clientes, visitantes, etc.
A consultoria vai participar e orientar a construção do Mapa Estratégico e da Apresentação do Mapa Estratégico do BSC, em todos os projetos em que estejamos envolvidos.
<ol start="4">
<li>Reuniões de Análise Crítica e de Revisão do Modelo</li>
</ol>
As reuniões de Análise Crítica da Gestão Estratégica são reuniões de avaliação dos resultados dos Indicadores de Tendências e de Resultados.
Os Indicadores de Resultado são os que conferem eficácia aos esforços da gestão e registram o índice de obtenção dos resultados esperados.
Os Indicadores de Tendência são aqueles que são escolhidos para monitorar o andamento das possibilidades de realização dos objetivos. Estes são os indicadores que antecipam os resultados dos Indicadores de Resultados e, portanto, trabalhar com eles permite antecipar ações de acompanhamento e assegurar, em boa parte, os resultados.
As reuniões de Análise Crítica da Gestão também podem ser de Revisão do Modelo, porque o importante é assegurar a obtenção dos resultados esperados do Planejamento Estratégico e, portanto, momentos ocorrerão em que ajustem podem ser necessários no modelo.
A discussão e decisão em relação a esses ajustes deve acontecer nestas reuniões, nas quais estão presentes todas as lideranças da empresa, afinal, a transparência é outro valor essencial da boa gestão e base fundamental para o engajamento completo das pessoas aos objetivos empresariais.

MAIS INFORMAÇÕES SOBRE ESSE TRABALHO
Existem muitas referências sobre a Consultoria de Gestão Estratégica Empresarial, no entanto, duas delas são bastante próximas:
<ol>
<li>O <a href="http://bit.ly/2eXbW2u">e-book Excelência Empresarial em 5 passos</a> que apresenta, com mais detalhes, todas as etapas de um projeto de implementação deste modelo e suas motivações e razões para o sucesso;</li>
<li>O capítulo 16 do <a href="http://caetanodeoliveira.com.br/ideias-que-podem-mudar-negocios/">livro Estratégias Empresariais para pequenas e médias empresas</a>, da Editora Ser Mais, apresenta a sustentação teórica deste projeto, por <a href="http://www.caetanodeoliveira.com.br">João D Caetano de Oliveira</a> &#8211; CEO da América Latina Consult Ltda. (<a href="http://www.caetanodeoliveira.com.br">http://www.caetanodeoliveira.com.br</a>) .</li>
</ol>
CONTRATAÇÃO
Em caso de interesse nesse tipo de projeto, favor entrar em contato pelo formulário que está em <a href="http://alatinaconsult.com.br/contato">http://alatinaconsult.com.br/contato</a> ou conforme abaixo:
Tel.: (47) 99968-6158
E-mail.: contato@alatinaconsult.com.br

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A América Latina Consult Ltda. trabalha com serviço de Consultoria de Gestão Estratégica Empresarial elaborando modelo de Gestão da Estratégia, algo fundamental para que qualquer organização esteja prevenida contra as mudanças intensas destes tempos.

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(Essa receita pode recuperar a energia e a vida de seus negócios)
Os indicadores gerais da Economia do Brasil continuam apontando para baixo e poderiam ser portadores de absoluta desesperança, para você que sonha com dias melhores para sua vida e para a vida de sua família. Cada vez que você olha para esses indicadores você sente que aquela sua viagem com a família, aquelas férias na praia, ou na Disney, estão mais distantes e, desse modo, podem não acontecer, antes que seus filhos deixem de ser crianças.
De fato, as previsões para os indicadores econômicos, que eu respeito muito, porque, inclusive, sou também um economista, continuam ruins, mas é preciso considerar que essas previsões sobre indicadores, via de regra, quando retratam as opiniões dos economistas, costumam trazer indicações piores do que as que efetivamente acabarão acontecendo.
Isso acontece em função de uma postura comum aos economistas, e à quase todas as pessoas que trabalham com planejamento e que utilizam essas previsões para alimentar aquela atividade. É uma questão técnica, e óbvia, eles sabem que é melhor prever menos e deixar que a realidade surpreenda positivamente, do que prever mais e gerar expectativas exageradas, que acabarão se transformando em frustração.
O motivo é simples, as frustrações duram mais na memória das pessoas e, portanto, marcam por muito mais tempo aqueles que as geram. Por isso, ninguém quer errar suas previsões, mas errar é uma das hipóteses possíveis e, se errar, é melhor que seja por ter previsto menos, e feito com que as pessoas tivessem suas expectativas superadas, do que pelo contrário.
Mas, para este texto preciso trazer, também, uma notícia importante e que muita gente não sabe. É o seguinte, embora a economia continue em queda, as características dessa queda foram se modificando ao longo do período, ou seja, no início a queda dos resultados era generalizada, como acontece, normalmente, em situações como esta que vivemos agora. Foi assim que, também, aconteceu em 2008, apavorando, incialmente, todas as empresas.
Porém, esse ciclo de queda da lucratividade das empresas, diferentemente daquele iniciado em outubro de 2008, já está muito longo e, com isso, divide as empresas porque, se existem empresários e executivos que costumam, em situação de crise, reduzir seus custos e ficar esperando que as condições macroeconômicas voltem a ser favoráveis, também existem outros que, ao contrário, costumam ser donos de suas vidas, que tomam iniciativas e se responsabilizam pela busca de seus resultados.
Estes últimos não ficam esperando por nada, eles vão em busca de novas armas, para vencer, em qualquer cenário.
O fato é que esses guerreiros modernos, os gladiadores de nossa era, nunca desistem e sempre estão em busca das novas ferramentas, das novas tecnologias e das novas formas de se aproximarem de seus clientes, levando alternativas capazes de viabilizarem as soluções que esses clientes buscam, ou que necessitam, e que, muitas vezes, nem mesmo têm consciência dessa necessidade, portanto, nem mesmo estão buscando atende-la, antes que sejam despertados para os novos produtos, que criam novos usos, novas soluções, novas aplicações e estabelecem as novas necessidades.
Mas esses ousados guerreiros sempre acabam encontrando a formula certa para o desenvolvimento e o crescimento que procuram, quebram paradigmas e são os verdadeiros criadores das grandes transformações e até de gigantescas rupturas, no seio da sociedade de consumo.
É em situações como a atual que, mais ainda, essa linhagem especial de executivos, incansáveis perseguidores das novas soluções, quase que inevitavelmente, encontram, até mesmo, múltiplos caminhos para fazer com que seus negócios cresçam, apesar de todas as dificuldades que as circunstâncias oferecem.
Não podia ser diferente! Agora, seus feitos já começam a acontecer, muitos começam a encontrar formas de vencer as adversidades e fazer com que seus negócios voltem a crescer, mesmo dentro de uma economia que insiste em se manter em queda.
Isso quer dizer que, neste momento, a queda não é mais generalizada, ou seja, ela acontece para a maioria, mas já existe um grupo crescente de empresas, neste momento, que retomaram o crescimento e estão tendo ganhos importantes, cumprindo a sua missão e realizando a sua visão, através de uma criteriosa gestão estratégica.
Isso é a prova concreta de que você não precisa continuar tendo dificuldades em sua empresa, apenas porque a economia brasileira tem problemas. Ao contrário, você pode ser um daqueles que vai mudar a tendência de seus negócios e ajudar a economia brasileira a obter resultados melhores. Isso sim pode ser, sempre, verdadeiro.
Acredito, de fato, nisso e, como sou muito curioso fui pesquisar o que essas empresas, que foram capazes de voltar a crescer, estão fazendo para obter seus resultados. Descobri que não existe nada de tão espetacular nas ferramentas que utilizam, mas existe uma determinação espetacular, na busca pelo aperfeiçoamento, em cada uma dessas empresas, desses determinados líderes modernos.
O resultado dessa busca contínua por melhoria, leva, naturalmente, à identificação e adoção de ferramentas mais modernas, e até inovadoras, para serem aplicadas à gestão empresarial. E aí está o segredo que tem o peso de fazer toda a diferença.
A aplicação de ferramentas mais modernas e mais adequadas aos tempos atuais, cria uma condição competitiva superior, que leva essas empresas a obter resultados diferentes daqueles que estão obtendo todas demais.
Algumas dessas ferramentas eu já previa que seriam mesmo determinantes na superação desta crise e de todas as outras que possam vir a acontecer no futuro mais próximo, entre essas, destaque para o Marketing Digital e a Neurociência, sobre as quais escrevi um texto, <a href="http://caetanodeoliveira.com.br/protagonistas-do-futuro-precisam-conhecer-neuromarketing/.">em meu blog</a>, ainda em 2015.
Talvez sejam essas duas ferramentas as mais importantes, inclusive, porque elas representam algumas das mais recentes novidades na gestão empresarial, já que são, mesmo, ferramentas relativamente novas. Entretanto, essas ferramentas, ainda que novas, são capazes de estabelecer diferenças muito grandes, nos resultados das empresas que já conseguiram incorpora-las ao seu dia a dia.
Mas o kit de ferramentas não fica somente nelas!
Existem outras 7, que complementam esse arsenal, criando as condições para a atuação vencedora das empresas que tendem a ser as novas estrelas da economia brasileira.
Portanto, identificamos 9 ferramentas que, juntas, são capazes de transformar os resultados e devolver a lucratividade e o crescimento das empresas. Entre as 9 estão essas duas, que podem ser consideradas novidades, e outras que de novidade nada têm, porém, as 9 formam um conjunto de ferramentas que, sem dúvida, é capaz de gerar resultados especiais, onde forem aplicados adequadamente.
Estou escrevendo um e-book, para esclarecer o que significa cada um dos itens do que seria essa autêntica Receita da Virada, que tem feito extraordinária diferença em negócios de diferentes setores.
Se quiser saber mais, acesse <a href="http://alatinaconsult.com.br/receita-da-virada/">http://alatinaconsult.com.br/receita-da-virada/</a> para receber o e-book “9 Ingredientes da Receita da Virada”. Mas não perca tempo, porque as inscrições podem ser encerradas a qualquer momento.
 
América Latina Consult Ltda.
João D Caetano de Oliveira
CEO

Saiba quais são os nove ingredientes da receita da virada!

Estamos em 2017!
Este é o terceiro ano de um ciclo perverso da economia brasileira, um ciclo de queda sistemática em que o PIB Industrial acabou sendo o que mais caiu.
Justamente a indústria, que durante tantos anos foi o motor da economia, passou a ser o setor mais afetado em seus resultados, apresentando queda generalizada, intensa e sistemática, durante esse período.
Mas, conseguimos mudar de fase ou, pelo menos, mudar de ano...
... passados os dias das festas da virada e das promessas de início de ano, chegamos, novamente, aos desafios da realidade.
Aliás, as promessas de início de ano são feitas por todas as pessoas, porém, raramente são cumpridas. Me dediquei a pensar sobre as razões para que elas não aconteçam. A neurociência explica isso! Essas promessas são feitas por impulso, você faz porque vê os outros fazerem e, como a decisão fica somente na emoção do momento acaba não gerando efeito algum.
São decisões tomadas sem uma avaliação racional e, normalmente, sem que sejam baseadas em uma necessidade real, por isso, ficam apenas nisso... promessas!
Existe um consenso no Brasil, apesar do clima econômico continuar muito ruim e de continuarmos e saga do desgoverno, que já dura décadas. A economia deve passar por um momento de inflexão e apontar para a volta do crescimento, provavelmente, no segundo semestre.
Mas essa retomada do crescimento não será simples e nem fácil! Será necessária uma construção, porque os paradigmas de mercado mudaram significativamente durante esses anos de recessão técnica e, diante disso, a retomada vai acontecer primeiro para as empresas que buscaram o aperfeiçoamento necessário para enfrentar as dificuldades com as melhores armas, aqueles que buscaram as ferramentas certas para os novos tempos.
Aliás, a bem da verdade, são poucas, mas já existem, as empresas que, como resultado dessa busca por ferramentas mais adequadas, reverteram o ciclo e voltaram a crescer. Ou seja, já não se pode dizer que o mercado tem queda generalizada. Existem ilhas de crescimento, criadas pela atitude de alguns empreendedores e executivos, em vários setores.
 Em momentos de grandes dificuldades temos, obviamente, o acirramento da concorrência e a necessidade de mais competitividade. Este é um desses momentos! E nessas horas, cada detalhe faz uma grande diferença, cada detalhe pode ser o divisor entre vencer e perder, entre conquistar e aplaudir.
Elogiar é nobre, idolatrar é natural, aplaudir é generoso. Mas negócios não sobrevivem de aplausos, pessoas não sobrevivem de aplauso. É preciso fazer diferença e conquistar resultados, ou seja, pessoas e negócios vivem de conquistas, embora os aplausos aqueçam o ego, eles não trazem resultado algum.
Por isso o planejamento é tão importante para as empresas vencedoras! O planejamento começa com um diagnóstico honesto e racional, para identificar as melhorias a serem feitas, as novas práticas e ações a serem implementadas, os métodos que devem ser abandonados ou aperfeiçoados e, principalmente, os novos objetivos a serem perseguidos e realizados.
Isso faz com que a promessa seja racional e esteja baseada em interesses e necessidades reais, o que justifica a elaboração de um plano e estabelecimento de uma estratégia para a realização dos objetivos definidos ou “prometidos”.
Mas não é fato de ter um plano que vai fazer com que tudo aconteça, é muito mais do que isso, é o que se pode construir sobre isso que conta, é a gestão da estratégia, porque ela é a dinâmica que faz acontecer, para quem a conduz e, com isso, faz por merecer os resultados.
Empresas vencedoras são aquelas que conseguem alinhar valores, propósitos e ações, algo que só pode ser atingido em empresas que possuem planejamento e fazem gestão da estratégia, porque, sem isso, não há como promover o alinhamento do que é desconhecido.
O alinhamento entre Valores, Propósito e Ações é o detalhe que proporciona a Harmonia necessária para que ocorra a mágica de fazer acontecer mais do que foi planejado, mesmo em condições as mais adversas.
Assista esse video que falar sobre como obter mais resultados em seus negócios <a href="https://www.youtube.com/watch?v=zf4E_on3I0o">https://www.youtube.com/watch?v=zf4E_on3I0o</a> 
Isso é o que falta às promessas de início de ano, um detalhe apenas, mas um detalhe que tem o peso de fazer toda a diferença.
 
FELIZ 2017!
 
América Latina Consult Ltda.
João D Caetano de Oliveira

A Gestão Estratégica nunca foi tão Essencial. Estamos em 2017!

Às vezes uma empresa chega a uma situação tão negra que mais parece um carvão, por isso, fica sujeita a intensas pressões que estas podem acabar sendo o motivo para Transformar esse Carvão em Diamante. Isso me faz lembrar dos casos de recuperação de empresas de cujos projetos participei e de como foram extraordinárias as Experiências de “Transformar Carvão em Diamante”, vividas durante a condução desses projetos.
Penso que as empresas começam a construir suas ineficiências e falta de produtividades a partir do momento em que atingem o sucesso, na medida em que seus executivos passam a ter dificuldades para evitar a vaidade e perdem a capacidade de manter a racionalidade necessária para que continuem sendo valorizados e os princípios balizadores da cultura empresarial construída e que foi capaz de conduzir a empresa ao sucesso que vive no momento atual.
Não é incomum a vaidade falar alto e tomar conta da cabeça dos vencedores. Alguns conseguem superar esse momento, nem sempre de forma imediata, e voltar a ter foco nos resultados e na seriedade que uma gestão competitiva precisa ter mas, a maioria. inicia aí a sua jornada de declínio, da qual tentarão sair somente quando isso já se tenha tornado quase impossível.
Por isso, o “período de sucesso de qualquer empresa tende a ser, historicamente, muito curto”, como já dizia Peter Ferdinand Drucker, do alto de sua extraordinária sabedoria..
Há algum tempo tivemos um caso muito interessante e que acho saudável, pedagógico e andragógico relembrar. É o que fazemos no relato que segue e que exemplifica, muito bem, o tipo de trabalho que a América Latina Consult e a Adviser Consultoria podem disponibilizar para qualquer empresa que esteja vivenciando algo semelhante ao que está no relato.
Vamos lá! Tenham uma boa leitura!
A exemplo do que ocorre com a maioria das pessoas, tive e tenho muitos amigos, por força dos vários anos já vividos, muitos deles compartilhados com a atividade profissional, o que permitiu conhecer inúmeras novas pessoas e percorrer algumas partes do caminho da vida dividindo experiências, conhecimentos, lugares, desafios, aprendizado e vitórias, exatamente, com essas pessoas.
Há alguns anos passados, poucos mas suficientes para que tenhamos um case completo, um de meus amigos, dono de uma empresa industrial já há mais de 25 anos, passava por dificuldades em seus negócios e insistia para que eu o ajudasse a tratar dos problemas profissionais por ele vividos.
Depois de alguns convites resolvi conhecer os problemas e avaliar se seria possível buscar alguma solução para aquela empresa. Em uma segunda-feira de verão eu fui até a indústria de meu amigo e comecei a solicitar informações para serem analisadas. Aos poucos foram aparecendo números estarrecedores, a demonstrar que o desafio, sem dúvida, seria muito grande. Recuperar aquela empresa parecia algo impossível para muita gente. Essa era uma informação capaz de me tocar.
Sempre fui seduzido pelo desafio de vencer o que as outras pessoas consideram impossível, afinal, impossível é apenas o que ainda não foi feito.
Estávamos diante de uma empresa que faturava cerca de R$ 10 milhões por ano, já há quase 6 anos, e tinha um resultado negativo próximo a 10%, além de dividas acumuladas chegando aos R$ 34 milhões. A maior parte da dívida era tributária, que tinha sido colocada no REFIS, porém, por falta de regularidade dos pagamentos, segundo a interpretação da Receita Federal, havia, recentemente, tido seu parcelamento cancelado, o que colocava a empresa muito próximo da insolvência. Diante disso, a primeira fotografia mostrava uma empresa já hiper-endividada e que tinha resultado negativo, portanto, com uma dívida crescente.
<div class="wp-caption alignright"><img class="wp-image-53" src="http://alatinaconsult.com.br/wp-content/uploads/2016/10/ExpoPremium_22_02_16-471-1024x683.jpg" alt="expopremium_22_02_16-471" width="400" height="267" />Caetano: “Planejamento Estratégico, com certeza, não é tudo, porém, com a adequada gestão, a estratégia pode ser o suficiente para concretizar os objetivos mais ousados”.
</div>
Havia um outro agravante, a empresa estava tentando resolver o problema do ciclo operacional negativo, solicitando aumento de preços aos seus clientes. Como resultado a relação com os clientes estava muito ruim e caminhava para o caos na medida em que os clientes não estavam aceitando os pedidos de aumento e ameaçavam buscar outros fornecedores.
O que você faria em um caso desses? O que se deve fazer quando nos defrontamos com qualquer problema? Devemos fazer o óbvio, ou seja, dissecar o problema, o mais rapidamente possível, em busca de suas causas primárias. Mas como fazer isso, nesse caso? O pessoal interno e, inclusive, a direção da empresa insistiam em afirmar que a culpa pelos problemas era da situação econômica do Brasil e dos preços de vendas estarem depreciados, por culpa da crise econômica que afetava, também, seus principais clientes, obrigando-os a buscarem redução de custos, o que impactava sobre os preços praticados pela empresa junto a esses clientes.
Percebemos que era essencial que fizéssemos um bom diagnóstico dos problemas, para que pudéssemos separar os fatos dos boatos e das suposições! Nesses momentos é fundamental a avaliação de informações confiáveis, para que as decisões tenham consistência e possam ser orientadas para os resultados, com a devida segurança.
Decidimos fazer uma análise SWOT, afinal, era importante que a gente conhecesse, sobretudo, os pontos fortes e fracos da empresa, além das eventuais oportunidades que o mercado pudesse lhe oferecer, já que as ameaças estavam relativamente claras.
Encontramos muitos desafios e, pelo menos, uma grande força, representada pela constatação de que tínhamos uma equipe de engenharia muito competente e, inclusive, suficientemente grande para ser a nossa âncora em um processo de recuperação baseado na atuação em mercados mais complexos, onde a concorrência fica mais distante da rasa “guerra de preços”, ainda que não deixe de exigir altos níveis de competitividade. Pronto, a SWOT já dera seus frutos, tínhamos agora uma boa notícia e uma base inicial para o trabalho de recuperação!
Com esses dados levantados, reunimos o pessoal da área financeira, do comercial e de engenharia. Foi nossa primeira reunião após a análise SWOT.
Para começar informamos que estavam suspensas todas as solicitações de aumento de preços, que estavam sendo negociadas junto aos clientes. A ideia era buscar lucratividade a partir de ganhos competitivos internos, antes de qualquer conflito com clientes, afinal, já tínhamos percebido que as perdas internas eram altas, o podia significar que o problema era, antes de ineficiência, e não de defasagem de preços decorrente da passagem do tempo e do processo inflacionário. .
Traçamos um plano de avaliação dos processos de produção e busca de incrementos de produtividade, especialmente, na fábrica. A área comercial ficou com a missão de comunicar aos clientes que a empresa estava em um processo de restruturação e que os preços dos produtos fornecidos seriam mantidos nos níveis atuais, até que tivéssemos informações mais conclusivas para embasar as negociações que viessem a ser necessárias.
Com as conclusões da análise SWOT em mãos, passamos a contar com a possibilidade de termos um grande potencial para produzir itens com maiores exigências tecnológicas e de engenharia, afinal, esta era a nossa âncora principal, enquanto que a principal fraqueza da empresa, retratada na mesma análise SWOT, era o fato de ofertarmos produtos com pouca tecnologia, o que nos obrigava a competir com empresas do grupo das chamadas “de fundo de quintal”, algumas atuando na informalidade, o que exigia que nos envolvêssemos em brigas por preço.
Estava ficando cada vez mais claro, neste momento, que a empresa deveria buscar um novo posicionamento estratégico no mercado.
Enquanto estavam em andamento as ações emergenciais de análise e melhoria da produtividade dos processos, incluindo a qualificação da mão-de-obra, que fazíamos já sob orientação dos primeiros novos objetivos estratégicos, que tivéramos oportunidade de pre-estabelecer, passamos a definir Missão, Visão e Valores, para orientar as ações, especialmente, porque estávamos em um processo de “trocar o pneu com o carro em movimento”, mas tudo começava a ganhar um novo rumo e a gerar uma expectativa positiva, mesmo que o trabalho tivesse iniciado muito recentemente.
O próximo passo foi reunir gerencias e lideranças da empresa, em um auditório, para debater a Missão, a Visão e ajustar os Valores norteadores da Cultura Empresarial, além de decompor os novos objetivos estratégicos estabelecidos, em ações estratégicas para cada uma das áreas organizacionais, de modo a determinar o que deveria ser feito em cada área, para concretizar as metas estratégicas estabelecidas na Visão, criar o novo Mapa Estratégico do Balanced Scorecard, com seus indicadores de acompanhamento e de tendência.
Depois de uma semana de imersão, com todas as lideranças da empresa, discutindo o futuro a ser construído, estava estabelecido o Planejamento Estratégico, para os próximos cinco anos, e estabelecidas todas as formas de acompanhamento do planejamento elaborado, para assegurar o atingimento dos objetivos estratégicos e, sobretudo, a gestão da estratégia, com vistas no cumprimento rigoroso do que ficou estabelecido pelos gestores e cotistas, ou acionistas.
Os Resultados
Com relação ao endividamento tributário conseguimos fazer com que a empresa retornasse ao REFIS, através de uma ação judicial, re-equacionando, portanto, a questão do endividamento tributário. Mas as melhorias não ficaram restritas a esse aspecto, ao contrário, alcançaram todas as demais áreas, levando, entre outros, aos seguintes resultados:
<ol><li>Ciclo operacional equilibrado, em 8 meses;</li>
<li>Endividamento total equacionado, em 11 meses;</li>
<li>Crescimento do faturamento em 48%. no primeiro ano;</li>
<li>Crescimento do faturamento em 56%, no segundo ano;</li>
<li>Crescimento de mais de 370% do faturamento em 4 anos, chegando a um faturamento mensal acima de R$ 4 milhões, durante o 4º ano de gestão;</li>
<li>A empresa colecionou diversos prêmios de melhor fornecedor, especialmente, de clientes da industria automotiva;</li>
<li>Conquistou 30% de seu faturamento junto ao mercado internacional, em peças automotivas de segurança; entre outros.</li>
</ol>Esse case exemplifica o tipo de trabalho que pode ser realizado, em sua empresa, pela América Latina Consult Ltda. Esse é um dos tipos de trabalho que a América Latina Consult realiza, já há vários anos, o que permite que ela tenha muita segurança em relação ao que pode oferecer em resultados para seus clientes.
Se você tiver interesse no aprofundamento do conhecimento a respeito deste assunto ou em conhecer um pouco mais dos processos aplicados nesse case, pode ler o <a href="http://bit.ly/2eXbW2u">e-book “Excelência Empresarial em 5 passos”, que apresenta exatamente esse método</a>. Atualmente esses trabalhos estão ainda mais aprimorados em função da parceria firmada entre América Latina Consult Ltda e Adviser Consultoria Ltda, que permitiu a integração da experiência e da cultura de duas empresas de sucesso em seus mercados e com grande afinidade em suas formas de atuação.
A América Latina Consult e a Adviser Consultoria disponibilizam vários serviços voltados para a Otimização da Gestão Estratégica Empresarial, entre os quais:
<ul><li>Planos de Negócios;</li>
<li>Marketing de Resultados;</li>
<li>Business Model Canvas;</li>
<li>Planejamento Estratégico;</li>
<li>Estudo de Posição Competitiva;</li>
<li>Reposicionamento de Mercado;</li>
<li>Estudo de Viabilidade Econômica;</li>
<li>Recuperação de Créditos e Cobrança Automatizada, via Dunning;</li>
<li>Registro de Marcas;</li>
<li>Normalização de Processos;</li>
<li>Software CRM MAISOffice;</li>
<li>Gestão Contábil;</li>
<li>Software ERP ConsisaNet.</li>
</ul>É uma grande experiencia em Gestão Estratégica de Excelência, disponibilizada com absoluta seriedade e competência a clientes que estejam, realmente, interessados em reencontrar o crescimento e os seus melhores resultados, ou que desejem aproveitar as oportunidades de um mercado de tantas oportunidades.
Ou alguém duvida de que a crise é o nascedouro das grandes oportunidades?
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Mais informações sobre estratégia, gestão e modernidade podem ser obtidas no livro <a href="http://caetanodeoliveira.com.br/ideias-que-podem-mudar-negocios/">Estratégias Empresariais para pequenas e médias empresas</a>. <a href="http://caetanodeoliveira.com.br/ideias-que-podem-mudar-negocios/">CLIQUE AQUI</a> e aproveite as ofertas do momento.

Sua Empresa Pode se Descobrir um Diamante, Ainda na Sua Maior Crise, e Brilhar! → (Case de Sucesso) ←

Gustavo Brito, ex-Diretor do Grupo Boticário, revela os erros críticos que impedem líderes de extrair valor real da inteligência artificial



​​Ex-Diretor de B2B do Grupo Boticário e fundador de consultoria de IA, Gustavo Brito viveu os dois lados do paradoxo: como grandes corporações e startups enxergam a IA de forma radicalmente diferente. Agora, ele revela por que 9 em cada 10 iniciativas de inteligência artificial nas empresas falham — e como evitar os erros de estratégia que custam caro aos líderes.



<h2 class="wp-block-heading">1. Horizonte temporal: a armadilha da visão de curto prazo</h2>



Pergunta: Como você adaptou sua abordagem de decisão ao migrar de uma startup para uma grande corporação?



Insight de Gustavo: " Minha transição da GAVB para o Boticário foi um choque de realidade. Na consultoria, era 'pense grande, comece pequeno e cresça rápido'. No Boticário, eu precisei aprender a pensar em 'quartos de século', não em trimestres.



Essa é a armadilha que vejo muitos líderes cometendo hoje: querer implantar IA em uma grande corporação com a mentalidade 'move fast and break things' de uma startup. O resultado é quase sempre o mesmo: frustração e falha.



Por quê? Porque uma startup pode validar uma hipótese em uma semana. Uma corporação leva 90 dias só para comprar a ferramenta, mais 6 meses para integrá-la aos 15 sistemas legados, e mais um ano para convencer e treinar as 50 áreas que serão impactadas.



Aqui, a IA não é um produto, é um processo de transformação orgânica. O 'crescimento rápido' não é sobre escalar uma feature, é sobre escalar governança, confiança e adaptação cultural.



A lição é brutalmente simples: a velocidade da sua experimentação precisa ser proporcional à capacidade de absorção da sua organização. Ignorar isso é o caminho mais rápido para transformar uma promessa bilionária em um projeto falido.



<h2 class="wp-block-heading">2. O paradoxo central: AI-first vs. data-driven</h2>



Pergunta: Por que tantas empresas falham ao implementar IA, mesmo tendo orçamento?



Insight de Gustavo: "Há um paradoxo definindo nossa era: a corrida para ser 'AI-first' muitas vezes ignora o pré-requisito fundamental que é ser 'data-ready'.



Empresas investem em ferramentas de IA de ponta, mas os dados continuam fragmentados em silos, sem governança ou qualidade. É o equivalente a comprar uma Ferrari e abastecer com combustível adulterado.



A realidade é que a jornada para uma base de dados sólida é um maratona, que exige investimento consistente e paciência. Enquanto isso, a pressão por resultados de IA é uma corrida de 100 metros.



A saída não é abandonar a IA, mas sim atacar em duas frentes:



Trilhar o caminho sólido da governança de dados (o 'dever de casa').



Escolher projetos de IA de curto prazo e alto impacto que já funcionem com os dados disponíveis, para gerar valor e capital político enquanto a base é construída.





<h2 class="wp-block-heading">3. Agentes inteligentes: a promessa ainda distante da realidade</h2>



Pergunta: Qual é o maior gap entre a expectativa e a realidade do uso de IA no C-level?



Insight de Gustavo: A promessa de um 'agente de IA' que resume tarefas e nos deixa apenas com a decisão final é tentadora, mas ainda é ficção para 99% das empresas.



A realidade atual é bem menos glamourosa: os chamados agentes ainda dependem de um processo manual e intensivo de carregamento, limpeza e contextualização de dados. Eles não 'conversam' com os sistemas sozinhos.



O problema não é a capacidade teórica da IA. O problema é que nossos dados vivem em silos desconectados, sem governança ou padronização. O agente mais inteligente do mundo é inútil se ele não conseguir acessar e entender a informação crua da empresa.



Quem está esperando por um modelo mágico que resolva isso sozinho vai esperar sentado até 2030 – e chegará atrasado.



A vantagem competitiva real, hoje, não está em investir sim em agentes de IA, mas em conjunto construir a ponte que ele precisa para funcionar. Isso significa investir em:



Integração de Sistemas: Conectar os dados das diferentes áreas.



Governança de Dados: Garantir que os dados são confiáveis e padronizados.



Contexto Empresarial: 'Ensinar' à IA o que os dados significam para o seu negócio.



Empresas que focam nessa fundação hoje serão as únicas capazes de usar agentes de IA de verdade amanhã. As outras continuarão no modo manual, mas com uma ferramenta mais cara.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas Fortune 500 ainda está "fazendo cursinho de ferramenta", algumas organizações pioneiras já descobriram o segredo: usar IA para acelerar a própria jornada de organização de dados. Amazon usa machine learning para catalogar e limpar seus próprios datasets. Microsoft aplica IA para identificar gaps em sua arquitetura de dados. Google desenvolveu sistemas que automatizam a governança de dados.



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" uma empresa orientada por IA está na compreensão de que a tecnologia deve primeiro resolver problemas internos de dados antes de atacar desafios de negócio. Como Gustavo observa: "A IA pode acelerar a jornada data-driven" - mas apenas se você aceitar que precisa investir na fundação primeiro.



O erro fundamental é tratar IA como uma ferramenta externa, quando na verdade ela deveria ser o sistema nervoso central da organização, alimentado por dados limpos, organizados e acessíveis.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai definir sua estratégia</h2>



Você prefere: investir os próximos 2 anos construindo uma base de dados sólida para dominar com IA, ou continuar gastando milhões em projetos de IA que nunca sairão do piloto por falta de dados confiáveis?

O paradoxo da IA corporativa: querem ser AI-first mas levam 5 anos para organizar dados

Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas



Em <a href="https://amzn.to/3Whgma5" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“O Jogo Interior do Tênis”</a>, Timothy Gallwey propõe que a verdadeira maestria não está em derrotar o oponente externo, mas em dominar o jogo interior — o conflito entre duas partes do nosso eu:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1: o crítico interno, racional e controlador;</li>



<li>Ser 2: o executor natural, intuitivo e confiante.</li>
</ul>



Nas empresas, esse dualismo é onipresente. Líderes frequentemente travam batalhas internas entre o controle excessivo (Ser 1) e a confiança na equipe e nos processos (Ser 2). Compreender e equilibrar esses dois “eus” é o caminho para decisões mais sábias, times mais autônomos e inovação sustentável.



O Ser 1, quando dominante, tenta microgerenciar, corrigir tudo, impor métodos e controlar resultados. Isso gera ansiedade, baixa produtividade e bloqueio criativo.



O Ser 2, por outro lado, representa o potencial natural, o instinto empreendedor, a capacidade de aprender e adaptar.



Na prática:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1 na empresa: excesso de relatórios, reuniões intermináveis, centralização de decisões.</li>



<li>Ser 2 na empresa: confiança em times, delegação, aprendizado via experimentação, cultura de feedback.</li>
</ul>



O líder eficaz é aquele que silencia o Ser 1 e cria condições para o Ser 2 florescer, tanto nele quanto em sua equipe.



No Brasil, o modelo de gestão ainda carrega fortes traços hierárquicos. O Ser 1 corporativo é dominante. Chefes querem provar competência pelo controle, não pela confiança. Isso bloqueia o fluxo criativo e a autonomia.



A nova geração de startups brasileiras, tem mostrado a força do Ser 2 organizacional:



<ul class="wp-block-list">
<li>Times ágeis e empoderados;</li>



<li>Erros vistos como aprendizado;</li>



<li>Cultura centrada em propósito e confiança.</li>
</ul>



Para gestores tradicionais, o desafio é reaprender a liderar, reduzir o ruído mental e institucional do Ser 1 e liberar o potencial coletivo do Ser 2.



O verdadeiro jogo da liderança, assim como no tênis, é interno. Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas.



No fim, a vitória não é apenas sobre o mercado, mas sobre o ruído mental que impede o potencial de florescer.

O jogo interior da liderança: como o Ser 1 e o Ser 2 moldam o sucesso nos negócios

Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional



Em um mundo onde margens estreitas e cadeias de suprimentos sofrem disrupções constantes, a função de procurement deixou de ser um centro de custo para se tornar um motor de eficiência e vantagem competitiva. Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional. Mas isso exige mais do que simplesmente renegociar contratos: requer visão integrada, tecnologia e governança afinada.



Uma fotografia interessante surge em estatísticas recentes: aproximadamente 40% das empresas relataram aumento nos custos de sourcing no último ano (segundo levantamento da Corex).Além disso, o Hackett Group indica que muitas organizações alocam cerca de 15% de seu orçamento total para suportar programas de compras e sourcing. Esses dados revelam duas verdades cruciais: o peso financeiro da função é alto — e as empresas que não aprimoram sua operação de procurement estão expostas a custos ocultos.



O Relatório “Future of Procurement” da KPMG (2024) enfatiza que estamos em um ponto de inflexão: pressões geopolíticas, inflação, sustentabilidade e escassez de talentos obrigam a transformação da área de compras.&nbsp;



Um dado relevante: 77% dos respondentes citam risco de disrupção na cadeia de suprimentos como principal desafio externo. Ainda segundo o mesmo estudo, tools como predictive analytics, automação de pagamento e RPA já são vistas como tecnologias centrais para os próximos 12–18 meses.



Para além das grandes consultorias, a literatura acadêmica também aponta caminhos úteis. Em “Optimizing Procurement Processes for Efficiency in Supply Chain Analysis”, Lartey et al. defendem que processos de compras devem estar alinhados ao modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) para entregar excelência operacional, mais do que reduzir custo, trata-se de flexibilidade, qualidade e velocidade. <a href="https://www.researchgate.net/publication/383748240_Optimizing_Procurement_Processes_for_Efficiency_in_Supply_Chain_Analysis?utm_source=chatgpt.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ResearchGate</a> Outra contribuição interessante vem de Kim et al. (2023), no estudo “Enhancing Supply Chain Efficiency: A Two-Stage Model”, que propõe um modelo matemático para balancear decisões de múltiplo sourcing com extra procurement para otimizar custo e nível de serviço simultaneamente.



Também vale destacar que inovações recentes em inteligência artificial e modelos de linguagem estão entrando no terreno do procurement. Um paper publicado em 2025 mostra como large language models (LLMs) podem aprimorar previsão de demanda, gestão de estoques, relacionamento com fornecedores e tomada de decisão operacional.Em outro estudo, pesquisadores desenvolveram modelos de cadeia financeira integrada (SCM + FSCM) com suporte de machine learning que reduziram custos operacionais e melhoraram o giro de estoques em até 30%, mantendo a taxa de atendimento de pedidos acima de 95%.



Esses avanços não alteram apenas o como, mas também o onde procurement atua. Segundo McKinsey, entre as ações prioritárias para CPOs em 2024 está a reavaliação do portfólio estratégico: identificar materiais dependentes de poucos fornecedores, reduzir dependência crítica e acelerar qualificação de novos fornecedores.Outro estudo da APQC, no seu “2024 Sourcing and Procurement Blueprint for Success”, traz benchmarks de desempenho: métricas como ciclo de compras, conformidade de contratos, custo de compras em relação ao gasto total e eficiência por colaborador são fundamentais para monitorar evolução.



Do ponto de vista prático, como dar esse salto de eficiência em procurement? Compartilho cinco alavancas que líderes podem ativar com impacto:



<ol class="wp-block-list">
<li>Governança integrada e visibilidade de ponta a ponta - muitas ineficiências vêm de silos: compras, logística, planejamento e finanças operam isolados. Uma governança que centralize métricas, visões de risco e tomada de decisão compartilhada reduz rupturas e retrabalho. </li>



<li>Classificação estratégica do gasto / segmentação de fornecedores - modelos como a matriz de Kraljic, ainda válidos, ajudam a discernir quais categorias exigem atenção estratégica ou automação pesada, e quais podem ser geridas de modo padronizado. </li>



<li>Processos de compras como ciclos de aprendizado - adotar iterações curtas (planejar, executar, medir, ajustar) permite evoluir sem depender de transformações massivas. Isso é especialmente crítico em ambientes voláteis. </li>



<li>Automatização e inteligência suportiva - para atividades repetitivas — como requisições, comparações de propostas, conferência de conformidade — o uso de RPA, automação de pagamento e IA pode liberar tempo para decisões mais estratégicas. Isso é corroborado pelo KPMG: tecnologias como predictive analytics e RPA estão no topo das prioridades. </li>



<li>Foco em fornecedores, não apenas contratos - mais do que negociar preço, eficiência verdadeira nasce na colaboração com fornecedores: visibilidade conjunta, planos de melhoria, inovação de produto e compartilhamento de risco. </li>
</ol>



Vale destacar que não se trata de substituir pessoas: conforme o futuro do procurement avança, há uma expectativa de que algumas funções operacionais sejam automatizadas, mas o papel estratégico do ser humano permanece central.&nbsp;



Ao olhar para o futuro, procurement eficiente é aquele que sabe equilibrar: exigência operacional, previsibilidade de custos e capacidade de resposta. Somente assim procuradores deixam de ser gestores de ordens de compra e passam a ser arquitetos de eficiência, sustentabilidade e vantagem competitiva real.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Consultoria de Gestão Estratégica Empresarial - O que aprender com a Chapecoense

Joao D Caetano de Oliveira

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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