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Toda empresa precisa de desenvolvimento e crescimento para sua sustentabilidade e perenidade no mercado, para tanto, necessita de profissionais capacitados, com visão estratégica e que gere excelentes resultados para a organização. Os lideres do negócio devem considerar a contratação de consultoria empresarial quando precisam de ajuda devido a intensidade de mudanças do mercado, necessidade de inovação, para perspectiva sobre o seu caminho escolhido, ou se precisam de um catalisador para gerar mudanças em suas empresas. A consultoria empresarial atua na gestão para ajudar as organizações a melhorar o desempenho, eficiência e alcançar melhores resultados, com consultores que analisam, criam, e propõem soluções para atingir metas.
Existem vários atributos que a consultoria empresarial deve ter para gerar desenvolvimento e crescimento ao negócio, características como expertise em gestão, visão de mercado, atuação estratégica, agente de mudanças, fornece objetividade, identifica problemas, ajuda o nível de desempenho, elaboração e gestão de negócios, comprometimento dos envolvidos, a obtenção de novos negócios e avanço da empresa; atuando como conselheiro da empresa para alcançar o sucesso.
<a href="https://lp.administradores.com.br/l/consultoria?utm_source=site&amp;utm_medium=publi&amp;utm_campaign=consultoria&amp;utm_content=setembro" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Quer se tornar consultor? Acesse e saiba como dar seus primeiros passos</a>
Para um excelente trabalho da consultoria, o primeiro passo é a fase de descoberta, onde o objetivo é aprender o negócio do cliente. Um consultor leva um tempo para aprender o máximo possível sobre a empresa. Durante este processo, o consultor vai descobrir os detalhes da missão da empresa, seus processos em vigor, e as pessoas e profissionais envolvidos, e também todas suas interligações.
Uma vez que uma compreensão profunda foi desenvolvida, entra a fase de avaliação, onde o objetivo é identificar onde a mudança é necessária. Isto inclui identificar pontos fortes e fracos da empresa, bem como os problemas atuais e previsíveis. Também deve identificar oportunidades de crescimento de negócios, aumentar os lucros e aumentar a eficiência. Além de identificar esses problemas e oportunidades, também deve desenvolver diagnósticos, propor soluções para os problemas e planos para aproveitar as oportunidades.
Emitidos os pareceres, reflexões e concordância sobre o plano de ações, a consultoria entra na fase de implementação visando internamente aumentar lucros e eliminar desperdícios, e externamente aumentar participação no mercado e fortalecer a marca.
Com a consultoria empresarial, melhora muito o planejamento e a estratégia, visando desenvolvimento e crescimento do negócio e aumento dos lucros, ao mesmo tempo, garantir o sucesso futuro, gerando sustentabilidade, eliminando problemas e gerando oportunidades.

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Veja como a consultoria empresarial melhora o planejamento e estratégia, visando desenvolvimento de negócios e aumento dos lucros, garantindo sucesso futuro, gerando sustentabilidade e oportunidades.

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Em nossas vidas, tanto nos âmbitos pessoais ou profissionais, temos uma série de sonhos e necessidades, incluindo aqueles que mais desejamos alcançar. Querer é o primeiro passo. Motivar-se para transformar sonho em realidade é auto motivação.
A motivação vem do desejo, da vontade, e do pensamento positivo, produzindo energia que impulsiona a agir, a planejar ações para desenvolver e alcançar os objetivos e sonhos. Também é uma característica que permite prosseguir, apesar de possíveis riscos ou falhas no percurso. Uma pessoa, um profissional auto motivado não fica reclamando das circunstâncias, das pessoas, ou de situações adversas. Consegue captar as oportunidades, muitas vezes não observadas pela maioria, dessa forma, busca seguir e crescer, independentemente do ambiente onde está inserido, abrindo novas perspectivas e superando desafios.
Para manter-se motivado ou em alguns casos, obter mais motivação, é necessário pensar e encontrar significados para o que fazemos para nós, para nossa família, para nossos amigos, e para as empresas que trabalhamos. Entre os principais significados existem o sentimento de dever cumprido, produzir algo grandioso, crescimento como líder, avanço de carreira, busca da felicidade, auto realização, futuro estável, etc.
É preciso de foco neste processo, que envolve desenvolvimento, crescimento, aprendizagem continua, quebra de paradigmas, e mudança de hábitos e atitudes, para executar perfeitamente seus planos de alcance dos objetivos.
Auto motivação envolve uma combinação em definir metas desafiadoras, confiar nas próprias habilidades, ter otimismo, ter foco e determinação, e a certeza de que faz tudo o que é necessário para ter sucesso.
Motive-se e transforme-se em uma pessoa e profissional gerador de excelentes resultados, e torne-se construtor de sua própria vida e carreira, alcançando seus objetivos com mais efetividade, mudando situações que travam a maior parte do sucesso e realização pessoal e profissional.

Motivação – Ingrediente para o sucesso

Diagnóstico empresarial é uma análise imparcial e prática da sua empresa, do seu negócio; é uma forma de obter informações detalhadas sobre a gestão de negócios, para determinar suas prioridades e definir quais áreas precisam de atenção.Um diagnóstico empresarial é recomendado para todas as empresas, independente do segmento ou porte, em mercados altamente competitivos ou aqueles que experimentam uma pressão significativa por causa de um ambiente de negócios incerto, o aumento dos custos, mercados decrescentes, ou desafios internos. É um fato comum que a maioria das empresas está operando abaixo de sua eficiência máxima.Em todo o mundo, os líderes empresariais estão sentindo a crescente influência gerada pela dinâmica do mercado para melhorar o desempenho de seus negócios. O desafio é identificar as principais iniciativas que vão fazer a diferença competitiva. Um diagnóstico empresarial permite para qualquer empresa, uma revisão abrangente do seu sistema de gestão empresarial para identificar as oportunidades de melhoria, definem a posição de mercado e estabelecem metas gerando crescimento da empresa.Através dessa poderosa ferramenta, podemos analisar informações do segmento em que a empresa está inserida, a economia em geral, a concorrência de mercado, e problemas de adaptação às mudanças constantes, determinando como está a “saúde” da empresa.Veja alguns passos importantes na estruturação das atividades do diagnóstico: identificação dos seus principais objetivos a realizar, realizar uma análise abrangente dos ambientes micro e macro, determinar os pontos fortes e os pontos fracos, determinar as principais oportunidades e ameaças, desenvolver um plano estratégico incluindo métricas adequadas para que o sucesso seja medido, implementação e monitoramento do plano de ação estratégico, a gestão da mudança, melhoria de processos e sistemas, estratégias de maximização do lucro, fortalecer a cultura da empresa.Ao realizar o diagnóstico empresarial é essencial entender o quanto é importante o crescimento para a sua empresa, focar no desenvolvimento de uma visão clara para o futuro, definindo um conjunto de metas, criando as estratégias necessárias para alcançar essas metas e para gerar crescimento continuo em sua empresa para níveis cada vez maiores de sucesso.

Diagnóstico Empresarial

Comunicação interna é definida como a mensagem existente entre a empresa e o público interno, ou seja, entre funcionários, departamentos, unidades, gestores, diretores, e presidente. Sendo a base do processo de gestão, é imprescindível aplicar de forma integrada e planejada.
É utilizada para motivar o público interno, desenvolver um clima favorável entre os colaboradores, agilizar tomada de decisões, incentivar a pró atividade nas equipes, e também para criar uma boa imagem empresarial.
Tem como objetivos principais, o diálogo transparente com o público interno, promover inclusão, motivação e integração, agilizar processos para tomada de decisões e envolver pessoas necessárias no processo, sendo essencial para a gestão eficaz.
Uma organização é uma interação complexa entre pessoas, culturas, mercado e sociedade, sendo formada por profissionais, processos, modelos de gestão, tecnologias e produtos/serviços, e é composta por diferentes níveis de circulação da informação em planos estratégicos, gerenciais, operacionais que exigem compartilhamento.
Quanto melhor fluir a comunicação em cada um dos níveis da organização, e entre eles, mais sólida será a imagem que ela passará para o ambiente onde está inserida, ou seja, o mercado e a comunidade.
Neste processo é importante falar a língua do colaborador, a mensagem deve ser entendida, deve estar alinhada ao discurso da cultura organizacional, considerar todos os públicos, e também dar voz ao colaborador e estimular a participação.
A comunicação precisa de foco, definir quais são os objetivos, qual o público da mensagem, consultar correspondências anteriores, os relatórios e documentação relacionada com o assunto da comunicação para recuperar o que já foi discutido e realizado, assim, evitam-se repetições e otimiza-se tempo e processo.
Os resultados de uma comunicação eficaz se traduzem em respeito e consideração ao público-alvo, conseguir transmitir ao receptor aquilo que é necessário, gera melhoria da produtividade e eficiência, motivação e integração dos colaboradores, sentimento de equipe, vantagem competitiva que permitem a uma empresa diferenciar-se, por gerar mais valor aos seus clientes.

Comunicação eficaz nas empresas

A burocracia e inovação convivem em uma tensão estrutural: controles protegem a organização contra fraude, erro, conflito de interesses e riscos regulatórios, mas controles excessivos podem transformar a própria organização em um sistema incapaz de experimentar. O problema deixa de ser apenas administrativo quando o tempo consumido por aprovações, documentos e instâncias decisórias passa a representar custo econômico e perda de oportunidade.Para empresas e instituições, a questão central não é escolher entre controle e liberdade. É determinar quanto controle produz segurança e a partir de que ponto ele passa a destruir valor.O controle que protege e o controle que paralisaA burocracia possui uma racionalidade legítima. Procedimentos padronizados reduzem arbitrariedade, documentam decisões, distribuem responsabilidades e permitem auditoria. Em ambientes regulados, controles também protegem direitos de terceiros e podem ser indispensáveis à segurança jurídica.O problema surge quando o procedimento deixa de ser instrumento para alcançar uma finalidade e passa a adquirir valor próprio. A organização começa a exigir determinada aprovação porque sempre a exigiu, determinada assinatura porque o fluxo histórico a incorporou ou determinado relatório porque ninguém se dispõe a questionar sua utilidade.A Lei nº 13.726/2018 oferece uma importante chave jurídica para compreender esse fenômeno ao determinar a racionalização de atos e procedimentos administrativos, inclusive mediante supressão ou simplificação de formalidades desnecessárias ou superpostas quando seu custo econômico ou social superar o risco que pretendem evitar.A mesma racionalidade aparece no ambiente de inovação. A Lei nº 10.973/2004, modificada pelo Marco Legal de Ciência, Tecnologia e Inovação, prevê expressamente a simplificação dos procedimentos para gestão de projetos de ciência, tecnologia e inovação e o controle por resultados.Não se trata, portanto, de uma oposição entre burocracia e Direito. O próprio ordenamento reconhece que controle juridicamente adequado não significa necessariamente controle máximo.O custo invisível da burocraciaA economia organizacional permite perceber um fenômeno que os organogramas frequentemente escondem: cada etapa adicional de aprovação consome tempo, atenção e responsabilidade decisória.Esse custo pode aparecer de várias formas:- demora na implementação de projetos;- perda de oportunidades comerciais;- duplicidade de controles;- deslocamento de profissionais qualificados para tarefas meramente procedimentais;- aversão a experimentos;- transferência de decisões para níveis hierárquicos superiores;- redução da responsabilização individual;- aumento do custo de transação interno.A OECD observa que regulações podem perseguir objetivos legítimos, mas também criar barreiras à entrada e à expansão empresarial quando excessivamente restritivas ou onerosas. Em sua análise sobre o Brasil, a organização identifica a simplificação regulatória como elemento potencialmente relevante para produtividade, concorrência e crescimento.Há, portanto, um paradoxo administrativo: uma estrutura criada para reduzir riscos pode produzir outro risco, o risco da inação.A psicologia da aprovaçãoO fenômeno também possui dimensão comportamental. Em organizações hierarquizadas, o erro visível costuma gerar maior exposição individual do que a oportunidade perdida, que frequentemente permanece difusa.Isso cria um incentivo perverso: aprovar torna-se mais perigoso do que não decidir.O gestor passa então a procurar sucessivas validações, não necessariamente porque elas agreguem conhecimento, mas porque distribuem o risco psicológico da decisão. A burocracia cresce não apenas por imposição normativa, mas também pela necessidade humana de proteção diante da possibilidade de responsabilização.Nesse ponto, a contribuição de Michel Foucault é pertinente: instituições modernas produzem formas de disciplina por meio de procedimentos, observação e normalização. O problema empresarial contemporâneo não é a existência do controle, mas a possibilidade de o controle tornar-se uma arquitetura permanente de vigilância que reduz a autonomia decisória.A organização excessivamente controlada pode chegar a uma situação peculiar: todos obedecem ao processo, mas ninguém assume verdadeiramente a responsabilidade pela inovação.A síntese: controle proporcional ao riscoA resposta não está na desburocratização indiscriminada. Eliminar controles essenciais pode aumentar fraude, corrupção, acidentes, violações de dados, passivos trabalhistas e responsabilidade civil ou regulatória.O critério mais racional é a proporcionalidade do controle ao risco.Uma decisão de baixo impacto, reversível e experimental não deveria necessariamente atravessar a mesma cadeia de autorizações exigida por uma operação irreversível, altamente regulada ou capaz de produzir danos significativos.Esse raciocínio aproxima governança, gestão de riscos e inovação. A pergunta deixa de ser "quantas aprovações existem?" e passa a ser:«qual risco concreto cada aprovação reduz e qual custo organizacional ela produz?»Essa mudança é decisiva porque transforma a revisão burocrática em problema de governança, e não simplesmente de eficiência operacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o controle eficiente não é aquele que impede toda decisão arriscada, mas aquele que torna o risco identificável, proporcional e governável sem sufocar a capacidade de decidir.”O teste estratégico para empresasAntes de criar ou manter uma etapa de controle, a organização deveria verificar cinco elementos:1. Finalidade: qual risco ou obrigação jurídica o procedimento pretende enfrentar?2. Necessidade: existe alternativa menos onerosa para atingir a mesma finalidade?3. Proporcionalidade: o nível de controle corresponde à gravidade e à probabilidade do risco?4. Responsabilidade: está claramente definido quem decide e quem responde pela decisão?5. Resultado: o procedimento efetivamente melhora segurança, qualidade ou conformidade?Se ninguém consegue responder satisfatoriamente a essas perguntas, existe forte razão administrativa para revisar o processo.A transformação digital reforça essa necessidade. A Lei nº 14.129/2021 associa expressamente eficiência pública à desburocratização, inovação e transformação digital, demonstrando que o ordenamento brasileiro já trata a simplificação como dimensão legítima da modernização institucional.Inovação não é ausência de governançaA verdadeira oposição não ocorre entre controle e inovação, mas entre controle inteligente e controle acumulativo.O primeiro procura reduzir riscos relevantes com o menor custo organizacional possível. O segundo acrescenta camadas sucessivas de proteção sem reavaliar se elas continuam produzindo benefício.A tese que emerge dessa distinção é simples: a maturidade administrativa de uma organização pode ser medida não pela quantidade de controles que possui, mas pela capacidade de justificar continuamente a existência de cada controle diante do risco que pretende administrar.Nesse modelo, inovar não significa abandonar regras. Significa construir regras capazes de conviver com experimentação, responsabilidade e aprendizado.A burocracia começa a custar caro quando o procedimento deixa de proteger a organização contra o risco e passa a proteger a própria organização contra a necessidade de decidir. A boa governança deve fazer o movimento inverso: preservar controles indispensáveis, eliminar redundâncias e devolver velocidade às decisões cujo risco possa ser mensurado, limitado e corrigido.No século XXI, eficiência não é ausência de controle; é a capacidade institucional de controlar sem paralisar.

Burocracia e inovação: quando o excesso de controle começa a custar caro

Não adianta ficar alheio, fingir que ela não existe, deixar passar em branco.&nbsp; A inteligência artificial está aí fazendo parte do nosso dia a dia. Seja para uma simples consulta, como fazer um bolo de chocolate ou até mesmo usá-la para criar um roteiro de viagem sobre quais locais visitar.Também não podemos esquecer que a IA nos auxilia e muito em nossa rotina profissional. Uma pessoa pode pedir para a ferramenta organizar e trazer por ordem quais as tarefas mais importantes para serem realizadas ou até mesmo organizar de forma reduzida aquele documento longo que provavelmente levaríamos horas para ler.Mas trazendo o assunto para a nossa área, comunicação, e nós, jornalistas assessores de imprensa: como lidamos com essa tecnologia que veio para ficar?A primeira coisa que devemos pensar é: Como a inteligência artificial impacta o trabalho de um assessor de imprensa?O primeiro ponto que devemos pensar é que aquela imagem do assessor que só escreve e dispara releases para centenas de contatos está ficando cada vez mais no passado. Também não podemos ser tão radicais ao ponto de dizer que “A inteligência artificial vai substituir todo mundo e o assessor de imprensa vai sumir do mapa”.Não acredito que seja bem assim. Como toda novidade que aparece, é mais do que natural que de tempos em tempos essas questões sejam colocadas em discussão e uma enxurrada de artigos, livros terminam por dizer a mesma coisa: não vai acabar, mas seremos obrigados a nos adaptar.A inteligência artificial aumentou e democratizou a produção de conteúdo, gerando uma avalanche de fake news e notícias robotizadas. Qualquer pessoa pode pedir para a IA gerar uma centena de pautas dos mais variados assuntos, escrever textos e pedir para a IA reescrever e aí temos uma produção em grande escala, como uma fábrica.&nbsp;E esse cenário pode gerar uma onda de desconfiança. Uma informação tirada apenas do que a IA trouxe pode ter muitos ruídos na comunicação e o risco de fabricação de notícias de conteúdo duvidoso é enorme.No meio disso tudo, a assessoria de imprensa trabalha como uma espécie de guardiã da boa informação, com a curadoria humana do melhor conteúdo a ser trabalhado e também a ponte que estabelece as conexões com a imprensa em geral.Em um mundo onde “tudo é para ontem” e o que é novidade hoje, amanhã, torna-se obsoleto, temos que entender que o jornalista não vai competir com a IA. Ele vai dominá-la. A tecnologia faz o trabalho “sujo”, triagem de dados, ajuda em tarefas mecânicas e o jornalista vai usar o seu tempo no que é mais importante: pensar a melhor estratégia para os seus porta-vozes e usar o seu pensamento crítico para decidir o que é mais relevante colocar no papel.A assessoria de imprensa não morreu e nem vai morrer ao longo do tempo. Ela apenas vai se adaptar para não ser vista como algo antigo que não serve pra nada. Ela vai ser vista sempre como uma grande mola propulsora das marcas que buscam reconhecimento e reputação. Ambiente esse que também é lido e criado por máquinas e algoritmos.&nbsp;A internet cria personagens e histórias virais que no outro dia são esquecidos. Uma reputação, estratégia, credibilidade ficam para sempre e nesse caso a melhor ferramenta que pode existir é a da assessoria de imprensa.

Assessoria de imprensa versus IA: caminhando lado a lado em paz

Ramon Maciel, dentista e CEO do Simples Dental, um dos maiores softwares de gestão odontológica da América Latina, revela por que o canal com o cliente vale mais que o produto na era da IA



Ramon Maciel é cirurgião-dentista, cofundador e CEO do Simples Dental, um dos maiores softwares de gestão odontológica da América Latina, fundado em 2012 no interior de Santa Catarina e parte do grupo Henry Schein desde 2019. Hoje a plataforma conecta mais de 100 mil profissionais, com 21 mil clínicas e consultórios ativos na base. A trajetória dele tem um detalhe que muda tudo: Ramon construiu a empresa a partir da ponta, falando com dentistas todos os dias, e liderou uma virada de modelo de negócio que quase ninguém ao redorapoiava. É essa combinação de vivência operacional e leitura de mercado que faz as respostas do empresário soarem diferentes para qualquer C-Level que precisa decidir rápido e sustentar o crescimento quando o produto deixa de ser o diferencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Canal: o ativo que a IA não consegue copiar</h2>



Pergunta: Se um concorrente lançar amanhã um produto idêntico ao seu, com preço menor, o que segura o seu cliente?



Insight de Ramon: "Muitas vezes, o ponto mais relevante está no canal, pois os produtos são mais fáceis de replicar. O ponto é o canal para relacionar com os clientes."



Esse insight antecipa o cenário que toda empresa de software vai enfrentar nos próximos anos: quando a IA derruba o custo de desenvolvimento, a barreira técnica desaparece e o produto vira commodity. O que permanece defensável é o relacionamento. “Eu não aprendi isso em teoria de negócio. Eu era o cliente antes de ser o fornecedor, e continuo falando com o dentista todo dia. Quem constrói o produto olhando para o concorrente copia o concorrente. Quem constrói olhando para o cliente descobre o que o concorrente ainda não sabe que existe”, aponta Ramon.



Na prática, para o C-Level, isso significa realocar investimento: menos em features incrementais e mais em proximidade, atendimento, comunidade e presença no ecossistema do cliente. Ramon aplica isso com base na capilaridade: em vez de somente buscar novos mercados verticais, ele prioriza aprofundar a conexão com os 21 mil clientes que já estão na base. O benefício concreto é um fosso que o concorrente não atravessa com tecnologia, porque relacionamento acumulado não se compra nem se copia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Dado ruim: o sabotador silencioso da sua IA</h2>



Pergunta: Quando você abre um relatório hoje, você confia nele cegamente ou já desconfia que tem coisa podre ali dentro?



Insight de Ramon: "Antes eu olhava muita coisa individualmente, mas, hoje, conto bastante com o auxílio da IA. Consigo analisar os atendimentos no chat, no CS, nos treinamentos, nas vendas. Minha capacidade de análise ficou mais ampla. O dado ruim atrapalha muito o uso da IA."



A IA não conserta dados ruins, ela os amplifica. Uma análise automatizada sobre uma base suja entrega conclusões erradas com velocidade e sofisticação, e ainda dá ao executivo a falsa sensação de precisão. A aplicação prática é direta: antes de escalar IA na operação, o C-Level precisa auditar a qualidade do dado que alimenta os modelos, de atendimento a vendas. E existe um segundo ganho que Ramon destaca: a IA permite descer até a ponta sem se afastar da estratégia. "É muito fácil tomar a decisão errada da operação. Quanto maior a empresa fica, mais difícil. Sempre que me afasto um pouco da operação, pior é a decisão. Ainda mais com a IA hoje, eu consigo entender a ponta."



Quem inverte a ordem, comprando IA antes de arrumar o dado, escala o erro em vez da decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. Coragem: a decisão que ninguém apoiou e que salvou o negócio</h2>



Pergunta: Existe alguma decisão que você sabe que é certa, mas que está adiando porque vai doer?



Insight de Ramon: "A maior lição foi ter a coragem de fazer o que é certo. Lá atrás, o Simples Dental era gratuito. Se não tivéssemos mudado o modelo, teria dado errado. Pessoas importantes me disseram para não mudar. Eu era uma das poucas pessoas que defendia a venda, e mudamos. Foi muito duro: fui xingado, e foi isso que mudou tudo, porque aí conseguimos alavancar."



Essa coragem é o que separa quem gerencia o presente de quem constrói o futuro. Um produto gratuito acumula usuários, mas não sustenta a empresa. A cobrança, por mais dura que tenha sido, foi o que transformou a base em negócio e o canal em ativo. Para o C-Level, a aplicação prática é criar um critério honesto de decisão: Ramon sempre pensa no que vai abdicar, e isso ajuda a decidir se segue ou não com algo. Estratégia não é acumular apostas, é escolher o que se abandona. O benefício de ter esse critério claro é não depender de consenso para fazer a virada certa, porque consenso em momentos de inflexão quase sempre chega tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que conecta os três insights é uma inversão de onde nasce a vantagem competitiva. Enquanto a IA torna o produto replicável, ela torna o canal mais profundo e mais barato de operar para quem chegar antes. O produto fica igual; a distância entre você e o cliente é a única coisa que ainda dá para aumentar.



A diferença entre quem "usa" e quem "é" a tecnologia aparece nas referências da Fortune 500. A Walmart "usa" dados na cadeia de suprimentos; a Amazon "é" dados, porque cada interação com o cliente alimenta a próxima decisão. A Microsoft "usa" IA nos produtos; a Netflix "é" IA, porque o algoritmo define a própria experiência. Quem apenas compra ferramenta fica com a camada visível, copiável. Quem incorpora tecnologia na operação constrói um canal proprietário que o concorrente não replica.



Para quem trabalha com OKRs e frameworks de gestão, a implicação é clara: metas centradas em feature vão medir uma corrida que a IA igualou. O alerta sobre o que a maioria está fazendo errado é duplo: comprar IA antes de arrumar o dado e defender o produto quando o jogo já migrou para o relacionamento. O executivo que troca essa ordem transforma a base de clientes em vantagem defensável. O que continua apostando em produto disputa a guerra mais fácil de entrar e mais difícil de vencer.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Copiar o seu produto leva um fim de semana. Quanto tempo leva para copiar dez anos de conversa com o seu cliente?

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Paulo Massuno

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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