leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Lauder Nastaro Campos, 8º Semestre, Ciências Contábeis, Faculdade Integração Tietê &#8211; Uniesp.
Contabilidade e Controladoria Introdução O cenário atual da gestão dos negócios está sendo encarada pelos gestores como forma de desafio a ser vencido todos os dias, isso devido a vários fatores, como por exemplo, a crise que o Brasil vem enfrentando nos últimos tempos, a elevada carga tributária, por causa da falta de planejamento tributário, entre outros. Mais como todas as empresas querem sobreviver a todas essas transformações no país, elas vem buscando ferramentas cada vez mais eficientes visando alcançar a eficácia necessária para que se mantenha nos negócios. Uma das formas de continuarem vivas é implantar a Contabilidade como instrumento gerencial que auxilia os empresários na tomada de decisão, no processo de gestão, planejamento e execução. E ainda unir a Controladoria com o intuito de supervisão da contabilidade geral e a resolução de problemas futuros tendo em mãos todas as informações contábeis disponíveis. Objetivo do trabalho Conhecer qual o papel da Contabilidade e da Controladoria na gestão de negócios, de forma que trabalhem juntas para que se cheguem aos resultados otimizados. É um estudo bibliográfico com pesquisas em artigos, teses, doutrinas e todo material edônio científico. E também será realizado uma aplicabilidade a um caso prático. Desenvolvimento A controladoria segundo Padoveze pode ser definida: “&#8230;como a unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da empresa. Como a Ciência Contábil é a ciência do controle em todos os aspectos temporais – passado, presente, futuro -, e como a Ciência Social exige a comunicação de informação, no caso a econômica, à Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades.” (Padoveze, 2009, p. 3). Por mais que a maior parte dos dados para a efetuação da Controladoria seja de origem contábil, ela não depende ou vive apenas em função a administrar o sistema contábil da organização. Ela tem uma abrangência maior, transformando-se num verdadeiro banco de dados que subsidia os executivos da companhia com informações importantes, incluindo, também, dados de natureza física e qualitativa. A Controladoria é conhecida como: “a controladoria é ciência e, na realidade, é o atual estágio evolutivo da Ciência contábil. Como bem conceituou Glautier, a contabilidade saiu, nas duas ou três décadas, da teoria lucro (mensuração, comunicação de informação) para a teoria da decisão (modelos de decisão e produtividade). Com isso unindo esses conceitos, podemos entendê-la como ciência e como a forma de acontecer à verdadeira função contábil.” (Padoveze, 2009, p. 6). Catelli (2001) por sua vez, diz que a controladoria enquanto ramo do conhecimento apoia-se na teoria da contabilidade e em uma visão multidisciplinar, sendo responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de sistemas de informações e modelo de gestão econômica, que supram de forma adequada às necessidades informativas dos gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões eficazes. Principalmente com a globalização no mundo as necessidades econômicas aumentaram afetando o cenário empresarial, sendo que o mercado ficou mais competitivo e fragilizado, tendo a necessidade de estar reciclando os profissionais que já atuam nas áreas citadas, e estar preparando ainda mais os novos que vão chegarem. Um exemplo disso: “O Controller é o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente. O Controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos.” (Figueiredo, Caggiano, 1997, p. 28). Com isso é através da contabilidade que o departamento de Controladoria tira valores atuais e reais, onde irá proporcionar a utilização nos relatórios gerenciais para a tomada de decisões conscientes, dentro do foco e das tendências desta nova e atual era globalizada, por isso o profissional da contabilidade precisa em seus lançamentos contábeis de fatos cada vez mais concretos, sem deixar dúvidas ou receios na escrituração contábil.
Resultados e discussões Essa pesquisa foi satisfatória, pois podemos perceber como é feita a união dessas duas áreas, havendo maior comunicação entre todos os departamentos fundamentais para o gerenciamento nas empresas, podendo assim chegar num resultado acima do esperado, por meio das decisões tomadas, pois, controladoria não diz respeito somente ao sistema contábil das organizações, mas sim a todo o processo de gestão, desde o planejamento, até o controle, disponibilizando desta forma, um fluxo de informações necessárias ao cumprimento da missão e da continuidade da empresa, objetivando com isto a otimização de resultados. Considerações finais Podemos perceber que a missão da Controladoria juntamente com a Contabilidade é de otimizar os resultados econômicos e fornecer suporte informacional em todas as etapas do processo de gestão, com intenção de assegurar os interesses da empresa, pois, a organização tem que ter funções otimizadoras, que estejam acompanhando e avaliando os negócios, e se estão compatíveis com os que inicialmente foram planejados, principalmente pelo fato que neste cenário dos negócios que ocorre as competividades das empresas e a intensa instabilidade e os desenvolvimentos tecnológicos, as influências governamentais e o comportamento dos consumidores e fornecedores, são alguns fatores que influenciam à situação empresarial, ameaçando ou oferecendo oportunidade à sobrevivência dela, podendo tornar a empresa viável a todos que diretamente ou indiretamente esta relacionada a ela, coordenando o processo de gestão empresarial com objetivo à eficácia. Referências bibliográficas Takakura Junior, Franco Kaolu. Controladoria na Gestão de Serviços. Jundiaí: Paco Editorial, 2012. Padoveze, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009. FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997. CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – Gecon. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. http://www.crcpr.org.br/new/content/publicacao/revista/revista133/controladoria.htm acesso em 15/08/2016 http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&amp;pid=S1519-70772002000100001 acesso em 15/08/2016

Contabilidade e controladoria

Lauder Nastaro Campos, 8º Semestre, Ciências Contábeis, Faculdade Integração Tietê - Uniesp. Por mais que a maior parte dos dados para a efetuação da Controladoria seja de origem contábil, ela não depende ou vive apenas em função a administrar o sistema contábil da organização. Ela tem uma abrangência maior, transformando-se num verdadeiro banco de dados que subsidia os executivos da companhia com informações importantes, incluindo, também, dados de natureza física e qualitativa.

Contabilidade e controladoria | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Em ambientes de alta pressão — seja na sala de emergência de um hospital ou na sala de reuniões de uma grande corporação —, o instinto imediato diante do caos é a centralização. Historicamente, fomos ensinados a valorizar a figura do "líder-herói": aquele profissional incansável que absorve toda a carga, apaga os incêndios diários e detém a palavra final sobre cada detalhe operacional. No entanto, a realidade da gestão contemporânea cobra um preço altíssimo por esse modelo. O líder que resolve tudo está, sem perceber, garantindo que o problema sistêmico nunca seja efetivamente solucionado.



Como médico gestor, passei mais de uma década liderando equipes em Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e Prontos-Socorros — ecossistemas onde a ineficiência logística pode custar vidas. Nesse cenário, aprendi que a verdadeira liderança não se mede pela capacidade de resolver crises individualmente, mas pela habilidade de construir uma governança estruturada que torne as crises uma exceção, e não a regra - uma lição que se aplica a qualquer modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do ego e a falsa sensação de controle</h2>



A centralização excessiva frequentemente nasce de um lugar de boas intenções, mas é rapidamente retroalimentada pelo ego. Quando um gestor acredita que sua intervenção direta é a única barreira entre o lucro e o caos institucional, ele sabota o pilar mais importante de qualquer empresa: a autonomia da sua equipe.



Profissionais que operam sob o escrutínio constante de um líder centralizador desenvolvem o que a psicologia organizacional chama de "desamparo aprendido". Eles param de inovar, evitam tomar decisões e aguardam ordens. O resultado é um ambiente organizacional engessado, onde o esgotamento (burnout) dita o ritmo e a empresa perde a sua capacidade de escala. Empresas emocionalmente sustentáveis não dependem de heróis exaustos; elas dependem de pessoas seguras psicologicamente e de processos claros.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e Tecnologia: delegando a burocracia, preservando o humano</h2>



A transição de um modelo centralizador para uma gestão de alto desempenho exige a implementação de governança e tecnologia. No setor de saúde, por exemplo, identificamos que o maior gargalo não era a falta de talento clínico, mas a ausência de processos sistêmicos estruturados.



Quando introduzimos a Inteligência Artificial e a análise de dados para organizar a logística — prevendo fluxos, organizando escalas e otimizando recursos —, não estamos terceirizando o pensamento humano para algoritmos. Pelo contrário. Estamos assumindo o controle do risco organizacional. Ao delegar a complexidade logística e burocrática para a máquina, libertamos o profissional para exercer aquilo que a tecnologia não pode replicar: o julgamento crítico, a estratégia e, acima de tudo, a empatia.



Na prática corporativa, isso significa mapear fluxos e estabelecer protocolos inegociáveis. Um líder orientado por dados entende que sistemas e algoritmos são as redes de segurança que permitem que sua equipe caminhe na corda bamba da inovação sem medo de cair.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da liderança é sistêmico</h2>



O mercado não tolera mais amadorismo logístico mascarado de esforço heróico. Liderar com inteligência emocional no século 21 exige a humildade de sair do centro do palco e atuar como o arquiteto do sistema.



O líder do futuro é aquele que estrutura a governança clínica ou corporativa de tal forma que a operação funcione com excelência mesmo na sua ausência. Somente quando abrimos mão da vaidade de sermos indispensáveis no microgerenciamento é que nos tornamos, de fato, fundamentais para a estratégia e para a sustentabilidade de longo prazo das nossas organizações.

O Risco Estratégico do "Líder-Herói": Por que centralizar crises destrói a autonomia e a sustentabilidade do negócio

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

Contabilidade e controladoria

Lauder Nastaro Campos

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

Sobre o autor

Lauder Nastaro Campos

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

O Risco Estratégico do "Líder-Herói": Por que centralizar crises destrói a autonomia e a sustentabilidade do negócio

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

A economia circular brasileira passa pelas cooperativas — e isso precisa ganhar mais visibilidade