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O que se deve ter em mente quando da elaboração de um contrato social, é que cláusulas claras e bem definidas evitarão ou ao menos diminuirão litígios e controvérsias futuras, em especial, por aqueles que sequer participaram ou contribuíram com a redação de suas cláusulas.
A perpetuação de uma sociedade passa, necessariamente, por um estatuto social abrangente e que priorize o interesse da empresa em detrimento aos interesses pessoais dos sócios.
A inclusão de cláusulas sociais que dêem garantias aos administradores e principalmente aos terceiros que contratarão com esta empresa, aí incluídos colaboradores, fornecedores e clientes, permitirão um incremento de credibilidade à companhia de forma a sustentar seu crescimento.
Do Judiciário brasileiro, diz-se que nem o &#8220;passado é previsível&#8221;, por força das reiteradas intervenções em contratos e relação existentes entre as partes, nem sempre eivadas de coerência e adequação social e à real vontade das partes, devendo por isso, qualquer inclusão estar em estrito alinhamento com a legislação atual.
Não raro, as discórdias entre sócios levam a empresa à um desvio de seus objetivos sociais que, se não a levam à extinção, sob qualquer aspecto, no mínimo impedem seu crescimento na forma e na velocidade de suas potencialidades.
Uma condição estritamente indicada para a inclusão em estatutos sociais, é a imposição de que eventuais sócios ingressantes, sob qualquer condição, não possuam direito à voto.
Todos os direitos deste sócio são preservados, como pró-labore, participação nos lucros e prestação de contas, ficando vedado apenas, sua ingerência na administração da companhia.
Este direito a voto ainda, pode ser concedido aos sócios ingressantes após o cumprimento de determinadas condições, como formação acadêmica, experiência em outras empresas, tempo de dedicação à companhia, idade, entre outras, de forma a dar consistência às suas opiniões e votos.
Outra cláusula de conveniente presença é aquela que possibilita a contratação de administradores não sócios.
Esta figura jurídica foi mais bem discorrida em outra oportunidade, mas basicamente, permite a contratação de profissionais de alto escalão com maiores responsabilidades e com a incidência de uma menor carga tributária.
Entre outras cláusulas de conveniente inclusão, também podemos citar :
&#8211; A possibilidade da exclusão de sócio pela maioria do capital social ; &#8211; Quorum de votação para determinadas matérias ; &#8211; Forma de apuração e pagamento de haveres de sócios retirantes ; &#8211; Impenhorabilidade e incomunicabilidade de quotas sociais.
Por fim, importante mencionar que o Judiciário vem entendendo que algumas destas cláusulas já possuem aplicação automática às relações societárias nos termos das disposições constantes no Código Civil, portanto, de desnecessária inclusão no contrato social.
Contudo, os contratualistas, parte substancial da doutrina e da jurisprudência, entendem que a ausência expressa destas cláusulas importa em reconhecer que as partes assim não quiseram contratar, afastando sua aplicação.

De forma resumida, longe de esgotar o assunto, o que se pretende demonstrar aqui é que o contrato social não é simplesmente mais um formulário necessário à constituição de uma empresa, mas um documento norteador das relações entre os sócios que, se bem redigidos, eliminam ou esclarecem inúmeros problemas que possam surgir entre os sócios.
Paulo Lacintra é advogado, sócio do escritório Lacintra Sociedade de Advogados, pós-graduado em Direito Contratual, especialista e Direito Empresarial e membro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – <a href="mailto:paulo@lacintra.adv.br">paulo@lacintra.adv.br</a>

Contrato Social: cláusulas recomendadas

O que se deve ter em mente quando da elaboração de um contrato social, é que cláusulas claras e bem definidas evitarão ou ao menos diminuirão litígios e controvérsias futuras, em especial, por aqueles que sequer participaram ou contribuíram com a redação de suas cláusulas. A perpetuação de uma sociedade passa, necessariamente, por um estatuto [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O artigo 3º da Consolidação das Leis do Trabalho preceitua o vendedor empregado, assim como todo e qualquer empregado, como a "pessoa física que presta serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário".
 O artigo 1º da Lei de Representantes Autônomos, lei nº 4.886/65 com as alterações introduzidas pela lei nº 8420/92, conceitua o representante comercial como "a pessoa jurídica ou a pessoa física, sem relação de emprego que desempenha, em caráter não eventual por conta de uma ou mais pessoas, a mediação para a realização de negócios mercantis, agenciando propostas ou pedidos, para transmiti-los aos representados, praticando ou não atos relacionados com a execução dos negócios".
 Na prática existe uma grande dificuldade para diferenciar os institutos, em especial, pela existência de inúmeras condições contratuais semelhantes, que obriga o judiciário a interpretar vontades e considerar detalhes para reconhecer ou não o vínculo empregatício.
 A onerosidade é comum a ambos os institutos se for considerada a remuneração variável representada exclusivamente por comissões pelas vendas realizadas. Remunerações fixas, no todo ou em parte, ou garantias mínimas de recebimento são cláusulas existentes apenas em contratos vinculados à CLT.
 A pessoalidade também pode existir nas duas relações, porém a contratação de pessoa jurídica e o exercício das funções por prepostos, que caracterizam a falta da pessoalidade, são exclusivos da representação comercial.
 A não eventualidade, que significa a prática de atividades habituais, está presente em ambas as modalidades, visto que em situações contrárias, o profissional seria apenas um agenciador ou intermediador.
 Metas de vendas, exclusividade de área, tabelas de preços, prestação de contas e margem de descontos também são comuns a ambos os institutos. Na representação comercial a inscrição do órgão de classe é obrigatória, tanto da empresa de representação como da pessoa física de seu responsável, enquanto que o vendedor empregado deve ter seu contrato de trabalho registrado para todos os fins de direito.
A responsabilidade pelas despesas necessárias ao exercício das funções também é um ponto diferenciador, visto que na representação comercial tais despesas devem correr por conta do representante, enquanto que o empregador é responsável pelas despesas do vendedor empregado.
 Roteiro de visitas preordenado e controle de jornada estão presentes apenas no contrato de trabalho do empregado, enquanto que o representante comercial está dispensado destas obrigações.
 Para o judiciário ainda, o principal ponto diferenciador dos institutos está na subordinação jurídica, caracterizada pela fiscalização e direção dos trabalhos do empregado por parte do empregador, enquanto que o representante deve possuir autonomia e liberdade, não podendo haver ingerência em sua atividade meio ou mesmo na atividade fim por parte da representada.
 Importante mencionar por fim que o contrato de trabalho é uma espécie de contrato-realidade, em que prevalecem as situações que de fato ocorreram sobre aquelas efetivamente contratadas.
 Isso vale dizer que o judiciário pune a simulação que ocorre quando o empregador visando mascarar um contrato de trabalho, impõe ao empregado a constituição de pessoa jurídica para o exercício da representação comercial, mas o mantém em constante fiscalização e comando de seus trabalhos em verdadeira subordinação fática e jurídica.
 Tudo isso importa em se reconhecer que o zelo que deve ser dispensado à contratação de um representante comercial é extremo, visto que, a economia a primeira vista da contratação, pode se tornar extremamente onerosa no caso do reconhecimento do vínculo empregatício posterior.
 Paulo Lacintra é advogado, sócio do escritório Lacintra Sociedade de Advogados, pós-graduado em Direito Contratual, especialista e Direito Empresarial e membro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – <a href="mailto:paulo@lacintra.adv.br">paulo@lacintra.adv.br</a>

Diferenças entre o representante comercial e o vendedor empregado

A contribuição sindical foi instituída por lei, de interesse das categorias profissionais e tem eminente caráter tributário, sendo, portanto, compulsória, abarcando toda a categoria profissional, independentemente de filiação ao respectivo sindicato, consoante o disposto nos artigos 8º, IV, 146 III e 149 todos da Constituição Federal e artigo 578 da CLT.
 Exceção a esta regra são as empresas optantes pelo simples, que estão dispensadas do recolhimento da referida contribuição. Isso porque, na redação original da Lei Complementar 123/2006 havia a previsão de contribuição sindical patronal, em seu artigo 13, parágrafo quarto. No entanto, tal dispositivo foi vetado pelo Presidente da República, ao fundamento de que a cobrança da contribuição vai de encontro ao objetivo da legislação, que é dar um tratamento diferenciado e favorecido às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte. Além disso, a legislação anterior, através da Lei 9.317/96, já isentava as empresas optantes pelo Simples do pagamento da Contribuição Sindical Patronal.
 A contribuição assistencial, por sua vez, não é obrigatória e esta prevista nos inciso IV do artigo 8º da Constituição e artigo 513, alínea "e" da CLT, sendo encontrada nas sentenças normativas, acordos e convenções coletivas, tendo por objetivo custear as atividades assistenciais do sindicato, especialmente pelas características representativas da classe em negociações coletivas.
A contribuição confederativa também não é obrigatória e como o próprio nome trata, tem o objetivo de custear o sistema confederativo, do qual fazem parte sindicatos, federações e confederações, sendo fixada em assembléia geral onde também são definidos os critérios de cobrança.
 Ambas as contribuições, confederativa e assistencial, somente podem ser exigidas dos sindicalizados, sendo facultativa a todos os demais. Aos sindicalizados, contudo, é facultada a participação e o direito à voto em assembléias, inclusive naquelas onde as condições da cobrança das contribuições serão definidas.
 A inexistência de obrigatoriedade no recolhimento das contribuições assistencial e confederativa já está pacificada pelos Tribunais, que se baseia principalmente, na tese constitucional da liberdade de associação e no princípio da legalidade.
 Tais entendimentos estão materializados no Precedente nº 119 do Tribunal Superior do Trabalho que preceitua que "fere o direito à plena liberdade de associação e de sindicalização cláusula constante de acordo, convenção coletiva ou sentença normativa fixando contribuição a ser descontada dos salários dos trabalhadores não filiados a sindicato profissional, sob a denominação de taxa assistencial ou para custeio do sistema confederativo. A Constituição da República, nos artigos 5º inciso XX, e 8º, assegura ao trabalhador direito de livre associação e sindicalização", bem como na súmula 666 do Supremo Tribunal Federal que prevê: "Contribuição Confederativa - Exigibilidade - Filiação a Sindicato Respectivo. A contribuição confederativa de que trata o art. 8º, IV, da Constituição, só é exigível dos filiados ao sindicato respectivo". Paulo Lacintra é advogado, sócio do escritório Lacintra Sociedade de Advogados, pós-graduado em Direito Contratual, especialista e Direito Empresarial e membro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – <a href="mailto:paulo@lacintra.adv.br">paulo@lacintra.adv.br</a>

Contribução Sindical X Assistencial X Confederativa

Leia este artigo na íntegra no site. Abaixo o link: <a href="http://www.lacintra.com.br/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=31:da-contratacao-de-profissionais-para-cargos-de-confianca-diretor-estatutario&amp;catid=14:artigos&amp;Itemid=6">http://www.lacintra.com.br/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=31:da-contratacao-de-profissionais-para-cargos-de-confianca-diretor-estatutario&amp;catid=14:artigos&amp;Itemid=6</a> Paulo Lacintra é advogado, sócio do escritório Lacintra Sociedade de Advogados, pós-graduado em Direito Contratual, especialista e Direito Empresarial e membro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – <a href="mailto:paulo@lacintra.adv.br">paulo@lacintra.adv.br</a> <a href="mailto:paulo@lacintra.adv.br"></a>

Da contratação de profissionais de alto escalão  diretor estatutário

Por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs



O setor de Turismo sempre foi movido por experiências. Hotéis, pousadas, agências e operadoras vendem sonhos, memórias e sensações. Mas, por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs.



É justamente nesse bastidor que mora uma das maiores oportunidades de transformação do setor.



Em um mercado historicamente marcado por baixa remuneração, alta rotatividade de funcionários e estruturas enxutas, o Turismo começa a perceber que crescer não significa, necessariamente, contratar mais, mas contratar melhor, organizar melhor e usar a tecnologia de forma inteligente.



Em praticamente todas as empresas de Turismo, especialmente as pequenas e médias, existem profissionais que sustentam a operação sem jamais ocupar o centro do palco. São eles que atualizam sistemas, respondem clientes fora do horário, ajustam campanhas, corrigem erros no site, cuidam da presença digital e garantem que o negócio continue funcionando mesmo com equipes reduzidas.



Esses profissionais representam o que chamo de sucesso no anonimato. Pessoas altamente capacitadas que geram resultados reais, mas sem holofotes. No Turismo, eles não são exceção, são a regra.



Valorizar esse perfil é uma estratégia de sobrevivência no mercado.



Empresas pequenas do setor, como pousadas, agências independentes e até “eugências” (empresários que fazem de tudo um pouco), convivem com um desafio permanente de pouco orçamento, muito trabalho e grande dependência de terceiros para tarefas básicas de marketing, tecnologia e comunicação.



É aqui que nasce uma nova mentalidade de menos departamentos e mais autonomia.



Com o apoio da Inteligência Artificial e do Vibe Coding, uma única pessoa bem preparada pode criar e atualizar sites e landing pages; desenvolver campanhas digitais completas; produzir conteúdos para redes sociais com consistência; automatizar respostas, fluxos de atendimento e reservas; além de ajustar estratégias em tempo real.



Tudo isso sem precisar de grandes equipes ou investimentos elevados.



O Vibe Coding não é sobre virar programador tradicional. É sobre saber conduzir a tecnologia, dialogar com a IA, testar soluções rapidamente e transformar ideias em ativos digitais funcionais.



No Turismo, isso muda completamente o jogo.



Uma pousada com poucos recursos pode ter uma presença digital tão eficiente quanto a de grandes redes. Uma agência pequena pode competir em visibilidade, posicionamento e conversão. Um negócio local pode se tornar referência simplesmente por comunicar melhor, mais rápido e com consistência.



E, na maior parte das vezes, isso não será feito pelo CEO ou pelo dono, mas por alguém nos bastidores, operando com inteligência, autonomia e visão estratégica. Alguém que conecta propósito, técnica e visão, e transforma tecnologia em resultado.



Talvez o futuro do Turismo não esteja apenas em grandes investimentos, novas rotas ou campanhas milionárias. Talvez ele esteja em profissionais que trabalham de maneira discreta, altamente capacitados, que sabem usar tecnologia para manter o negócio vivo, relevante e competitivo.



Valorizar essas pessoas, investir nelas e permitir que atuem com autonomia pode ser o diferencial entre empresas que apenas sobrevivem e aquelas que prosperam, mesmo em cenários adversos.



Porque, no fim, o sucesso mais duradouro nem sempre é o mais visível.



Como leitura complementar sobre esses conceitos de valorização profissional, trabalho nos bastidores e construção de relevância sem exposição, convido o leitor a conhecer meu livro “O Segredo do Anonimato”, no qual aprofundo caminhos para prosperar de forma consistente, mesmo longe dos holofotes.



*Vinícius Taddone é diretor de marketing e fundador da VTaddone®



&nbsp;

A inteligência invisível que faz as empresas de Turismo prosperarem

Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio



Imagine que sua empresa desenvolveu um nome forte, um software próprio, uma identidade visual marcante e até conteúdos autorais que encantam sua audiência.&nbsp;



Agora imagine que, por não estarem formalmente protegidos, esses bens — frutos do seu esforço, da sua criatividade e dos seus investimentos — simplesmente não existem juridicamente. Não podem ser valorizados, negociados ou defendidos com segurança.&nbsp;



E mais: não aparecem no seu patrimônio. Parece injusto, não?



Mas é exatamente isso que acontece todos os dias com centenas de empreendedores que não registram seus ativos intelectuais. Eles constroem verdadeiros tesouros invisíveis — valiosos na prática, mas sem qualquer reconhecimento formal no papel.&nbsp;



Neste artigo, eu quero te mostrar por que essa realidade pode (e deve) ser diferente: vamos falar sobre como transformar a sua ideia em um ativo registrado, protegido e contabilizado como parte concreta do seu patrimônio empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O que são, afinal, ativos intelectuais?</h2>



Ativos intelectuais são criações do intelecto humano que possuem valor econômico para o negócio. São bens intangíveis, mas estrategicamente tangíveis quando são registrados e gerenciados corretamente.



Estamos falando de:



<ul class="wp-block-list">
<li>Marcas registradas – o nome, logotipo, símbolo que identifica seu produto ou serviço.</li>



<li>Patentes – soluções técnicas novas e aplicáveis à indústria</li>



<li>Softwares e aplicativos – desenvolvidos internamente, mesmo que não sejam comercializados.</li>



<li>Obras autorais – cursos, textos, livros, músicas, fotos, vídeos e outros conteúdos criativos.</li>



<li>Designs industriais – o formato visual de produtos, embalagens ou mobiliário.</li>



<li>Segredos de negócio – protegidos por contratos.</li>
</ul>



Cada um desses bens pode ser registrado por vias legais específicas (como INPI ou Biblioteca Nacional) e, a partir disso, se tornarem ativos juridicamente reconhecidos, com valor de mercado e possibilidade de serem incluídos no balanço patrimonial da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Por que registrar? Porque o que não se registra, não se protege.</h2>



A formalização dos ativos intelectuais é o que separa a ideia solta da estratégia de crescimento. Ao registrar, você deixa de apenas “ter uma ideia” e passa a possuir um ativo exclusivo, com valor reconhecido legalmente, inclusive para fins contábeis.



Segundo o Pronunciamento Técnico CPC 04, marcas, softwares, direitos autorais e outros bens intangíveis podem ser reconhecidos no ativo imobilizado da empresa, desde que atendam critérios como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificação individualizada</li>



<li>Controle pela empresa</li>



<li>Geração de benefícios econômicos futuros</li>
</ul>



Isso significa que você pode atribuir um valor contábil a esse ativo, registrar no balanço da empresa e inclusive utilizá-lo em processos de valuation, franquia, entrada de investidores, fusões, aquisições ou até como garantia financeira.



E não é só isso: ativos intelectuais bem protegidos e registrados aumentam exponencialmente o valor percebido da sua empresa no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Registro também é proteção e vantagem competitiva</h2>



Além do aspecto contábil, o registro garante exclusividade de uso, possibilidade de impedir terceiros de copiar ou explorar seus ativos indevidamente, e segurança jurídica para escalar o seu modelo de negócio.



Você quer licenciar um software? Vender uma franquia da sua marca? Monetizar uma obra autoral? Isso somente é possível, com segurança, com o registro em mãos. Afinal, não se licencia aquilo que não se tem o direito exclusivo de explorar.



E mais: no Brasil, a propriedade da marca pertence a quem registra, não a quem usa primeiro. Então mesmo que você tenha “criado” um nome, logotipo ou produto original, só estará realmente protegida(o) quando esse bem for formalmente registrado.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas inteligentes transformam ideias em ativos contábeis</h2>



Na prática, empresas que investem na proteção de seus ativos:



<ul class="wp-block-list">
<li>têm mais valor de mercado</li>



<li>estão mais preparadas para crescer com segurança</li>



<li>conseguem captar investimentos com mais facilidade</li>



<li>reduzem riscos jurídicos</li>



<li>têm uma governança mais madura</li>
</ul>



E isso vale desde a microempresa até a grande corporação. Seja você um empreendedor iniciante ou gestor de uma empresa consolidada, proteger seus ativos é uma decisão estratégica de gestão empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O invisível também pode ser valioso — se for visível no papel</h2>



O maior erro que vejo no meu dia a dia como advogada é a negligência com os bens intangíveis. As pessoas investem tempo, criatividade, dinheiro em construir algo único — mas deixam vulnerável, como se fosse descartável. E não é.



Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio.



O futuro da sua empresa pode estar exatamente aí: na ideia que ainda não foi protegida.



Porque, sim: ideias têm valor — mas só viram patrimônio com estratégia.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Quando a ideia vira patrimônio: o poder de registrar seus ativos intelectuais

Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar



O universo de Fusões e Aquisições (M&amp;A) vai muito além das manchetes sobre transações bilionárias que dominam a grande mídia. Há um mercado amplo e estratégico de pequenas e médias empresas, no qual empresários, corporações e fundos buscam crescimento, eficiência e geração de valor — ou seja, comprar um ativo por "X" e, por meio de governança, integração operacional e disciplina financeira, transformá-lo em "X+Y".



Nos Estados Unidos, por exemplo, esse dinamismo aparece com clareza no&nbsp;Lower Middle Market — segmento de empresas com&nbsp;Enterprise Value de até US$ 500 milhões. Segundo o&nbsp;Private Capital Markets Report 2025 (Pepperdine Graziadio Business School), foram registradas 2.882 transações em 2024. Em paralelo, estimativas de provedores de dados como Ion Analytics e Mergermarket apontam que esse segmento movimentou cerca de US$ 250 bilhões no mesmo período, evidenciando uma escala econômica relevante e a importância crítica de uma execução disciplinada em governança e controles financeiros.



O que impulsiona esse volume não é euforia, mas demografia. Estamos diante de uma passagem de bastão: muitos proprietários&nbsp;Baby Boomers se aproximam da aposentadoria e, em diversos casos, não há sucessão familiar ou existe pouco apetite para assumir o negócio. Isso aumenta a oferta de empresas no mercado.



Consequentemente, é comum observar ofertas no&nbsp;Lower Middle Market fundamentadas em razões técnicas: muitas dessas companhias ainda operam com gestão centralizada no fundador, sem estrutura executiva profissionalizada e com controles internos frágeis. Para quem compra — seja buscando sinergias ou um fundo com tese de&nbsp;buy-and-build — a oportunidade está justamente em adquirir uma operação sólida, porém "bruta", capturando valor ao elevar índices operacionais e de gestão.



No entanto, o verdadeiro teste acontece no&nbsp;pós-aquisição. É o período em que as teorias, cálculos e projeções dos consultores (cujo papel normalmente se encerra no fechamento da transação) enfrentam a realidade humana: fatores invariáveis, inesperados e desapercebidos nas inúmeras horas de&nbsp;due diligence.



Mas o que acontece, de fato, quando as chaves são entregues?



Com base em análises de mercado, literatura especializada e minha experiência prática atual como Controller Financeiro em um processo de aquisição, compilei um referencial do que nem sempre fica claro nas teses de&nbsp;valuation e M&amp;A. Os pontos abaixo não são apenas recomendações teóricas, mas padrões recorrentes observados em processos reais:



1) Perda de Identidade e Poder: Altos executivos da empresa adquirida deixam de ser "chefões". A ideia de se tornarem apenas gerentes no novo conglomerado pode não ser atrativa ou estimulante, resultando na perda da tenacidade anterior e em performance abaixo do histórico.



2) A "Síndrome do Cash-out": Sócios e executivos que ganharam dinheiro com a aquisição podem perder o foco. Com a vida financeira resolvida, o ritmo frenético necessário para o sucesso da empresa deixa de ser prioridade frente à vida pessoal e família.



3) Oportunismo da Concorrência: Concorrentes veem a incerteza da aquisição como uma janela para recrutar talentos. Bons profissionais, inseguros sobre o futuro, tornam-se receptivos a&nbsp;headhunters e novas propostas.



4) Choque Cultural: Por mais que existam sinergias, haverá choque de culturas. Esse risco é frequentemente ignorado sob a falsa percepção de "camaradagem mútua" e de que "tudo vai dar certo" porque ambos os lados têm boas pessoas.



5) Propagação do Negativo: As ondas de choque da notícia mudam o clima organizacional. Pela natureza humana, percepções negativas e medos se difundem muito mais rápido do que fatos positivos.



6) A Fábrica de Rumores: Funcionários criam teses conspiratórias sobre cargos e rumos. É inevitável: o ser humano, com seu lado emocional, tende a compartilhar especulações. Na falta de informação clara, a fofoca preenche o vácuo.



7) Desvio de Rota: O plano original de integração (quando existe) tende a se perder meses após a aquisição. O processo torna-se reativo, criando novos rumos que se distanciam da tese inicial de investimento.



8) Saídas Inesperadas: Pessoas pedirão demissão, inclusive aquelas consideradas "indispensáveis". O estresse da incerteza e da ambiguidade fará com que muitos optem por abandonar o barco.



9) Desligamentos Necessários: Profissionais que funcionavam no regime anterior podem não conseguir se adaptar à nova estrutura e expectativas. Embora difícil, isso abre espaço para promoções justas e contratação de talentos alinhados ao novo momento.



10) O Perigo do Status Quo: Em empresas adquiridas com boas finanças, a tentação é "não mexer em time que está ganhando". Contudo, negar o escrutínio necessário pode custar caro no longo prazo.



11) Números Bons, Gestão Fraca: Resultados financeiros positivos podem mascarar gestores limitados ou despreparados para um novo contexto de governança pois podem apenas ter navegado em uma maré favorável ou dependeram de um talento único que sustentava o negócio.



12) O Otimismo Contábil: Mesmo sem fraude, números pré-aquisição tendem a ser otimistas. Vendedores utilizam tratamentos contábeis flexíveis (inventários, provisões) para apresentar o melhor cenário possível. Ninguém vende um carro sem lavá-lo antes; espere números reais mais duros que os do&nbsp;book de venda.



13) O Peso dos Intangíveis: Fatores qualitativos como ética e visão estratégica cobram seu preço. Um executivo pode ter gerado grandes receitas no passado, mas através de métodos insustentáveis na nova governança.



14) Queda de Produtividade: É fisiológico e estatístico. Pessoas preocupadas com o próprio emprego em um ambiente dissonante produzem menos. O sucesso da integração depende de encurtar esse período de paralisia e ineficiência.



15) O Desafio da Liderança: Gerenciar essa união é uma das tarefas mais complexas do mundo corporativo. Executivos excessivamente técnicos ou retilíneos podem falhar, pois o momento exige flexibilidade para lidar com o caos humano e político — algo que frameworks tradicionais de gestão e finanças raramente capturam.



16) A Estatística é Cruel: Estudos amplamente citados indicam que a taxa de insucesso em fusões e aquisições situa-se entre 70% e 90%, dependendo do critério (criação de valor, integração ou sinergias) (CHRISTENSEN et al., 2011; KENNY, 2020). A McKinsey &amp; Company reforça esse diagnóstico ao apontar que quase 70% das operações analisadas não entregam as sinergias de receita esperadas (CHRISTOFFERSON; McNISH; SIAS, 2004).



Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal — e não como um programa estruturado de governança, controles e execução — transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar.

Contrato Social: cláusulas recomendadas

Paulo Lacintra

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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