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Ao estarmos no centro de uma conferência da relevância da COP30, a sociedade brasileira espera que o ensino superior esteja à altura do protagonismo que lhe é demandado



Além de voltar os olhos do mundo para o Brasil, a realização da 30ª Conferência das Partes das Nações Unidas (COP30), em Belém (PA), representa uma oportunidade única para conectar em definitivo dois universos que precisam atuar em sintonia na construção de um planeta mais sustentável: a educação superior e a agenda climática.



Ao incluir entre seus eixos temáticos aspectos como tecnologia e capacitação, além da participação ativa de jovens e instituições não estatais, a Agenda de Ação da COP30 faz um chamado às instituições de educação superior: educar para a mudança, formar para a transição e promover pesquisa, extensão e inovação voltadas ao desenvolvimento sustentável e à transição justa para uma economia de baixo carbono.



A boa notícia é que, ao menos no Brasil, uma parcela expressiva das instituições de ensino superior já demonstra atenção e compromisso com essa agenda, como comprovam duas iniciativas desenvolvidas pela Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES): a&nbsp;<a href="https://responsabilidadesocial.abmes.org.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Campanha da Responsabilidade Socioambiental do Ensino Superior Particular</a>&nbsp;e o&nbsp;<a href="https://premiofernandobraga.abmes.org.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Prêmio Fernando Braga de Sustentabilidade Ambiental na Educação Superior</a>.



Ao promover ações que ultrapassam os muros das instituições e impactam positivamente na qualidade de vida das comunidades, o setor educacional deixa de ser mero espectador dos desafios sociais e ambientais para assumir o papel de agente ativo da agenda climática. É importante destacar que, além da busca pela justiça ambiental, o debate sobre as mudanças climáticas envolve medidas concretas de combate à fome e à pobreza, bem como à superação das desigualdades estruturais, como de gênero, raça e condição socioeconômica.


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Instituído em 2023 pela ABMES em parceria com a EDUX21 Consultoria, o Prêmio Fernando Braga reconhece as melhores iniciativas de sustentabilidade ambiental realizadas por instituições que participaram da Campanha da Responsabilidade Socioambiental. O grande vencedor da última edição foi o projeto “Geração de energia eólica na comunidade Pinduri: da inovação à responsabilidade social”. Desenvolvido pelo Centro Universitário da Amazônia (UNAMA), o trabalho consistiu na implementação de uma iniciativa inovadora de geração de energia eólica na comunidade ribeirinha, situada a 21 km de Santarém (PA), equacionando sérios desafios enfrentados por aquela população devido à ausência de eletricidade, comunicação e infraestrutura básica.



Outro destaque foi o projeto “Apecatu: Educação Ecológica, Bioeconomia e Desenvolvimento Sustentável em Harmonia com a Natureza”, da UNINASSAU Salvador, em parceria com a UNEB. Desenvolvida junto a comunidades tradicionais e movimentos sociais, a iniciativa focou na promoção da cooperação científica, tecnológica e inovação para o desenvolvimento sustentável da Mata Atlântica e sua relação com outros biomas brasileiros.



Ações como essas são realizadas por instituições de norte a sul do país e demonstram que a educação superior privada tem ido além da sala de aula, conectando o currículo acadêmico às comunidades nas quais está inserida e formando profissionais e cidadãos competentes e comprometidos com os desafios ambientais e sociais. Utilizando os termos em voga por ocasião da COP30, as instituições de educação superior brasileiras estão cientes do seu papel e comprometidas com a formação de uma nova geração capaz de lidar com a transição ecológica, a economia de baixo carbono e a justiça climática.



Contudo, sabemos que sempre é possível fazer mais e melhor. Para isso, precisamos avançar em três dimensões. A primeira é curricular, ou seja, inserir de forma integrada e contínua os temas da sustentabilidade, das mudanças climáticas, da economia circular e da bioeconomia nos currículos dos cursos de graduação. A segunda consiste em ampliar as ações nos campos da pesquisa e da extensão, articulando laboratórios, comunidades, territórios e saberes tradicionais para que a academia contribua, de fato, com a adaptação, com a mitigação e com a inovação verde. Já a terceira é institucional: gerir com responsabilidade ambiental (reduzir pegadas; adotar métricas ESG &#8211; ambiental, social e governança; envolver estudantes e servidores; e levar a sustentabilidade para o cotidiano acadêmico).



A COP30 traz para o Brasil o imperativo de fazer da educação um motor de mobilização e transformação. Não se trata apenas de fazer campanha ambiental ou de cumprir uma&nbsp;checklist&nbsp;de projetos certificados. O desafio é profundo: transformar a agenda ambiental em um eixo de formação, inovação e cidadania. Afinal, muito mais do que gerar reputação positiva, as ações de responsabilidade socioambiental desenvolvidas pelas instituições de educação superior contribuem para a transformação real do mundo em que vivemos, ainda que em uma esfera micro.



Portanto, a educação superior desempenha um duplo papel no contexto da COP30 e das adversidades ambientais impostas ao planeta Terra: formar com pertinência para os desafios da transição ecológica e atuar concretamente como agente de mudança no território.



Ao estarmos no centro de uma conferência da relevância da COP30, a sociedade brasileira espera que o ensino superior esteja à altura do protagonismo que lhe é demandado: não apenas com discursos, mas com currículos renovados e projetos que engajem docentes, discentes e comunidades. É hora de a academia reforçar seu compromisso com a construção de um futuro mais sustentável, inovador e justo. O caminho está traçado, e passa pela educação como força motriz dessa transformação.

COP30 e a educação superior na agenda climática global

Ao estarmos no centro de uma conferência da relevância da COP30, a sociedade brasileira espera que o ensino superior esteja à altura do protagonismo que lhe é demandado

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Em mais uma decisão acertada, o Conselho Nacional de Educação (CNE) decidiu submeter à consulta pública a definição dos percentuais de presencialidade dos cursos de licenciatura ofertados no formato semipresencial. A medida representa um gesto de maturidade institucional e compromisso democrático com a construção das políticas públicas educacionais.



Em um cenário marcado por intensas transformações regulatórias, ouvir a sociedade, as instituições de educação superior, especialistas, entidades representativas e os próprios profissionais da educação é não apenas prudente, mas essencial para a construção de diretrizes equilibradas, viáveis e coerentes com a realidade brasileira.



A medida ganha ainda mais relevância quando observamos o contexto recente de reorganização da política nacional de educação a distância. O Decreto nº 12.456, de 19 de maio de 2025, promoveu mudanças profundas na organização dos formatos educacionais. Entre elas, a vedação de oferta integralmente a distância para as licenciaturas e a definição de 40% de presencialidade para os cursos semipresenciais.



Contudo, as atuais Diretrizes Curriculares Nacionais (DCNs) para a formação inicial de professores estabelecem outros parâmetros. Enquanto o novo marco regulatório da EAD passou a trabalhar com a lógica do formato semipresencial estruturado a partir de percentuais mínimos de atividades presenciais e síncronas mediadas, a regulamentação das licenciaturas exige 50% de presencialidade, criando um descompasso normativo que gera insegurança jurídica e dúvidas operacionais para as instituições de ensino.



Nesse contexto, a iniciativa do CNE de abrir consulta pública demonstra disposição para construir convergência regulatória. Mais do que um debate sobre números, a expectativa é de que o processo resulte no alinhamento de duas políticas públicas. Esta é uma medida relevante, ainda que o decreto reconheça a sobreposição das DCNs em situações de divergência.



Por isso, é falaciosa a narrativa de que o Decreto nº 12.456/2025 enfraqueceu a formação docente. Pelo contrário. O texto buscou consolidar uma política de educação a distância orientada pela qualidade acadêmica, pela valorização da docência e pelo fortalecimento das experiências formativas presenciais e síncronas. Trata-se de um posicionamento essencial para assegurar qualidade sem ignorar a diversidade territorial, social e econômica do Brasil.



Cabe ressaltar que alterações em percentuais de presencialidade produzem impactos concretos sobre acesso, permanência e sustentabilidade da oferta educacional. Um aumento excessivo das atividades presenciais pode dificultar o ingresso e a continuidade de milhares de estudantes que vivem longe dos grandes centros urbanos, trabalham em tempo integral ou dependem da flexibilidade proporcionada pela educação mediada pela tecnologia. Ao mesmo tempo, é legítima a preocupação com a necessidade de experiências práticas, interação pedagógica qualificada e fortalecimento da identidade docente durante o processo formativo.



Por isso, a consulta pública se apresenta como um caminho adequado. Ela permite que o debate saia do campo das disputas ideológicas simplificadas e avance para uma discussão técnica, baseada em evidências, experiências institucionais e compreensão das diferentes realidades do país. A formação de professores é complexa demais para ser conduzida a partir de decisões unilaterais ou construídas sem ampla escuta social.



Outro aspecto positivo consiste no reconhecimento de que políticas educacionais precisam ser harmônicas. O Brasil viveu, nos últimos anos, diversas alterações regulatórias no campo da educação superior. Muitas vezes, essas mudanças foram implementadas sem a devida articulação entre decretos, portarias, diretrizes curriculares e instrumentos de avaliação. O resultado foi um ambiente de instabilidade regulatória que dificultou o planejamento institucional e gerou insegurança jurídica para o setor educacional.



Também merece destaque o fato de que a própria abertura da consulta pública reforça o papel do Conselho Nacional de Educação como instância de mediação qualificada entre governo, sociedade e sistema educacional. Em tempos de polarização e radicalização de debates, optar pela escuta e pela construção coletiva representa uma maturidade institucional importante. Não se trata de abrir mão da regulação, mas de fortalecê-la a partir da legitimidade do diálogo.



A educação brasileira precisa superar a lógica das falsas dicotomias. Presencialidade e tecnologia não são conceitos incompatíveis. Qualidade e flexibilidade também não. O desafio contemporâneo consiste exatamente em construir modelos híbridos capazes de combinar experiências formativas robustas, acompanhamento pedagógico efetivo, desenvolvimento de competências profissionais e ampliação do acesso educacional.



Nesse sentido, a consulta pública promovida pelo CNE deve ser celebrada não apenas pelo seu conteúdo imediato, mas pelo método adotado. Escutar antes de decidir é sempre um sinal positivo. Especialmente quando se trata de um tema tão sensível quanto a formação dos futuros professores brasileiros.

CNE acerta ao transformar divergência regulatória em debate público

No verdadeiro sentido da palavra, liderar não é mandar, mas conduzir pessoas rumo a um objetivo comum, crescendo juntos ao longo do caminho



Janguiê Diniz - Fundador e Presidente do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



Muito se fala, no ambiente empresarial, sobre estratégias de negócios, inovação, tecnologia e planejamento. Todos esses elementos são importantes para o crescimento de uma corporação. No entanto, existe um fator que muitas vezes determina se uma organização prosperará ou ficará estagnada: a qualidade da liderança. Liderar é uma habilidade fundamental, não apenas para quem empreende, mas também para quem constrói sua carreira dentro de uma empresa.



Durante muito tempo, acreditou-se que liderança era uma característica restrita a poucos indivíduos, quase como um talento raro. Hoje, sabemos que essa visão está ultrapassada. Embora algumas pessoas naturalmente demonstrem maior facilidade para liderar, a liderança também pode ser aprendida, desenvolvida e aperfeiçoada ao longo da vida. Trata-se de um conjunto de competências que envolvem comunicação, visão estratégica, empatia, capacidade de decisão e, sobretudo, habilidade para trabalhar com pessoas.



Ao longo da minha trajetória como empreendedor, tive a oportunidade de construir e desenvolver empresas em diferentes áreas. Esse caminho me ensinou que nenhuma organização cresce de forma consistente sem liderança. Para transformar ideias em projetos, projetos em negócios e negócios em organizações sólidas, foi necessário desenvolver essa habilidade constantemente. Liderar pessoas, inspirar equipes e manter todos alinhados em torno de objetivos comuns tornou-se parte essencial da jornada.





A liderança, porém, não é importante apenas para quem está no topo de uma organização. Profissionais que desenvolvem essa competência também se destacam dentro das empresas. Um colaborador que demonstra iniciativa, capacidade de organizar processos, apoiar colegas e contribuir para soluções naturalmente se torna uma referência dentro da equipe. Mesmo sem ocupar cargos formais de gestão, esse profissional já exerce uma forma de liderança. Esse é um ponto fundamental: liderança não se resume a um cargo, mas a uma atitude. Ela se manifesta na maneira como alguém assume responsabilidades, propõe melhorias e influencia positivamente o ambiente ao seu redor. Em empresas modernas, esse tipo de comportamento é cada vez mais valorizado, pois contribui para equipes mais engajadas e produtivas.



Ao falar sobre liderança, também é importante distinguir dois conceitos que muitas vezes são confundidos: o líder e o chefe. O modelo tradicional de chefia, bastante comum no passado, baseava-se em hierarquia rígida, autoridade e distância entre quem comandava e quem executava. O chefe dava ordens, cobrava resultados e raramente se envolvia diretamente no processo ou nas dificuldades da equipe. A liderança contemporânea, por outro lado, exige uma postura diferente. O líder inspira, orienta e participa. Ele não apenas define metas, mas ajuda a equipe a alcançá-las. Está presente nos desafios, compartilha responsabilidades e celebra conquistas coletivas. Mais do que mandar, o líder sabe ouvir, compreender e motivar.



Isso, no entanto, não significa ausência de disciplina ou de cobrança por resultados. Pelo contrário: um bom líder estabelece metas claras e cobra comprometimento. A diferença está na forma como conduz esse processo. Enquanto o chefe impõe, o líder convence. Enquanto o chefe exige obediência, o líder conquista confiança.



Uma das maiores responsabilidades da liderança é extrair o melhor de cada pessoa da equipe. Cada colaborador possui talentos, habilidades e potencialidades diferentes. Cabe ao líder identificar essas características e criar condições para que elas se desenvolvam. Quando isso acontece, a equipe se torna mais forte, mais criativa e mais comprometida com os resultados. Além disso, liderar também significa construir um ambiente de confiança e propósito. Pessoas trabalham melhor quando entendem a importância de suas funções e percebem que fazem parte de algo maior. Um líder eficiente consegue conectar os objetivos individuais com os objetivos da organização, criando uma cultura de colaboração e crescimento coletivo.



No fim das contas, empresas de sucesso não são feitas apenas de boas ideias ou bons produtos. Elas são feitas de pessoas bem lideradas. E quando a liderança é exercida com responsabilidade, respeito e inspiração, os resultados vão muito além do crescimento financeiro: criam-se equipes mais fortes, profissionais mais preparados e organizações capazes de prosperar de forma sustentável.



Porque, no verdadeiro sentido da palavra, liderar não é mandar, mas conduzir pessoas rumo a um objetivo comum, crescendo juntos ao longo do caminho.

Liderança: habilidade que transforma

Violência contra a mulher não é um problema apenas das mulheres, mas de toda a sociedade, e os homens precisam fazer parte da solução



Janguiê Diniz&nbsp;- Fundador e Presidente do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



Os casos recentes de violência e abusos contra mulheres e meninas no Brasil voltaram a escancarar uma realidade que, infelizmente, ainda insiste em se repetir. Notícias de feminicídios, agressões domésticas, estupros e diferentes formas de violência de gênero surgem com frequência alarmante, lembrando-nos de que o problema está longe de ser resolvido. No entanto, há um ponto que precisa ser cada vez mais enfatizado nesse debate: combater a violência contra a mulher também é responsabilidade dos homens.



Durante muito tempo, esse tema foi tratado como uma pauta tida como feminina. As mulheres, com razão, lideraram movimentos de denúncia, conscientização e transformação social. Mas a violência de gênero não pode ser combatida apenas por quem sofre suas consequências. Ela nasce, em grande parte, de comportamentos, valores e estruturas que também envolvem homens, e, por isso, exige a participação ativa deles na mudança. Não basta que um homem diga que não é machista. É preciso agir contra o machismo sempre que ele se manifesta. Isso significa reconhecer que a violência de gênero não começa apenas nos crimes mais graves, mas em atitudes aparentemente pequenas e banalizadas no cotidiano. Piadas que diminuem mulheres, comentários que objetificam seus corpos, desrespeito às suas escolhas ou a tentativa de deslegitimar suas vozes fazem parte de uma cultura que normaliza desigualdades e cria terreno fértil para agressões mais graves.





Quando essas atitudes são toleradas em rodas de conversa, ambientes de trabalho ou grupos de amigos, cria-se uma cadeia silenciosa de validação. Muitas vezes, quem presencia essas situações prefere o silêncio para evitar desconfortos. No entanto, a omissão também tem peso moral. Quando não se confronta o desrespeito, acaba-se, ainda que involuntariamente, contribuindo para que ele continue existindo. É nesse ponto que a participação masculina se torna essencial. Homens têm um papel importante na desconstrução de comportamentos e mentalidades que historicamente sustentaram a desigualdade de gênero. Isso passa por atitudes simples, mas significativas: contestar comentários ofensivos, apoiar vítimas, promover ambientes de respeito e educar novas gerações com valores de igualdade e empatia.



A educação, aliás, é um dos pilares dessa transformação. Famílias e escolas precisam trabalhar juntas para formar meninos e meninas que compreendam o valor do respeito mútuo desde cedo. Ensinar que mulheres não são propriedade, que consentimento é indispensável e que relações devem ser baseadas em dignidade e igualdade é fundamental para quebrar ciclos de violência que se perpetuam há décadas.



Entretanto, educação e conscientização precisam caminhar lado a lado com respostas firmes do sistema de justiça. O Brasil avançou ao criar legislações importantes, como a Lei Maria da Penha e a tipificação do feminicídio, mas ainda há um longo caminho a percorrer. Muitas vítimas enfrentam dificuldades para denunciar, encontram barreiras institucionais e convivem com a sensação de impunidade em diversos casos. E leis eficazes precisam ser acompanhadas de aplicação rigorosa. A punição consistente de agressores tem efeito pedagógico para a sociedade e transmite uma mensagem clara: a violência contra mulheres não será tolerada. Além disso, é legítimo discutir o aprimoramento das legislações e o endurecimento de penas para crimes de violência doméstica e sexual, garantindo que a proteção às vítimas seja cada vez mais efetiva.



Outro ponto fundamental é o acolhimento às vítimas. Muitas mulheres ainda enfrentam medo, vergonha ou descrédito ao denunciar agressões. É responsabilidade do Estado e da sociedade garantir estruturas de apoio, proteção e acompanhamento psicológico e jurídico adequados. Uma sociedade verdadeiramente comprometida com a justiça não pode permitir que vítimas se sintam desamparadas.



A mudança cultural exige tempo, mas começa com escolhas individuais e é urgente. Cada comentário questionado, cada atitude de respeito e cada posicionamento contra a violência ajudam a transformar mentalidades. Combater o machismo não é apenas uma pauta social; é um compromisso ético com a dignidade humana. Por isso, é importante afirmar com clareza: violência contra a mulher não é um problema apenas das mulheres, mas de toda a sociedade, e os homens precisam fazer parte da solução. Ficar em silêncio diante da injustiça nunca foi neutralidade. É, muitas vezes, uma forma silenciosa de conivência.

Violência contra a mulher também é assunto de homem

Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um "clearinghouse" de cibersegurança dedicado à IA.Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

Quanto vale, de fato, uma máquina de pensar? A Anthropic apostou: quase o Brasil inteiro na bolsa

O jogo era rankear melhor no Google, comprar palavras-chave estratégicas, aparecer nos resultados patrocinados, disputar cliques e atrair tráfego para dentro de um site, uma landing page ou uma oferta.



Esse modelo não acabou.



O investimento de mídia nos buscadores ainda movimenta centenas de bilhões de dólares por ano. O dinheiro não evaporou. A intenção de busca continua existindo. As pessoas seguem fazendo perguntas, pesquisando produtos, comparando soluções e buscando respostas.



O que mudou foi o formato da resposta.



O search agora está virando resposta.



Antes, o desafio era aparecer em uma lista de resultados.



Agora, o desafio é relatado, interpretado e usado como referência por sistemas de inteligência artificial que respondem diretamente ao usuário.



E essa mudança altera profundamente a lógica da produção de conteúdo, do SEO, da autoridade de marca e da própria comunicação digital.



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<h2 class="wp-block-heading">De aparecer no buscador a virar fonte da resposta</h2>



No modelo tradicional de busca, uma marca produzia conteúdo para ser encontrada.



A lógica era simples: escolher palavras-chave, criar páginas otimizadas, trabalhar autoridade de domínio, conquistar backlinks, produzir posts em volume e tentar ocupar o maior número possível de posições nos resultados.



Isso ainda é importante.



Mas já não é suficiente.



Com a ascensão dos mecanismos de resposta baseados em inteligência artificial, uma nova camada entrou no processo. A IA não apenas exibe links. Ela lê conteúdos, interpreta contextos, cruza informações, compara fontes e tenta formular uma resposta.



Nesse processo, ela decide, com base em critérios técnicos e contextuais, quais conteúdos parecem confiáveis ​​o suficiente para sustentar aquela resposta.



É aqui que muitas marcas começam a perder relevância sem perceber.



Porque, em um ambiente onde a IA responde pelo usuário, o conteúdo genérico tende a desaparecer.



Um texto cheio de frases bonitas, mas sem dados, sem fonte, sem contexto, sem autoria clara e sem atualização, embora se sustente como referência.



Ele pode até parecer bom aos olhos humanos em uma leitura superficial.



Mas, para uma inteligência artificial tentando construir uma resposta confiável, ele pode ser apenas ruído.



<h2 class="wp-block-heading">O nascimento de uma nova lógica: Marketing de Evidência</h2>



Eu tenho chamado esse movimento de Marketing de Evidência.



Marketing de Evidência é uma prática de construir comunicação, conteúdo e autoridade de marca com base em elementos verificáveis: dados, fontes, dados, contexto, argumentos claros, exemplos concretos e respostas diretas.



Não se trata apenas de “usar dados” em uma apresentação.



Também não é apenas uma nova embalagem para marketing de conteúdo.



É uma mudança de mentalidade.



Durante anos, muitas marcas produziram conteúdo com a intenção principal de impactar. A meta era chamar atenção, gerar alcance, criar presença, canais alimentares, manter frequência e ocupar espaço.



Agora, o que começa a ganhar relevância é outra capacidade: responder bem.



Responder com clareza.



Responder com profundidade.



Responder com contexto.



Responder com evidência.



Num cenário em que a inteligência artificial passa a mediar parte da descoberta, da comparação e da decisão, a marca que não se sustenta o que afirma perde força.



A marca que não mostra de onde tirou uma informação perde relevância.



A marca que não atualiza seus dados perde substitutos.



A marca que fala de tudo do mesmo jeito se torna invisível.



<h2 class="wp-block-heading">Conteúdo sem prova perde valor</h2>



A internet está saturada de conteúdo.



Durante muito tempo, a resposta de muitas empresas para esse cenário foi produzir mais.



Mais postagens.



Mais artigos.



Mais vídeos.



Mais e-mails.



Mais páginas de destino.



Mais materiais ricos.



Mas volume, sozinho, deixou de ser diferencial.



O excesso de conteúdo criou um novo problema: abundância sem substância.



Há muito texto dizendo as mesmas coisas, com as mesmas estruturas, os mesmos títulos, as mesmas listas e as mesmas promessas. Em vários segmentos, basta trocar o nome da empresa no topo da página e o conteúdo continua funcionando, porque ele não tem ponto de vista próprio.



Esse tipo de conteúdo pode até preencher calendário.



Mas a autorização real é construída.



E, na lógica do Marketing de Evidência, a autoridade não nasce apenas da quantidade de publicações. Nasce da capacidade de sustentar uma afirmação.



Quando uma marca diz que uma tendência está crescendo, ela precisa mostrar com base em quê.



Quando afirma que determinado comportamento mudou, precisa indicar quando, onde e segundo qual fonte.



Quando promete uma solução, precisa contextualizar o problema.



Ao defender uma tese, é preciso apresentar argumentos que possam ser verificados.



A nova pergunta não é apenas: “esse conteúdo está bem escrito?”



A pergunta passa a ser: “esse conteúdo merece ser usado como referência?”



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<h2 class="wp-block-heading">O “quando” passou a importar tanto quanto o “o quê”</h2>



Um dos pontos centrais dessa nova lógica é a importância do tempo.



Em um ambiente de respostas geradas por IA, o “quando” passa a importar tanto quanto o “o quê”.



Uma estatística sem data perde força.



Um dado sem fonte perde valor.



Uma análise sem contexto temporal pode parecer desatualizada, mesmo que esteja bem escrita.



Uma afirmação sobre comportamento do consumidor feita em 2019 não necessariamente explica uma decisão de compra em 2026.



Esse detalhe muda a forma como as marcas precisam organizar seu conteúdo.



Não basta dizer que “o consumidor está mais digital”.



Isso é genérico.



É preciso mostrar qual consumidor, em qual mercado, em qual período, diante de qual comportamento e com base em qual evidência.



Não basta dizer que “a IA está transformando o marketing”.



Isso virou lugar-comum.



É preciso explicar onde essa transformação aparece, quais processos estão sendo afetados, que tipo de decisão mudou, quais dados indicam essa mudança e quais consequências práticas surgem para empresas, líderes e profissionais.



O conteúdo que ganha espaço não é necessariamente o mais longo.



É o mais útil.



O mais claro.



O mais verificável.



O mais confiável.



<h2 class="wp-block-heading">Do SEO ao Search Evidence Optimization</h2>



Durante muito tempo, SEO significou Search Engine Optimization.



Otimização para mecanismos de busca.



A disciplina continua importante, mas está ficando incompleta.



Quando a busca passa a ser mediada por respostas, resumos e recomendações geradas por inteligência artificial, precisamos pensar também em outra camada: Search Evidence Optimization.



Ou seja, a otimização da evidência para que uma marca possa ser compreendida, reconhecida e citada como fonte confiável.



Isso envolve alguns princípios simples, mas pouco praticados.



O primeiro é começar respondendo.



Muitos conteúdos ainda demoram demais para chegar ao ponto. Fazem introduções longas, repetem obviedades e escondem a resposta no meio do texto. Em um ambiente de respostas diretas, isso reduz a força do conteúdo.



O segundo é tornar a fonte visível.



Dados, pesquisas, relatórios, datas e referências precisam aparecer de forma clara. Não como enfeite, mas como parte da estrutura do argumento.



O terceiro é separar fato, análise e opinião.



Uma coisa é dizer o que aconteceu.



Outra é interpretar o que aquilo significa.



Outra é defender um ponto de vista.



Quando tudo se mistura, a credibilidade cai.



O quarto é atualizar o conteúdo.



Textos antigos podem continuar relevantes, mas precisam indicar quando foram publicados, quando foram revisados e se os dados usados ainda fazem sentido.



O quinto é construir especialização real.



Conteúdo genérico, feito apenas para ocupar palavra-chave, tende a perder espaço. Conteúdo com repertório, experiência aplicada, exemplos próprios e visão de mercado tende a ganhar força.



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Marcas precisam produzir para responder



A maioria das empresas ainda pensa conteúdo como impacto.



Querem chamar atenção.



Querem gerar impressão.



Querem aparecer no feed.



Querem atrair cliques.



Tudo isso continua tendo valor.



Mas o centro da estratégia precisa mudar.



A pergunta mais importante passa a ser: que perguntas a nossa marca está apta a responder melhor do que o mercado?



Essa pergunta é poderosa porque desloca o conteúdo da lógica da autopromoção para a lógica da utilidade.



Uma marca relevante não é apenas aquela que fala sobre si mesma.



É aquela que ajuda o mercado a entender melhor um problema.



É aquela que organiza uma discussão.



É aquela que simplifica uma decisão complexa.



É aquela que transforma experiência em repertório público.



É aquela que cria conteúdo que pode ser consultado, citado e usado como referência.



No fundo, Marketing de Evidência é isso: produzir conteúdo que aguenta ser checado.



<h2 class="wp-block-heading">A era da autoridade verificável</h2>



A autoridade digital está mudando.



No passado, uma marca podia parecer autoridade apenas por publicar muito, investir em mídia, ter boa identidade visual ou dominar determinadas técnicas de SEO.



Agora, a autoridade precisa ser mais verificável.



Isso não significa que criatividade perdeu importância.



Pelo contrário.



A criatividade continua sendo essencial para transformar evidências em narrativas interessantes, acessíveis e memoráveis.



Mas criatividade sem lastro tende a virar superfície.



O desafio contemporâneo é unir clareza, criatividade e comprovação.



É saber contar boas histórias, mas com base real.



É saber defender uma tese, mas com responsabilidade.



É saber simplificar temas complexos, mas sem distorcer.



É saber produzir conteúdo que funcione para pessoas e também para sistemas que organizam informação.



<h2 class="wp-block-heading">Menos conteúdo vazio, mais conteúdo confiável</h2>



Marketing de Evidência não é uma tendência passageira.



É uma resposta a um problema estrutural da comunicação digital: a perda de confiança.



As pessoas estão cansadas de promessas vagas.



Os algoritmos estão cercados de conteúdo repetitivo.



As marcas estão competindo em um ambiente onde todo mundo parece dizer a mesma coisa.



E as inteligências artificiais estão se tornando uma nova interface entre perguntas e respostas.



Nesse cenário, o conteúdo que apenas impacta pode ser esquecido rapidamente.



O conteúdo que responde pode virar referência.



Por isso, acredito que a próxima fase do marketing não será vencida apenas por quem publicar mais.



Será vencida por quem conseguir provar melhor.



Por quem contextualizar melhor.



Por quem responder melhor.



Por quem construir uma presença digital menos baseada em ruído e mais baseada em evidência.



Porque, quando o search vira answer, a grande disputa deixa de ser apenas por atenção.



Passa a ser por confiança.



E confiança, no marketing, não se declara.



Se sustenta.



Com evidência.

Marketing de Evidência: quando ser encontrado já não basta

Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.

Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.

Um acrobata caiu.

Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.

Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.

“Onde você perdeu o ponto de referência?”

“Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?”

“O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?”
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E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.

Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.

O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.
<h2>A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>
Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre “on”. A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.

Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.

Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.

Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.

Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.

Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.
<h2>Os 4 pilares da performance sustentável</h2>
O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de “A Arquitetura da Excelência Sustentável”.
<h3>1. Clareza de propósito</h3>
Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é “porque o diretor mandou”. É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.

Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser “eu fracassei” e vira “esse movimento ainda não comunica o que deveria”.

Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.
<h3>2. Feedback estruturado</h3>
No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.

“Você é lento” é feedback sobre a pessoa. “Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso” é feedback sobre o comportamento.

Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.
<h3>3. Recuperação estruturada</h3>
Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é “se você tiver tempo”. É estruturado no calendário.

Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.

Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.

Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.

Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.

Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.
<h2>O custo invisível da performance insustentável</h2>
Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.

Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.

A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.

Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.

Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: “Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons.”

Eu perguntei: “E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?”

Ele ficou em silêncio.

Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.
<h2>A pergunta que muda tudo</h2>
Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.

Não é mais: “Qual é o seu número? Qual é a sua meta?”

É: “Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?”

Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.

O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.

Isso é o que eu chamo de performance sustentável.

E é isso que <a href="https://flowscore.io/administradores">eu ensino para os líderes que querem construir legado</a>, em vez de apenas construir números.

COP30 e a educação superior na agenda climática global

Janguiê Diniz

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