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Este período de crise em que o nosso país se encontra é uma oportunidade para as empresas buscarem melhores profissionais no mercado de trabalho a um valor viável para ambos, uma vez que tem muita gente competente recém desempregada. Mas será que as equipes de Recrutamento e Seleção das empresas estão preparadas para realizar um bom processo seletivo? As equipes são apenas cobradas pelo cumprimento de metas: contratações x tempo?
Muito se fala que os profissionais são contratados pela formação e conhecimento técnico, mas são demitidos pelo comportamento inadequado ao clima organizacional. Como avaliar este profissional antes da porta de entrada das empresas?
Diante da minha experiência nos processos seletivos que acompanho, relacionei algumas das práticas que têm dado bons resultados nos processos seletivos que eu acompanho, com foco em pequenas e médias empresas:
Passo 1 &#8211; É possível que o curriculum vitae deixe de existir definitivamente nos próximos anos, e seja substituído por apresentações virtuais, por exemplo. Enquanto isso, muitas empresas já se utilizam apenas de ferramentas como o LinkedIn para selecionar candidatos. Seja pelo currículo, seja pelo LinkedIn, selecione os candidatos considerando os itens essenciais para a vaga, que podem ser: experiência profissional, formação escolar e fluência em outros idiomas.
Passo 2 &#8211; Para os candidatos selecionados, envie de forma eletrônica um questionário com todas as perguntas cuja respostas são de extrema importância para detectar se aquele candidato possui o perfil técnico e comportamental adequados para trabalhar na sua empresa. Muitos vão pensar se o candidato vai querer responder todas estas perguntas, ou vai ter tempo.
Pela minha experiência, apenas 1/3 dos candidatos completam esta fase. E o objetivo é este mesmo! Certamente você não vai querer contratar um profissional que não está disposto a dedicar-se um pouco mais na sua empresa, que não esteja engajado ou motivado, que demonstre preguiça na primeira atividade trabalhosa que ele receba, ou pior, que se considere tão importante a ponto de não dedicar um pouco do seu tempo neste processo seletivo. O resultado oferecerá a oportunidade de avaliar o conteúdo das respostas que podem ser técnicas e comportamentais, além da qualidade da escrita e a domínio da Língua Portuguesa.
De forma gratuita, o Google Docs pode ser uma opção para a realização deste trabalho, onde pode-se incluir também respostas de múltiplas escolhas que geram indicadores. Outra ferramenta já mais robusta e com custo é o Survey Monkey.
Passo 3 &#8211; Nesta fase, envie uma apresentação detalhada da empresa contratante, do trabalho a ser realizado para a vaga, incluindo a rotina, se necessita de disponibilidade para horário flexível, viagens, e se possível, a lista de benefícios e a faixa salarial. É importante deixar bem claro aqui todas as exigências da vaga. Código de Ética e Clima Organizacional podem ser compartilhados. É muito comum os candidatos informarem que possuem total disponibilidade para viagens a trabalho, por exemplo, mas depois de contratados apresentarem resistência para cumprir tal compromisso.
Passo 4 &#8211; Juntamente com o 3o passo, solicite uma atividade para o candidato. Pode ser um estudo de caso que tenha relação com a atividade a ser desempenhada na empresa, onde o candidato traga a proposta de solução em uma apresentação a ser feita pessoalmente no 5o passo. Incluir desafios comportamentais aqui, para detectar o caráter e os valores do candidato, pode trazer resultados bem interessantes.
Passo 5 &#8211; Finalmente chegou o dia de conhecer pessoalmente os candidatos pré-selecionados. E aqui, será uma conversa focada. Determine aproximadamente 20 a 30 minutos para que o candidato apresente o material que ele desenvolveu no passo 4. Avalie o conteúdo, a postura ao falar em público, o jogo de cintura para lidar com perguntas e crie, se possível, um ambiente de pressão. O líder imediato deste candidato pode ser convidado a também participar deste momento, assim a equipe de recrutamento e seleção poderá fazer uma avaliação mais abrangente e ganhará tempo. Ao término da apresentação, inclua alguns minutos para esclarecer dúvidas e reforçar compromissos que são importantes para a vaga em questão.
Passo 6 – Realize uma dinâmica em grupo ou DISC &#8211; metodologia que possibilita a análise comportamental das pessoas a partir de quatro fatores: Dominância (D), Influência (I), Estabilidade (S), Conformidade (C). Esse é um passo importante para o fechamento do processo seletivo, lembrando que entre conhecimento técnico e comportamento, o último é a principal causa das demissões. Existem várias ferramentas no mercado. Talvez seja interessante experimentar as duas e ver qual opção traz mais resultados para a empresa.
Passo 7 &#8211; Com toda a avaliação em mãos, a equipe de recrutamento e seleção estará apta para decidir pelo melhor candidato, e envolver o líder imediato nesta decisão é conseguir um importante parceiro de trabalho. Caso o candidato escolhido tenha alguns pontos já detectados a melhorar, é importante alinhar as expectativas já no momento de contratação. Crie um relacionamento assertivo, com as expectativas bem explicadas, como dizemos: “preto no branco”. Um bom feedback já no início de um contrato de trabalho facilita o relacionamento com o profissional futuramente.
Investir em um processo seletivo de melhor qualidade pode dar a impressão de que será mais trabalhoso no início, mas acredite, certamente será muito mais barato e com resultados mais positivos a médio prazo e longo, quando comparado ao turnover que existe na empresa.
Profissionais que ficam menos de 18 meses na empresa, muitas vezes geraram mais custos do que resultados. Além dos custos trabalhistas, os investimentos em treinamento e adaptação empresarial são perdidos quando não ocorre a adaptabilidade de profissional ao cumprimento da missão da empresa.
Bom processo seletivo!

7 passos para o RH realizar um bom processo seletivo

Vale investir um pouco mais no recrutamento e seleção para achar o profissional que a sua organização merece. Destaco nesse texto 7 passos que considero essenciais para uma boa escolha.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tem gente que até parece uma máquina de escrever e-mails, não é mesmo? Mas, será que todo este tempo e energia gastos realmente são necessários?
Cada vez mais o profissional tem que entregar mais resultado em menor tempo e com menos recursos. Para as áreas de negócio da empresa, as atividades estão relacionadas a projetos. O resultado da produtividade está diretamente relacionado a entrega do trabalho, dentro do prazo e custos pré-definidos e com a qualidade desejada pelos envolvidos.
Mas, sem a orientação e a experiência adequadas, muitos profissionais estão multiplicando a quantidade de e-mails que produzem a cada mês. Não é incomum ouvir queixas de profissionais que atrasaram a entrega de alguma atividade ou de um projeto, ou que executam horas adicionais de trabalho, decorrente da grande quantidade de e-mails que possuem para ler, responder e produzir.
Reuniões pontuais, de 15 à 30 minutos, podem resolver questões de diversos e-mails, e ainda promovem o ambiente colaborativo de trabalho e o relacionamento entre as equipes.
Cabe ao Líder treinar a sua equipe e alinhar as suas expectativas quanto à utilização desta importante ferramenta de trabalho, e de outras formas de comunicação. 
Vejam algumas dicas que são utilizadas por profissionais mais experientes:
1) Assuntos urgentes não devem ser tratados apenas via e-mail. O e-mail pode ser uma ferramenta adicional para anexar documentos que elucidem melhor o assunto a ser tratado. Mas, o aviso desta ocorrência, sendo ela urgente, precisa também ocorrer de forma urgente: via ligação telefônica, videoconferência ou encontro presencial.
Para os profissionais com uma agenda de compromissos mais concorrida, mensagens via SMS ou WhatsApp também podem ser utilizadas para avisar sobre a necessidade urgente de uma conversa, quando a utilização destas ferramentas for permitida no ambiente corporativo.
E, nunca utilize o e-mail apenas para passar a “batata-quente” para a frente. Um verdadeiro profissional busca sempre uma solução ao invés de um culpado, e tem o objetivo genuíno de trabalhar em cooperação com os demais colegas de trabalho. 
2) Use e abuse de Regras e Alertas para classificar os seus e-mails logo na Caixa de Entrada. Não dá para tratar todos os remetentes de e-mails com a mesma prioridade. Alguns e-mails possuem maior urgência na leitura e resposta. 
Para nos ajudar nesta garimpagem de informações preferenciais, a maioria dos softwares de leitura de e-mails disponibilizam a ferramenta de Regras e Alertas. Vou colocar aqui alguns exemplos:
 - E-mails dos nossos líderes e demais superiores imediatos devem ser respondidos no mesmo dia. Para isto, você pode criar uma pasta com o nome “Liderança” e criar uma regra que mova os e-mails para esta pasta sempre que tiverem tais remetentes - especifique a lista destes remetentes.
 - E-mails de aprovação de workflows de pagamentos e demais procedimentos internos da empresa, enviados via sistema. Geralmente, estes e-mails também possuem um prazo curto de resposta. Crie uma regra específica para mover estes e-mails para uma pasta de nome “Workflow”, por exemplo.
- E-mails onde você está apenas “em cópia”. Se você recebe mais e-mails do que consegue ler e responder diariamente, crie uma pasta com o nome “Em Cópia” e uma regra para que o software de leitura de e-mails possa mover tais mensagens pra cá. Desta forma, você consegue conciliar esta leitura de acordo com a sua janela de disponibilidade, e ainda, terá todo o histórico armazenado para futuras pesquisas, sempre quando forem necessárias.
Desta forma, você pode priorizar a leitura dos e-mails por pastas, identificando de forma visual os e-mails prioritários.
3) Desligue as notificações visuais do seu software de leitura de e-mails: Se tem uma coisa que tira o foco de qualquer profissional são os avisos visuais que brotam na tela de trabalho a cada chegada de um novo e-mail, sem qualquer filtro de prioridade de leitura!
Minha sugestão: Desative todas as notificações e pop-ups!
E, se você está esperando algum e-mail urgentíssimo ou algum remetente necessita de imediata priorização, crie uma regra e um alerta apenas para este destinatário.
4) SPAMs – Descadastre-se de todos! Se tem uma coisa que se tornou insuportável na ferramenta de e-mails é a quantidade de mensagens de SPAMs recebidas diariamente. Para isto:
- Sempre que receber uma mensagem de SPAM na sua Caixa de Entrada, busque no e-mail se ele tem a opção de você se descadastrar daquela lista de e-mails. Se sim, faça isto imediatamente.
- Se não tiver esta opção, outra saída é criar uma regra para mover automaticamente para a pasta de “Lixo Eletrônico” todos os e-mails recebidos dos remetentes que te enviam SPAM. O trabalho de 1 minuto de você criar esta regra e informar o e-mail do SPAM vai ganhar o seu tempo no futuro, onde a mensagem será apagada automaticamente, e ainda, não irá poluir a sua Caixa de Entrada e prejudicar a sua leitura do que realmente precisa ser lido.
- E nunca, nunca informe o seu endereço de e-mail corporativo em algum site de interesse pessoal, que posteriormente poderá te enviar SPAMs. Lembre-se sempre que o e-mail corporativo é de propriedade da empresa, e pode ser acessado por esta a qualquer momento.
5) Evite ao máximo utilizar a opção “Responder a Todos”.
Quando você for responder um e-mail que possuem mais de duas pessoas envolvidas, e se a sua resposta não tiver um conteúdo que complemente o conteúdo do e-mail original, como por exemplo, resposta para dar ciência, agradecer ou para parabenizar, responda apenas para o remetente do e-mail. Não precisa copiar todas as pessoas envolvidas para dizer um simples “Obrigado”.
Idem se for um e-mail de enquete, para escolher uma opção. Responda apenas para o remetente, ele irá consolidar as informações.
Organizar a sua forma de trabalho já no início do ano trará uma nova energia para você realizar as suas atividades.
E, você tem alguma dica adicional? Comente aqui e compartilhe o seu conhecimento com os demais leitores.
Feliz 2017! Com muita produtividade e prosperidade!

5 dicas para tornar a sua equipe mais produtiva na utilização de e-mails

Existem muitos mitos na gestão do Terceiro Setor que precisam ser desvendados. E nada melhor do que sete anos de experiência na gestão de um Instituto do Terceiro setor, no caso o IOS (instituto da Oportunidade Social), para decifrar na prática esses mitos. Experiência essa, que se transformou numa história de muito sucesso no qual inserimos um novo modelo de negócio que se tornou mais interessante para a comunidade atendida e possibilitou a criação de relacionamento e captação de recursos com outras empresas privadas, e também com o Governo; o investimento social captado decuplicou assim como o número de vagas para a comunidade cresceu nesta mesma proporção; a empresa pulou de 9 funcionários para 52 funcionários; conquistou seu espaço físico para a Matriz e abriu filiais em 3 Estados brasileiros; desenvolveu um portfólio de serviços sociais e conquistou a referência no seu modelo de negócio, que, a partir de 2016, será expandido no modelo de Franquia Social. E, principalmente, atua na diminuição de um grande problema brasileiro: o desemprego de jovens e pessoas com deficiência, criando indicadores de impacto social.
Esta vivência além de ter proporcionado uma excelente experiência profissional, nos mostrou aprendizados importantes a serem compartilhados com outras empresas do Terceiro Setor, na constante busca da fórmula da sobrevivência, seguem abaixo:
<ul style="text-align:left;"><li>Atuais donos da Empresa: A Diretoria Estatutária deve ser composta por profissionais com o perfil mais estratégico, preocupados com a sustentação financeira, inovação e cumprimento da missão e visão da empresa. É sabido da dificuldade de engajar voluntários para esta enorme responsabilidade, o que torna muito comum no Terceiro Setor a Diretoria ser composta de pessoas que apenas “assinam documentos”. Ou ainda, membros da mesma família que ficam revezando os cargos. Mas, é importante considerar que certamente não existirá uma empresa sustentável amanhã sem uma Diretoria estratégica e visionária hoje. Mudar é preciso.</li>
</ul><ul style="text-align:left;"><li>Recursos Humanos: Muito se fala sobre a falta de profissionalização para o Terceiro Setor e sobre a cultura do “pagar pouco” para os seus funcionários, muitas vezes bem abaixo da tabela de mercado. Ou ainda, dar oportunidade para quem quer trabalhar na filantropia, mas não tem qualificação profissional para o trabalho em questão. Pensando de uma forma simples, algumas empresas insistem em viver no dilema de Tostines: “Não investem em profissionais qualificados porque não possuem recursos financeiros disponíveis, e não conseguem captar mais recursos financeiros porque não investem em profissionais qualificados. ”</li>
</ul>Não adianta fugir. As empresas são feitas de pessoas. Os resultados são gerados pelas pessoas. Quanto maior a especialidade técnica e melhor o desenvolvimento comportamental dos funcionários, melhores serão os resultados atingidos pela empresa. 
Não dá mais para aceitar Ongs que não possuem uma Gestão capaz de manter um fluxo de caixa que sustente a folha de pagamentos dos funcionários, ou que praticam o nepotismo, ou ainda, que colocam em risco o atendimento de seus beneficiários dependendo principalmente de trabalho voluntário. Voluntariado é importante, mas ele não substitui o compromisso e a disponibilidade de um funcionário contratado.
As empresas do Terceiro Setor devem buscar a cereja do bolo: Profissionais com as competências técnicas e comportamentais exigidas para o trabalho social, e que ainda acreditam no Terceiro Setor e buscam nele uma oportunidade de trabalhar para o desenvolvimento da sociedade em que atua. Certamente, o engajamento profissional deste indivíduo vai trazer resultados muito mais eficazes do que um conjunto de indivíduos sem estas habilidades.
<ul style="text-align:left;"><li>Foco na Missão e Visão: A empresa sem fins lucrativos existe para executar um ou mais trabalhos sociais ou ambientais. Muito provavelmente esta escolha, antes da abertura da empresa, foi feita com base em experiências vivenciadas por seus Fundadores, de serviços que precisam ser melhorados e/ou de causas que precisam ser defendidas. Eis aqui a missão da empresa social.</li>
</ul>A visão define onde a empresa quer chegar. É o que chamamos de norte para a empresa. Pois bem. Assumido este compromisso, a empresa social precisa realizar o trabalho a que se propôs com competência, transparência e ética, disponibilizando aos seus beneficiários um serviço respeitoso e de qualidade. Kelly enfatiza que: “Não é porque é para atender a uma comunidade específica e carente de recursos básicos, que o trabalho pode ser feito de qualquer jeito. Um trabalho social se propõe a fazer mais e melhor aquilo que o Governo não faz. Então, seja o resultado do nosso trabalho a mudança que queremos amanhã para o nosso país! ” 
Trabalho é trabalho e ponto. As expectativas criadas para a comunidade beneficiária devem ser atendidas, cada qual com o compromisso assumido com os seus mantenedores. Isto sim é responsabilidade social.
<ul style="text-align:left;"><li>Relações Institucionais e Captação de Recursos: É muito comum encontrarmos entidades sociais onde os funcionários da retaguarda administrativa fazem de tudo: desde atender os beneficiários, atuar na execução administrativa da entidade, até buscar recursos de pessoas físicas e jurídicas. Este modelo de trabalho está errado? Não, não está errado. Mas, por si só, é insuficiente para manter a sustentação financeira da empresa para os próximos anos. Boa parte destas entidades sociais atrasam o pagamento de contas, incluindo aqui o pagamento dos salários dos seus funcionários e demais tributos trabalhistas, pois não possuem foco nas tarefas que precisam ser mais estratégicas.</li>
</ul>Investir na contratação ou no treinamento interno para obter um ou mais profissionais focados na execução de articulação em rede, fidelizar o relacionamento com os mantenedores atuais e buscar novos relacionamentos, doações, recursos e serviços, é essencial para a sobrevivência desta empresa. Lembra que comentamos sobre o dilema de Tostines? Pois bem, este dilema se aplica muito bem aqui.
<ul style="text-align:left;"><li>Sustentação Financeira: Ah, o tão sonhado dinheiro de cada dia. Sim, dá para prestar um serviço social pontualmente, sem dinheiro. Mas não dá para ter uma empresa social sem dinheiro.</li>
</ul>Pessoas físicas doam dinheiro movidas pela causa. Pessoas jurídicas doam dinheiro movidas pela responsabilidade social empresarial. Quanto mais a causa defendida pela entidade social se aproxima do investimento social estratégico da empresa, maior a chance de se fidelizar uma doação e conquistar um mantenedor.
As parcerias com o Governo também são importantes. Na esfera municipal, entidades assistenciais possuem um canal direto de comunicação com as Prefeituras e com o CRAS e CREAS – Centros de Referência da Assistência Social, e podem conquistar convênios para manter serviços sociais que estão como prioritários pela atual gestão do município: creches, casas de acolhimento, asilos, centros da criança e do adolescente, atendimentos específicos na área da saúde, entre outros. 
Já nas esferas municipais, estaduais e federais, as Leis de Incentivo Fiscal também podem se transformar em boas alternativas! As doações são feitas por empresas privadas que recebem incentivos fiscais, o Governo recebe e administra estas doações em repasses às entidades sociais, como forma de controle de toda esta transação.
Mas, um aprendizado importantíssimo: Uma empresa social não pode nunca depender de apenas um único tipo de mantenedor. Pessoas físicas param de doar assim que o orçamento doméstico fica apertado. Pessoas jurídicas diminuem as doações assim que enfrentam alguma crise, principalmente se o relacionamento deles com a empresa social não estiver muito bem sustentado por uma decisão estratégica da empresa, que também lhe traga resultados. E o Governo, bem, o Governo é uma história à parte. A falta de parceria, comprometimento e cumplicidade do Governo com as empresas sociais, aliados à burocracia, troca constante dos gestores e a ineficiência de parte do funcionalismo público, provocam constantes atrasos no repasse das doações. Bem como, existem chances de um contrato anual não ser renovado sem qualquer motivo específico. 
E ainda, as empresas sociais precisam ser politicamente apartidárias, e não devem criar vínculos ou “dever favores” para nenhum partido político ou funcionalismo público, de qualquer nível. O amigo de hoje pode se tornar o inimigo de amanhã.
Portanto, para que as empresas sociais possam vencer a corda bamba de sua subsistência, precisam diversificar o tipo de seus potenciais doadores. E daí, é bem importante também analisar quais serviços sociais esta Ong pode oferecer para a sociedade, como forma de obter alguma sustentação financeira adicional. 
<ul style="text-align:left;"><li>Gestão Administrativa: Por fim, a base de qualquer empresa está na boa gestão administrativa, financeira, contábil, jurídica e de administração de pessoas, e no Terceiro Setor isto não é diferente. </li>
</ul>Investir na implantação de softwares de negócios, como o ERP – Sistema de Gerenciamento de Empresas e o CRM – Sistema de Relacionamento com Clientes, e terceirizar áreas que exigem conhecimentos específicos do Terceiro Setor como as áreas contábil e jurídica, são diferenciais sustentáveis importantíssimos. 
E ainda, a empresa social quer captar recursos financeiros de Bancos ou de empresas do Exterior? Então, deve investir também em realizar uma auditoria externa de todos os seus demonstrativos contábeis.
E como uma empresa sem fins lucrativos deve dar lucro para os seus “acionistas”? A resposta é simples, mas a prática é bastante desafiadora: Para o Terceiro Setor, podemos entender que os “acionistas” são, na verdade, todas as pessoas físicas, jurídicas e Governo que contribuem com recursos para a subsistência da empresa social. Só que aqui, é muito mais difícil manter um acionista.
Na empresa privada, enquanto o acionista estiver recebendo os lucros conforme a expectativa do mercado, ele tende a continuar investindo na empresa. Já no Terceiro Setor, não é assim que funciona. Se o acionista passar por uma dificuldade financeira, ou ver o seu nome colocado em risco por um trabalho mal feito pela empresa social, ou ainda, perder a percepção do impacto social que a entidade beneficente deveria estar causando na comunidade em que atua, ele pode simplesmente parar de doar. Não há contratos ou legislação que o proíbam de tal decisão.
Logo, manter os “acionistas” atuais e conquistar novos mantenedores devem ser metas sempre presentes no foco de trabalho da Instituição. E isto só será possível e sustentável ao longo dos anos, com um trabalho social eficaz e de qualidade, focados na missão e visão da Instituição; com uma Diretoria estratégica atuante e com a aquisição e investimento em profissionais capacitados em seu quadro de funcionários; com uma equipe dedicada ao desenvolvimento das relações institucionais, comunicação, marketing e captação de recursos; e com uma gestão administrativa de bases sólidas, que trabalhe dentro da legislação vigente e que forneça os resultados de forma transparente e auditáveis por qualquer interessado. Transparência, Competência e Credibilidade devem estar no DNA de qualquer empresa do Terceiro Setor que deseja sobreviver em tempos de crise!
E, até hoje, para as pessoas que ainda insistem em lhe perguntar como está a realização do seu trabalho no Instituto, e ela é firme na resposta: “Sempre desafiador. Vir trabalhar no Terceiro Setor foi a melhor escolha que ela fez para o meu crescimento e satisfação profissional! ”.

Desmitificando a gestão do Terceiro Setor

Angelo Paschoini, Sócio da Paschoini Advogados, mostra como a governança corporativa transforma a segurança jurídica em vantagem competitiva sustentável



Angelo Paschoini é sócio da Paschoini Advogados e um dos principais nomes na intersecção entre o direito e a gestão estratégica de negócios de alto impacto. Com formação executiva em estratégia empresarial pela London Business School, ele traz uma visão global sobre como estruturar decisões em ambientes de alta pressão e complexidade regulatória. Sua trajetória é marcada por uma imersão profunda nos desafios de empreendedores, grandes corporações e organizações do terceiro setor, onde a clareza decisória é o divisor de águas entre o crescimento e a estagnação. Para o C-Level, suas provocações oferecem o caminho para transformar a intuição isolada em um sistema replicável de geração de valor e mitigação de riscos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. Feeling: O Paradoxo da Tomada de Decisão Moderna</h2>



Por que líderes de alto desempenho ainda tomam decisões baseadas em intuição pura?



O feeling é frequentemente romantizado no mundo corporativo, mas, isolado, ele é o caminho mais curto para o erro sistêmico. Angelo Paschoini defende que a intuição deve ser o ponto de partida, nunca o de chegada. Para profissionalizar a escolha, é fundamental aplicar ferramentas como o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much) e matrizes decisórias que atribuam pesos específicos a critérios como custo, tempo e impacto reputacional. Sem uma estrutura que quantifique o risco, o líder não está decidindo; está apostando.



No contexto de executivos modernos, essa fundamentação é indissociável do compliance. Uma decisão que não sobrevive ao escrutínio de uma matriz de riscos bem desenhada coloca em xeque a governança da companhia. O benefício prático de abandonar o "achismo" em favor de dados é a previsibilidade: quando os critérios são claros, a execução se torna fluida e a responsabilidade é compartilhada por meio de evidências, não apenas por hierarquia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Reativo vs. Proativo: A Armadilha do FOMO na Liderança</h2>



Como você sabe se está decidindo estrategicamente ou apenas reagindo a crises?



A maioria das lideranças confunde velocidade com agilidade. Muitas decisões "urgentes" são, na verdade, reações ao FOMO (Fear Of Missing Out) — o medo de ficar de fora de uma tendência de mercado ou de uma movimentação do concorrente. Angelo observa que a falta de dados estruturados empurra o gestor para um estado reativo permanente, onde ele apaga incêndios em vez de desenhar o mapa da jornada. Decidir por impulso, sem olhar para os números internos, drena a receita e aumenta a exposição ao risco desnecessário.



A decisão estratégica exige o que Angelo chama de "pensamento sistêmico": a capacidade de sair da cultura protecionista e entender como uma escolha hoje afetará o ecossistema da empresa em cinco anos. Enquanto a reação emergencial foca na sobrevivência imediata, a proatividade estratégica utiliza o cenário atual para antecipar gargalos. O líder que não domina essa distinção torna-se refém da própria agenda, perdendo a capacidade de ditar o ritmo do seu setor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Humildade Estratégica: A Skill Invisível Que Separa Líderes de Gerentes</h2>



Por que os melhores estrategistas são sempre os que mais escutam?



A prepotência é o maior inimigo da gestão eficiente, especialmente em setores de alta especialização técnica. Angelo destaca que a liderança pelo exemplo nasce da humildade de reconhecer que o topo da pirâmide nem sempre possui todas as respostas. Saber ouvir e facilitar as relações humanas não são soft skills opcionais, mas ativos críticos para conectar as pessoas ao propósito da organização. Quando o líder se coloca como um facilitador, ele abre espaço para que a inteligência coletiva refine a estratégia.



Essa abordagem gera um alinhamento que nenhuma ordem direta consegue replicar. Ao humanizar os processos e valorizar o feedback da operação, o gestor reduz drasticamente os erros de implementação. A humildade estratégica permite que o líder mude de rota quando os dados mostram que o caminho original era equivocado, protegendo o negócio de desastres causados pelo ego. No fim do dia, a melhor estratégia é aquela que as pessoas compreendem, acreditam e executam com autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado global está assistindo a uma transição brutal. Gigantes da consultoria e serviços profissionais, como McKinsey e EY, além das grandes law firms da Fortune 500, pararam de vender apenas horas técnicas para vender gestão orientada a resultados. Existe um abismo intransponível entre escritórios que meramente "usam" uma metodologia e organizações que "são" orientadas por dados. Enquanto as primeiras tratam a gestão como um acessório, as segundas a utilizam como o motor principal de crescimento.



A realidade é dura: 99% dos escritórios de advocacia e empresas de serviços possuem excelência técnica, mas falham miseravelmente na gestão. Eles operam com estruturas arcaicas, ignorando frameworks modernos como OKRs (Objectives and Key Results) e Balanced Scorecard. Superar a prepotência técnica e adotar um olhar atento aos números é o que diferencia os sobreviventes dos líderes de mercado. A revolução não é sobre o que você faz, mas sobre como você gerencia o que faz.



Você está apenas gerenciando a excelência técnica do passado ou está liderando a estratégia do seu futuro?

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

O mercado de luxo convive com uma tensão permanente. De um lado, a exclusividade depende da escassez. De outro, a lealdade depende da construção de vínculos duradouros com clientes. Em teoria, esses dois objetivos poderiam parecer contraditórios: quanto mais exclusiva uma marca se torna, mais distante ela tende a ficar de seu público. Na prática, as marcas mais bem-sucedidas do setor descobriram que não é necessário escolher entre escassez e pertencimento. É possível utilizar os dois elementos de forma complementar.A lógica é relativamente simples. Produtos raros criam desejo. Comunidades criam significado. Quando combinadas, essas duas forças transformam a relação de consumo em algo mais difícil de replicar por concorrentes. O acesso mais profundo à marca deixa de ser definido exclusivamente pelo poder de compra e passa a ser influenciado pelo nível de engajamento, participação e conexão construída ao longo do tempo.Os resultados dessa estratégia aparecem em indicadores que vão muito além da percepção de marca. Eles se refletem em margens operacionais superiores, altas taxas de recompra e capacidade de sustentar preços premium mesmo em cenários de instabilidade econômica.A Ferrari é um dos exemplos mais emblemáticos dessa dinâmica. No primeiro trimestre de 2025, a empresa registrou crescimento de receita de 13%, entregando apenas 0,9% mais veículos. Sua margem operacional alcançou 30,3%, praticamente o dobro da média da indústria automotiva.Parte desse desempenho está associada à política deliberada de limitar a produção anual entre 7 mil e 14 mil unidades, mantendo a demanda consistentemente superior à oferta. No entanto, a escassez por si só não explica outro dado relevante: 81% das vendas realizadas em 2024 foram destinadas a compradores recorrentes.A resposta está na forma como a marca construiu sua comunidade. Desde 2011, a Ferrari promove a Cavalcade, uma série de experiências exclusivas que reúne alguns dos clientes mais engajados da marca em roteiros de vários dias pela Itália e por destinos internacionais como Kyoto, Dubai e São Francisco. O acesso não é simplesmente adquirido. Ele é concedido com base no histórico de relacionamento, participação em eventos e trajetória como proprietário da marca.A mesma lógica orienta iniciativas como a Ferrari Classiche, criada para colecionadores de modelos históricos, e os processos de alocação dos veículos mais desejados da fabricante. A escassez estabelece a hierarquia. A comunidade influencia quem tem acesso aos níveis mais altos dela.A Hermès opera sob um princípio semelhante, mas com uma abordagem diferente. Cada bolsa Birkin demanda entre 20 e 48 horas de trabalho de um único artesão. Em 2024, a companhia registrou receita de €13,4 bilhões, margem operacional de 42,5% e taxa de retenção de clientes superior a 85%.Esses números são sustentados pela construção de uma comunidade de clientes altamente engajada. Frequentadores recorrentes da maison participam de eventos culturais exclusivos, experiências reservadas e iniciativas que reforçam a conexão com a história e os valores da marca.A campanha The Hermès Craftsmanship Journey, realizada em 2024, exemplifica essa estratégia. Ao reunir artesãos trabalhando ao vivo em diversas capitais globais, a ação gerou mais de 500 milhões de impressões e impulsionou em 12% o crescimento das categorias apresentadas. Mais do que uma demonstração de produto, o evento criou experiências compartilhadas entre clientes, fortalecendo o senso de pertencimento em torno da marca.Talvez por isso a Hermès consiga operar com investimentos em publicidade equivalentes a apenas 5% ou 6% da receita, menos da metade da média observada no mercado de luxo. Parte significativa da construção de reputação acontece por meio da própria comunidade de clientes.A Porsche chegou a resultados semelhantes seguindo um caminho praticamente oposto. Em vez de estruturar a comunidade a partir da marca, permitiu que ela surgisse organicamente. O primeiro Porsche Club nasceu em 1952, criado por sete entusiastas próximos a Dortmund, na Alemanha. Poucos anos depois, nos Estados Unidos, um proprietário de um Porsche 356 fundou o Porsche Club of America após transformar um simples gesto de reconhecimento entre motoristas em um movimento organizado.Décadas depois, essa iniciativa se tornou uma rede global composta por mais de 700 clubes distribuídos por 86 países, reunindo aproximadamente 240 mil membros e criando cerca de cinco novos clubes a cada ano. O Porsche Club of America conta sozinho com 147 regiões nos Estados Unidos e no Canadá.No Brasil, o Porsche Club do Brasil reúne cerca de 1.500 associados, sendo o maior da América Latina e o único oficialmente reconhecido pela matriz da marca em Stuttgart.O aspecto mais interessante desse caso é que a Porsche não criou essas comunidades. Elas nasceram de forma independente, são administradas por voluntários e operam sem fins lucrativos. O papel da empresa foi reconhecer o valor desse movimento e investir na infraestrutura necessária para apoiá-lo.Como resumiu Detlev von Platen, membro do conselho executivo de vendas e marketing da Porsche AG, a marca não seria o que é hoje sem sua comunidade global de entusiastas e proprietários. Embora Ferrari, Hermès e Porsche tenham seguido caminhos distintos, todas chegaram a uma conclusão semelhante. A escassez de produtos continua sendo um elemento fundamental para preservar valor e desejo. Mas a lealdade de longo prazo nasce da construção de relações.A Ferrari faz isso por meio de convites e acesso controlado. A Hermès transforma experiências culturais em instrumentos de conexão. A Porsche fortalece uma comunidade criada pelos próprios clientes. Em todos os casos, o resultado é consistente: consumidores mais engajados tendem a permanecer por mais tempo, comprar com maior frequência e atuar como embaixadores espontâneos da marca.No luxo contemporâneo, a vantagem competitiva está em criar algo ainda mais raro: o sentimento de pertencer. Quando isso acontece, a escassez deixa de ser apenas uma característica do produto e passa a fazer parte da própria experiência de acesso à marca. E é justamente essa combinação que transforma a exclusividade em um ativo sustentável de longo prazo.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Escassez e pertencimento: como marcas de luxo usam comunidade para preservar exclusividade e gerar lealdade

Por Pedro Fenati Bicalho, sócio da FC Partners, e que lidera o FCEOA sucessão empresarial é um dos processos mais delicados na trajetória de uma organização. São incontáveis os casos de empresas consolidadas em suas atividades econômicas, sólidas, dominando fatia considerável do mercado, que sucumbiram nas gerações controladoras seguintes. Certamente você tem um exemplo em sua memória para citar.Não é um tema periférico. No Brasil, empresas familiares representam cerca de 90% dos negócios e respondem por mais de 60% do PIB nacional, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Ainda assim, a longevidade é exceção: apenas cerca de 30% chegam à segunda geração e algo próximo de 2% alcança a terceira. Parte dessa fragilidade está dentro de casa, 54% dessas empresas não possuem um plano estruturado de sucessão, e cerca de 70% enfrentam rupturas associadas a conflitos internos ao longo do processo. Em outras palavras: discutir sucessão empresarial é discutir continuidade econômica.Mas nada de determinismo, nem fatalismo. É absolutamente possível que essa passagem de bastão esteja imune a traumas e, principalmente, seja concluída de modo a garantir a sustentabilidade da organização. São também inúmeros os casos de corporações que, após uma sucessão, mantiveram vigor e tornaram-se ainda mais relevantes em suas áreas de atuação.Como incluir a sua empresa nesse grupo, o de sucessão empresarial bem conduzida e concluída?Antes de mais nada, entender que é um processo repleto de nuances. Envolve relações profissionais e empresariais, sobretudo, mas muito também de relações familiares e pessoais. Administrar todos esses aspectos envolve preparo e planejamento, além de uma rede de apoio para se inspirar em modelos e não cair em erros cometidos por outros.Vale também, de imediato, entender que sucessão empresarial não se restringe à mudança de administração dentro de um mesmo núcleo familiar, de uma geração para outra. Nem sempre filhos e netos têm em seus projetos de vida seguir à frente dos negócios fundados por pais e avôs. A sucessão, nesses casos, pode envolver a transferência da gestão para executivos. Ou mesmo a venda do grupo, a outros controladores.Seja como for, friso que a sucessão empresarial demanda preparo e planejamento. Assim, não é assunto para ser pensado só quando a necessidade de transferência de comando bate à porta. Uma sucessão feita às pressas, na emergência, tem maiores riscos de resultar frustrada.Então, é preciso colocar o tema em pauta o quanto antes. Definir, com os demais controladores, sucessores potenciais, e iniciar o processo de preparação dessas pessoas. São comuns, e salutares, casos em que fundadores põem filhos e netos para trabalhar em outras empresas, sob outras chefias que não à da família. Isso faz os herdeiros saírem da bolha, proporciona experiências e aprendizados marcantes.Importante observar exemplos terceiros. Servem como referência, do que dá certo, do que não dá. Nesse sentido, participar de grupos e foros específicos sobre sucessão empresarial é enriquecedor. É o que temos constatado no FCEO, grupo que criamos aqui na FC Partners para oferecer suporte a CEOs e sócios, tanto sobre esse tema específico, a sucessão empresarial, como a respeito de diversos outros assuntos.Empresários e CEOs podem, nesses ambientes, compartilhar suas experiências profissionais e pessoais, suas inquietações, desafios, dores. Quando a pauta é sucessão, os debates abordam desde a estrutura jurídica e o planejamento operacional até o papel pós-sucessão do fundador.Dúvidas emergem, soluções estudadas e experimentadas por outros podem servir de baliza. É possível aprender muito com quem já viveu essa experiência. Aprender com quem está no meio de um processo assim. Trocar ideia com quem está apenas começando a pensar no assunto.Sucessão empresarial, em que pesem confidencialidades estratégicas, não é desafio a ser encarado solitariamente.Com o intercâmbio de experiências, torna-se mais fácil identificar, por exemplo, a estrutura jurídica ideal para cada situação. Otimizar o processo, na medida em que obstáculos enfrentados por outros servem de alerta para deles se escapar. Definir a duração mais adequada do processo sucessório, até sua conclusão, se dois, três ou até cinco anos.Fundamental ainda é entender e se preparar para a situação dos fundadores, pós-sucesso: que papel terão? De conselheiro, de mentor? Ou vão se aposentar? Insisto, não é uma decisão para se tomar solitariamente. Olhar ao redor e perceber como pares superam esse momento é muito importante.Mencionei acima que processo sucessório não se limita a transferir a filhos e netos a gestão da empresa. Em regra, é o desejo, o sonho, dos fundadores. Contudo, não convém obrigar. Adicionalmente, o fundador pode chegar a conclusão de que os familiares não estão preparados para o desafio. Vejo como uma boa estratégia deixar com que o herdeiro busque outras experiências profissionais, fora da empresa.Já presenciei um caso em que o pai forçou os filhos a entrarem na empresa, sob a ameaça de venda. Os filhos cederam, no entanto após 20 ou 30 anos se veem frustrados, por não terem seguido outra carreira, não terem obtido outras vivências no mercado.Em contrapartida, experiências externas criam casca. Não ser reconhecido, no ambiente de trabalho, como “herdeiro do dono”, é um aprendizado e tanto. Isso pode fazer com que os filhos entendam de maneira mais profunda trabalhos e esforços para se erguer e administrar uma empresa. Porém, não é uma receita, não há certo ou errado. Há casos exitosos em que o filho começou na empresa após um bom planejamento sucessório.Se, de fato, assumir a gestão dos pais não está alinhada aos planos, perfil e desejos do filho, sem crise. Já vi empresa que optou por fazer a sucessão para executivo de mercado, não com os herdeiros, e crescer cinco vezes de tamanho depois de concluído o processo sucessório. Os fundadores fizeram uma autocrítica e julgaram que os filhos nunca estariam preparados.Tudo é questão de se conhecer internamente. De se preparar e planejar. Nada de encarar a sucessão empresarial como o fim. É apenas e tão somente a transição para novos ciclos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

7 passos para o RH realizar um bom processo seletivo

Kelly Lopes

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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