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Este período de crise em que o nosso país se encontra é uma oportunidade para as empresas buscarem melhores profissionais no mercado de trabalho a um valor viável para ambos, uma vez que tem muita gente competente recém desempregada. Mas será que as equipes de Recrutamento e Seleção das empresas estão preparadas para realizar um bom processo seletivo? As equipes são apenas cobradas pelo cumprimento de metas: contratações x tempo?
Muito se fala que os profissionais são contratados pela formação e conhecimento técnico, mas são demitidos pelo comportamento inadequado ao clima organizacional. Como avaliar este profissional antes da porta de entrada das empresas?
Diante da minha experiência nos processos seletivos que acompanho, relacionei algumas das práticas que têm dado bons resultados nos processos seletivos que eu acompanho, com foco em pequenas e médias empresas:
Passo 1 &#8211; É possível que o curriculum vitae deixe de existir definitivamente nos próximos anos, e seja substituído por apresentações virtuais, por exemplo. Enquanto isso, muitas empresas já se utilizam apenas de ferramentas como o LinkedIn para selecionar candidatos. Seja pelo currículo, seja pelo LinkedIn, selecione os candidatos considerando os itens essenciais para a vaga, que podem ser: experiência profissional, formação escolar e fluência em outros idiomas.
Passo 2 &#8211; Para os candidatos selecionados, envie de forma eletrônica um questionário com todas as perguntas cuja respostas são de extrema importância para detectar se aquele candidato possui o perfil técnico e comportamental adequados para trabalhar na sua empresa. Muitos vão pensar se o candidato vai querer responder todas estas perguntas, ou vai ter tempo.
Pela minha experiência, apenas 1/3 dos candidatos completam esta fase. E o objetivo é este mesmo! Certamente você não vai querer contratar um profissional que não está disposto a dedicar-se um pouco mais na sua empresa, que não esteja engajado ou motivado, que demonstre preguiça na primeira atividade trabalhosa que ele receba, ou pior, que se considere tão importante a ponto de não dedicar um pouco do seu tempo neste processo seletivo. O resultado oferecerá a oportunidade de avaliar o conteúdo das respostas que podem ser técnicas e comportamentais, além da qualidade da escrita e a domínio da Língua Portuguesa.
De forma gratuita, o Google Docs pode ser uma opção para a realização deste trabalho, onde pode-se incluir também respostas de múltiplas escolhas que geram indicadores. Outra ferramenta já mais robusta e com custo é o Survey Monkey.
Passo 3 &#8211; Nesta fase, envie uma apresentação detalhada da empresa contratante, do trabalho a ser realizado para a vaga, incluindo a rotina, se necessita de disponibilidade para horário flexível, viagens, e se possível, a lista de benefícios e a faixa salarial. É importante deixar bem claro aqui todas as exigências da vaga. Código de Ética e Clima Organizacional podem ser compartilhados. É muito comum os candidatos informarem que possuem total disponibilidade para viagens a trabalho, por exemplo, mas depois de contratados apresentarem resistência para cumprir tal compromisso.
Passo 4 &#8211; Juntamente com o 3o passo, solicite uma atividade para o candidato. Pode ser um estudo de caso que tenha relação com a atividade a ser desempenhada na empresa, onde o candidato traga a proposta de solução em uma apresentação a ser feita pessoalmente no 5o passo. Incluir desafios comportamentais aqui, para detectar o caráter e os valores do candidato, pode trazer resultados bem interessantes.
Passo 5 &#8211; Finalmente chegou o dia de conhecer pessoalmente os candidatos pré-selecionados. E aqui, será uma conversa focada. Determine aproximadamente 20 a 30 minutos para que o candidato apresente o material que ele desenvolveu no passo 4. Avalie o conteúdo, a postura ao falar em público, o jogo de cintura para lidar com perguntas e crie, se possível, um ambiente de pressão. O líder imediato deste candidato pode ser convidado a também participar deste momento, assim a equipe de recrutamento e seleção poderá fazer uma avaliação mais abrangente e ganhará tempo. Ao término da apresentação, inclua alguns minutos para esclarecer dúvidas e reforçar compromissos que são importantes para a vaga em questão.
Passo 6 – Realize uma dinâmica em grupo ou DISC &#8211; metodologia que possibilita a análise comportamental das pessoas a partir de quatro fatores: Dominância (D), Influência (I), Estabilidade (S), Conformidade (C). Esse é um passo importante para o fechamento do processo seletivo, lembrando que entre conhecimento técnico e comportamento, o último é a principal causa das demissões. Existem várias ferramentas no mercado. Talvez seja interessante experimentar as duas e ver qual opção traz mais resultados para a empresa.
Passo 7 &#8211; Com toda a avaliação em mãos, a equipe de recrutamento e seleção estará apta para decidir pelo melhor candidato, e envolver o líder imediato nesta decisão é conseguir um importante parceiro de trabalho. Caso o candidato escolhido tenha alguns pontos já detectados a melhorar, é importante alinhar as expectativas já no momento de contratação. Crie um relacionamento assertivo, com as expectativas bem explicadas, como dizemos: “preto no branco”. Um bom feedback já no início de um contrato de trabalho facilita o relacionamento com o profissional futuramente.
Investir em um processo seletivo de melhor qualidade pode dar a impressão de que será mais trabalhoso no início, mas acredite, certamente será muito mais barato e com resultados mais positivos a médio prazo e longo, quando comparado ao turnover que existe na empresa.
Profissionais que ficam menos de 18 meses na empresa, muitas vezes geraram mais custos do que resultados. Além dos custos trabalhistas, os investimentos em treinamento e adaptação empresarial são perdidos quando não ocorre a adaptabilidade de profissional ao cumprimento da missão da empresa.
Bom processo seletivo!

7 passos para o RH realizar um bom processo seletivo

Vale investir um pouco mais no recrutamento e seleção para achar o profissional que a sua organização merece. Destaco nesse texto 7 passos que considero essenciais para uma boa escolha.

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Tem gente que até parece uma máquina de escrever e-mails, não é mesmo? Mas, será que todo este tempo e energia gastos realmente são necessários?
Cada vez mais o profissional tem que entregar mais resultado em menor tempo e com menos recursos. Para as áreas de negócio da empresa, as atividades estão relacionadas a projetos. O resultado da produtividade está diretamente relacionado a entrega do trabalho, dentro do prazo e custos pré-definidos e com a qualidade desejada pelos envolvidos.
Mas, sem a orientação e a experiência adequadas, muitos profissionais estão multiplicando a quantidade de e-mails que produzem a cada mês. Não é incomum ouvir queixas de profissionais que atrasaram a entrega de alguma atividade ou de um projeto, ou que executam horas adicionais de trabalho, decorrente da grande quantidade de e-mails que possuem para ler, responder e produzir.
Reuniões pontuais, de 15 à 30 minutos, podem resolver questões de diversos e-mails, e ainda promovem o ambiente colaborativo de trabalho e o relacionamento entre as equipes.
Cabe ao Líder treinar a sua equipe e alinhar as suas expectativas quanto à utilização desta importante ferramenta de trabalho, e de outras formas de comunicação. 
Vejam algumas dicas que são utilizadas por profissionais mais experientes:
1) Assuntos urgentes não devem ser tratados apenas via e-mail. O e-mail pode ser uma ferramenta adicional para anexar documentos que elucidem melhor o assunto a ser tratado. Mas, o aviso desta ocorrência, sendo ela urgente, precisa também ocorrer de forma urgente: via ligação telefônica, videoconferência ou encontro presencial.
Para os profissionais com uma agenda de compromissos mais concorrida, mensagens via SMS ou WhatsApp também podem ser utilizadas para avisar sobre a necessidade urgente de uma conversa, quando a utilização destas ferramentas for permitida no ambiente corporativo.
E, nunca utilize o e-mail apenas para passar a “batata-quente” para a frente. Um verdadeiro profissional busca sempre uma solução ao invés de um culpado, e tem o objetivo genuíno de trabalhar em cooperação com os demais colegas de trabalho. 
2) Use e abuse de Regras e Alertas para classificar os seus e-mails logo na Caixa de Entrada. Não dá para tratar todos os remetentes de e-mails com a mesma prioridade. Alguns e-mails possuem maior urgência na leitura e resposta. 
Para nos ajudar nesta garimpagem de informações preferenciais, a maioria dos softwares de leitura de e-mails disponibilizam a ferramenta de Regras e Alertas. Vou colocar aqui alguns exemplos:
 - E-mails dos nossos líderes e demais superiores imediatos devem ser respondidos no mesmo dia. Para isto, você pode criar uma pasta com o nome “Liderança” e criar uma regra que mova os e-mails para esta pasta sempre que tiverem tais remetentes - especifique a lista destes remetentes.
 - E-mails de aprovação de workflows de pagamentos e demais procedimentos internos da empresa, enviados via sistema. Geralmente, estes e-mails também possuem um prazo curto de resposta. Crie uma regra específica para mover estes e-mails para uma pasta de nome “Workflow”, por exemplo.
- E-mails onde você está apenas “em cópia”. Se você recebe mais e-mails do que consegue ler e responder diariamente, crie uma pasta com o nome “Em Cópia” e uma regra para que o software de leitura de e-mails possa mover tais mensagens pra cá. Desta forma, você consegue conciliar esta leitura de acordo com a sua janela de disponibilidade, e ainda, terá todo o histórico armazenado para futuras pesquisas, sempre quando forem necessárias.
Desta forma, você pode priorizar a leitura dos e-mails por pastas, identificando de forma visual os e-mails prioritários.
3) Desligue as notificações visuais do seu software de leitura de e-mails: Se tem uma coisa que tira o foco de qualquer profissional são os avisos visuais que brotam na tela de trabalho a cada chegada de um novo e-mail, sem qualquer filtro de prioridade de leitura!
Minha sugestão: Desative todas as notificações e pop-ups!
E, se você está esperando algum e-mail urgentíssimo ou algum remetente necessita de imediata priorização, crie uma regra e um alerta apenas para este destinatário.
4) SPAMs – Descadastre-se de todos! Se tem uma coisa que se tornou insuportável na ferramenta de e-mails é a quantidade de mensagens de SPAMs recebidas diariamente. Para isto:
- Sempre que receber uma mensagem de SPAM na sua Caixa de Entrada, busque no e-mail se ele tem a opção de você se descadastrar daquela lista de e-mails. Se sim, faça isto imediatamente.
- Se não tiver esta opção, outra saída é criar uma regra para mover automaticamente para a pasta de “Lixo Eletrônico” todos os e-mails recebidos dos remetentes que te enviam SPAM. O trabalho de 1 minuto de você criar esta regra e informar o e-mail do SPAM vai ganhar o seu tempo no futuro, onde a mensagem será apagada automaticamente, e ainda, não irá poluir a sua Caixa de Entrada e prejudicar a sua leitura do que realmente precisa ser lido.
- E nunca, nunca informe o seu endereço de e-mail corporativo em algum site de interesse pessoal, que posteriormente poderá te enviar SPAMs. Lembre-se sempre que o e-mail corporativo é de propriedade da empresa, e pode ser acessado por esta a qualquer momento.
5) Evite ao máximo utilizar a opção “Responder a Todos”.
Quando você for responder um e-mail que possuem mais de duas pessoas envolvidas, e se a sua resposta não tiver um conteúdo que complemente o conteúdo do e-mail original, como por exemplo, resposta para dar ciência, agradecer ou para parabenizar, responda apenas para o remetente do e-mail. Não precisa copiar todas as pessoas envolvidas para dizer um simples “Obrigado”.
Idem se for um e-mail de enquete, para escolher uma opção. Responda apenas para o remetente, ele irá consolidar as informações.
Organizar a sua forma de trabalho já no início do ano trará uma nova energia para você realizar as suas atividades.
E, você tem alguma dica adicional? Comente aqui e compartilhe o seu conhecimento com os demais leitores.
Feliz 2017! Com muita produtividade e prosperidade!

5 dicas para tornar a sua equipe mais produtiva na utilização de e-mails

Existem muitos mitos na gestão do Terceiro Setor que precisam ser desvendados. E nada melhor do que sete anos de experiência na gestão de um Instituto do Terceiro setor, no caso o IOS (instituto da Oportunidade Social), para decifrar na prática esses mitos. Experiência essa, que se transformou numa história de muito sucesso no qual inserimos um novo modelo de negócio que se tornou mais interessante para a comunidade atendida e possibilitou a criação de relacionamento e captação de recursos com outras empresas privadas, e também com o Governo; o investimento social captado decuplicou assim como o número de vagas para a comunidade cresceu nesta mesma proporção; a empresa pulou de 9 funcionários para 52 funcionários; conquistou seu espaço físico para a Matriz e abriu filiais em 3 Estados brasileiros; desenvolveu um portfólio de serviços sociais e conquistou a referência no seu modelo de negócio, que, a partir de 2016, será expandido no modelo de Franquia Social. E, principalmente, atua na diminuição de um grande problema brasileiro: o desemprego de jovens e pessoas com deficiência, criando indicadores de impacto social.
Esta vivência além de ter proporcionado uma excelente experiência profissional, nos mostrou aprendizados importantes a serem compartilhados com outras empresas do Terceiro Setor, na constante busca da fórmula da sobrevivência, seguem abaixo:
<ul style="text-align:left;"><li>Atuais donos da Empresa: A Diretoria Estatutária deve ser composta por profissionais com o perfil mais estratégico, preocupados com a sustentação financeira, inovação e cumprimento da missão e visão da empresa. É sabido da dificuldade de engajar voluntários para esta enorme responsabilidade, o que torna muito comum no Terceiro Setor a Diretoria ser composta de pessoas que apenas “assinam documentos”. Ou ainda, membros da mesma família que ficam revezando os cargos. Mas, é importante considerar que certamente não existirá uma empresa sustentável amanhã sem uma Diretoria estratégica e visionária hoje. Mudar é preciso.</li>
</ul><ul style="text-align:left;"><li>Recursos Humanos: Muito se fala sobre a falta de profissionalização para o Terceiro Setor e sobre a cultura do “pagar pouco” para os seus funcionários, muitas vezes bem abaixo da tabela de mercado. Ou ainda, dar oportunidade para quem quer trabalhar na filantropia, mas não tem qualificação profissional para o trabalho em questão. Pensando de uma forma simples, algumas empresas insistem em viver no dilema de Tostines: “Não investem em profissionais qualificados porque não possuem recursos financeiros disponíveis, e não conseguem captar mais recursos financeiros porque não investem em profissionais qualificados. ”</li>
</ul>Não adianta fugir. As empresas são feitas de pessoas. Os resultados são gerados pelas pessoas. Quanto maior a especialidade técnica e melhor o desenvolvimento comportamental dos funcionários, melhores serão os resultados atingidos pela empresa. 
Não dá mais para aceitar Ongs que não possuem uma Gestão capaz de manter um fluxo de caixa que sustente a folha de pagamentos dos funcionários, ou que praticam o nepotismo, ou ainda, que colocam em risco o atendimento de seus beneficiários dependendo principalmente de trabalho voluntário. Voluntariado é importante, mas ele não substitui o compromisso e a disponibilidade de um funcionário contratado.
As empresas do Terceiro Setor devem buscar a cereja do bolo: Profissionais com as competências técnicas e comportamentais exigidas para o trabalho social, e que ainda acreditam no Terceiro Setor e buscam nele uma oportunidade de trabalhar para o desenvolvimento da sociedade em que atua. Certamente, o engajamento profissional deste indivíduo vai trazer resultados muito mais eficazes do que um conjunto de indivíduos sem estas habilidades.
<ul style="text-align:left;"><li>Foco na Missão e Visão: A empresa sem fins lucrativos existe para executar um ou mais trabalhos sociais ou ambientais. Muito provavelmente esta escolha, antes da abertura da empresa, foi feita com base em experiências vivenciadas por seus Fundadores, de serviços que precisam ser melhorados e/ou de causas que precisam ser defendidas. Eis aqui a missão da empresa social.</li>
</ul>A visão define onde a empresa quer chegar. É o que chamamos de norte para a empresa. Pois bem. Assumido este compromisso, a empresa social precisa realizar o trabalho a que se propôs com competência, transparência e ética, disponibilizando aos seus beneficiários um serviço respeitoso e de qualidade. Kelly enfatiza que: “Não é porque é para atender a uma comunidade específica e carente de recursos básicos, que o trabalho pode ser feito de qualquer jeito. Um trabalho social se propõe a fazer mais e melhor aquilo que o Governo não faz. Então, seja o resultado do nosso trabalho a mudança que queremos amanhã para o nosso país! ” 
Trabalho é trabalho e ponto. As expectativas criadas para a comunidade beneficiária devem ser atendidas, cada qual com o compromisso assumido com os seus mantenedores. Isto sim é responsabilidade social.
<ul style="text-align:left;"><li>Relações Institucionais e Captação de Recursos: É muito comum encontrarmos entidades sociais onde os funcionários da retaguarda administrativa fazem de tudo: desde atender os beneficiários, atuar na execução administrativa da entidade, até buscar recursos de pessoas físicas e jurídicas. Este modelo de trabalho está errado? Não, não está errado. Mas, por si só, é insuficiente para manter a sustentação financeira da empresa para os próximos anos. Boa parte destas entidades sociais atrasam o pagamento de contas, incluindo aqui o pagamento dos salários dos seus funcionários e demais tributos trabalhistas, pois não possuem foco nas tarefas que precisam ser mais estratégicas.</li>
</ul>Investir na contratação ou no treinamento interno para obter um ou mais profissionais focados na execução de articulação em rede, fidelizar o relacionamento com os mantenedores atuais e buscar novos relacionamentos, doações, recursos e serviços, é essencial para a sobrevivência desta empresa. Lembra que comentamos sobre o dilema de Tostines? Pois bem, este dilema se aplica muito bem aqui.
<ul style="text-align:left;"><li>Sustentação Financeira: Ah, o tão sonhado dinheiro de cada dia. Sim, dá para prestar um serviço social pontualmente, sem dinheiro. Mas não dá para ter uma empresa social sem dinheiro.</li>
</ul>Pessoas físicas doam dinheiro movidas pela causa. Pessoas jurídicas doam dinheiro movidas pela responsabilidade social empresarial. Quanto mais a causa defendida pela entidade social se aproxima do investimento social estratégico da empresa, maior a chance de se fidelizar uma doação e conquistar um mantenedor.
As parcerias com o Governo também são importantes. Na esfera municipal, entidades assistenciais possuem um canal direto de comunicação com as Prefeituras e com o CRAS e CREAS – Centros de Referência da Assistência Social, e podem conquistar convênios para manter serviços sociais que estão como prioritários pela atual gestão do município: creches, casas de acolhimento, asilos, centros da criança e do adolescente, atendimentos específicos na área da saúde, entre outros. 
Já nas esferas municipais, estaduais e federais, as Leis de Incentivo Fiscal também podem se transformar em boas alternativas! As doações são feitas por empresas privadas que recebem incentivos fiscais, o Governo recebe e administra estas doações em repasses às entidades sociais, como forma de controle de toda esta transação.
Mas, um aprendizado importantíssimo: Uma empresa social não pode nunca depender de apenas um único tipo de mantenedor. Pessoas físicas param de doar assim que o orçamento doméstico fica apertado. Pessoas jurídicas diminuem as doações assim que enfrentam alguma crise, principalmente se o relacionamento deles com a empresa social não estiver muito bem sustentado por uma decisão estratégica da empresa, que também lhe traga resultados. E o Governo, bem, o Governo é uma história à parte. A falta de parceria, comprometimento e cumplicidade do Governo com as empresas sociais, aliados à burocracia, troca constante dos gestores e a ineficiência de parte do funcionalismo público, provocam constantes atrasos no repasse das doações. Bem como, existem chances de um contrato anual não ser renovado sem qualquer motivo específico. 
E ainda, as empresas sociais precisam ser politicamente apartidárias, e não devem criar vínculos ou “dever favores” para nenhum partido político ou funcionalismo público, de qualquer nível. O amigo de hoje pode se tornar o inimigo de amanhã.
Portanto, para que as empresas sociais possam vencer a corda bamba de sua subsistência, precisam diversificar o tipo de seus potenciais doadores. E daí, é bem importante também analisar quais serviços sociais esta Ong pode oferecer para a sociedade, como forma de obter alguma sustentação financeira adicional. 
<ul style="text-align:left;"><li>Gestão Administrativa: Por fim, a base de qualquer empresa está na boa gestão administrativa, financeira, contábil, jurídica e de administração de pessoas, e no Terceiro Setor isto não é diferente. </li>
</ul>Investir na implantação de softwares de negócios, como o ERP – Sistema de Gerenciamento de Empresas e o CRM – Sistema de Relacionamento com Clientes, e terceirizar áreas que exigem conhecimentos específicos do Terceiro Setor como as áreas contábil e jurídica, são diferenciais sustentáveis importantíssimos. 
E ainda, a empresa social quer captar recursos financeiros de Bancos ou de empresas do Exterior? Então, deve investir também em realizar uma auditoria externa de todos os seus demonstrativos contábeis.
E como uma empresa sem fins lucrativos deve dar lucro para os seus “acionistas”? A resposta é simples, mas a prática é bastante desafiadora: Para o Terceiro Setor, podemos entender que os “acionistas” são, na verdade, todas as pessoas físicas, jurídicas e Governo que contribuem com recursos para a subsistência da empresa social. Só que aqui, é muito mais difícil manter um acionista.
Na empresa privada, enquanto o acionista estiver recebendo os lucros conforme a expectativa do mercado, ele tende a continuar investindo na empresa. Já no Terceiro Setor, não é assim que funciona. Se o acionista passar por uma dificuldade financeira, ou ver o seu nome colocado em risco por um trabalho mal feito pela empresa social, ou ainda, perder a percepção do impacto social que a entidade beneficente deveria estar causando na comunidade em que atua, ele pode simplesmente parar de doar. Não há contratos ou legislação que o proíbam de tal decisão.
Logo, manter os “acionistas” atuais e conquistar novos mantenedores devem ser metas sempre presentes no foco de trabalho da Instituição. E isto só será possível e sustentável ao longo dos anos, com um trabalho social eficaz e de qualidade, focados na missão e visão da Instituição; com uma Diretoria estratégica atuante e com a aquisição e investimento em profissionais capacitados em seu quadro de funcionários; com uma equipe dedicada ao desenvolvimento das relações institucionais, comunicação, marketing e captação de recursos; e com uma gestão administrativa de bases sólidas, que trabalhe dentro da legislação vigente e que forneça os resultados de forma transparente e auditáveis por qualquer interessado. Transparência, Competência e Credibilidade devem estar no DNA de qualquer empresa do Terceiro Setor que deseja sobreviver em tempos de crise!
E, até hoje, para as pessoas que ainda insistem em lhe perguntar como está a realização do seu trabalho no Instituto, e ela é firme na resposta: “Sempre desafiador. Vir trabalhar no Terceiro Setor foi a melhor escolha que ela fez para o meu crescimento e satisfação profissional! ”.

Desmitificando a gestão do Terceiro Setor

&nbsp;Dados da Real Seguro Viagem mostram como experiência, segurança e perfil do viajante influenciam a contratação e a recompraQuase metade (48%)&nbsp;dos consumidores de uma amostra sobre a contratação de seguro viagem chegou ao serviço por indicação de amigos ou familiares. O levantamento foi feito pela Real Seguro Viagem a partir de sua base de clientes nos últimos três anos e ajuda a mostrar o peso da recomendação pessoal nesse mercado, mesmo em um cenário em que a contratação pode ser feita inteiramente pela internet.A influência da experiência de outros viajantes aparece também nos dados de recompra. Entre os consumidores da amostra que precisaram acionar o seguro durante uma viagem, 50,5% voltaram a contratar posteriormente. Entre aqueles que não utilizaram a cobertura, a taxa ficou entre 25% e 26%. A diferença não permite afirmar que o acionamento seja responsável pela recompra, mas mostra comportamentos distintos entre os dois grupos.A maioria dos consumidores analisados, no entanto, nunca precisou acionar o seguro. Para Hugo Reichenbach, sócio e diretor de operações da Real Seguro Viagem, esse comportamento ajuda a explicar a importância de outras referências no momento da contratação.“A maioria dos nossos clientes nunca precisou acionar o seguro. Nesse contexto, a experiência de outros viajantes ajuda a trazer referências para uma decisão que envolve segurança e atendimento longe de casa. Quando alguém próximo já contratou e teve uma experiência com esse tipo de serviço, essa recomendação acaba tendo um peso importante na escolha”, explica.Outro dado da amostra ajuda a dimensionar a relação dos consumidores com esse tipo de proteção. Entre aqueles que já haviam contratado seguro viagem anteriormente, 56% tiveram sua primeira experiência com a Real. Segurança e cobertura aparecem entre os principais critérios considerados na escolha, à frente do preço. A assistência médica é a proteção mais valorizada, seguida pelo extravio de bagagem, enquanto a faixa entre US$ 60 mil e US$ 99 mil em despesas médicas é a mais escolhida.Diferentes viagens, diferentes critériosOs dados também mostram que não existe um único comportamento entre os consumidores analisados. A maior concentração está entre as pessoas de 25 a 40 anos, enquanto viajantes solo têm presença relevante, principalmente entre os mais jovens. O público acima dos 50 anos também representa uma parcela importante da amostra e demonstra maior atenção ao atendimento próximo e à clareza das coberturas.Entre quem viaja em família, a pesquisa por um seguro viagem tende a ser mais cuidadosa, com atenção à amplitude da cobertura e às exigências do destino, como valores mínimos de assistência médica ou coberturas específicas para entrada no país. Já entre grupos de amigos, principalmente na faixa dos 22 aos 35 anos, são mais frequentes consumidores que estão fazendo a primeira compra e chegam por indicação.Para intercambistas, uma das principais preocupações observadas é verificar se o seguro atende às exigências de bolsas e programas de estudo, como as relacionadas à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), fundação vinculada ao Ministério da Educação (MEC).“São necessidades bastante diferentes, e esses comportamentos mostram que não existe uma fórmula única para a contratação. A forma como o viajante pesquisa e decide varia conforme o momento da vida, o destino e a experiência que já teve com esse tipo de serviço. Isso muda também a conversa que o setor precisa ter com o consumidor”, afirma Reichenbach.Reputação também entra na pesquisaAlém da indicação de pessoas próximas, informações públicas sobre a reputação das empresas são outra referência disponível para quem pesquisa antes de contratar. Entre março e agosto de 2026, a Real Seguro Viagem registrou 100% das reclamações respondidas e resolvidas no Reclame AQUI, nota média de 9,93 nas avaliações dos consumidores e classificação RA1000 no período.“Em um serviço como o seguro viagem, a confiança é construída antes mesmo de o cliente precisar da cobertura. Por isso, acompanhar o que os consumidores relatam no dia a dia e entender os pontos que mais geram dúvidas ou insatisfação é importante para identificar onde a experiência pode ser aprimorada”, avalia Reichenbach.Para o consumidor, a reputação é apenas uma das informações que podem ser verificadas antes da compra. A Superintendência de Seguros Privados (Susep) orienta conferir se a seguradora responsável pelo produto está autorizada a operar e comparar coberturas equivalentes, além de observar limites, exclusões, eventuais franquias e condições de utilização. O consumidor também pode consultar, nos sistemas oficiais, informações sobre seguros vinculados ao próprio CPF.“Hoje, o consumidor tem mais recursos para pesquisar antes de tomar uma decisão. Essa mudança também aumenta a responsabilidade das empresas, porque a experiência de quem já passou pelo atendimento fica registrada e pode influenciar a percepção de outros clientes. Para nós, esse retorno é uma forma de entender o que está funcionando e, principalmente, onde ainda podemos melhorar”, conclui Reichenbach.Check-in: o que conferir antes de contratarRegistro: confirme se a seguradora responsável pelo produto está cadastrada na Susep.Cobertura: compare produtos considerando os mesmos tipos e valores de cobertura.Exclusões: leia as situações que não estão cobertas, além das garantias oferecidas.Limites e condições: confira valores máximos, eventuais franquias e carências e as regras para utilização ou reembolso.Reputação: consulte plataformas como o Reclame AQUI e observe não apenas a nota, mas também os tipos de reclamação e a forma como a empresa responde aos consumidores.Atendimento: antes de viajar, saiba por qual canal o seguro pode ser acionado e quais documentos podem ser exigidos.Contrato: guarde a apólice, as condições gerais e os comprovantes da contratação.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Indicação de amigos pesa na escolha do seguro viagem, mostra levantamento

Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’&nbsp;Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do CitigroupNo dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa."Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexosSegundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.

IA avança no recrutamento e transforma a forma como empresas contratam

Terminei minha última prova de HYROX sem estar completamente esgotado.



Para quem nunca ouviu falar: HYROX é uma competição que combina oito quilômetros de corrida com oito estações de exercícios funcionais — empurrar e puxar trenós com peso, remar no rogue, carregar sacos, fazer burpees e lançar medicine balls contra a parede repetidamente. O formato é idêntico em qualquer cidade do mundo. Você pode comparar seu tempo com qualquer outro participante, em qualquer evento, de qualquer temporada. É o mesmo desafio para todo mundo.



Corri os oito quilômetros em ritmo médio próximo de cinco minutos por quilômetro. Para os meus parâmetros, um resultado razoável. Mas perdi tempo nas estações de burpees e wall balls — mais do que o planejado, mais do que deveria dado o meu condicionamento. E saí da arena com uma sensação específica: não de esgotamento, mas de que havia deixado resultado na pista.



Esse desconforto ficou comigo no caminho de volta. E foi ele que me fez pensar em gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Quando você sabe o que fazer e mesmo assim não faz</h2>



Não entrei naquela competição sem preparo. Conheço os movimentos, as cargas, as distâncias. Pratico esportes de resistência há mais de quinze anos — corrida, força, CrossFit. Nos últimos dois ou três anos, incorporei o HYROX à rotina e já havia competido antes. Tinha condicionamento. Tinha técnica em cada estação separadamente. Tinha um plano de prova.



E ainda assim, quando chegou a hora de integrar tudo isso — oito quilômetros de corrida acumulados, oito estações em sequência, decisões em tempo real sob fadiga — o resultado ficou aquém do possível.



Isso me fez lembrar de quantas organizações conheço que têm exatamente o mesmo perfil: equipes competentes, processos conhecidos, ferramentas disponíveis, planejamento feito. E mesmo assim, na hora de transformar tudo isso em resultado concreto, o desempenho fica aquém.



O problema, em geral, não é falta de capacidade. É a dificuldade de integrar capacidades diferentes, num sistema vivo, com decisões interdependentes acontecendo ao mesmo tempo.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não estava em nenhuma estação isolada</h2>



Depois da prova, analisei onde havia perdido mais tempo. As estações de wall balls e burpees foram as mais custosas — não porque eu seja tecnicamente ruim nelas, mas porque chegou até elas depois de já ter acumulado fadiga significativa. O que seria um exercício gerenciável no treino, isolado, virou um desafio muito maior quando precedido de seis quilômetros de corrida e cinco outras estações.



Isso tem nome na teoria de gestão: é a diferença entre otimizar as partes e otimizar o sistema.



Pense assim: de nada adianta ser o corredor mais rápido da prova se você chega destruído às estações. De nada adianta ser forte nas estações se gastou energia demais nas transições. O resultado final não é a soma dos melhores desempenhos em cada parte — é o produto de como as partes funcionam juntas, em sequência, sob as condições reais da prova.



Nas empresas acontece a mesma coisa com frequência surpreendente. O departamento de marketing performa bem. A área de produto entrega. A equipe de vendas bate metas. E a empresa como um todo não cresce na velocidade que deveria — porque o gargalo está nas interfaces, nas transições, nos handoffs entre áreas. O problema real não está em nenhuma estação isolada. Está entre elas.



Aumentar a capacidade de uma área que já vai bem raramente melhora o resultado do sistema. O que importa é identificar o ponto real de restrição — e atacá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre o plano e o que acontece</h2>



Antes da largada, eu tinha uma estratégia. Sabia como distribuir o esforço. Tinha estimativas de tempo por estação. Havia planejado a intensidade de cada bloco.



Durante a prova, a realidade foi diferente. O organismo respondeu de forma distinta do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido do que o previsto numa das corridas intermediárias. Precisei tomar decisões em condições que o plano não havia antecipado exatamente.



Isso não significa que o planejamento foi inútil. Significa que planejar não é prever o futuro com precisão — é se preparar para agir, aprender e ajustar conforme novas informações aparecem.



Existe uma armadilha que conheço bem em projetos organizacionais: avaliar uma decisão pelo resultado que ela produziu, não pela qualidade do raciocínio com as informações disponíveis no momento em que foi tomada. Às vezes uma decisão boa produz resultado ruim — porque o contexto mudou de forma imprevisível. Às vezes uma decisão ruim funciona — por sorte ou por circunstância. Confundir as duas é perigoso. Leva organizações a punir quem pensou bem e recompensar quem teve sorte.



Na minha prova, preservar energia em determinado trecho pode ter sido a escolha certa com as informações que eu tinha naquele momento — mesmo que o resultado final sugerisse que havia margem para acelerar. Não sei. E essa incerteza é parte legítima de qualquer processo de decisão complexo.



<h2 class="wp-block-heading">O que a inscrição faz que o objetivo não faz</h2>



Pratico esportes de resistência há mais de quinze anos. Já corri maratonas, treinei força com regularidade e, mais recentemente, adicionei o CrossFit e o HYROX à rotina. Mas há algo específico nas competições com data marcada que muda meu comportamento de uma forma que "quero manter o condicionamento" nunca conseguiu.



Quando me inscrevo numa prova, o comportamento dos meses seguintes muda. Treino em dias nos quais não treinaria. Durmo melhor. Cuido mais da alimentação. Busco orientação técnica. Monitoro indicadores que normalmente ignoraria.



A inscrição não garante nada. Mas cria uma estrutura que sustenta o comportamento que leva ao resultado.



A psicologia comportamental tem um nome para isso: dispositivo de comprometimento. É quando você assume um compromisso verificável — com data, com responsabilidade pública, com consequência real — e esse compromisso muda as decisões dos dias seguintes.



É exatamente o que a maioria das organizações não cria quando estabelece metas. "Queremos crescer 20% este ano" não é um compromisso verificável. É uma aspiração. "João é responsável por dobrar a base de clientes no segmento X até março, com revisão mensal e esses critérios de sucesso" — isso é um compromisso. A diferença parece pequena. O impacto no comportamento é enorme.



<h2 class="wp-block-heading">A IA otimiza o treino. Não corre por mim.</h2>



Ferramentas de inteligência artificial já ajudam atletas a planejar treinos com muito mais precisão do que era possível há cinco anos. Monitoram frequência cardíaca, analisam padrões de recuperação, sugerem ajustes de carga e recomendam estratégias de prova com base em dados de milhares de outros competidores.



Uso algumas dessas ferramentas. Elas ajudam.



Mas existe uma fronteira que não cruzam: experimentar o esforço no meu lugar. E isso importa mais do que parece.



Pesquisadores documentaram o que chamam de "paradoxo do esforço": os seres humanos tendem a evitar esforço quando podem — mas também atribuem valor positivo a ele em determinados contextos. Não valorizamos só o resultado de uma prova. Valorizamos ter chegado lá. Valorizamos o processo. Valorizamos a conquista precisamente porque custou algo.



Esse é um ponto que me parece cada vez mais relevante para organizações. A IA vai eliminar muitas formas de esforço desnecessário — relatórios manuais, análises repetitivas, tarefas de baixo valor que consomem tempo e energia. Isso é bom. Mas não vai eliminar a necessidade de julgamento humano, de decisão sob incerteza, de responsabilidade pelos resultados. Vai, pelo contrário, tornar esse julgamento mais valiosos — porque será o que a automação não consegue fazer.



A IA não elimina gestão. Elimina gestão burocrática. O que sobra — julgamento, decisão, responsabilidade — é o trabalho real do gestor.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance não é sobre exaurir. É sobre continuar.</h2>



Há um risco no culto à performance que vale nomear.



O mesmo ambiente que estimula disciplina e desenvolvimento pode criar pressão por comparação constante, ansiedade com indicadores e uma sensação permanente de que o resultado anterior precisa ser superado. Tempos, rankings, frequência cardíaca, volume semanal de treinamento — tudo pode ser medido. Nem tudo que importa pode ser reduzido a número.



Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber que evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação de esforço, recuperação e continuidade ao longo do tempo. Quem tenta extrair o máximo de cada sessão frequentemente regride — porque o corpo e a mente precisam de recuperação para adaptar.



O mesmo vale para equipes. Alta performance organizacional não é extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. É criar condições para que pessoas competentes trabalhem com consistência, aprendam com o que fazem e melhorem com o tempo. Isso exige objetivos desafiadores — e também autonomia, recuperação, confiança e condições sustentáveis de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">O que vou fazer diferente na próxima prova</h2>



Depois de analisar a prova, tenho algumas hipóteses. Talvez investir mais em técnica de respiração nas estações de alta intensidade. Talvez controlar melhor a intensidade nas corridas intermediárias para chegar às estações com mais reserva. Talvez trabalhar especificamente a transição entre corrida e esforço de força.



Ainda tenho experimentos para fazer. O que não pretendo fazer é atribuir o resultado a uma única causa ou simplesmente aumentar a carga de treinamento e esperar que o problema se resolva sozinho.



O recurso mais importante nem sempre é aquele com maior potencial isolado. É aquele cuja melhoria gera o maior benefício para o conjunto.



Isso se aplica à próxima prova. E se aplica às organizações que acompanho.



O maior desperdício não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que conseguimos efetivamente realizar. Essa distância não se resolve com mais esforço bruto, mais tecnologia ou mais reuniões de acompanhamento. Resolve-se quando entendemos o sistema — e atacamos o ponto certo.



Estratégia sem execução é desejo. E execução sem compreensão do sistema é esforço mal direcionado.



<h2 class="wp-block-heading">Três aprendizados da prova — e da gestão</h2>



Aprendizado 1 · Sistemas, não partes



O resultado final não é a soma dos melhores desempenhos isolados. É produto de como as partes funcionam juntas. Identifique onde o sistema trava — não onde cada área tem margem para melhorar.



Aprendizado 2 · Compromisso, não intenção



Intenção é "quero melhorar". Compromisso é "na data X, com o responsável Y, usando o critério Z, isso vai estar feito". A estrutura do compromisso muda o comportamento muito mais do que a força de vontade.



Aprendizado 3 · Aprender com desvios, não puni-los



O plano é uma hipótese. A execução é o experimento. O que importa é usar o resultado para melhorar o raciocínio — não para punir a decisão que foi tomada com as informações disponíveis naquele momento.

7 passos para o RH realizar um bom processo seletivo

Kelly Lopes

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Kelly Lopes

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