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Eu não desejo cair em um buraco pensando em como devo desenvolver teorias. Além disso, esse é o trabalho de psicólogos cognitivos, que estudam a produção de conceitos e padrões de reconhecimento, mas nunca dizem muito sobre como pensamos. Quero começar explicando sobre o que a teoria não é, e então, passarei cautelosamente para o que elas parecem ser.
<h3>O que a teoria não é: verdade</h3>
É importante perceber, ainda no começo, que todas as teorias são falsas. Elas são, no final das contas, apenas palavras e símbolos em um papel, sobre uma realidade que parecem descrever. Por não serem realidade, elas simplificam. Isso significa que nós devemos escolher nossas teorias, baseados no quanto elas são úteis, e não na quantidade de verdade que elas apresentam. Um exemplo simples explicará bem: em 1492, nós descobrimos a verdade. A terra é redonda, e não quadrada. Será mesmo? 
Para realizar essa descoberta, Cristóvão Colombo enfrentou os mares. Mas algum dos construtores de seus navios, ou até seus sucessores, conhecia a curvatura exata do mar? Eu acredito que não. Até então, a teoria que a terra era plana funcionava perfeitamente bem na construção de navios, mas não servia na hora de navegar. Aí a teoria que a terra era redonda funcionava bem melhor, ou então, nós nunca teríamos notícias de Colombo de novo.
Na verdade, uma viagem à Suíça facilmente provará que teorias são mentirosas. Não é uma coincidência o fato de que não foi um suíço quem apresentou a ideia da terra redonda. A Suíça é o lugar da teoria que diz que a terra tem formato irregular. Essa teoria é considerada global (de acordo com os próprios satélites, a terra não é redonda, tem protuberâncias no Equador). Se a terra não é redonda, plana ou meio a meio, como esperar que qualquer outra teoria seja verdade? Donald Hebb, um renomado psicologo, resolveu esse problema bem: “A boa teoria é aquela que se sustenta tempo suficiente até você encontrar uma teoria melhor”.
Mas como nossos exemplos já tornaram isso claro, a teoria seguinte nem sempre é melhor ou mais útil para ser aplicada. Por exemplo, nós provavelmente ainda usaríamos a física de Newton mais que a de Einstein. É isso que faz a moda nas ciências sociais tão disfuncional, como a obsessão dos economistas por mercados livres ou a fascinação que o behaviorismo exerce nos psicólogos. A teoria em si pode ser neutra, mas a promoção de uma ideia como verdade a torna um dogma, e isso faz com que paremos de pensar em prol da doutrinação. Então, precisamos de todos os tipos de teorias – quanto mais, melhor. 
Como pesquisadores, estudiosos e professores, nossa obrigação é a de estimular o pensamento, e de uma maneira positiva, que nos ofereça teorias alternativas – diversas explicações do mesmo fenômeno. Nossos estudantes e leitores devem deixar nossas salas de aulas e publicações ponderando, imaginando, pensando, e não sabendo.
<h3>O que o desenvolvimento da teoria não é: objetivo e dedutivo</h3>
Se as teorias não são verdades, como elas podem ser objetivas? Nós fazemos uma grande confusão acerca da objetividade da ciência e na pesquisa, portanto, confundimos dois processos bem diferentes: a criação da teoria e o teste da teoria. O primeiro baseia-se no processo de indução (do particular para o geral, de informações tangíveis a conceitos gerais), enquanto o segundo é formado através da dedução (do geral para o particular).
Eu fico feliz que outras pessoas testem teorias, façam pesquisas dedutivas. Isso é útil; nós precisamos descobrir não se aquela teoria é falsa (já que todas são), mas se pelo menos como, porque e onde ela funciona melhor em comparação a outras. No entanto, eu simplesmente não acredito que precisamos de tanta gente fazendo isto na nossa área, comparado à pequena quantidade de pessoas que criam teorias interessantes. Eu, pessoalmente, sempre considerei a vida muito curta para testar teorias. 
Nunca deixa de me surpreender como nos amarramos a testar hipóteses no nosso campo, seja em questões do tipo “como planejamento paga?” ou “empresas agem certo ao fazer bem?”. Talvez o problema seja que nossas teorias falem sobre nós mesmos, e como podemos ser objetivos sobre isso? É isso que me motiva a ressaltar: devemos inventar explicações, não encontrá-las.
Nós não descobrimos as teorias, nós as criamos. E essa é a grande diversão. Se pelo menos alguns dos nossos estudantes doutores experimentassem! Mas não, eles foram ensinados a ser objetivos, científicos (no sentido limitado da palavra), o que significa que nenhuma criação, apenas a dedução, é academicamente correta. Anos atrás em uma publicação de administração estratégica, o editor escreveu que “para nossa área continuar com esse crescimento, é preciso desenvolver ligações entre pesquisa e prática, e então, melhorar nossas pesquisas e o entendimento de que relevância vem do rigor” (Schendel 1995:1). 
Essa reivindicação não foi rigorosa, já que nenhuma evidência foi apresentada em seu nome. Como sempre, foi levado como um artigo de fé. Leia as publicações “rigorosas” da nossa área, e você chegará uma conclusão oposta: que esse tipo de rigor, metodológico, encontra seu caminho para relevância. Pessoas muito preocupadas em fazer sua pesquisa corretamente geralmente falham na perspicácia. Claro, o rigor intelectual não fica no caminho da relevância. O editor se referiu a isso no editorial como “lógica cuidadosa”, mas o que ele quis dizer foi o seguinte: “pesquisas nessa área não devem ser especulações, opiniões, ou jornalismo esperto; devem ser sobre produção de trabalhos nos quais as conclusões possam ser desenhadas independentemente do público-alvo da pesquisa ou dos resultados que foram atribuídos”. 
Eu vejo como uma pesquisa burocrática, porque procura observar a dimensão humana – imaginações, insights e descobertas. Se eu estudasse um fenômeno e através dele surgisse uma boa teoria, não seria certo desenvolvê-la porque ela pertenceria a outra pessoa? Aceite isso e você estará rejeitando praticamente todas as teorias, da física à filosofia, porque nós todos somos esforços idiossincráticos, invenções de mentes criativas. (Já pensou? “Desculpe-me, Einstein, mas sua teoria da relatividade é muito especulativa, não foi comprovada, então não podemos publicá-la”).
É por isso que vemos tão pouca indução na nossa área, a criação de poucas teorias interessantes. O estágio inicial, o ato de conceber ou criar uma teoria, não me parece algo para chamar de uma análise lógica, por não estar suscetível a isso. A questão é de como a nova ideia surge para o homem – seja um tema musical, um conflito dramático ou uma teoria científica. Essa pode ser uma ótima sugestão de pesquisa para psicologia científica; mas é irrelevante para a análise lógica do conhecimento científico.

Criando uma teoria sobre a criação de teorias

Existem milhões de teorias difundidas em diversas áreas pelo mundo. No entanto, você precisa saber algo que todas elas têm em comum

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“Ok, Jack, agora você está na Matsushita: o que vai fazer?” O professor e os 87 colegas de Jack aguardam ansiosamente sua resposta à inesperada convocação. Jack está preparado; pensara nessa situação durante muito tempo, desde quando lhe disseram que o método de estudo de caso propunha-se a “desafiar o pensamento convencional”. Disseram-lhe também, repetidas vezes, que os bons gestores são decisivos – logo, bons estudantes de MBA precisam tomar posição. Assim, Jack respira fundo e responde.
“Como posso responder a essa questão?”, começa. “Até ontem, mal havia ouvido falar da Matsushita. E hoje o senhor quer que me pronuncie sobre a estratégia da empresa...”.
“Na noite passada, tinha dois outros casos para preparar. Para a Matsushita, com suas centenas de milhares de empregados e milhares de produtos, levei algumas horas. Li o caso rapidamente e depois o reli, digamos, não tão rapidamente. Que eu saiba, jamais usei algum de seus produtos (até ontem nem sequer sabia que a Matshushita fabrica a Panasonic). Jamais visitei qualquer uma de suas fábricas. Jamais estive no Japão. Jamais conversei com algum de seus clientes. Certamente não conheço nenhuma das pessoas mencionadas no caso. Além disso, o assunto envolve alta tecnologia e sou o típico sujeito ‘subtecnológico’. Adquiri minha modesta experiência profissional numa fábrica de móveis. E tudo o que preciso fazer é percorrer essas 20 páginas. Esse é um exercício superficial. Recuso-me a responder a sua pergunta!”.
O que terá acontecido a Jack? Deixarei que você adivinhe. Mas dali, Jack retorna ao negócio de móveis, onde mergulha em seus produtos e processos, conhecendo a fundo as pessoas e o setor. É particularmente um grande fã de sua história. Aos poucos, com a coragem de ser decisivo e desafiar o pensamento convencional, ele ascende ao posto de CEO da empresa. Lá, sem praticamente qualquer análise setorial (o que viria em um curso posterior), ele concebe uma estratégia que transforma o setor.
Enquanto isso, Bill, que está sentado ao lado de Jack, toma a palavra. Ele também jamais esteve no Japão (embora soubesse que a Matshushita fabrica a Panasonic). Bill emite uma ou duas observações inteligentes e garante seu MBA. O MBA lhe garante emprego numa prestigiada firma de consultoria, onde, como nas aulas de estudo de caso que frequentara, ele passa sucessivamente de uma situação a outra, sempre emitindo uma ou duas observações inteligentes sobre assuntos que ignora por completo, e sempre partindo antes de sua implementação. Conforme vai acumulando esse tipo de experiência, não demora até que se torne diretor-executivo de uma grande empresa de utensílios (jamais prestara consultoria para esse tipo de empresa, mas lembrou do caso da Matshushita). Lá chegando, formula uma elegante estratégia de alta tecnologia, implementada mediante um radical programa de aquisições. O que terá acontecido? Adivinhe de novo.
Os leitores (do livro de Kelly What They Really Teach You at the Harvard Business School) devem estar se perguntando – ler o caso e fazer essa análise em duas a quatro horas? Sim, é a resposta da Harvard. Os estudantes precisam preparar dois a três casos por dia... Logo, precisam suar a camisa para concluir suas análises de maneira rápida e, ao mesmo tempo, eficiente.
<h4>O desempenho dos melhores de Harvard</h4>
No começo dos anos 2000, topei com o livro Inside the Harvard Business School, um livro de David Ewing, publicado em 1990. Ewing acreditava ser a pessoa certa para escrever uma obra como essa, já que tivera a oportunidade de “observar internamente a escola por quatro décadas, tendo conhecido pessoalmente a maior parte de seus líderes, lecionado e participado de muitas de suas lutas”. Assim, partindo do “ponto de vista de um insider”, ele tratou de “responder algumas questões” (entre elas: por que a escola “tornou-se” tão “importante”?).
Já nas primeiras páginas do livro, Ewing apresenta uma lista dos alunos de Harvard que “chegaram ao topo” do mundo dos negócios – 19 pessoas ao todo, supostamente os superstars da instituição. Uma amostra tendenciosa como poucas. Por isso mesmo decidimos utilizá-la. (Joe Lampel juntou-se a mim na análise).
Tínhamos a vantagem da visão em retrospecto: mais de uma década se passara desde a publicação da lista... “O verdadeiro teste da [Harvard Business School] está... no desempenho de seus alunos”, escreve Ewing. Qual, então, terá sido o desempenho desses ditos melhores alunos de Harvard – não para chegarem ao topo de suas organizações, mas à frente de sua gestão?
Numa palavra: ruim. Consultando os registros de fins de 2003... 10 dos 19 parecem claramente ter fracassado (o que significa dizer que suas empresas foram à falência, eles foram demitidos do posto de CEO, uma grande fusão foi por água abaixo, etc.) O desempenho de outros quatro poderia ser considerado questionável, para dizer o mínimo. Alguns desses 14 CEOs construíram ou reconstruíram empresas – em movimentos notáveis e radicais – apenas para vê-las enfraquecer ou sucumbir dramaticamente. Nenhum dos 14 deixou atrás de si um empreendimento sólido e sustentável. Há uma tendência quase sempre fatal de se buscar uma fórmula – algum tipo de técnica genérica – desconsiderando quaisquer nuances e a despeito das pessoas e dos problemas de execução. Ao que parece, estudantes inexperientes que procuram aplicações “práticas” na sala de aula acabam por se tornar gestores incoerentes que buscam respostas fáceis no exercício da função.
Logo, o que podemos concluir com isso? Não que o MBA seja um grau disfuncional que arruíne todos que o obtenham; há graduados nesses programas que obtiveram sucesso em suas carreiras, assim como outros que fracassaram tristemente. As evidências que apresentamos aqui não são definitivas, mas deveriam nos fazer desconfiar desse influente título. Ter um MBA não deveria qualificar as pessoas para a gestão mais do que desqualificá-las. No entanto, os dados que fornecemos certamente deveriam fazer soar o alarme: o MBA confere vantagens importantes a muitas pessoas erradas. Em outras palavras, as pessoas precisam adquirir suas cicatrizes gerenciais no trabalho – um processo que não deve ser acelerado na sala de aula. Nenhuma empresa deve tolerar a “via expressa”. 
| Texto extraído do livro: Management: não é o que você pensa

Um segredo que você precisa saber sobre os gênios de Harvard

Caros Membros do Conselho,
Escrevo aos senhores com uma proposta que pode lhes parecer radical. Na verdade, é uma proposta conservadora, na medida em que minha principal função como CEO desta corporação é garantir sua conservação como empreendimento saudável.
Solicito-lhes a redução de meu salário pela metade e a reformulação de minha bonificação nos termos que exponho a seguir. De agora em diante, desejo receber aumento salarial (bem como redução) na mesma proporção que nossos empregados operacionais.
Tenho falado insistentemente em trabalho em equipe durante meu exercício nesta função, que estamos todos juntos nisso, todo o nosso pessoal. E, no entanto, diferencio-me deles em virtude de minha compensação. Como posso incentivar um trabalho de equipe verdadeira quando uma parte desproporcional dos benefícios vem para mim? (Ultimamente, quanto mais pessoas têm tomado conhecimento de minha remuneração, mais tenho recebido correspondências carregadas de ódio. Isso é certamente desconcertante, mas o mais preocupante é que não tenho nenhuma resposta razoável a dar).
Hoje parece haver uma crença de que o CEO é quem faz tudo numa organização. Certamente lidero, mas unicamente respeitando a contribuição dos demais. Meu trabalho consiste em desencadear o potencial que existe em cada pessoa. O que torna verdadeiro aquele velho adágio sobre liderança – de que as pessoas dirão “nós mesmos fizemos”. Os verdadeiros líderes sabem disso. CEOs que têm de consertar tudo sozinhos quase sempre são sucedidos por organizações que entram em colapso. Teremos sido bem-sucedidos se nossa organização for tão rentável após minha passagem quanto é agora.
E isso me leva ao segundo ponto. Frequentemente, em nossas reuniões, discutimos sobre a saúde desta empresa a longo prazo. Por que, então, estou sendo recompensado por ganhos de curto prazo com generosas opções de compra de ações? E por que sempre aqueles números apertados? Sabemos todos que tenho mil maneiras de cortar os gastos à custa de nosso futuro. Se os senhores quiserem recompensar-me com base naqueles números, então poupem – até cinco anos depois de minha aposentadoria. Aí vocês verão!
Toda vez que começamos esse negócio de valor para o acionista, nossa cultura vai para o inferno. Nossos empregados da linha de frente me dizem que isso atrapalha seu atendimento aos clientes. Eles são obrigados a vê-los como cifrões, não como pessoas reais. E muitos desses funcionários já se importam com nada – “nós não contamos”, dizem, então por que devemos nos preocupar? Todos pagaremos caro por esses ganhos de curto prazo, asseguro-lhes. De fato, pergunto-me se essa onda de produtividade que estamos experimentando nos Estados Unidos não é nada mais do que os ganhos obtidos do corte dos custos de curto prazo – à custa da verdadeira produtividade. Afinal, não são necessários gênios para encerrar e cortar coisas. Difícil é construí-las; será que estamos fazendo isso de forma suficiente?
Sempre me orgulhei de correr riscos. Essa é uma das razões pelas quais os senhores me coloraram neste cargo. Examinemos, então, meu esquema de compensação. Faturo alto quando as ações sobem, mas não perco nada quando caem. Não preciso devolver sequer um centavo do que ganhei no ano anterior se uma reviravolta derrubar o preço das ações neste ano. Que grande jogador! Querem saber a verdade? Estou cansado de ser hipócrita.
E por que apenas eu? Por que não somos todos compensados de forma equivalente? Proponho que minhas bonificações, proporcionais a meu salário, não sejam superiores às das demais pessoas desta empresa. Não raro nos autoproclamamos uma “rede” sofisticada de “trabalhadores do conhecimento”, marchando rumo ao terceiro milênio. Não está na hora de alinhar nossas práticas à nossa retórica?
Agora me dou conta da linha que temos seguido o tempo inteiro: só estou sendo compensado para não ficar atrás de outros na minha posição. Ora, basta de cumplicidade com um comportamento que todos sabemos ser ultrajante. Francamente, não me importo se o salário de fulano é maior que o meu. Meu salário não deve ser uma espécie de troféu externo. É, acima de tudo, um sinal interno que serve para dizer a nosso pessoal o que realmente pensamos sobre este lugar. Paremos de fingir que os CEOs formam um tipo de clube de elite. É de liderança que estamos falando aqui, não de status.
Para ser perfeitamente honesto, estou tão ocupado conduzindo esta empresa que mal tenho tempo para gastar todo o dinheiro que recebo, que dirá com uma conspicuidade que demonstre seu valor. Minha família e eu estaremos bem amparados, garanto aos senhores, mesmo com o nível salarial que proponho. Permitam-me concentrar os esforços em tentar administrar este lugar como deve ser administrado. Confio em que os senhores terão compreendido esta carta como um investimento em nosso futuro. Porque, se não há futuro para nossa empresa nestes termos, também não há para nossa sociedade.
Atenciosamente, Chief Executive Officer
| Texto extraído do livro "Management: não é o que você pensa" e publicado na revista Administradores.

O que um líder de verdade sempre precisa fazer

Bramwell Tovey, diretor artístico e maestro da Orquestra Sinfônica de Winnipeg, talvez não pareça um típico gerente. Certamente, em comparação com, digamos, a comum caricatura nova-iorquina do executivo de unhas bem feitas, cercado por gráficos de desempenho, sentado em um escritório de esquina, a direção de uma orquestra pode parecer uma forma bastante peculiar de gestão. No entanto, como o aumento da importância do trabalho intelectual - e como o trabalho é cada vez mais feito por profissionais treinados e de confiança - a maneira como Bramwell lidera sua orquestra ilustra bem o que é a administração dos dias atuais.
Recentemente tenho estudado o trabalho de gestores dentro e fora da minha carreira, passando dias com uma variedade deles. Tendo em vista que a metáfora do líder da orquestra é sempre usada para representar o que “líderes” empresariais fazem, eu pensei que passar algum tempo com um maestro poderia ser esclarecedor. O dia com Bramwell foi direcionado para explorar e, porventura, explodir o mito do gerente como o grande maestro no pódio - o líder no controle completo.
Quando você reflete sobre isso, a orquestra sinfônica funciona como várias outras organizações empresariais. Por exemplo: as firmas de consultoria ou hospitais - na medida em que estão estruturadas em torno do trabalho de indivíduos altamente treinados, que sabem o que devem fazer e apenas fazem.
Profissionais como esses dificilmente precisam de procedimentos internos ou analistas de estudo de tempo para lhes dizerem como fazer seus trabalhos.
Essa realidade funcional desafia diversos preconceitos que temos a respeito de administração e chefia (comando). Na verdade, em tais ambientes a liderança encoberta pode importar mais do que a liderança aberta ostensiva.
<h4>Quem controla?</h4>
Quando o maestro fica em sua posição e levanta o bastão, os músicos respondem em unissonância. Outro movimento e todos eles param. É a imagem do controle absoluto - gestão capturada perfeitamente na caricatura. E ainda é tudo um grande mito.
O que Bramwell Tovey realmente controla? Quais escolhas ele realmente tem? Bramwell diz que seu trabalho consiste em selecionar a programação, determinar quais partes são tocadas, escolhendo artistas convidados, o pessoal da orquestra e gerenciando algumas relações externas (maestros aparentemente variam em suas propensões a se envolverem com trabalho externo. Bramwell gosta disso). O lado administrativo e financeiro da orquestra é tratado por um diretor executivo - na época, Max Trapper, que comandava a orquestra com Bramwell.
Muito da literatura clássica em administração tem sido sobre a necessidade de controle, que é sobre o projeto de sistemas, criando estruturas e fazendo escolhas. Há uma abundância de sistemas nas orquestras sinfônicas, todas destinadas a controlar o trabalho. Mas são sistemas inerentes à profissão, não à administração. Bramwell herdou todos eles. O mesmo pode ser dito sobre estruturas; na verdade, até mais. Basta olhar como as pessoas sentam, em fileiras preestabelecidas, seguindo uma hierarquia extremamente rígida; como elas afinam seus instrumentos antes de tocar e batem os pés depois de um bom solo. Esses rituais implicam um elevado grau de estrutura e, ainda assim, todos eles vêm com o trabalho.
A profissão em si, e não o gestor, fornece parte considerável da estrutura e coordenação. Enquanto o trabalho de alguns especialistas ocorre em pequenas equipes e forças-tarefa com uma grande quantidade de comunicação informal, o trabalho profissional aqui consiste na aplicação de rotinas operacionais padrões: o compositor começa a trabalhar com uma folha de papel em branco, mas os músicos começam com a pontuação do compositor. O objetivo é tocar bem - interpretando, porém dificilmente inventando algo novo. De fato, o trabalho, os trabalhadores, suas ferramentas - quase tudo em uma sinfonia é altamente padronizado. Uma pessoa que conheci na minha visita à Orquestra Sinfônica de Winnipeg me falou a respeito de como ela havia conduzido uma orquestra universitária, onde os membros apareciam esporadicamente aos recitais. Ele disse que às vezes se viu conhecendo a orquestra completa pela primeira vez em uma performance.
Em organizações onde são aplicadas rotinas operacionais padronizadas, os especialistas trabalham amplamente por conta própria, livres da necessidade de coordenar-se com seus colegas. Isso ocorre quase de forma automática. Um aluno meu de doutorado, por exemplo, uma vez participou de uma cirurgia de coração de cinco horas durante a qual o cirurgião e o anestesista mal trocavam uma palavra. Eles foram capazes de sincronizar seus esforços por causa da padronização de suas habilidades e porque eles foram treinados para esperar algo um do outro.
Simultaneamente, na orquestra, mesmo quando os músicos tocam juntos, todos e cada um deles toca sozinho. Cada um segue um placar e sabe precisamente o momento de contribuir. O instrumento não apenas identifica cada músico, mas também distingue ele ou ela dos outros.

Criando uma teoria sobre a criação de teorias

Henry Mintzberg

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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Henry Mintzberg

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