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<li>Nonprofit Financial Stewardship: Concepts and Techniques for Strategic Management &#8211; Nonprofit Financial Stewardship: Concepts and Techniques for Strategic Management is an 8-week Harvard Kennedy School Executive Education online program designed to help nonprofit and NGO leaders improve their financial literacy.</li>
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<li>Strategic Frameworks for Nonprofit Organizations &#8211; Strategic Frameworks for Nonprofit Organization is a three-week Harvard Kennedy School Executive Education online program designed to help nonprofit and NGO leaders use strategic management frameworks to improve their organizations.</li>
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Os cursos são on-line e não há taxas para a obtenção de certificados simples (open certificates). Há opções pagas para certificados verificados, suporte de tutores e até para grau acadêmico.
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Por <a href="https://twitter.com/kathleen_elk">Kathleen Elkins</a>, de <a href="http://www.cnbc.com/2016/10/06/11-highly-successful-people-reveal-their-favorite-productivity-tricks.html">CNBC</a>.
A rede CNBC perguntou a empreendedores de sucesso e CEOs como eles administram suas agendas carregadas e como conseguem fazer tanta coisa.
Aqui estão alguns dos truques de produtividade que eles usam.
Marcus Lemonis escreve “listas de nocaute” em cartões. “Eu levanto pela manhã e faço uma lista das cinco coisas que eu preciso “nocautear” naquele dia e tenho que completar aquelas cinco coisas, sem exceção. Se eu acabo conseguindo fazer algumas coisas além do que havia planejado, ótimo, mas eu sempre cumpro a lista das coisas que tenho que nocautear naquele dia”, afirma o empreendedor e apresentador do programa <a href="http://www.cnbc.com/the-profit/">“O Sócio” (The Profit)</a>. “Eu apenas escrevo, no papel. Eu guardo vários cartões de papel em meu armário. Eles são compridos e finos, com meu nome no topo, e eles são ótimos pra se fazer aviões de papel, então, quando completo as tarefas daquele dia, faço aviõezinhos com eles.”
Mary Callahan Erdoes domina sua agenda, ao invés de deixar a agenda dominá-la. “Administrar a agenda é o que há de mais importante, principalmente se você é muito ocupado e tem muitas responsabilidades”, diz a CEO do grupo de investimentos <a href="https://www.jpmorgan.com/global/about/asset-management">JPMorgan Asset Management</a>. “Você precisa estar rigorosamente focado em sua própria agenda, sobre coisas que você precisa de outras pessoas e o que outras pessoas precisam de você. Quais são os problemas de curto prazo que precisam ser resolvidos? Quais são os problemas de longo prazo?” “A menos que você consiga dominar sua agenda religiosamente, ela acabará te dominando, e isso não é a maneira de se organizar e de ter controle sobre as coisas.”
Daymond John encontra maneiras criativas de maximizar seu tempo. “Estou sempre tentando maximizar meu tempo”, diz o investidor do programa da TV <a href="http://abc.go.com/shows/shark-tank">“Shark Tank – negociando com tubarões”</a> e fundador da empresa de roupas e acessórios <a href="http://www.fubu.com/">FUBU</a>. “Por exemplo, eu checo meus e-mails quando estou no avião, ao invés de fazê-lo quando estou no escritório. Eu tento fazer com que minha equipe cuide do máximo das reuniões que puder. Eu me envolvo apenas na última parte da negociação, por isso não tenho que passar por várias reuniões para discutir a mesma coisa. E, quando eu participo pessoalmente, tento maximizar ao máximo meu tempo.”
Tracy Anderson faz anotações e visualiza suas tarefas no papel. “Eu tenho um monte de caderninhos”, diz a <a href="http://www.cnbc.com/2016/09/19/the-simple-organization-trick-fitness-entrepreneur-tracy-anderson-swears-by.html">personal trainer de celebridades e empreendedora da área de fitness</a>. “Eu faço várias pequenas anotações sobre atividades e ideias, e a partir daí eu decido quais eu devo fazer agora e quais deixarei pra depois, e como eu farei pra resolver a maior parte delas. Desde criança eu jogo xadrez e eu tenho essa mentalidade: eu preciso visualizar todas as peças e obstáculos para decidir como farei para superá-los.” “Eu gosto dos caderninhos porque com eles eu não deixo as coisas para trás, porque meu dia é muito corrido. Recebo muitos e-mails e muita informação, e às vezes é mais fácil pra mim descarregar tudo ali.”
Norman Lear conduz sua vida através de uma filosofia de duas palavras que o permite estar presente e focado. “Eu penso que duas das palavras mais desprezadas da língua são “acabado” e “próximo””, diz o <a href="http://www.cnbc.com/2016/08/23/tv-legend-norman-lear-shares-the-two-word-philosophy-that-drives-his-productivity.html">escritor e produtor de TV</a>. “Quando algo acabou, está acabado, já passo ao próximo. Eu vivo nesse momento. É isso, essa é a melhor conversa que eu poderia estar tendo, e demorei 93 anos para descobrir isso.”
Liz Wessel usa sua caixa de entrada como uma lista de afazeres. “Eu faço como vários CEOs, eu uso minha caixa de entrada como uma lista de coisas a fazer. Não vou dormir enquanto minha lista não estiver completa, ou seja, se a minha caixa de entrada estiver vazia”, diz a co-fundadora e CEO da <a href="https://www.wayup.com/">WayUp</a>, empresa de vagas de trabalho e de estágio. “Se algo não é urgente, eu uso a extensão Boomerang, para Gmail, que faz com que os e-mails que não são urgentes retornem à minha caixa de entrada dentro de alguns dias.”
Koel Thomae se despluga completamente. “É muito fácil se distrair com sua caixa de mensagens ou seu telefone. Quando estou num grande projeto, ou quando eu preciso fazer algo, e fazer bem feito, eu desconecto meu e-mail, desligo meu telefone e ponho minhas músicas preferidas”, diz a co-fundadora da fabricante de iogurtes <a href="http://www.noosayoghurt.com/">Noosa Yoghurt</a>. “Eu simplesmente mergulho na tarefa e a termino.”
Jack Groetzinger transforma sua lista de atividades num jogo. “Eu gosto de ‘gamificar’ minha lista de atividades”, diz o co-fundador e CEO da <a href="https://seatgeek.com/">SeatGeek</a>, comércio eletrônico de ingressos. “Eu tenho um número previsto de minutos para cada tarefa que preciso fazer e tenho um software que registra quando eu começo e quando eu termino cada uma delas. A cada dia eu me desafio a atingir uma meta de eficiência: número de minutos gastos dividido pelos minutos previstos para cada tarefa. A melhor parte de jogar sozinho é que eu ocupo todos os lugares do meu conselho diretor.”
Allison Page programa alarmes em seu Apple watch. “Quando se trata de produtividade, eu acredito na boa e velha lista de atividades. Eu adoro riscar as coisas da lista quando elas são concluídas, e isso me diz quando algo deve ser feito”, diz a co-fundadora e diretora de produção da <a href="https://www.sevenrooms.com/">SevenRooms</a>, plataforma de serviços de luxo.
“Eu também reservo tempo na minha agenda para ter certeza de que conseguirei me focar em projetos excepcionais. Meu truque favorito é programar alarmes no meu Apple watch, bem como no aplicativo Slackbot. É um lembrete rápido que realmente ajuda quando você está enrolado em alguma atividade.”
Nick Huzar aproveita seus domingos. “Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano”, diz o co-fundador e CEO do marketplace <a href="https://offerupnow.com/">OfferUp</a>. “Eu priorizo um tempo sozinho nos domingos para me focar nas prioridades de cada um dos departamentos da OfferUp. E então eu passo a semana ajudando as equipes a executar essas prioridades.”
Ashif Mawji divide seus e-mails por categoria. “Eu avalio quanto tempo vou demorar para responder a um e-mail”, diz o CEO da plataforma <a href="https://www.trustscience.com/">Trust Science</a>. “Os e-mails que demoram menos de dois minutos eu respondo imediatamente e já os elimino da lista. Os que demoram mais de 10 minutos eu faço em seguida. Eu respondo por lotes, duas ou três vezes por dia. Os que tomam mais tempo eu respondo imediatamente, dizendo que analisarei melhor a mensagem e que a responderei em até um ou dois dias.”
“Dessa forma, todos que me escrevem recebem uma resposta em até 24 horas, e as expectativas de todos são atendidas. Esse tipo de abordagem mantém o volume de e-mails abaixo de 10 por dia. O fato de não ter uma caixa de mensagens lotada me ajuda a ser mais produtivo e menos estressado e, mais importante, aqueles que estão contando comigo também recebem respostas rápidas, o que aumenta minha produtividade como um todo.”

Tá sem tempo? Conheça os truques de produtividade de 11 pessoas de sucesso

Você quer ser um líder em seu ecossistema de startups? O <a href="http://fi.co/">Founder Institute</a>, maior programa de treinamento e lançamento de startups do mundo, que tem a missão de “globalizar o Vale do Silício”, está procurando líderes locais para lançar novos capítulos em todo o mundo. No Brasil, o Founder Institute (FI) já possui capítulos em Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre, Ribeirão Preto e São Paulo.
Essas são algumas notícias sobre o FI no Brasil:
<ul><li><a href="http://exame.abril.com.br/pme/noticias/vale-do-silicio-esta-em-busca-de-empreendedores-brasileiros">EXAME — Vale do Silício está em busca de empreendedores brasileiros</a>.</li>
<li><a href="http://veja.abril.com.br/tecnologia/startup-nao-e-lugar-de-fantasia-diz-mentor-do-vale-do-silicio/">Veja — “Startup não é lugar de fantasia”, diz mentor do Vale do Silício</a>.</li>
<li><a href="http://startupi.com.br/2013/06/founder-institute-aterriza-no-brasil-para-formar-empreendedores/">STARTUPI — Founder Institute aterrissa no Brasil para formar empreendedores</a>.</li>
<li><a href="http://startse.infomoney.com.br/portal/2016/04/07/18613/programa-de-mentoria-do-vale-do-silcio-abre-vagas-para-brasileiros/">StartSe — Programa de mentoria do Vale do Silício abre vagas para brasileiros</a>.</li>
<li><a href="http://www.revide.com.br/noticias/mobile/detalhe/startups-de-ribeirao-recebem-selo-do-vale-do-silicio/">Revide — Startups de Ribeirão recebem selo do Vale do Silício</a>.</li>
<li>engata e vai — <a href="https://youtu.be/QwjdtK7-qqs">Especial Founder Institute Ribeirão Preto — Graduação Primeira Turma 2016</a>.</li>
</ul>Os Diretores do Founder Institute desempenham um papel essencial em sua economia local, compartilham seu conhecimento com as empresas que ajudam a criar e fazem parte da rede mundial de líderes empreendedores do FI. Veja notícias sobre alguns de nossos atuais diretores:
<ul><li><a href="https://twitter.com/sunil_extreme">Sunil Sharma</a> é matéria no jornal Financial Post: <a href="http://business.financialpost.com/entrepreneur/fp-startups/blancride-hopes-its-app-will-get-carpooling-to-catch-on-in-the-amercias?__lsa=e5b1-354d">A empresa BlancRide espera que seu aplicativo de caronas conquiste as Américas</a> (Financial Post, em inglês): Sunil Sharma é Co-Diretor do Founder Institute de Toronto, Canadá.</li>
<li><a href="https://twitter.com/variasg">Vivian Arias</a> citada no La Nación: <a href="http://www.nacion.com/economia/empresarial/Incubadora-enlazara-empresarios-fondos-exterior_0_1470053006.html">Incubadora Costa Rica Open Future conectará empresários a fundos de investimento do exterior</a> (La Nación, em espanhol): Vivian Arias é Co-Diretora do Founder Institute de San Jose, na Costa Rica.</li>
<li><a href="https://twitter.com/jramphis">Ramphis Castro</a> aparece no jornal Upstart Business: <a href="http://upstart.bizjournals.com/entrepreneurs/hot-shots/2014/12/22/ramphis-castro-says-startup-havana-is-a-foregone.html">Ramphis Castro diz que Startup Havana é algo inevitável</a> (Upstart Business Journal, em inglês): Ramphis Castro é Co-Diretor do Founder Institute de Porto Rico.</li>
</ul> 
Através do Founder Institute, muitos Diretores têm contribuído com suas comunidades de startups. Para saber mais sobre o impacto que os Diretores têm em suas regiões, e conhecer suas experiências dirigindo os capítulos regionais do FI, veja alguns perfis de Diretores (em inglês):
<ul><li>Perfil do Diretor: <a href="http://fi.co/alan">Alan Colmenares</a> (Diretor do FI de Bogotá e Medellín);</li>
<li>Perfil da Diretora: <a href="http://fi.co/jeanine">Jeanine Jacobson</a> (Diretora do FI de San Diego, Los Angeles e Orange County);</li>
<li>Perfil do Diretor: <a href="http://fi.co/jeff">Jeffrey Paine</a> (Diretor do FI de Singapura).</li>
</ul> 
Os melhores Diretores do Founder Institute têm uma combinação das seguintes características:
<ul><li>Experiência empreendedora. Os Diretores devem ter algum nível de experiência empreendedora e terem fundado ou co-fundado uma empresa de tecnologia, bem como devem ter uma experiência relacionada àquela pela qual os participantes do programa passarão.</li>
<li>Disponibilidade. Os Diretores devem estar disponíveis para participar dos eventos de recrutamento durante o semestre e das sessões do programa.</li>
<li>Localização. Os Diretores devem conhecer e estar presentes no ecossistema local de startups.</li>
<li>Envolvimento no ecossistema. Os Diretores devem estar envolvidos no ecossistema em pelo menos um desses papéis: ser o mentor de uma startup, ser um membro sênior de um grupo de startups, ser palestrante nos eventos do setor ou participante de eventos relacionados a startups.</li>
</ul> 
Ajude a fortalecer sua comunidade local de startups sendo o Diretor de um capítulo do Founder Institute no Brasil.
 O FI está procurando por novos Diretores em cidades de todo o mundo e, se você tem o que precisa para ser um líder de startups na sua área, <a href="http://fi.co/lead">inscreva-se agora (aqui)</a> para se tornar um Diretor do Founder Institute!
 Artigo original de Joe Garza, traduzido e adaptado sob autorização de Founder Institute. Original em <a href="https://fi.co/posts/13741">https://fi.co/posts/13741</a>.

O Founder Institute procura líderes brasileiros de ecossistemas de startups. Você é um deles?

Todo mundo gosta de bons conselhos. Mas, com o tanto de conhecimento que existe espalhado por aí, quem tem tempo de escolher quais conselhos seguir?
Nós temos!
Nós revisamos vários artigos, guias, listas e infográficos escritos por especialistas espalhados pela web e compilamos os 3 conselhos mais importantes que os empreendedores precisam saber.
<h3>1. Empreendedores de sucesso são resilientes</h3>
<h3> </h3>
De acordo com autores por toda a internet, a característica mais comum compartilhada entre empreendedores de sucesso é sua capacidade de serem resilientes frente a qualquer obstáculo que possa surgir durante sua jornada empreendedora. Conforme <a href="https://twitter.com/WorkLifeSkills">Joe Robinson</a> afirma em seu artigo no site Entrepreneur (“<a href="https://www.entrepreneur.com/article/230350">As 7 características de empreendedores de sucesso</a>”), “começar um negócio é uma ultramaratona. Você tem que ser capaz de conviver com a incerteza e de superar uma infinidade de obstáculos, por anos a fio. Os empreendedores que não sucumbirem às dificuldades terão maior chance de encontrar seus mercados e de superar seus inevitáveis erros.”
<a href="https://twitter.com/MightyWise">Eric T. Wager</a> comunga desse pensamento em seu artigo da Forbes (“<a href="http://www.forbes.com/sites/ericwagner/2012/06/05/7-traits-of-incredibly-successful-entrepreneurs/#2d55a9a34e2b">As 7 características dos empreendedores incrivelmente bem-sucedidos</a>”). "Provavelmente você consiga enrolar em cada uma das outras características dessa lista, sem muito esforço. Mas se você não estiver em dia com a persistência, você já era! Você será alguém vazio.”
<h3>2. Empreendedores de sucesso são confiantes</h3>
 
Ser resiliente frente aos desafios e turbulências da vida de empreendedor não é tarefa fácil, mas fazer isso mantendo a autoconfiança é quase impossível. Especialistas dizem que ter um senso saudável de confiança aumentará sua chance de sucesso. “Você tem que ter certeza absoluta de que seu produto é algo de que o mundo precisa e que você consegue fornecê-lo para calar os pessimistas, que costumam ridicularizar o que a maioria das pessoas ainda não aceita”, escreve Robinson. <a href="https://twitter.com/dharmesh">Dharmesh Shah</a> concorda com isso em seu <a href="https://www.linkedin.com/pulse/20140415201420-658789-the-core-beliefs-of-the-delightfully-successful">post no Linkedin</a>: "você conquistará praticamente qualquer coisa que desejar e que suas habilidades permitirem; você não precisa esperar que outra pessoa descubra seus talentos. Você tem que descobrir-se a si mesmo. A única coisa que te impede é sua vontade de arriscar e tentar."
O bilionário <a href="https://twitter.com/TedLeonsis">Ted Leonis</a> destaca apenas um porém na relação confiança X sucesso em <a href="http://www.inc.com/will-yakowicz/ted-leonsis-4-character-traits-entrepreneurs-need.html">artigo da Inc.</a>: “um empreendedor precisa ser confiante, mas não arrogante. Existe uma enorme diferença nisso.”
<h3>3. Empreendedores de sucesso são inovadores</h3>
 
Toda a resiliência e confiança do mundo serão desperdiçados se o empreendedor não estiver fazendo bom uso deles. Para isso, todos os empreendedores devem ser pessoas inovadoras e criativas, que busquem constantemente novos métodos, estratégias e ideias para atingir o sucesso. Jason Bowser escreve num artigo para <a href="http://www.mbda.gov/blogger/starting-business/8-traits-successful-entrepreneurs-do-you-have-what-it-takes">Minority Business Development Agency</a>: “Empreendedores são praticamente definidos pelo seu desejo constante de desenvolver novas ideias e de melhorar processos existentes. Na verdade, esse é o principal motivo que os levou a empreender.”
Leonis dá algumas dicas de como se fazer isso: “a inovação nasce das conversas com fornecedores e pessoas da indústria, mas também tem relação com diferentes aspectos de sua vida pessoal. Você precisa ser curioso e sociável ao mesmo tempo.” E, por fim, <a href="https://twitter.com/chiprbell">Chip R. Bell</a>, <a href="https://www.entrepreneur.com/article/231864">na Entrepreneur</a>, encoraja empreendedores a sonharem alto: “já que, como empreendedor, você terá que criar algo todo dia, crie uma obra-prima.”
De acordo com especialistas espalhados pela internet, você certamente encontrará essas três características no cerne da personalidade dos empreendedores de maior sucesso do mundo. Mas isso é apenas o começo, já que esses empreendedores também têm outras qualidades que os ajudaram a chegar ao topo.
Quais são as outras características que você acredita serem essenciais aos empreendedores de sucesso?
Artigo original de <a href="https://twitter.com/jonnystartup">Jonathan Greechan</a>, traduzido sob autorização de Founder Institute. Original em <a href="http://fi.co/posts/7711">http://fi.co/posts/7711</a>

3 características que todo empreendedor de sucesso deve ter, segundo especialistas

Combinar a solidez da tradição com a criatividade e o pensamento disruptivo da inovação pode abrir caminho para o sucesso no longo prazo



Já faz algum tempo que eu queria abordar esse tema. Nas minhas andanças pelo mundo das startups, percebo que há uma interpretação equivocada sobre o que caracteriza uma empresa tradicional e uma empresa inovadora.



No Japão, devido ao envelhecimento da população e à baixa taxa de natalidade, enfrentam-se diversos problemas em vários setores, especialmente na gestão do fundo de aposentadoria pública. Com menos pessoas contribuindo e mais pessoas usufruindo, os benefícios recebidos pelos aposentados não cobrem seus custos de sobrevivência.



Outra questão surge nas empresas, cujos proprietários estão envelhecendo e não encontram sucessores para dar continuidade aos seus negócios. Recentemente, conversando com um casal de amigos idosos no Japão, eles mencionaram esse problema, já que estão se aposentando e suas filhas não têm interesse em dar continuidade às empresas da família. A solução encontrada foi preparar o funcionário mais antigo para assumir o comando. No entanto, pouco tempo após a transição, foi necessário que ele retornasse à liderança da empresa, pois não foi aceito pela maioria dos funcionários.



Eu acredito que a inovação está em encontrar soluções para as necessidades latentes da sociedade, da comunidade ou do mercado em que atuamos. Atualmente, com a ajuda da Inteligência Artificial, somos capazes de impulsionar e aprimorar essas soluções.



Um exemplo disso é o empreendedor japonês Shunsaki Sagami, fundador e CEO, aos 32 anos, que encontrou uma solução para o problema mencionado anteriormente. Ele utilizou a inteligência artificial para identificar empresas com potencial de encerramento, cujos proprietários não encontravam sucessores devido ao envelhecimento. Por meio de sua empresa, a M&amp;A Research Institute Holdings, especializada em fusões e aquisições de pequenas e médias empresas, as ações dispararam mais de 340% desde sua entrada na bolsa, tornando Sagami um novo bilionário no Japão.



Esse caso exemplifica a inovação ao utilizar a inteligência artificial para resolver um dos problemas enfrentados pelo Japão em um segmento específico. Embora o Japão seja um país avançado em tecnologia, sua cultura milenar e rica em tradições pode dificultar a mentalidade inovadora. Pensar fora da caixa é um desafio para aqueles que atuam em empresas tradicionais.



Existe um ditado japonês que diz: 出る杭は打たれる (Deru kui wa utareru), que, traduzido, significa: “O prego que se destaca é martelado para baixo.” A moral por trás desse ditado é que, ao se destacar, a pessoa pode estar sujeita a críticas e oposição.



Por isso, no Japão, as empresas emergentes tendem a encontrar soluções inovadoras mais rapidamente para atender às necessidades latentes em uma sociedade tradicional. Talvez seja por isso que fundos de investimento e até mesmo grandes corporações japonesas estejam crescendo tanto no Brasil.



No Brasil, ocorre o inverso. A cultura brasileira proporciona um ambiente propício para a inovação, no qual é necessário ser criativo e se diferenciar para se destacar.



Tive a oportunidade de conhecer alguns projetos de inovação no Brasil, por meio de apresentações em eventos de aceleração e até mesmo em conversas com seus idealizadores. As ideias são boas, porém falta tradição.



Você deve estar se perguntando: como assim falta tradição nas inovações?



Para mim, o ideal é unir tradição e inovação. Para alcançar um crescimento sustentável por meio da inovação, é necessário ter uma estrutura sólida e tradicional. Muitas vezes, há uma confusão: o produto ou serviço inovador não pode ser a única base de uma empresa.



Portanto, a busca por um equilíbrio entre tradição e inovação é essencial. As empresas podem aproveitar os pontos fortes da tradição, como estabilidade e experiência, ao mesmo tempo em que abraçam a inovação como uma forma de se adaptar, evoluir e se destacar no mercado.



Combinar a solidez da tradição com a criatividade e o pensamento disruptivo da inovação pode abrir caminho para o sucesso no longo prazo, permitindo que as empresas sejam ágeis, resilientes e relevantes em um mundo em constante mudança.



Um forte abraço,



Marcos Morishigue

Tradição versus inovação: o erro que pode estar travando o crescimento das empresas

「構造なき成長は、砂上の楼閣である。」“Crescimento sem estrutura é um castelo construído sobre areia.”



Existe uma crença silenciosa que permeia o mundo dos negócios: a de que esforço leva ao crescimento — e crescimento leva ao sucesso.



Mas a realidade é mais dura.



A maioria das empresas não quebra por falta de dedicação, inteligência ou trabalho. Quebra por falta de arquitetura.



Crescem sem base.Escalam sem estrutura.



Enquanto gestores acumulam reuniões, metas trimestrais e decisões urgentes, o problema fundamental permanece intocado: o desenho do sistema no qual a empresa está inserida.



E esse erro custa caro.



Porque não importa o quão eficiente seja a execução — se o sistema for frágil, o crescimento será insustentável.



<h2 class="wp-block-heading">O Paradigma que Nos Trouxe Até Aqui</h2>



Durante décadas, ensinaram empresários a competir.



Competir por preço.Competir por mercado.



A lógica sempre foi a mesma: vencer o outro para sobreviver.



Esse modelo criou empresas eficientes — mas também isoladas.



Organizações que operam como ilhas.Que resolvem problemas sozinhas.



Pouco se falou sobre algo muito mais estratégico:&nbsp;como estruturar sistemas que ampliam capacidade, reduzem risco e multiplicam resultado.



Porque a verdadeira vantagem competitiva não está apenas no que a empresa faz — mas no sistema do qual ela faz parte.



<h2 class="wp-block-heading">A Lição do Japão: Construção de Longo Prazo</h2>



Nos últimos anos, ao estudar profundamente a formação econômica e empresarial do Japão, fica evidente que sua vantagem competitiva não nasceu da eficiência operacional isolada.



Ela nasceu da arquitetura.



Uma construção evolutiva, estruturada em três camadas históricas:



Era I — Samurai (侍, “aquele que serve”)



Antes de qualquer escala, veio a base.



Disciplina.Execução.Padronização.



O Japão construiu sua cultura organizacional com foco em excelência operacional e compromisso coletivo. Sem esse alicerce, qualquer crescimento seria instável.



Era II — Zaibatsu (財閥, “clã de riqueza”)



Com a base consolidada, surge a coordenação.



Grandes grupos econômicos passaram a integrar diferentes negócios sob uma mesma lógica estratégica, organizando capital, produção e distribuição.



Aqui nasce um conceito essencial:valor não está apenas na empresa, mas na integração entre elas.



Era III — Keiretsu (系列, “cadeia” ou “rede”)



O modelo evolui.



Sai a centralização rígida e entra a interdependência estruturada.



Empresas passam a operar como redes conectadas por governança, confiança e interesses alinhados.



O resultado?



「一人では岩も動かせないが、共に動けば山も越えられる。」“Sozinho você não move nem uma pedra, mas juntos podem cruzar montanhas.”



Enquanto o mundo ainda tenta escalar empresas isoladas, o Japão construiu sistemas.



Enquanto muitos falam de competição, eles desenvolveram colaboração estruturada.



Enquanto uns buscam crescimento rápido, eles construíram longevidade.



<h2 class="wp-block-heading">O Diagnóstico Brasileiro: Potência Desorganizada</h2>



O Brasil não sofre por falta de talento.



Não sofre por falta de mercado.



Muito menos por falta de empreendedorismo.



O problema é outro:&nbsp;falta de arquitetura.



Empresas operam isoladas.Decisões são tomadas sem integração de dados.



E o resultado é previsível:



Existe um custo invisível nesse modelo.



O esforço individual não se multiplica.A inteligência não circula.Os erros se repetem.



Empresários extremamente competentes seguem crescendo em silos, limitados não pela capacidade, mas pelo sistema.



<h2 class="wp-block-heading">A Mudança de Lógica: De Empresas para Ecossistemas</h2>



A próxima onda de crescimento não virá de empresas isoladas mais eficientes.



Ela virá de&nbsp;ecossistemas mais bem estruturados.



Redes onde:



Não se trata de proximidade geográfica.



Trata-se de arquitetura.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 Pilares de um Ecossistema que Escala</h2>



Para que uma rede funcione como sistema — e não como um agrupamento desorganizado — quatro elementos são indispensáveis:



1. Modelo Replicável



A lógica de geração de valor precisa ser transferível.



Se não pode ser replicado, não pode escalar.



2. Governança Clara



Regras do jogo explícitas.Papéis definidos.



Sem governança, qualquer rede colapsa na primeira crise.



3. Métricas Compartilhadas



O que não é medido, não evolui.



Ecossistemas precisam aprender coletivamente — e isso só acontece com indicadores comuns.



4. Incentivos Alinhados



Colaboração não se sustenta por discurso.



Ela se sustenta quando todos ganham ao fazer o sistema crescer.



<h2 class="wp-block-heading">Isso Já Está Acontecendo</h2>



Os maiores casos de sucesso do mundo não são empresas isoladas.



São ecossistemas.



Ambientes onde inovação, capital e execução se conectam de forma estruturada.



A vantagem não está no jogador.



Está no jogo.



E quem entende isso deixa de competir por espaço — e passa a construir o próprio campo.



<h2 class="wp-block-heading">A Aplicação Prática: Ecossistemas Colaborativos</h2>



Esse não é um conceito teórico.



É uma construção prática.



É exatamente essa lógica que fundamenta o desenvolvimento de ecossistemas colaborativos e do modelo de&nbsp;Startups Comunitárias — estruturas pensadas para conectar empresas, pessoas e capital de forma coordenada e escalável.



Não como consultoria pontual.



Mas como arquitetura viva.



Uma nova forma de organizar crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: O Futuro Não é Individual</h2>



O futuro não pertence a quem cresce sozinho.



Pertence a quem constrói sistemas.



Porque, no fim, a diferença entre empresas que sobrevivem e empresas que escalam não está no esforço.



Está na arquitetura.



「木は一本では森にならない。」“Uma árvore sozinha não faz uma floresta.”



Um forte abraço,



Marcos Morishigue

A próxima vantagem competitiva não está na sua empresa; está no ecossistema

Por que algumas marcas parecem ter alma… e outras apenas um logotipo caro?



Conta-se que, em uma reunião tensa em uma multinacional global, o diretor de marketing apresentou um rebranding milionário: nova identidade visual, campanha cinematográfica, influenciadores contratados, slogans lapidados como diamantes sintéticos. Tudo impecável.



Silêncio.



O CEO então perguntou algo simples, quase constrangedor:



“E o que exatamente nós somos agora?”



A sala, cheia de especialistas, ficou muda. O branding havia sido desenhado — mas não compreendido.



E é aqui que começa o problema: quando o branding vira cosmética, e não consciência.



<h2 class="wp-block-heading">1. O branding como ficção corporativa (ou a arte de mentir bem)</h2>



Branding, na sua versão mais superficial, é narrativa. E toda narrativa flerta com a ficção. Como lembraria Friedrich Nietzsche, “não existem fatos, apenas interpretações”. No mundo corporativo, isso vira: não existem produtos, apenas percepções.



Mas há um limite perigoso entre percepção e fraude.



Empresas que terceirizam o branding ao marketing frequentemente caem em um fenômeno curioso: criam identidades aspiracionais que não dialogam com sua prática real. Prometem sustentabilidade sem cadeia limpa. Vendem propósito com cultura tóxica. Exibem diversidade enquanto reproduzem homogeneidade estrutural.



O resultado?



Um castelo conceitual erguido sobre areia ética.



Aqui, o branding deixa de ser estratégia e passa a ser... encenação.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liderança: o verdadeiro “departamento de branding”</h2>



Se o branding é identidade, e identidade é decisão, então branding é — inevitavelmente — liderança.



Não há campanha capaz de corrigir uma cultura organizacional incoerente. Não há slogan que sobreviva a um CEO que contradiz seus próprios valores em cada reunião.



Como ensinaria Immanuel Kant, coerência não é estética, é dever.



Exemplos reais que doem (e ensinam):



Uber (fase Travis Kalanick):



Branding agressivo, disruptivo, quase anárquico. Cultura interna igualmente caótica. Resultado? Crises reputacionais globais, processos e queda de liderança.



Volkswagen (Dieselgate):



Marca construída sobre engenharia e confiabilidade. Descoberta de manipulação de emissões. Resultado? Bilhões em multas e erosão de confiança.



WeWork (Adam Neumann):



Branding de “revolução do trabalho”. Prática de gestão caótica. Resultado? Colapso de valuation e descrédito institucional.



Esses casos não são falhas de marketing. São falhas de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">3. O viés jurídico: branding como promessa vinculante</h2>



Aqui entra um ponto que muitos executivos ignoram: branding não é apenas comunicação — é compromisso jurídico implícito.



No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078/90) é cristalino:



Art. 30: Toda informação ou publicidade suficientemente precisa obriga o fornecedor.



Art. 37: Publicidade enganosa ou abusiva é proibida.



Ou seja: branding não é poesia. É promessa com potencial de responsabilização civil.



Se uma empresa se posiciona como sustentável e não é, isso não é apenas incoerência — pode ser publicidade enganosa.



Se promete segurança e falha, abre espaço para danos morais e materiais.



Como diria Ronald Dworkin, o Direito não é apenas regra — é integridade. E branding sem integridade é litigioso por natureza.



<h2 class="wp-block-heading">4. A esquizofrenia corporativa: quando marketing fala e a empresa desmente</h2>



Há um fenômeno fascinante (e trágico): a dissociação entre discurso e prática.



O marketing diz:



“Somos inovadores.”



A liderança pune risco.



O marketing diz:



“Valorizamos pessoas.”



A gestão trata colaboradores como descartáveis.



O marketing diz:



“Temos propósito.”



O conselho só discute EBITDA.



Essa ruptura cria o que poderíamos chamar de esquizofrenia institucional.



E o consumidor percebe.



Talvez não imediatamente. Mas inevitavelmente.



Como diria David Hume, a confiança é construída pela repetição da experiência. Uma incoerência isolada pode ser esquecida. Um padrão de incoerência vira identidade.



<h2 class="wp-block-heading">5. Branding como ética aplicada (ou o retorno de Aristóteles)</h2>



Para Aristóteles, virtude é hábito. Não basta agir bem uma vez — é preciso agir bem consistentemente.



Transpondo para o mundo corporativo:



Branding não é o que a empresa diz.



É o que ela repete.



E repetição é governança. É decisão. É liderança.



Uma marca forte não nasce de campanhas, mas de coerência acumulada.



<h2 class="wp-block-heading">6. O contraponto: o marketing ainda importa (e muito)</h2>



Seria ingênuo demonizar o marketing.



O marketing é o tradutor da identidade. O problema é quando ele vira o autor.



Uma boa liderança sem comunicação eficaz é invisível.



Um bom marketing sem liderança coerente é fraudulento.



O equilíbrio é raro — e exatamente por isso, valioso.



<h2 class="wp-block-heading">7. O branding como experiência existencial</h2>



Aqui o tema ganha contornos mais profundos.



Consumidores não compram apenas produtos. Compram narrativas para sustentar suas próprias identidades.



Como sugeriria Søren Kierkegaard, o indivíduo busca sentido — e as marcas oferecem fragmentos dele.



Uma marca não vende café.



Vende pertencimento.



Não vende tecnologia.



Vende controle sobre o caos.



Não vende roupas.



Vende identidade.



Por isso, quando uma marca falha, a frustração é quase existencial.



Ela não quebra apenas uma expectativa funcional — quebra um pacto simbólico.



<h2 class="wp-block-heading">8. Dados e evidências: o impacto real da incoerência</h2>



Segundo a Edelman Trust Barometer, mais de 60% dos consumidores compram ou boicotam marcas com base em crenças e valores.



Empresas com forte alinhamento entre propósito e prática apresentam maior retenção de clientes e colaboradores.



Crises reputacionais podem destruir bilhões em valor de mercado em dias (caso Volkswagen, Facebook/Cambridge Analytica).



A coerência não é filosofia abstrata. É ativo econômico.



<h2 class="wp-block-heading">9. A liderança como guardiã da narrativa</h2>



Se o branding é uma história, a liderança é seu narrador.



E um narrador incoerente destrói qualquer enredo.



Como diria Michel Foucault, o poder se manifesta nos discursos — mas também nas práticas que os sustentam.



Liderar uma marca é, portanto, um exercício contínuo de alinhamento entre:



discurso



decisão



cultura



consequência



<h2 class="wp-block-heading">10. Conclusão: o branding começa no espelho do CEO</h2>



No fim, branding não nasce na agência.



Nasce na consciência.



Antes de perguntar “como queremos ser vistos?”, a liderança deveria perguntar:



“Quem somos quando ninguém está olhando?”



Porque, no longo prazo, alguém sempre estará.



E verá.



Como provocaria Emil Cioran, com sua lucidez incômoda:



“Não é difícil parecer — difícil é ser.”



No mundo corporativo, essa diferença custa caro.



Muito caro.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia e Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



BRASIL. Lei nº 8.078/1990 (Código de Defesa do Consumidor).



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



EDELMAN. Trust Barometer Reports.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



HUME, David. Investigação sobre o Entendimento Humano.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KIERKEGAARD, Søren. O Desespero Humano.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



Cioran, Emil M. Breviário de Decomposição.



Relatórios públicos e estudos de caso: Uber, Volkswagen (Dieselgate), WeWork.



Sagan, Carl. O Mundo Assombrado pelos Demônios (para reflexão crítica sobre crença e evidência).



<h2 class="wp-block-heading">Provocação final:</h2>



Se o marketing da sua empresa fosse desligado amanhã… sua marca sobreviveria?



Ou evaporaria como um slogan bonito ao sol da realidade?

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Fred Filho

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