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<div>A palavra “Muda”, tem o significado na língua japonesa de desperdício, o “Muda”<span>,</span>foi dividida em sete principais desperdícios pelo sr. Taiichi Ohno, chefe da Toyota que são: &#8211; Excesso de produção; Transnporte; Movimento; Espera; Processo; Estoque; Refugo.<br /> Esses tipos de desperdícios são as atividades que adicionam custo mas não agregam valor. Numa Empresa Lean (empresa enxuta), estes 7 tipos de “Muda” são objetos de uma perseguição sem fim. Aprender a enxergar o “Muda” a sua volta, é a chave para começar uma jornada de transformação em uma organização em uma Lean Enterprise.<br /> Em todas as atividades os desperdicios estão presentes, o objetivo das atividades de melhorias Kaizen e a filosofia lean manufacturing é a de identificar os desperdícios, reduzi-los e eliminá-los.<br /> A identificação do desperdício não é uma tarefa fácil, as vezes pelo fato de estarmos convivendo com os desperdícios acaba se tornando parte do processo. Por isso é importante, saber identificar e atuar na redução do “Muda”.<br /> O Gemba Reserch, empresa de consultoria de kaizen conceituou os 07 principais disperdícios e relacionou suas contra-medidas conforme descrito abaixo:</div>
<p><strong><span>1- Excesso de Produção:</span></strong><br /><strong>Definição: </strong>Produzindo mais do que cliente necessita neste momento<br /><strong>Exemplos:</strong>Produzindo produtos para o estoque baseado na previsão de vendas; Produzindo mais para evitar set-ups; Processamento em lotes grandes para gerar mais saída<br /><strong>Causas:</strong>Forecasting; Longos set-ups; “Para o caso” de quebras<br /><strong>Contra-medidas:</strong>Programação Puxada; Heijunka – nivelamento da carga; <br /> Redução do Set-up; TPM (Manutenção Produtiva Total)</p>
<p><span><strong>2- Transporte</strong></span>:<br /><strong>Definição:</strong> Movimento do produto que não agrega valor<br /><strong>Exemplos:</strong>Movendo peças para dentro e fora do estoque;Movendo material de uma estação de trabalho para outra<br /><strong>Causas: </strong>Produção em lotes grandes; Produção empurrada; Estoque; Layout funcional<br /><strong>Contra-medidas: </strong>Linhas em fluxo; Sistema puxado; Organização por fluxo de valor; Kanban</p>
<p><strong><span>3- Movimento<br /></span>Definição:<span> </span></strong>Movimento de pessoas que não agregam valor<br /><strong>Exemplos:</strong> Procurando por peças, ferramentas, desenhos; Escolhendo material; Alcançando ferramentas ; Erguendo caixas de peças<br /><strong>Causas:</strong>Área de trabalho desorganizada; Itens faltantes; Design da estação de trabalho ruim; Área de trabalho sem segurança<br /><strong>Contra-medidas:</strong> 5S; Disposição no Ponto de Uso; Water Spider (alimentadores inteligentes); One-piece flow; Design da estação de trabalho.</p>
<p><span><strong>4- Espera</strong></span><br /><strong>Definição: </strong>Tempo ocioso porque materiais, pessoas, equipamentos ou informações não estão prontos.<br /><strong>Exemplos:</strong> Espera por peças; Espera por desenhos; Espera pela inspeção; Espera por máquinas; Espera por informação; Espera pelo reparo da máquina<br /><strong>Causas: </strong>Produção empurrada; Trabalho desbalanceado; Inspeção centralizada; Atrasos na entrada dos pedidos; Falta de prioridade; <br /> Falta de comunicação<br /><strong>Contra-medidas:</strong> Puxado pelo fluxo posterior; Produção no Takt time; <br /> Medições dentro do processo; Jidoka; Office Kaizen; TPM</p>
<p><span><strong>5- Processo</strong></span><br /><strong>Definição:</strong>Esforço que não agrega valor do ponto de vista do Cliente<br /><strong>Exemplos:: </strong>Múltiplas limpezas das peças; Preenchimento de folhas ;Tolerâncias apertadas demais; Ferramenta ou peça de difícil manuseio; <br /><strong>Causas:</strong> Atrasos entre os processos; Sistema empurrado; Voz do Cliente não compreendida; Design ruim<br /><strong>Contra-medidas:</strong> Linhas em fluxo; One-piece pull; Office Kaizen;<br /> Lean design.</p>
<p><span><strong>6- Estoque</strong></span><br /><strong>Definição:</strong> Mais materiais, peças ou produtos disponíveis do que o Cliente necessita neste momento<br /><strong>Exemplos:</strong> Matéria-prima; Produto em elaboração; Produto acabado; Suprimentos de consumíveis; Componentes comprados<br /><strong>Causas:</strong> Lead-times dos fornecedores; Falta de fluxo; Set-ups longos; <br /> Lead-times longos; Papéis e formulários em processo; Falta de ordem no processamento<br /><strong>Contra-medidas:</strong> Kanban externo; Desenvolvimento do fornecedor; Linhas de one-piece flow; Redução de set-up; Kanban interno</p>
<p><strong><span>7- Defeitos ou Refugos</span></strong><br /><strong>Definição:</strong>Trabalho que contém erros, retrabalho, enganos ou falta de alguma coisa necessária<br /><strong>Exemplos:</strong> Sucata; Retrabalho; Defeitos; Correção;Falha em campo; Variação; Peças faltantes.<br /><strong>Causas:</strong> Falha do processo; Falta de carregamento da peça; Processo em grandes lotes; Inspeção dentro do processo; <br /> Máquinas incapazes<br /><strong>Contra-medidas: </strong>GembaSigma , Pokayoke (dispositivos à provas de erros); One-piece pull; Qualidade integrada ao processo; Jidoka</p>
<p> No aprendizado para identificar o “Muda”, relacione os sete desperdícios em uma folha A4 e verifique na linha de produção (Gemba), ou na sua área de trabalho as ocorrências e as ações propostas, serão atividades de kaizen (melhorias contínuas).</p>
<p> Fonte: Gemba Reserch</p>
<p></p>


Desperdício (Muda)

A palavra “Muda”, tem o significado na língua japonesa de desperdício, o “Muda”,foi dividida em sete principais desperdícios pelo sr. Taiichi Ohno, chefe da Toyota que são: &#8211; Excesso de produção; Transnporte; Movimento; Espera; Processo; Estoque; Refugo. Esses tipos de desperdícios são as atividades que adicionam custo mas não agregam valor. Numa Empresa Lean (empresa [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>"(...) Quando paro para pensar no que o Sr. Ohno nos ensinou, uma coisa é muito clara para mim: ele nos ensinou como pensar, nos ensinou a pensar profundamente. Qando penso nisso, acho que o "T" em STP (Sistema Toyota de Produção) não é só de Toyota, mas de "Thinking". O "Thinking Production System". </em></p>
<p><em> Agora eu gostaria de contar uma história dos ensinamentos do Sr. Ohno sobre pensamento. O Sr. Ohno sempre desenhava um círculo no chão, no meio de uma área congestionada, e nos fazia ficar naquele círculo o dia inteiro, observando o processo. Ele queria que observássemos e nos perguntássemos o tempo todo: "Por quê?" Você já deve ter ouvido falar dos 5 Porquês no STP. O Sr. Ohno sentia que, se ficássemos nesse círculo, observando e nos perguntando "Por quê?", idéias melhores surgiriam. Ele percebeu qu os novos pensamentos e as novas tecnologias não aparecem assim do nada. Surgem sim, de um entendimento real do processo. </em></p>
<p><em> No meu caso, achei estranho quando ele me pediu para entrar no círculo. Mas o que eu podia dizer? Eu era um iniciante, e ele era o chefão e membro do Conselho de Administração. Então, entrei no círculo e comecei a observar o processo. Na primeira hora, comecei a entender o processo. Depois de duas horas, comecei a enxergar os problemas. Depois de três, quatro horas, comecei a me perguntar "Por quê?". Finamente, descobri a causa básica e comecei a pensar em contramedidas.</em></p>
<p><em> Com as contramedidas em ordem, contei ao Sr. Ohno o que eu havia pensado, os problemas que tinha visto e as contramedidas que havia encontrado, assim como os motivos dessas contramedidas. O Sr. Ohno só me respondeu: "Sério?" e foi embora. Ele nunca nos dava respostas. Na maioria das vezes, ele nem no dizia se o que fazíamos era bom ou mau. </em><em>Ele estava tentando nos fazer pensar profundamente, e pensar sozinhos. (...)" "Toyota - Matthew E. May",</em></p>
<p> Quando estamos no chão de fabrica observando ou fazendo uma visita diária, vários eventos ocorrem ao mesmo tempo e geralmente perdemos o foco do real motivo de estarmos no gemba.</p>
<p> Uma aplicação simples e eficiente aplicado pelo Ohno, conforme descrito no texto acima, ajuda a buscar um olhar e uma atenção diferenciada do chão de fabrica : ¨Observe e responda por que ? ¨, estamos falando do circulo de Ohno. Que consiste no desenho de um circulo próximo da área que sera estudada ou observada.</p>
<p>Para aplicarmos o circulo de Ohno, seguimos algumas etapas:</p>
<p> Etapa 1: Andar pelo chão de fábrica e ter uma visão geral da situação do momento. Este deveria ser um exercício diário.</p>
<p> Etapa 2: Observar durante alguns minutos , geralmente não mais de 30 a 45 minutos. O gerente pensa que entende todo o processo, mas entende apenas um pouco e apenas sobre o processo regular. Quando ocorre um problema, geralmente o gerente não esta no chão de fabrica e não tem a verdadeira noção das dificuldades encontradas pelas equipes. Acostumado com a velha frase: ¨Não me traga problemas e sim a solução.¨</p>
<p> Etapa 3; Observar uma mudança inteira, ou de 4 a 8 horas. Agora o observador obtém uma compreensão mais profunda do processo, incluindo os problemas. Este é um bom ponto de partida para um processo de melhoria. Esta etapa, podemos considerar a mais importante, porque e um bom ponto de partida para o desenvolvimento de um processo de melhoria.</p>
<p>Etapa 4: Observar vários dias. Geralmente, isso e possível apenas para as pessoas que trabalham no local, embora para problemas complexos e necessário que os gerentes e engenheiros realizem observações múltiplas,</p>
<p>Alguns relatos dos resultados obtidos: <br /><br />Entreguei folhas de papel e pedi à equipe do six sigma que me seguisse até o chão. Fomos para a primeira estação (que era um processo de moldagem por injeção) e pedimos que ficassem em pé e observassem a operação por 30 minutos e anotassem qualquer coisa que achassem que poderia ser melhorada. Fizemos isso durante uma tarde inteira em vários processos-chave e, no final do dia, nos sentamos para comparar as anotações. Tão simples como esta atividade soou, pelos olhares de "Eu não posso acreditar que nós nunca pensamos nisso" em seus rostos, eu sabia que tinha dado a eles uma ferramenta inovadora. Eles encontraram soluções simples, porém inovadoras, para problemas que estavam tendo problemas para identificar, simplesmente porque não estavam observando. (George R)</p>
<p> Em 2011, avaliando uma célula de produção realizamos o seguinte teste: Enquanto um engenheiro fazia cronoanálise das operações da célula, o outro realizava somente o levantamento dos desperdícios, os famosos 07 desperdícios. Posteriormente com essas informações foi gerado o gráfico de Yamazume, que avalia graficamente os desperdícios encontrados em uma atividade.</p>
<p>O circulo de Ohno pode ser aplicado em qualquer tipo de negócio e em diversas situações, e na realização de treinamentos.</p>
<p> </p>






O Círculo de Ohno

<div> O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que tem disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda.</div>
<div> </div>
<div>
<div>
<table class="tr-caption-container" cellspacing="0" cellpadding="0" align="center"><tbody><tr><td><a href="https://3.bp.blogspot.com/-XT-Ic9z1FCQ/V3CQSHDQdVI/AAAAAAAADhU/pF_h4wixz6wgPcD579vmZ1JK7MTcENPtgCLcB/s1600/takt%2Btime%2Bformula.JPG"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072712/takttimeformula.jpg" alt="" width="400" height="56" border="0" /></a></td>
</tr><tr><td class="tr-caption">Fonte: Aprendendo a Enxergar</td>
</tr></tbody></table></div>
<div> </div>
</div>
<div><strong>Etapas para cálculo e avaliação do Takt Time: </strong></div>
<div>- Calcular a necessidade requerida pelo cliente dia/semana/mês;</div>
<div>- Calcular o tempo disponível exceto os intervalos;</div>
<div>- Calcular o Takt Time (tempo disponível/demanda);</div>
<div>- Após o cálculo do Takt Time compare com o Tempo de Ciclo, utilizando recursos gráficos que auxilia na gestão visual dos resultados;</div>
<div>- Desenhe um mapeamento do fluxo de valor e você poderá fornecer o tempo Takt para cada etapa da atividade.</div>
<div>- Atuar nos desperdícos detectados no processo através de atividades de kaizen.</div>
<div> </div>
<div><strong>Exemplo do Cálculo do Takt Time </strong></div>
<p>1- Tempo total disponível: 08 horas / dia<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">2- Turnos: 01 / dia</span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">3- Intervalos: 01 hora / dia</span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">4- Demanda do cliente: 600 peças / dia</span></span></span></span></span><br />Takt Time = Tempo Disponível / Demanda do cliente =<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(8 horas / dia) - (1 hora / dia) / (600 peças / dia) = </span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(7 horas / dia) / (600 peças / dia) = </span></span></span></span></span>obs: Transformar para segundos<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(25200 segundos) / (600 peças / dia) = 42 segundos </span></span></span></span></span><br /><br /> O valor resultante do cálculo do Takt Time é de 42 segundos, isto significa que se o tempo de ciclo for maior que o Takt Time, não é possível produzir conforme a demanda do cliente, ocorrendo atrasos no sistema produtivo. Na possibilidade de ocorrer o inverso, o Takt Time for maior que o tempo de ciclo ocorrerá o excesso de produção acarretando no conceito de MUDA (desperdício). O ideal é que o tempo de ciclo e o Takt Time estejam com valores próximos. <br /><br /><a href="http://2.bp.blogspot.com/-ZD8LCEED6GM/VRtiaRBmw8I/AAAAAAAADDk/fRKn6m0FT0k/s1600/Muda-Mura-Muri.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072713/Muda-Mura-Muri.jpg" alt="" width="320" height="314" border="0" /></a></p>
<div><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"> </span></span></span></span></span></div>
<div><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"> Supondo que o tempo de ciclo tenha sido calculado, o tempo de ciclo pode ser definido como o tempo necessário para a execução do trabalho em uma peça. Seu valor é o tempo transcorrido entre o início ou o término da produção de duas peças sucessivas de um mesmo modelo em condições normais de trabalho e abastecimento</span></span></span></span></span>. Na linha de produção ou da célula, o tempo decorrido da atividade mais lenta (restrição ou gargalo) é a que dita o ritmo máximo da produção, conforme exemplo descrito abaixo:</div>
<div> </div>
<div><strong>Exemplo:</strong></div>
<div>Operador 01: 20 segundos</div>
<div>Operador 02: 40 segundos</div>
<div><strong>Operador 03: 55 segundos (Atividade gargalo) Tempo de ciclo da célula = 55 s</strong></div>
<div>Operador 04: 45 segundos</div>
<div>Operador 05: 30 segundos</div>
<div>Total : 190 segundos</div>
<div> </div>
<div> Com as informações obtidas é possível avaliar graficamente o resultado entre o Takt Time e o Tempo de Ciclo.</div>
<div class="separator"><a href="http://1.bp.blogspot.com/-bLdSHcVi6VI/VRtadIbpLhI/AAAAAAAADDM/3FLQe8bFmkU/s1600/takt%2B01.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072714/takt01.jpg" alt="" width="400" height="271" border="0" /></a></div>
<div class="separator"> </div>
<div> Avaliando o gráfico é possível observar que existem desperdícios nas atividades: dos operadores. As atividades dos operadores 01, 02 e 05 estão abaixo do Takt Time, enquanto as atividades dos operadores 03 e 04 estão acima do Takt Time. No caso da atividade do operador 02 temos um valor próximo ao Takt Time, mas podemos trabalharmos para melhorar a variação entre as atividades dos operadores 01 e 02.</div>
<div> </div>
<div class="separator"><a href="http://3.bp.blogspot.com/-Y2KKGUBxmXM/VRteOAnC2YI/AAAAAAAADDY/wsslAICXqAw/s1600/takt%2B02.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072714/takt02.jpg" alt="" width="320" height="217" border="0" /></a></div>
<div> </div>
<div> Na situação mostrada é possível avaliar a quantidade de operadores necessários para atender a demanda: Tempo Total das Operações / Takt Time = 190 segundos /42 segundos = 4,52 operadores. Através de um balanceamento da linha ou da célula de produção é possível reduzir a variação dos tempos das atividades dos operadores (MURA) podendo otimizar a quantidade de operadores da célula de produção.<br /><br />Utilizando a calculadora Takt Time temos os resultados descritos anteriormente:<br /><br /><table dir="ltr" style="height:374px;" border="1" width="365" cellspacing="0" cellpadding="0"><colgroup><col width="209" /><col width="76" /><col width="106" /></colgroup><tbody><tr><td><strong>Turnos de Trabalho por Dia</strong></td>
<td style="text-align:center;">1</td>
<td><strong>Turnos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Horas de Trabalho por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">8</td>
<td><strong>Horas</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Intervalos por Turnos</strong></td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Refeições por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">60</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Parada Planejada por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Demanda Diária do Cliente</strong></td>
<td style="text-align:center;">600</td>
<td><strong>Peças</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo de Ciclo dos Operadores</strong></td>
<td style="text-align:center;">190</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr><tr><td> </td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td> </td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">480</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível Líquido (min)</strong></td>
<td style="text-align:center;">420</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível Líquido (seg.)</strong></td>
<td style="text-align:center;">25.200</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível Líquido (dia)</strong></td>
<td style="text-align:center;">25.200</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Takt Time</strong></td>
<td style="text-align:center;">42,0</td>
<td><strong>Segundos/Peça</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Takt Time</strong></td>
<td style="text-align:center;">0,700</td>
<td>Minutos/Peça</td>
</tr><tr><td><strong>Quantidades de Operadores</strong></td>
<td style="text-align:center;">4,5</td>
<td>Operadores</td>
</tr></tbody></table>
 </div>
<div> </div>
<div> A grande oportunidade é a de trabalhar perante os desperdícios encontrados nas atividades dos operadores, através de atividades de kaizen que será possível reavaliar todo o processo produtivo, lembrando que o Takt Time só poderá mudar caso o cliente modifique as suas necessidades ou caso ocorra mudanças dos tempos disponíveis na área produtiva.</div>
<div><br /> O quadro abaixo, mostra o takt time na fábrica da Toyota em Indaiatuba no qual é possível visualizarmos a evolução gradativa do takt time conforme sua demanda e a estabilidade da produção através do trabalho padronizado. <br /><br /><br /><div class="separator"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-lkldlUvJVXw/V30sYp_7y5I/AAAAAAAADjo/62mPtDbd304jwc09PHwQ5ibtM3fHjGi-wCLcB/s1600/takt%2Btime%2Btoyota.JPG"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072715/takttimetoyota.jpg" alt="" width="400" height="367" border="0" /></a></div>
<div class="separator">Fonte: http://www.lean.org.br</div>
<div class="separator"> </div>
<div class="separator"><span>¨ Segundo o consultor Gilberto Kosaka: ¨ </span><em>Quanto mais constante for o tempo takt, mais estável será o sistema produtivo. Isto é, para cada mudança no tempo takt, será necessário refazer e atualizar o trabalho padronizado. Para alterar o tempo takt precisa haver um consenso de toda cadeia do negócio - do cliente que está puxando através da demanda até o fornecedor de matérias-primas e peças/componentes - pois para produção significa aumento na mão-de-obra. Para processar esse aumento, incluindo o treinamento dos novos admitidos, é necessário no mínimo três meses.</em></div>
<br /> Estou disponibilizando uma apresentação sobre o tema: Takt Time. solicite a apresentação através do seguinte mail: <a href="mailto:eder.benevidesfreitas@gmail.com">eder.benevidesfreitas@gmail.com</a></div>
<div> </div>
<div><a href="http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/">http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/</a></div>






Cálculo do Takt Time e Avaliações

<p><span>Como preparar um excelente espaguete? Bom, este não é um post sobre a preparação de um espaguete, mas sobre um simples diagrama de modelagem de processos que tem uma forma de espaguete. Em italiano se escreve "spaghetti"que tem origem na palavra "spago" e tem como significado de barbante.</span></p><p>Este diagrama (abaixo) é uma ferramenta muito simples, utilizada com muita frequência nos conceitos de Lean Manufacturing, basicamente auxilia na definição de um layout industrial ou administrativo. Graficamente analisa a distância percorrida por um operador, sistema de alimentação das linhas de produção entre outras aplicações. <br /><br />O diagrama de espaguete é uma ferramenta para ajudar a estabelecer o layout ideal com as observações das distâncias percorridas na realização de uma determinada atividade.<br /></p><div><a href="http://1.bp.blogspot.com/-3Fi144M0aag/T-UFoaSlYOI/AAAAAAAABQU/uaT5N3iG3jc/s1600/Diagrama+Spag.JPG"><img border="0" height="320" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202631/Diagrama-Spag.jpg" width="220" alt="Diagrama+Spag.JPG" /></a></div><div><span>Como Fazer o Diagrama:</span><span> </span></div><div><span>- Decida o que você vai observar produto, por exemplo, o pessoal ou o fluxo de uma determinada atividade. É possível analisar simultaneamente usando diferentes linhas coloridas para representar cada fluxo.</span></div><div class="separator"><div align="justify"><div><span>- Desenhar o layout da área e, em seguida, desenhar linhas no diagrama para representar os principais fluxos. </span><span>Na área industrial das empresas sempre tem a disposição o layout industrial, solicite a impressão do layout de forma quadriculada onde cada quadrante corresponde a 1m. Caso não tenha o layout realize um traçado em uma folha A3 de forma quadriculada conforme figura 01.</span></div>
 <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://2.bp.blogspot.com/-or5Sbhpz7EI/UFfgFMi0TUI/AAAAAAAABkw/oYN4PD1EF4A/s1600/spaghetti-diagram-example+shift.JPG"><img border="0" height="177" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202631/spaghetti-diagram-example-shift.jpg" width="320" alt="spaghetti-diagram-example+shift.JPG" style="float:none;margin:0px;width:302px;height:179px;" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig01: Formulário quadriculado A3</td></tr></tbody></table><p><span>- Ao analisar as linhas, você pode identificar as áreas com movimento desnecessário, contabilizando a metragem e o tempo gasto para efetuar determinado deslocamento. e analisando em conjunto com a equipe como será realizado a otimização do fluxo.<br /><br />- Para todas as atividade desenvolvidas no Gemba, as informações e a participação da equipe é muito importante;</span><br /><span><br /></span>- As informações de data, hora e do processo no qual a atividade esteja sendo realizadas devem ser documentadas;<br /><br /><span>- T</span><span>race o fluxo das atividades, diferenciando com cores diferentes;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Anote todas as paradas com números seqüenciais e com o tempo de cada parada;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Observe quaisquer elementos estranhos durante as observações das atividades;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Marque quaisquer interrupções durante o processo;</span><br /><span><br /></span>
<span>- Avalie as atividades que necessitam de suprimentos ou de aprovações para serem efetuadas</span><span&gt;;</span><br /><span><br /></span>
- <span>Fazer perguntas e buscar sugestões da equipe, as melhores idéias muitas vezes vêm de quem vive o processo diariamente;</span></p>
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td><a href="http://1.bp.blogspot.com/-1QEQp2oO6SA/UFfh47p-iJI/AAAAAAAABk4/WLXAm2SN-0s/s1600/smed+2.jpg"><img border="0" height="308" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202632/smed-2.jpg" width="320" alt="smed+2.jpg" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig.02: Diagrama De Spagheti utilizado na análise do set up e implantação do SMED </td></tr></tbody></table><p><br /></p>
<p>
</p>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://4.bp.blogspot.com/-OmPysnRvEeQ/UMNdPNvZiXI/AAAAAAAACDg/hzP_e0Vwm2E/s1600/OperatorSpaghettiBEFORE.gif"><img border="0" height="247" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202633/OperatorSpaghettiBEFORE.gif" width="320" alt="OperatorSpaghettiBEFORE.gif" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig03: Diagrama de Spagheti Antes</td></tr></tbody></table><p>
<br /></p>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://3.bp.blogspot.com/-6RitY6eR9nY/UMNdfCk4dJI/AAAAAAAACDo/1ZjDepfpK04/s1600/OperatorSpaghettiAFTER.gif"><img border="0" height="181" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202633/OperatorSpaghettiAFTER.gif" width="320" alt="OperatorSpaghettiAFTER.gif" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig04: Diagrama de Spagheti Depois</td></tr></tbody></table><p><br /></p>
<p>
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-qd0nwNIoXQs/UUCR-zYTGeI/AAAAAAAACnA/g4E2XgZWEZ4/s1600/spa+antes.JPG"><img border="0" height="205" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202634/spa-antes.jpg" width="400" alt="spa+antes.JPG" /></a></p>
<p><br /></p>
 <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td style="text-align:center;"> <a href="http://1.bp.blogspot.com/-M7n1If1jpbU/UUCSJYIeyoI/AAAAAAAACnI/XecipPfmtyI/s1600/spa+depois.JPG"><img border="0" height="205" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202634/spa-depois.jpg" width="400" alt="spa+depois.JPG" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align:center;">Fonte: <span>www.numa.org.br</span></td></tr></tbody></table><p><span>O diagrama é melhor utilizado em conjunto com outras ferramentas e técnicas de lean </span><span>manufacturing que ajudam a mapear o funcionamento de um determinado processo.</span><br /></p>
<p><span>Usando o diagrama de espaguete, é possível identificar algumas das fontes de problemas e e onde ocorre perda de tempo em alguma atividade. Ele também ajuda a decidir sobre os próximos passos a tomar. Por exemplo, você pode usar o diagrama para fazer alterações no layout do departamento e para melhorar a eficiência dos fluxos.</span> </p><div>
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Diagrama de Espaguete

<p><em>É hora de enxergar, por trás das paredes domésticas, profissionais dedicados, produtivos e, muitas vezes, sobrecarregados pela falta de compreensão</em></p>



<p>Se você é um profissional que trabalha de sua residência, certamente já passou por essa situação: você está imerso em um projeto complexo, cria designs gráficos, participa de uma reunião estratégica por vídeo ou resolve um problema crítico para um cliente quando, de repente, alguém interrompe com a pergunta que não quer calar: "Você está trabalhando?"</p>



<p>A pergunta, muitas vezes acompanhada do comentário "ah, como é bom não fazer nada em casa", é um fenômeno comum e profundamente desgastante para milhões de trabalhadores remotos. Por trás da aparente inocência, existe um rótulo persistente: a crença de que, por não estar presencialmente em um ambiente corporativo, o trabalho não está acontecendo.</p>



<p>Este artigo joga luz sobre a invisibilidade do trabalho home office, alertando: quem desenvolve suas atividades em casa não está de folga e sim em seu local de trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A parede invisível do escritório doméstico</h2>



<p>No modelo tradicional, o trabalho e a vida pessoal ocupam esferas separadas: o ambiente corporativo é o território do "fazer", delimitado por paredes físicas, enquanto a casa é o reino do “ser” dedicada ao lazer e ao descanso.</p>



<p>No entanto, quando o colaborador migra para o home office, ele transporta consigo toda a carga de responsabilidades, prazos, metas e estresse, ou seja, muda o cenário, mas o conteúdo do trabalho permanece o mesmo. É essa mudança de ambiente que, para quem observa de fora, gera a perigosa ilusão de falta de ocupação, pois afinal, desaparecem os sinais visíveis do trabalho, como o trajeto, a roupa social e o edifício corporativo.</p>



<p>O que os outros não veem:</p>



<p>A&nbsp;autodisciplina&nbsp;para iniciar o dia sem um chefe supervisionando;</p>



<p>As&nbsp;longas horas concentrado&nbsp;em frente à tela, que muitas vezes se estendem além do horário comercial;</p>



<p>A&nbsp;sobrecarga mental&nbsp;de gerenciar demandas de atividades e interrupções domésticas ao mesmo tempo;</p>



<p>O&nbsp;desgaste silencioso&nbsp;de dezenas de reuniões por vídeo, que exigem um nível diferente de energia.</p>





<h2 class="wp-block-heading">"Mas você não trabalha?": a pergunta que ignora a realidade</h2>



<p>A pergunta "Você está trabalhando?" é, na verdade, uma afirmação disfarçada. Ela revela que a pessoa não considera as atividades realizadas em casa como "trabalho de verdade". Seja uma atividade&nbsp;operacional&nbsp;(como atendimento ao cliente e entrada de dados),&nbsp;estratégica&nbsp;(como elaboração de relatórios e planejamento) ou&nbsp;criativa&nbsp;(como desenvolvimento de conteúdo e design), o trabalho é real, mensurável e gera valor.</p>



<p>Responder a isso constantemente é uma tarefa exaustiva, pois o colaborador se vê forçado a justificar sua própria produtividade e principalmente a defender a legitimidade do seu modelo de trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Home office: a jornada que não acaba</h2>



<p>Enquanto muitos imaginam que o trabalho remoto significa menos produtividade, a verdade é justamente ao contrário: o home office frequentemente resulta em jornadas mais longas e intensas.</p>



<p>Por quê?</p>



<p><strong>Compensação pela "invisibilidade": </strong>Há uma pressão interna e externa para "provar" que se está trabalhando, levando a uma extensão da jornada;</p>



<p><strong>Fim dos limites claros: </strong>Sem o sinal social de "sair do escritório", fica difícil desligar. O computador está ali, a poucos passos, e a tentação de "só resolver mais uma coisinha" é constante;</p>



<p><strong>Economia de tempo: </strong>O tempo poupado com deslocamento é frequentemente convertido em mais trabalho;</p>



<p><strong>Interrupções e "recuperação": </strong>As interrupções domésticas durante o dia precisam ser compensadas trabalhando até mais tarde.</p>



<p>Ou seja, aquele que é visto como "quem não faz nada" está, na verdade, combatendo o fantasma do&nbsp;<i><strong>burnout</strong></i><strong>&nbsp;</strong>com mais frequência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como enfrentar o rótulo negativo e validar o próprio trabalho</h2>



<p>Mudar essa percepção é um processo que começa com atitudes individuais e se estende para uma conversa coletiva:</p>



<p><strong>Comunicação clara com a família:</strong> Estabeleça regras. Explique seus horários, feche a porta do escritório (se tiver uma) e use uma placa de "em reunião" quando necessário. Eduque aqueles que moram com você sobre os limites entre vida pessoal e profissional;</p>



<p><strong>Não se justifique em excesso: </strong>Você não precisa provar nada para quem não está disposto a entender. Em vez de uma longa explicação, respostas curtas e diretas como "Estou no horário de trabalho, falamos depois" são eficazes;</p>



<p><strong>Crie rituais de "entrada" e "saída": </strong>Mesmo em casa, tenha um pequeno ritual para começar o dia (como tomar um café e revisar as tarefas) e outro para terminá-lo (como desligar o computador e dar uma volta no quarteirão). Isso ajuda a sua mente e sinaliza para os outros a transição;</p>



<p><strong>Visibilidade no trabalho: </strong>No ambiente virtual da empresa, mantenha-se visível. Participe ativamente de reuniões, use os canais de comunicação e entregue resultados tangíveis. Sua produtividade será sua maior defesa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: trabalho é o que você faz, não onde você está</h2>



<p>O home office veio para ficar, mas o preconceito arcaico que o cerca precisa ser urgentemente aposentado. Trabalho não é sobre um lugar, é sobre ação, resultado e compromisso. E, apesar do desgaste de ter que constantemente validar seu trabalho,&nbsp;esses desafios não ofuscam os benefícios do modelo nem devem fazer com que profissionais talentosos desistam de vagas remotas.</p>



<p>A chave está em buscar o equilíbrio: usufruir da flexibilidade e da autonomia, enquanto combatemos ativamente o rótulo negativo através da comunicação clara e da definição de limites sólidos.</p>



<p>O profissional na modalidade de trabalho home office, seja atendendo um cliente, desenvolvendo um sistema, fechando um contrato ou criando uma campanha, ele está contribuindo ativamente para a economia de nosso País e para sua carreira. É hora de trocar o "você está trabalhando?" por um "como está sendo sua experiência com o home office?". É hora de enxergar, por trás das paredes domésticas, profissionais dedicados, produtivos e, muitas vezes, sobrecarregados pela falta de compreensão.</p>

"Você está trabalhando?":  A pergunta que todo profissional de home office está cansado de ouvir

<p><em>Antonio da Plurio revela como sua trajetória entre acertos, falências e recomeços ensinou a importância de dizer não a projetos não alinhados ao planejamento principal dos seus negócios</em></p>



<p>Antonio é CEO da <strong>PLURIO</strong>, empresa do <strong>Grupo Safepar</strong> que vem se tornando referência quando o assunto é tecnologia para formalização.</p>



<p>No portfólio estão soluções e aplicações de motores de assinatura eletrônica, carimbos do tempo, plataformas de assinatura e gestão, além de fluxos para geração e automação de documentos eletrônicos.</p>



<p>Com mais de 20 anos de experiência, Antonio fundou 13 empresas em segmentos que vão da alimentação à tecnologia financeira.</p>



<p>Dessas, 6 quebraram ou foram encerradas, 2 foram vendidas, 2 empataram e deixaram de existir sem prejuízo relevante, e 3 continuam ativas — a Plurio (como CEO e cofundador), a Filmô e a SW Certificação Digital (como sócio investidor).</p>



<p>Sua trajetória representa um laboratório vivo de decisões empresariais e um aprendizado constante sobre o poder do foco.</p>



<p>Ele compreendeu que o verdadeiro sucesso não está em dizer sim para todas as oportunidades, mas em saber dizer não às que desviam do propósito e do planejamento principal.</p>



<p>Atualmente, além de liderar a Plurio, Antonio é colunista da CBN Amazônia e vem se consolidando como um dos executivos mais relevantes no cenário de formalização no Brasil.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. A arte de dizer não: quando o fit cultural supera a oportunidade</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como você consegue dizer não para oportunidades que parecem boas no papel?</p>



<p><strong>Insight de Antonio:</strong> “A maturidade te ajuda a entender o que pode ser interessante, mas não conecta com o propósito que você e seus sócios acreditam e apostam. É importante partir do pressuposto que todo novo projeto necessita de recursos e muitas vezes esses são escassos e caros. Mesmo que o retorno não seja tão óbvio, ele tem que estar claro desde o dia zero.”</p>



<p>O caso mais emblemático aconteceu no início da Plurio. Uma pessoa altamente recomendada trouxe um projeto que fazia sentido no planejamento estratégico da empresa, de imediato&nbsp; teve aprovação do conselho. Porém, Antonio identificou falta de fit cultural com o empreendedor parceiro e decidiu não seguir. A decisão se mostrou acertada posteriormente. Para C-levels, isso significa que dados e estratégia são fundamentais, mas a intuição sobre pessoas e cultura ainda define o sucesso ou fracasso de grandes movimentos.</p>





<h2 class="wp-block-heading">2. Governança corporativa: como investidores mudam sua forma de decidir</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como você adapta seu processo de decisão quando tem investidores no negócio?</p>



<p><strong>Insight de Antonio:</strong> “Quando você tem um grupo investidor, o instinto continua existindo, mas agora existe uma camada a mais de validação, principalmente quando decisões importantes precisam ser tomadas. A governança te obriga a olhar para o negócio de forma mais estruturada, com base em dados, planejamento e alinhamento de prioridades.”</p>



<p>A diferença é radical. Nos primeiros 12 empreendimentos, Antonio tomava decisões sozinho ou com sócios operacionais. Na Plurio, cada movimento estratégico passa por análise de dados e validação. Isso não engessa – acelera e evita erros. Um exemplo prático ilustra bem essa transformação.<br>Quando alguns clientes solicitaram personalização da tela final de coleta de assinaturas em um dos motores da Plurio, o espaço onde é exibida a mensagem de agradecimento após a assinatura digital, a decisão, que antes poderia ser tomada apenas pela percepção comercial, passou a ser embasada em dados reais de comportamento de uso.<br>As análises mostraram que a personalização aumentaria a taxa de conclusão e a percepção de valor da plataforma.<br>Em uma semana, a funcionalidade foi implementada, impactando toda a base de clientes e resultando na migração de um grande parceiro que antes dividia volume com concorrentes<strong>.</strong></p>



<h2 class="wp-block-heading">3. IA para C-Levels: por que 90% do potencial está sendo desperdiçado</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como você está usando inteligência artificial na gestão executiva?</p>



<p><strong>Insight de Antonio:</strong> “"A maioria dos projetos de IA tem falhado, no meu ponto de vista, ou porque o resultado não é o esperado ou porque tentam resolver tudo ao mesmo tempo. Isso mostra que a conta ainda não fecha. Acredito muito mais na linha de automação de processos, análise inteligente e resumo de grandes volumes de dados de forma simples e acelerada do que em projetos revolucionários que prometem transformar tudo de uma vez. Na Plurio estamos desenvolvendo provas de conceito nessa direção, sem pressa, mas com foco em entregar resultados reais e transformadores para nossos clientes.”</p>



<p>A abordagem de Antonio é cirúrgica: IA deve processar dados mais rapidamente, gerar resumos e highlights que economizem tempo e aumentem produtividade. Nada de projetos grandiosos que prometem revolucionar tudo. O foco está em relatórios inteligentes e clusters de informações que permitam decisões mais rápidas. Para líderes que ainda estão tentando implementar IA em tudo, a lição é clara: comece pequeno, meça resultados, escale o que funciona.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Empresas como Microsoft, Amazon e Google não chegaram ao topo por acertarem sempre - chegaram por transformarem fracassos em critérios rigorosos de seleção de oportunidades. A diferença entre quem “aceita” todas as oportunidades e quem “filtra” estrategicamente está na disciplina de dizer não.</p>



<p>Antonio representa uma nova geração de C-levels que combina experiência de fracassos com metodologias estruturadas de tomada de decisão. Enquanto a maioria dos executivos ainda aceita projetos por pressão de mercado ou FOMO (fear of missing out), líderes como ele constroem sistemas que transformam cada “não” em foco estratégico.</p>



<p>A integração entre critérios rigorosos de seleção, governança corporativa e uso cirúrgico de IA não é mais diferencial - é sobrevivência. Quem não estruturar esses três pilares de filtragem nos próximos 24 meses ficará disperso em projetos que não geram resultado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p><strong>Você está dizendo sim para oportunidades ou não para distrações?</strong></p>

Por que dizer "não" é mais difícil que construir 13 empresas?

<p>Nas últimas semanas tenho estado imerso em algo que me energiza profundamente: conduzindo ciclos de Reflexão Estratégica 2026-2030 com dezenas de empresas de diferentes portes e setores. E o que tenho presenciado me deixa ao mesmo tempo preocupado e esperançoso.</p><p>Preocupado porque, enquanto muitas organizações ainda estão presas no ciclo vicioso de "apagar incêndios" e lamentar as dificuldades do cenário atual, outras já estão anos-luz à frente, construindo sistematicamente o futuro que querem viver.</p><p>Esperançoso porque, dentro dessas empresas visionárias, o tom não é de lamentação, mas de oportunidade estratégica genuína. Estamos desvendando possibilidades incríveis, redefinindo mercados e construindo planos que farão toda a diferença nos próximos anos.</p><p><strong>A real é que</strong> 2025 já está no final. E 2026 está batendo na porta. A pergunta que não quer calar é: sua empresa está olhando para 2026-2030 como uma sequência de problemas para resolver ou como uma janela de oportunidades para construir?</p><p><strong>O Abismo Entre Quem Reage e Quem Constrói</strong></p><p>Durante esses processos de reflexão estratégica, tenho observado um contraste marcante. De um lado, executivos que chegam nas reuniões falando de crise, dificuldades, cenário complexo. Do outro, aqueles que chegam perguntando: "Como vamos usar esse contexto a nosso favor?"</p><p>Essa diferença de mindset não é filosófica - é brutalmente prática. As empresas do segundo grupo estão saindo desses ciclos com planos robustos, oportunidades mapeadas e equipes mobilizadas. As do primeiro grupo? Bem, continuam focadas em justificativas externas ao invés de soluções internas.</p><p>A metodologia que desenvolvemos (MRE - Metodologia de Reflexão Estratégica®) não é sobre criar PowerPoints bonitos ou reuniões intermináveis. É sobre traduzir incertezas em decisões inteligentes e transformar tendências em vantagens competitivas concretas.</p><p><strong>Os 4 Pilares Que Distinguem Empresas Visionárias das ReativasPilar 1: Inteligência de Cenários (Não Adivinhação)</strong></p><p>Esqueça a bola de cristal. As empresas que estão prosperando desenvolveram a capacidade de enxergar padrões onde outros veem caos. Elas não tentam prever o futuro - elas se preparam para múltiplos futuros possíveis.</p><p>Um cliente do setor de tecnologia nos disse recentemente: "Paramos de tentar acertar qual vai ser o cenário. Agora criamos estratégias que funcionam em qualquer cenário." Resultado? Crescimento de 40% em um ano que muitos consideraram "desafiador".</p><p><strong>Pilar 2: Transformação de Ameaças em Trampolins</strong></p><p>Toda crise carrega o DNA da próxima grande oportunidade. A questão é: você tem o radar calibrado para captá-la? Durante nossos processos, dedicamos tempo significativo para recodificar ameaças em oportunidades estratégicas.</p><p>Exemplo prático: uma empresa do varejo que participou de nosso ciclo identificou que a "crise da inadimplência" era, na verdade, uma oportunidade para criar um modelo de negócio totalmente novo. Resultado: novo braço de negócio gerando 25% da receita em 18 meses.</p><p><strong>Pilar 3: Planejamento Adaptativo (Não Rígido)</strong></p><p>Os planos estratégicos tradicionais se tornam obsoletos na primeira turbulência. Os planos que criamos são estruturas flexíveis que mantêm a direção estratégica clara enquanto permitem ajustes táticos rápidos.</p><p>Como disse um CEO que participou de nosso processo: "Finalmente temos um GPS estratégico que recalcula a rota quando necessário, mas nunca perde o destino."</p><p><strong>Exatamente! Quando desenvolvemos a competência de Pensamento Estratégico, temos nosso próprio Waze empresarial</strong> - uma ferramenta que não apenas nos mostra o caminho, mas nos alerta sobre obstáculos, sugere rotas alternativas e nos mantém sempre na direção certa, independentemente das condições do trânsito do mercado.</p><p><strong>Pilar 4: Mobilização Total (Não Apenas do C-Level)</strong></p><p><strong>A real é que</strong> a estratégia mais brilhante <strong>vira pó</strong> se não conseguir mobilizar pessoas. Por isso, nossa metodologia inclui rituais de engajamento que transformam toda a organização em co-criadora da visão estratégica.</p><p>Dados da nossa prática: empresas que implementam nossos rituais de mobilização têm 3x mais chances de atingir suas metas estratégicas. Coincidência? Não existe coincidência em estratégia.</p><p><strong>As Tendências Que Estão Moldando 2026-2030 (E Que Poucos Estão Percebendo)</strong></p><p>Durante nossos ciclos, algumas tendências têm se mostrado consistentes:</p><p><strong>IA Estratégica</strong>: Não é sobre usar ChatGPT para escrever e-mails. É sobre como a inteligência artificial pode redefinir seu modelo de negócio inteiro.</p><p><strong>Sustentabilidade Lucrativa</strong>: Deixou de ser "responsabilidade social". Tornou-se vantagem competitiva real para quem souber aplicá-la estrategicamente.</p><p><strong>Híbridos Disruptivos</strong>: A convergência entre físico e digital está criando oceanos azuis que nem imaginávamos há 2 anos.</p><p><strong>Liderança Antifragil</strong>: A capacidade de não apenas resistir à mudança, mas emergir mais forte através dela.</p><p>Dados revelam que apenas 12% das empresas brasileiras têm planos estratégicos estruturados para horizontes superiores a 3 anos. E dessas, apenas 3% revisam e adaptam esses planos regularmente. <strong>Pesquisa recente da FIESP mostra que 78% dos empresários brasileiros admitem não ter clareza sobre onde querem estar em 2030.</strong> Isso explica muito sobre por que tantas organizações vivem na defensiva.</p><p><strong>O Custo de Não Planejar (Spoiler: É Altíssimo)</strong></p><p>Vou ser direto: não fazer reflexão estratégica hoje é como dirigir de olhos fechados numa curva de montanha. Pode funcionar por alguns metros, mas o resultado final é previsível.</p><p>Empresas que não investem em planejamento estratégico estruturado enfrentam:</p><p>Enquanto isso, organizações que participam de nossos ciclos de reflexão estratégica reportam:</p><p><strong>A Realidade É: o Futuro não aguarda nossa Preparação</strong></p><p>A verdade inconveniente é que o futuro já começou. Enquanto você está lendo este artigo, seus concorrentes mais visionários estão tomando decisões que determinarão quem dominará seu mercado em 2026-2030.</p><p>A reflexão estratégica não é um luxo para tempos de bonança. É uma necessidade crítica para tempos de transformação. É o que separa empresas que reagem de empresas que lideram.</p><p><strong>Pergunte a si mesmo:</strong></p><p>• Sua empresa tem uma visão clara e estruturada para 2026-2030 ou está improvisando ano a ano?</p><p>• Vocês conseguem transformar incertezas em decisões inteligentes ou ficam paralisados pela complexidade?</p><p>• Suas equipes estão mobilizadas para construir o futuro ou apenas para sobreviver ao presente?</p><p>• Você está investindo tempo em reflexão estratégica ou apenas em resolução de problemas operacionais?</p><p>• Quando foi a última vez que sua empresa dedicou tempo real para construir o futuro ao invés de apenas reagir ao presente?</p><p>O horizonte 2026-2030 será definitivo para muitas empresas. Algumas vão prosperar exponencialmente. Outras vão se tornar irrelevantes.</p><p>A diferença? Reflexão estratégica hoje.</p><p>Um abraço, sucesso e até a próxima!</p>

Desperdício (Muda)

EDER BENEVIDES DE FREITAS

Mercado Livre: uma aula de logística e empreendedorismo, com Maurício Landi

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