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<div>A palavra “Muda”, tem o significado na língua japonesa de desperdício, o “Muda”<span>,</span>foi dividida em sete principais desperdícios pelo sr. Taiichi Ohno, chefe da Toyota que são: &#8211; Excesso de produção; Transnporte; Movimento; Espera; Processo; Estoque; Refugo.<br /> Esses tipos de desperdícios são as atividades que adicionam custo mas não agregam valor. Numa Empresa Lean (empresa enxuta), estes 7 tipos de “Muda” são objetos de uma perseguição sem fim. Aprender a enxergar o “Muda” a sua volta, é a chave para começar uma jornada de transformação em uma organização em uma Lean Enterprise.<br /> Em todas as atividades os desperdicios estão presentes, o objetivo das atividades de melhorias Kaizen e a filosofia lean manufacturing é a de identificar os desperdícios, reduzi-los e eliminá-los.<br /> A identificação do desperdício não é uma tarefa fácil, as vezes pelo fato de estarmos convivendo com os desperdícios acaba se tornando parte do processo. Por isso é importante, saber identificar e atuar na redução do “Muda”.<br /> O Gemba Reserch, empresa de consultoria de kaizen conceituou os 07 principais disperdícios e relacionou suas contra-medidas conforme descrito abaixo:</div>
<p><strong><span>1- Excesso de Produção:</span></strong><br /><strong>Definição: </strong>Produzindo mais do que cliente necessita neste momento<br /><strong>Exemplos:</strong>Produzindo produtos para o estoque baseado na previsão de vendas; Produzindo mais para evitar set-ups; Processamento em lotes grandes para gerar mais saída<br /><strong>Causas:</strong>Forecasting; Longos set-ups; “Para o caso” de quebras<br /><strong>Contra-medidas:</strong>Programação Puxada; Heijunka – nivelamento da carga; <br /> Redução do Set-up; TPM (Manutenção Produtiva Total)</p>
<p><span><strong>2- Transporte</strong></span>:<br /><strong>Definição:</strong> Movimento do produto que não agrega valor<br /><strong>Exemplos:</strong>Movendo peças para dentro e fora do estoque;Movendo material de uma estação de trabalho para outra<br /><strong>Causas: </strong>Produção em lotes grandes; Produção empurrada; Estoque; Layout funcional<br /><strong>Contra-medidas: </strong>Linhas em fluxo; Sistema puxado; Organização por fluxo de valor; Kanban</p>
<p><strong><span>3- Movimento<br /></span>Definição:<span> </span></strong>Movimento de pessoas que não agregam valor<br /><strong>Exemplos:</strong> Procurando por peças, ferramentas, desenhos; Escolhendo material; Alcançando ferramentas ; Erguendo caixas de peças<br /><strong>Causas:</strong>Área de trabalho desorganizada; Itens faltantes; Design da estação de trabalho ruim; Área de trabalho sem segurança<br /><strong>Contra-medidas:</strong> 5S; Disposição no Ponto de Uso; Water Spider (alimentadores inteligentes); One-piece flow; Design da estação de trabalho.</p>
<p><span><strong>4- Espera</strong></span><br /><strong>Definição: </strong>Tempo ocioso porque materiais, pessoas, equipamentos ou informações não estão prontos.<br /><strong>Exemplos:</strong> Espera por peças; Espera por desenhos; Espera pela inspeção; Espera por máquinas; Espera por informação; Espera pelo reparo da máquina<br /><strong>Causas: </strong>Produção empurrada; Trabalho desbalanceado; Inspeção centralizada; Atrasos na entrada dos pedidos; Falta de prioridade; <br /> Falta de comunicação<br /><strong>Contra-medidas:</strong> Puxado pelo fluxo posterior; Produção no Takt time; <br /> Medições dentro do processo; Jidoka; Office Kaizen; TPM</p>
<p><span><strong>5- Processo</strong></span><br /><strong>Definição:</strong>Esforço que não agrega valor do ponto de vista do Cliente<br /><strong>Exemplos:: </strong>Múltiplas limpezas das peças; Preenchimento de folhas ;Tolerâncias apertadas demais; Ferramenta ou peça de difícil manuseio; <br /><strong>Causas:</strong> Atrasos entre os processos; Sistema empurrado; Voz do Cliente não compreendida; Design ruim<br /><strong>Contra-medidas:</strong> Linhas em fluxo; One-piece pull; Office Kaizen;<br /> Lean design.</p>
<p><span><strong>6- Estoque</strong></span><br /><strong>Definição:</strong> Mais materiais, peças ou produtos disponíveis do que o Cliente necessita neste momento<br /><strong>Exemplos:</strong> Matéria-prima; Produto em elaboração; Produto acabado; Suprimentos de consumíveis; Componentes comprados<br /><strong>Causas:</strong> Lead-times dos fornecedores; Falta de fluxo; Set-ups longos; <br /> Lead-times longos; Papéis e formulários em processo; Falta de ordem no processamento<br /><strong>Contra-medidas:</strong> Kanban externo; Desenvolvimento do fornecedor; Linhas de one-piece flow; Redução de set-up; Kanban interno</p>
<p><strong><span>7- Defeitos ou Refugos</span></strong><br /><strong>Definição:</strong>Trabalho que contém erros, retrabalho, enganos ou falta de alguma coisa necessária<br /><strong>Exemplos:</strong> Sucata; Retrabalho; Defeitos; Correção;Falha em campo; Variação; Peças faltantes.<br /><strong>Causas:</strong> Falha do processo; Falta de carregamento da peça; Processo em grandes lotes; Inspeção dentro do processo; <br /> Máquinas incapazes<br /><strong>Contra-medidas: </strong>GembaSigma , Pokayoke (dispositivos à provas de erros); One-piece pull; Qualidade integrada ao processo; Jidoka</p>
<p> No aprendizado para identificar o “Muda”, relacione os sete desperdícios em uma folha A4 e verifique na linha de produção (Gemba), ou na sua área de trabalho as ocorrências e as ações propostas, serão atividades de kaizen (melhorias contínuas).</p>
<p> Fonte: Gemba Reserch</p>
<p></p>


Desperdício (Muda)

A palavra “Muda”, tem o significado na língua japonesa de desperdício, o “Muda”,foi dividida em sete principais desperdícios pelo sr. Taiichi Ohno, chefe da Toyota que são: &#8211; Excesso de produção; Transnporte; Movimento; Espera; Processo; Estoque; Refugo. Esses tipos de desperdícios são as atividades que adicionam custo mas não agregam valor. Numa Empresa Lean (empresa [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>"(...) Quando paro para pensar no que o Sr. Ohno nos ensinou, uma coisa é muito clara para mim: ele nos ensinou como pensar, nos ensinou a pensar profundamente. Qando penso nisso, acho que o "T" em STP (Sistema Toyota de Produção) não é só de Toyota, mas de "Thinking". O "Thinking Production System". </em></p>
<p><em> Agora eu gostaria de contar uma história dos ensinamentos do Sr. Ohno sobre pensamento. O Sr. Ohno sempre desenhava um círculo no chão, no meio de uma área congestionada, e nos fazia ficar naquele círculo o dia inteiro, observando o processo. Ele queria que observássemos e nos perguntássemos o tempo todo: "Por quê?" Você já deve ter ouvido falar dos 5 Porquês no STP. O Sr. Ohno sentia que, se ficássemos nesse círculo, observando e nos perguntando "Por quê?", idéias melhores surgiriam. Ele percebeu qu os novos pensamentos e as novas tecnologias não aparecem assim do nada. Surgem sim, de um entendimento real do processo. </em></p>
<p><em> No meu caso, achei estranho quando ele me pediu para entrar no círculo. Mas o que eu podia dizer? Eu era um iniciante, e ele era o chefão e membro do Conselho de Administração. Então, entrei no círculo e comecei a observar o processo. Na primeira hora, comecei a entender o processo. Depois de duas horas, comecei a enxergar os problemas. Depois de três, quatro horas, comecei a me perguntar "Por quê?". Finamente, descobri a causa básica e comecei a pensar em contramedidas.</em></p>
<p><em> Com as contramedidas em ordem, contei ao Sr. Ohno o que eu havia pensado, os problemas que tinha visto e as contramedidas que havia encontrado, assim como os motivos dessas contramedidas. O Sr. Ohno só me respondeu: "Sério?" e foi embora. Ele nunca nos dava respostas. Na maioria das vezes, ele nem no dizia se o que fazíamos era bom ou mau. </em><em>Ele estava tentando nos fazer pensar profundamente, e pensar sozinhos. (...)" "Toyota - Matthew E. May",</em></p>
<p> Quando estamos no chão de fabrica observando ou fazendo uma visita diária, vários eventos ocorrem ao mesmo tempo e geralmente perdemos o foco do real motivo de estarmos no gemba.</p>
<p> Uma aplicação simples e eficiente aplicado pelo Ohno, conforme descrito no texto acima, ajuda a buscar um olhar e uma atenção diferenciada do chão de fabrica : ¨Observe e responda por que ? ¨, estamos falando do circulo de Ohno. Que consiste no desenho de um circulo próximo da área que sera estudada ou observada.</p>
<p>Para aplicarmos o circulo de Ohno, seguimos algumas etapas:</p>
<p> Etapa 1: Andar pelo chão de fábrica e ter uma visão geral da situação do momento. Este deveria ser um exercício diário.</p>
<p> Etapa 2: Observar durante alguns minutos , geralmente não mais de 30 a 45 minutos. O gerente pensa que entende todo o processo, mas entende apenas um pouco e apenas sobre o processo regular. Quando ocorre um problema, geralmente o gerente não esta no chão de fabrica e não tem a verdadeira noção das dificuldades encontradas pelas equipes. Acostumado com a velha frase: ¨Não me traga problemas e sim a solução.¨</p>
<p> Etapa 3; Observar uma mudança inteira, ou de 4 a 8 horas. Agora o observador obtém uma compreensão mais profunda do processo, incluindo os problemas. Este é um bom ponto de partida para um processo de melhoria. Esta etapa, podemos considerar a mais importante, porque e um bom ponto de partida para o desenvolvimento de um processo de melhoria.</p>
<p>Etapa 4: Observar vários dias. Geralmente, isso e possível apenas para as pessoas que trabalham no local, embora para problemas complexos e necessário que os gerentes e engenheiros realizem observações múltiplas,</p>
<p>Alguns relatos dos resultados obtidos: <br /><br />Entreguei folhas de papel e pedi à equipe do six sigma que me seguisse até o chão. Fomos para a primeira estação (que era um processo de moldagem por injeção) e pedimos que ficassem em pé e observassem a operação por 30 minutos e anotassem qualquer coisa que achassem que poderia ser melhorada. Fizemos isso durante uma tarde inteira em vários processos-chave e, no final do dia, nos sentamos para comparar as anotações. Tão simples como esta atividade soou, pelos olhares de "Eu não posso acreditar que nós nunca pensamos nisso" em seus rostos, eu sabia que tinha dado a eles uma ferramenta inovadora. Eles encontraram soluções simples, porém inovadoras, para problemas que estavam tendo problemas para identificar, simplesmente porque não estavam observando. (George R)</p>
<p> Em 2011, avaliando uma célula de produção realizamos o seguinte teste: Enquanto um engenheiro fazia cronoanálise das operações da célula, o outro realizava somente o levantamento dos desperdícios, os famosos 07 desperdícios. Posteriormente com essas informações foi gerado o gráfico de Yamazume, que avalia graficamente os desperdícios encontrados em uma atividade.</p>
<p>O circulo de Ohno pode ser aplicado em qualquer tipo de negócio e em diversas situações, e na realização de treinamentos.</p>
<p> </p>






O Círculo de Ohno

<div> O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que tem disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda.</div>
<div> </div>
<div>
<div>
<table class="tr-caption-container" cellspacing="0" cellpadding="0" align="center"><tbody><tr><td><a href="https://3.bp.blogspot.com/-XT-Ic9z1FCQ/V3CQSHDQdVI/AAAAAAAADhU/pF_h4wixz6wgPcD579vmZ1JK7MTcENPtgCLcB/s1600/takt%2Btime%2Bformula.JPG"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072712/takttimeformula.jpg" alt="" width="400" height="56" border="0" /></a></td>
</tr><tr><td class="tr-caption">Fonte: Aprendendo a Enxergar</td>
</tr></tbody></table></div>
<div> </div>
</div>
<div><strong>Etapas para cálculo e avaliação do Takt Time: </strong></div>
<div>- Calcular a necessidade requerida pelo cliente dia/semana/mês;</div>
<div>- Calcular o tempo disponível exceto os intervalos;</div>
<div>- Calcular o Takt Time (tempo disponível/demanda);</div>
<div>- Após o cálculo do Takt Time compare com o Tempo de Ciclo, utilizando recursos gráficos que auxilia na gestão visual dos resultados;</div>
<div>- Desenhe um mapeamento do fluxo de valor e você poderá fornecer o tempo Takt para cada etapa da atividade.</div>
<div>- Atuar nos desperdícos detectados no processo através de atividades de kaizen.</div>
<div> </div>
<div><strong>Exemplo do Cálculo do Takt Time </strong></div>
<p>1- Tempo total disponível: 08 horas / dia<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">2- Turnos: 01 / dia</span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">3- Intervalos: 01 hora / dia</span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">4- Demanda do cliente: 600 peças / dia</span></span></span></span></span><br />Takt Time = Tempo Disponível / Demanda do cliente =<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(8 horas / dia) - (1 hora / dia) / (600 peças / dia) = </span></span></span></span></span><br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(7 horas / dia) / (600 peças / dia) = </span></span></span></span></span>obs: Transformar para segundos<br /><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb">(25200 segundos) / (600 peças / dia) = 42 segundos </span></span></span></span></span><br /><br /> O valor resultante do cálculo do Takt Time é de 42 segundos, isto significa que se o tempo de ciclo for maior que o Takt Time, não é possível produzir conforme a demanda do cliente, ocorrendo atrasos no sistema produtivo. Na possibilidade de ocorrer o inverso, o Takt Time for maior que o tempo de ciclo ocorrerá o excesso de produção acarretando no conceito de MUDA (desperdício). O ideal é que o tempo de ciclo e o Takt Time estejam com valores próximos. <br /><br /><a href="http://2.bp.blogspot.com/-ZD8LCEED6GM/VRtiaRBmw8I/AAAAAAAADDk/fRKn6m0FT0k/s1600/Muda-Mura-Muri.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072713/Muda-Mura-Muri.jpg" alt="" width="320" height="314" border="0" /></a></p>
<div><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"> </span></span></span></span></span></div>
<div><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"><span class="whb"> Supondo que o tempo de ciclo tenha sido calculado, o tempo de ciclo pode ser definido como o tempo necessário para a execução do trabalho em uma peça. Seu valor é o tempo transcorrido entre o início ou o término da produção de duas peças sucessivas de um mesmo modelo em condições normais de trabalho e abastecimento</span></span></span></span></span>. Na linha de produção ou da célula, o tempo decorrido da atividade mais lenta (restrição ou gargalo) é a que dita o ritmo máximo da produção, conforme exemplo descrito abaixo:</div>
<div> </div>
<div><strong>Exemplo:</strong></div>
<div>Operador 01: 20 segundos</div>
<div>Operador 02: 40 segundos</div>
<div><strong>Operador 03: 55 segundos (Atividade gargalo) Tempo de ciclo da célula = 55 s</strong></div>
<div>Operador 04: 45 segundos</div>
<div>Operador 05: 30 segundos</div>
<div>Total : 190 segundos</div>
<div> </div>
<div> Com as informações obtidas é possível avaliar graficamente o resultado entre o Takt Time e o Tempo de Ciclo.</div>
<div class="separator"><a href="http://1.bp.blogspot.com/-bLdSHcVi6VI/VRtadIbpLhI/AAAAAAAADDM/3FLQe8bFmkU/s1600/takt%2B01.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072714/takt01.jpg" alt="" width="400" height="271" border="0" /></a></div>
<div class="separator"> </div>
<div> Avaliando o gráfico é possível observar que existem desperdícios nas atividades: dos operadores. As atividades dos operadores 01, 02 e 05 estão abaixo do Takt Time, enquanto as atividades dos operadores 03 e 04 estão acima do Takt Time. No caso da atividade do operador 02 temos um valor próximo ao Takt Time, mas podemos trabalharmos para melhorar a variação entre as atividades dos operadores 01 e 02.</div>
<div> </div>
<div class="separator"><a href="http://3.bp.blogspot.com/-Y2KKGUBxmXM/VRteOAnC2YI/AAAAAAAADDY/wsslAICXqAw/s1600/takt%2B02.jpg"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072714/takt02.jpg" alt="" width="320" height="217" border="0" /></a></div>
<div> </div>
<div> Na situação mostrada é possível avaliar a quantidade de operadores necessários para atender a demanda: Tempo Total das Operações / Takt Time = 190 segundos /42 segundos = 4,52 operadores. Através de um balanceamento da linha ou da célula de produção é possível reduzir a variação dos tempos das atividades dos operadores (MURA) podendo otimizar a quantidade de operadores da célula de produção.<br /><br />Utilizando a calculadora Takt Time temos os resultados descritos anteriormente:<br /><br /><table dir="ltr" style="height:374px;" border="1" width="365" cellspacing="0" cellpadding="0"><colgroup><col width="209" /><col width="76" /><col width="106" /></colgroup><tbody><tr><td><strong>Turnos de Trabalho por Dia</strong></td>
<td style="text-align:center;">1</td>
<td><strong>Turnos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Horas de Trabalho por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">8</td>
<td><strong>Horas</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Intervalos por Turnos</strong></td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Refeições por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">60</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Parada Planejada por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Demanda Diária do Cliente</strong></td>
<td style="text-align:center;">600</td>
<td><strong>Peças</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo de Ciclo dos Operadores</strong></td>
<td style="text-align:center;">190</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr><tr><td> </td>
<td style="text-align:center;"> </td>
<td> </td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível por Turno</strong></td>
<td style="text-align:center;">480</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível Líquido (min)</strong></td>
<td style="text-align:center;">420</td>
<td><strong>Minutos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível Líquido (seg.)</strong></td>
<td style="text-align:center;">25.200</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Tempo Disponível Líquido (dia)</strong></td>
<td style="text-align:center;">25.200</td>
<td><strong>Segundos</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Takt Time</strong></td>
<td style="text-align:center;">42,0</td>
<td><strong>Segundos/Peça</strong></td>
</tr><tr><td><strong>Takt Time</strong></td>
<td style="text-align:center;">0,700</td>
<td>Minutos/Peça</td>
</tr><tr><td><strong>Quantidades de Operadores</strong></td>
<td style="text-align:center;">4,5</td>
<td>Operadores</td>
</tr></tbody></table>
 </div>
<div> </div>
<div> A grande oportunidade é a de trabalhar perante os desperdícios encontrados nas atividades dos operadores, através de atividades de kaizen que será possível reavaliar todo o processo produtivo, lembrando que o Takt Time só poderá mudar caso o cliente modifique as suas necessidades ou caso ocorra mudanças dos tempos disponíveis na área produtiva.</div>
<div><br /> O quadro abaixo, mostra o takt time na fábrica da Toyota em Indaiatuba no qual é possível visualizarmos a evolução gradativa do takt time conforme sua demanda e a estabilidade da produção através do trabalho padronizado. <br /><br /><br /><div class="separator"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-lkldlUvJVXw/V30sYp_7y5I/AAAAAAAADjo/62mPtDbd304jwc09PHwQ5ibtM3fHjGi-wCLcB/s1600/takt%2Btime%2Btoyota.JPG"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072715/takttimetoyota.jpg" alt="" width="400" height="367" border="0" /></a></div>
<div class="separator">Fonte: http://www.lean.org.br</div>
<div class="separator"> </div>
<div class="separator"><span>¨ Segundo o consultor Gilberto Kosaka: ¨ </span><em>Quanto mais constante for o tempo takt, mais estável será o sistema produtivo. Isto é, para cada mudança no tempo takt, será necessário refazer e atualizar o trabalho padronizado. Para alterar o tempo takt precisa haver um consenso de toda cadeia do negócio - do cliente que está puxando através da demanda até o fornecedor de matérias-primas e peças/componentes - pois para produção significa aumento na mão-de-obra. Para processar esse aumento, incluindo o treinamento dos novos admitidos, é necessário no mínimo três meses.</em></div>
<br /> Estou disponibilizando uma apresentação sobre o tema: Takt Time. solicite a apresentação através do seguinte mail: <a href="mailto:eder.benevidesfreitas@gmail.com">eder.benevidesfreitas@gmail.com</a></div>
<div> </div>
<div><a href="http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/">http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/</a></div>






Cálculo do Takt Time e Avaliações

<p><span>Como preparar um excelente espaguete? Bom, este não é um post sobre a preparação de um espaguete, mas sobre um simples diagrama de modelagem de processos que tem uma forma de espaguete. Em italiano se escreve "spaghetti"que tem origem na palavra "spago" e tem como significado de barbante.</span></p><p>Este diagrama (abaixo) é uma ferramenta muito simples, utilizada com muita frequência nos conceitos de Lean Manufacturing, basicamente auxilia na definição de um layout industrial ou administrativo. Graficamente analisa a distância percorrida por um operador, sistema de alimentação das linhas de produção entre outras aplicações. <br /><br />O diagrama de espaguete é uma ferramenta para ajudar a estabelecer o layout ideal com as observações das distâncias percorridas na realização de uma determinada atividade.<br /></p><div><a href="http://1.bp.blogspot.com/-3Fi144M0aag/T-UFoaSlYOI/AAAAAAAABQU/uaT5N3iG3jc/s1600/Diagrama+Spag.JPG"><img border="0" height="320" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202631/Diagrama-Spag.jpg" width="220" alt="Diagrama+Spag.JPG" /></a></div><div><span>Como Fazer o Diagrama:</span><span> </span></div><div><span>- Decida o que você vai observar produto, por exemplo, o pessoal ou o fluxo de uma determinada atividade. É possível analisar simultaneamente usando diferentes linhas coloridas para representar cada fluxo.</span></div><div class="separator"><div align="justify"><div><span>- Desenhar o layout da área e, em seguida, desenhar linhas no diagrama para representar os principais fluxos. </span><span>Na área industrial das empresas sempre tem a disposição o layout industrial, solicite a impressão do layout de forma quadriculada onde cada quadrante corresponde a 1m. Caso não tenha o layout realize um traçado em uma folha A3 de forma quadriculada conforme figura 01.</span></div>
 <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://2.bp.blogspot.com/-or5Sbhpz7EI/UFfgFMi0TUI/AAAAAAAABkw/oYN4PD1EF4A/s1600/spaghetti-diagram-example+shift.JPG"><img border="0" height="177" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202631/spaghetti-diagram-example-shift.jpg" width="320" alt="spaghetti-diagram-example+shift.JPG" style="float:none;margin:0px;width:302px;height:179px;" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig01: Formulário quadriculado A3</td></tr></tbody></table><p><span>- Ao analisar as linhas, você pode identificar as áreas com movimento desnecessário, contabilizando a metragem e o tempo gasto para efetuar determinado deslocamento. e analisando em conjunto com a equipe como será realizado a otimização do fluxo.<br /><br />- Para todas as atividade desenvolvidas no Gemba, as informações e a participação da equipe é muito importante;</span><br /><span><br /></span>- As informações de data, hora e do processo no qual a atividade esteja sendo realizadas devem ser documentadas;<br /><br /><span>- T</span><span>race o fluxo das atividades, diferenciando com cores diferentes;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Anote todas as paradas com números seqüenciais e com o tempo de cada parada;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Observe quaisquer elementos estranhos durante as observações das atividades;</span><br /><span><br /></span>
<span>- </span><span>Marque quaisquer interrupções durante o processo;</span><br /><span><br /></span>
<span>- Avalie as atividades que necessitam de suprimentos ou de aprovações para serem efetuadas</span><span&gt;;</span><br /><span><br /></span>
- <span>Fazer perguntas e buscar sugestões da equipe, as melhores idéias muitas vezes vêm de quem vive o processo diariamente;</span></p>
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td><a href="http://1.bp.blogspot.com/-1QEQp2oO6SA/UFfh47p-iJI/AAAAAAAABk4/WLXAm2SN-0s/s1600/smed+2.jpg"><img border="0" height="308" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202632/smed-2.jpg" width="320" alt="smed+2.jpg" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig.02: Diagrama De Spagheti utilizado na análise do set up e implantação do SMED </td></tr></tbody></table><p><br /></p>
<p>
</p>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://4.bp.blogspot.com/-OmPysnRvEeQ/UMNdPNvZiXI/AAAAAAAACDg/hzP_e0Vwm2E/s1600/OperatorSpaghettiBEFORE.gif"><img border="0" height="247" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202633/OperatorSpaghettiBEFORE.gif" width="320" alt="OperatorSpaghettiBEFORE.gif" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig03: Diagrama de Spagheti Antes</td></tr></tbody></table><p>
<br /></p>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td> <a href="http://3.bp.blogspot.com/-6RitY6eR9nY/UMNdfCk4dJI/AAAAAAAACDo/1ZjDepfpK04/s1600/OperatorSpaghettiAFTER.gif"><img border="0" height="181" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202633/OperatorSpaghettiAFTER.gif" width="320" alt="OperatorSpaghettiAFTER.gif" /></a> </td></tr><tr><td class="tr-caption" style="font-size:13px;">Fig04: Diagrama de Spagheti Depois</td></tr></tbody></table><p><br /></p>
<p>
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-qd0nwNIoXQs/UUCR-zYTGeI/AAAAAAAACnA/g4E2XgZWEZ4/s1600/spa+antes.JPG"><img border="0" height="205" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202634/spa-antes.jpg" width="400" alt="spa+antes.JPG" /></a></p>
<p><br /></p>
 <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left:auto;margin-right:auto;text-align:center;"><tbody><tr><td style="text-align:center;"> <a href="http://1.bp.blogspot.com/-M7n1If1jpbU/UUCSJYIeyoI/AAAAAAAACnI/XecipPfmtyI/s1600/spa+depois.JPG"><img border="0" height="205" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27202634/spa-depois.jpg" width="400" alt="spa+depois.JPG" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align:center;">Fonte: <span>www.numa.org.br</span></td></tr></tbody></table><p><span>O diagrama é melhor utilizado em conjunto com outras ferramentas e técnicas de lean </span><span>manufacturing que ajudam a mapear o funcionamento de um determinado processo.</span><br /></p>
<p><span>Usando o diagrama de espaguete, é possível identificar algumas das fontes de problemas e e onde ocorre perda de tempo em alguma atividade. Ele também ajuda a decidir sobre os próximos passos a tomar. Por exemplo, você pode usar o diagrama para fazer alterações no layout do departamento e para melhorar a eficiência dos fluxos.</span> </p><div>
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Diagrama de Espaguete

<p><em>Para qualquer profissional que venda talento, conhecimento, imagem, liderança ou autoridade, essa história revela uma das leis mais desconfortáveis da negociação</em></p>



<p>Quando Meryl Streep recebeu a proposta para estrelar O Diabo Veste Prada em 2006, ela não aceitou de imediato.</p>



<p>Recentemente, a atriz revelou que recusou a primeira oferta, pediu o dobro do cachê, o estúdio aceitou rapidamente e ela entendeu, aos 56, uma lição sobre coragem para pedir o que realmente queria.</p>



<p>Vinte anos depois, essa história parece apenas uma curiosidade de bastidor de Hollywood. Mas, para qualquer profissional que venda talento, conhecimento, imagem, liderança ou autoridade, ela revela uma das leis mais desconfortáveis da negociação:</p>



<p>O mercado trata como referência aquilo que você aceita receber. E essa referência costuma durar mais tempo do que você imagina.</p>



<p><strong>O erro fatal das mulheres na negociação</strong></p>



<p>Estudos de Hannah Riley Bowles, Linda Babcock e Lei Lai demonstraram que muitas mulheres evitam negociar não por falta de competência, mas porque antecipam o efeito <em>backlash</em>: a penalização social sofrida por mulheres que defendem o próprio valor com firmeza.&nbsp;</p>



<p>Isso não é paranoia nem mimimi. A Teoria do Papel Social, desenvolvida por Alice Eagly, explica que, enquanto homens costumam ser vistos como confiantes quando negociam, mulheres frequentemente são percebidas como “difíceis”, “exigentes” ou “agressivas” pelo mesmo comportamento.&nbsp;</p>



<p>O problema é que o mercado remunera mais o valor percebido que a docilidade.</p>



<p><strong>O preço baixo pode virar identidade</strong></p>



<p><em>“Preciso aceitar esse valor agora pra fazer portfólio. Quando eu ficar mais conhecida, eu aumento.”.</em></p>



<p>Eu escuto esse discurso o tempo inteiro das líderes e palestrantes que procuram a minha mentoria.</p>



<p><br>O problema é que o primeiro número aceito se transforma em âncora psicológica para futuras negociações. A partir daí, cada reajuste passa a parecer exagero para o contratante. E, muitas vezes, a pessoa passa anos tentando corrigir um teto que ajudou a construir quando aceitou ser subvalorizada.</p>



<p>Foi o oposto que Meryl fez. Hoje, provavelmente, o cachê dela para a continuação de O Diabo Veste Prada 2 foi muito maior do que em 2006. Não apenas pela inflação ou pela fama acumulada, mas porque o primeiro movimento ajudou a consolidar sua posição como um ativo premium da indústria.</p>



<p><strong>Três táticas de negociação para elevar seu teto profissional</strong></p>



<p>Elas valem para salário, contratos, honorários, cachês, parcerias e até divisão de lucros.</p>



<p><strong>1. Pare de negociar apenas entrega e comece a negociar impacto</strong>.</p>



<p>Profissionais medianas descrevem tarefas. Profissionais valorizadas descrevem consequências.</p>



<p>Pesquisas de Harvard mostram que mulheres costumam ter melhores resultados quando conectam sua negociação ao impacto que geram para o negócio, para a equipe e para os resultados da empresa.&nbsp;</p>



<p>Em vez de entrar na conversa apenas dizendo <em>“eu mereço mais”,</em> a lógica muda para: <em>“meu trabalho gera este resultado, resolve este problema e sustenta esta entrega estratégica”.</em>&nbsp;</p>



<p>Isso reduz resistência, fortalece percepção de valor e tira a negociação do campo emocional para colocá-la no campo do impacto concreto.</p>



<p><strong>2. Nunca responda rápido demais a uma proposta</strong></p>



<p>Velocidade excessiva transmite ansiedade e ansiedade reduz poder de negociação.</p>



<p>Meryl Streep não aceitou imediatamente porque profissionais experientes não negociam a partir da carência, e sim da percepção de indispensabilidade estratégica: “Eu senti que eles precisavam de mim.”</p>



<p><strong>3. Eleve o contexto antes de elevar o preço</strong></p>



<p>Preço alto sem contexto parece arrogância. Então, antes de reajustar ou pleitear mais:<br><br>• fortaleça autoridade;<br>• refine posicionamento;<br>• melhore narrativa;<br>• aumente visibilidade estratégica;<br>• torne seu trabalho mais desejado.</p>



<p><strong>PS:  O que toda negociação diz nas entrelinhas é: <em>“É assim que eu permito ser tratada profissionalmente.”</em></strong></p>

Liderança feminina e negociação: o que a estratégia de Meryl Streep ensina sobre valor profissional, posicionamento e construção de autoridade

<p><em>Big Techs, STF e Lula: começa uma nova fase da internet brasileira</em></p>



<p>Por Alek Maracajá</p>



<p>O presidente Luiz Inácio Lula da Silva assinou nesta quarta-feira dois decretos que mudam diretamente a relação entre Estado, plataformas digitais e sociedade conectada no Brasil. A medida amplia a responsabilidade das big techs sobre conteúdos publicados nas redes, fortalece o papel da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) e cria novas obrigações para empresas como Meta, X, TikTok e outras plataformas que hoje concentram boa parte da circulação de informação no país.</p>



<p>Mas o que aconteceu vai muito além de uma atualização do Marco Civil da Internet. O Brasil acaba de entrar oficialmente na fase da responsabilização algorítmica.</p>



<p>Durante muitos anos, as plataformas digitais sustentaram o discurso de que funcionavam apenas como intermediárias tecnológicas. Na prática, esse cenário mudou faz tempo. Hoje, os algoritmos escolhem alcance, aceleram narrativas, ampliam conflitos, impulsionam emoções e influenciam diretamente o comportamento social e político da sociedade hiperconectada.</p>



<p>O decreto assinado pelo governo surge logo após o entendimento do Supremo Tribunal Federal, em 2025, que ampliou a responsabilidade das plataformas sobre conteúdos de terceiros. Agora, o governo transforma esse entendimento jurídico em uma estrutura prática de funcionamento digital.</p>



<p>A partir desse novo modelo, plataformas passam a ter obrigação de remover conteúdos ilegais após notificação, criar canais de denúncia, permitir recurso dos usuários, armazenar dados para investigações futuras e ampliar mecanismos contra golpes, fraudes e produtos ilegais.</p>



<p>Na prática, o Brasil começa a criar uma espécie de “devido processo digital” dentro das plataformas.</p>



<p>E esse talvez seja o ponto mais importante dessa discussão.</p>



<p>A internet deixou de ser apenas ambiente de interação social. Hoje ela funciona como infraestrutura de influência econômica, política e emocional. O algoritmo moderno não organiza apenas conteúdo. Ele organiza atenção.</p>



<p>Quem controla atenção hoje possui capacidade real de influência em escala.</p>



<p>O problema é que regular plataformas digitais parece simples no discurso político, mas é extremamente complexo na prática. O combate à violência digital, golpes e conteúdos criminosos é necessário. Mas junto dessa necessidade surgem debates delicados sobre subjetividade, liberdade de expressão, pressão política, excesso de remoções e concentração ainda maior de poder dentro das próprias plataformas.</p>



<p>O mundo inteiro ainda tenta entender qual é o limite entre proteção digital e controle excessivo.</p>



<p>E existe um detalhe importante que pouca gente percebeu: quanto maior a pressão regulatória, maior tende a ser o poder interno dos próprios sistemas automatizados das plataformas. Ou seja, para evitar punições, as empresas passam a remover mais rápido, filtrar mais conteúdos e automatizar ainda mais decisões sensíveis.</p>



<p>O algoritmo deixa de ser apenas tecnologia e passa a funcionar quase como uma estrutura de mediação social.</p>



<p>O Brasil hiperconectado entrou definitivamente em uma nova fase.</p>



<p>A discussão agora não é mais apenas sobre rede social.</p>



<p>A discussão é sobre poder digital, soberania informacional, influência algorítmica e o tamanho da participação das plataformas na vida pública brasileira.</p>



<p>Porque no fim, a grande disputa dos próximos anos talvez nem seja apenas política.</p>



<p>Será sobre quem possui capacidade de influenciar o fluxo da informação dentro da sociedade hiperconectada.</p>

O Brasil começou a regular o poder invisível dos algoritmos

<p><em>Quando decisões são construídas coletivamente a partir de entendimentos profundos, elas não apenas funcionam melhor. Elas resistem ao tempo, às pressões internas e às mudanças de contexto</em></p>



<p>Durante muito tempo, decisões estratégicas foram tratadas como um ato quase solitário. Um pequeno grupo analisa dados, cruza indicadores, valida hipóteses e, ao final, decide. O restante da organização recebe a decisão pronta, com maior ou menor grau de adesão. Esse modelo ainda existe, mas vem se mostrando cada vez menos eficaz em contextos complexos, ambíguos e humanos por natureza. Quando funciona, funciona por exceção. Na maioria das vezes, produz alinhamento aparente e resistência silenciosa.</p>



<p>É nesse cenário que a co-criação deixa de ser uma palavra bonita em apresentações e passa a se tornar um modo de operar. Co-criar não é apenas reunir pessoas em uma sala e pedir ideias. É construir entendimento compartilhado antes de decidir. E é exatamente aí que a pesquisa qualitativa assume um papel estratégico que vai muito além da coleta de insights. Sem esse trabalho prévio de compreensão, a colaboração vira teatro participativo e a decisão continua concentrada.</p>



<p>A contribuição mais potente da pesquisa qualitativa para processos colaborativos não está no conteúdo isolado das falas, mas na forma como ela ajuda a alinhar perspectivas. Times internos, áreas técnicas, liderança e, em alguns casos, clientes e parceiros externos costumam enxergar o mesmo problema por ângulos radicalmente diferentes. Quando isso não é explicitado, cada área acredita estar discutindo a mesma coisa, quando na prática está defendendo problemas distintos. A qualitativa bem conduzida cria um espaço estruturado onde essas diferenças aparecem, são nomeadas e podem ser trabalhadas coletivamente.</p>



<p>Em processos de co-design, por exemplo, é comum que áreas internas cheguem com soluções pré-formuladas. Sem pesquisa, essas soluções disputam espaço com base em hierarquia, retórica ou poder político. A pesquisa qualitativa entra como um elemento de fricção produtiva. Ao trazer narrativas reais, contradições, ambiguidades e emoções do público envolvido, ela desloca a conversa do campo da opinião para o campo da experiência vivida. Isso muda o tom da discussão. A decisão deixa de ser sobre quem tem o argumento mais forte e passa a ser sobre o que faz mais sentido diante da realidade observada.</p>



<p>Outro ponto central é o tempo da decisão. A qualitativa não acelera decisões no sentido superficial da palavra. Ela evita retrabalho. Em processos colaborativos mal ancorados, decisões tomadas sem alinhamento retornam à mesa semanas ou meses depois, travestidas de problemas de implementação, resistência interna ou rejeição do público. O custo raramente aparece como erro de decisão, mas como desgaste organizacional. Ao integrar insights qualitativos desde o início da co-criação, o processo pode parecer mais lento no começo, mas tende a ser muito mais eficiente no médio prazo.</p>



<p>Há também um efeito menos visível, mas fundamental. Quando equipes participam da interpretação dos dados qualitativos, e não apenas recebem conclusões prontas, o senso de responsabilidade pela decisão muda. A pesquisa deixa de ser algo que valida ou invalida ideias e passa a ser um recurso compartilhado de construção de sentido. Quando esse envolvimento não acontece, o estudo vira argumento externo, facilmente descartável. Quando acontece, fortalece o compromisso com o que foi decidido, mesmo quando o caminho escolhido exige ajustes e concessões.</p>



<p>A prática mostra que a integração da pesquisa qualitativa em processos colaborativos funciona melhor quando o pesquisador assume, de forma explícita, um papel de facilitador do pensamento coletivo. Não é apenas alguém que apresenta achados, mas alguém que ajuda o grupo a enxergar padrões, tensões e implicações. Esse papel não é acessório. Sem ele, workshops de co-criação tendem a repetir dinâmicas conhecidas, apenas com post-its mais coloridos. Com ele, formatos como jornadas de decisão baseadas em narrativas reais, sessões de sensemaking coletivo e workshops ancorados em dados deixam de ser eventos e passam a influenciar escolhas reais.</p>



<p>É importante também reconhecer que co-criação não significa consenso absoluto. Decisões robustas não nascem da eliminação de conflitos, mas da capacidade de lidar com eles de forma informada. Ignorar divergências em nome da harmonia costuma produzir decisões frágeis, sustentadas apenas enquanto ninguém as questiona. A pesquisa qualitativa oferece linguagem e estrutura para que divergências sejam discutidas sem se tornarem pessoais ou políticas. Ela traz o debate de volta para o impacto real sobre pessoas, clientes e organizações.</p>



<p>No fim, integrar insights qualitativos em processos de co-criação é menos sobre método e mais sobre postura. É aceitar que boas decisões raramente são lineares, que o conhecimento está distribuído e que ouvir de verdade exige tempo, abertura e coragem. Em contextos onde decisões precisam ser sustentáveis, implementáveis e humanas, tratar a pesquisa qualitativa como apoio é subestimar seu papel. Ela não adorna a decisão. Ela a sustenta.</p>



<p>Quando decisões são construídas coletivamente a partir de entendimentos profundos, elas não apenas funcionam melhor. Elas resistem ao tempo, às pressões internas e às mudanças de contexto. E isso, no fim das contas, é o que diferencia decisões bem-intencionadas de decisões realmente estratégicas.</p>

Desperdício (Muda)

EDER BENEVIDES DE FREITAS

A verdade sobre influenciadores, audiência e dinheiro na internet

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