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Importância do Sistema Quotas e objetivos 
Pesquisas realizadas sobre os vendedores indica de forma geral, que os vendedores trabalham para atingir metas do que maximizar o volume de vendas. Esta informação e muito importante, pois o fato de ter alcançado ou não um objetivo pode determinar o nível de esforço que um vendedor irá investir em suas atividades de vendas, e com isto construirá o seu próprio resultado baseando-se na meta lhe foi colocada. 
Atingir a quota pode ser um indicador de satisfação importante para o vendedor, mas por outro lado pode desestimulá-lo no aumento de seu desempenho. É importante que a quota seja fácil de entender para que fique bem claro para seu vendedor para que ai sim ele possa fazer acontecer, de acordo com os objetivos impostos pela empresa para alcançar os melhores resultados. 
Uma forma viável de transmitir o que se quer de um vendedor, ao invés falar insistentemente para o vendedor, é formular um sistema de quotas sobre estas atividades e vinculá-los ao um sistema de incetivos, deixando claro para o vendedor o que deve ser feito, e com isto, trabalhará nessa direção. O vendedor trabalhando na direção correta a empresa irar reduzir os esforços de supervisão e controle, se preocupando com outros objetivos estratégico da empresa. 
Tipos de Quotas e Objetivos de vendas 
São três os principais tipos. O primeiro, com relação a resultado de vendas, o segundo com relação a atividades desenvolvidas como relatórios, visitas de serviço e outros que geram vendas futuras e o terceiro com relação ao desempenho financeiro das vendas, como rentabilidade e prazo médio. 
Quotas de Resultado 
1. Volume financeiro de venda; 
2.Volume físico de produtos vendidos; 
3.Venda de produtos específicos; 
4. Vendas a clientes específicos (novos, atuais ou outros seguimentos); 
5. Total de pontos conseguidos. 
1- Volume financeiro – diversos produtos, fica mais fácil estabelecer quotas através de valor financeiro que deve ser atingido pelo vendedor. 
2 &#8211; Volume físico de produtos vendidos &#8211; poucos produtos com muita variação de preço unitário, que quando dito o valor financeiro pode ser percebido como um valor muito alto, estima-se em toneladas, sacas, caixas, unidades, entre diversas outras, a serem alcançadas pela equipe de vendas. 
3 &#8211; Vendas de produtos específicos &#8211; o resultado pode ser averiguado pela venda de determinada linha de produtos ou até itens, são usadas para direcionar o esforço de vendas. 
4 &#8211; Vendas a clientes específicos – assim como direcionar os esforços para produtos, pode ser direcionados para clientes específicos, novos ou atuais. 
5 -Total de pontos – pouco usada por ser difícil de avaliar o vendedor com pontos diferentes para diferentes clientes formando combinações com bases em rentabilidade e participação de mercado ou outra estratégia da empresa . 
Quotas de Atividades 
Geram vendas futuras – o cuidado com o cliente: 
1 _ Visitas a clientes; 
2 – Cartas a potenciais clientes; 
3 – Propostas enviadas; 
4 _ Demonstrações de campo; 
5 _ Serviços realizados a clientes; 
6 – Relatórios enviados a empresa; 
7_ Arrumação de displays de vendas; 
8 _ Convenções organizadas; 
9 – Números de devedores recuperados; 
10 _ Treinamento e aperfeiçoamento próprio; 
11 – Treinamento de balconistas nos canais de distribuição; 
12 – Palestras a clientes. 
Quotas Financeiras de vendas Noção direta sobre rentabilidade (custos e ganhos) das atividades. Em mercados saturados onde só se ganha participação de mercado, é importante aumentar a eficiência da força de venda. 
1 – Despesas de vendas; 
2 &#8211; Margem bruta; 
3 – Lucro líquido; 
4 – Prazo de vendas; 
5 – Inadimplência; 
1 – Despesas vendas – controladas por porcentagem de vendas ou orçamento total disponível. 
2 – Margem bruta – diferenças significativas de margens entre produtos, direcionar vendedores para produtos de maior retorno. 
3- Lucro líquido – indicador de desempenho de determinado vendedor, dados difíceis de administrar e também de responsabilizar o vendedor pelas variações do processo que são afetadas por diversas variáveis afetando o lucro final de sua atividade. 
4- Prazo médio de vendas – Consegui vendas na forma de financiamento ao clientes, medido em números de dias dados aos clientes, para liquidação final de sua compra, dividida pelo total de clientes. Depende do capital de giro da empresa. 
5- Inadimplência da carteira de clientes &#8211; a porcentagem de carteiras em dia pode ser usada para mensurar a qualidade da venda. 
As quotas financeiras geralmente, dão aos vendedores uma noção direta sobre a rentabilidade (os custos e ganhos) das suas atividades. 
Escolha dos Componentes de um Sistema de Quotas e Objetivos 
O estabelecimento de quotas, são estabelecidas uma seqüência de trés (3) passos (1) determinar o tipo de quota; (2) determinar a importância relativa de cada tipo; (3) determinar o nível de cada tipo de quota. 
Após determinar o que fará parte da quota final do vendedor, é preciso definir a importância de cada uma dessas variáveis no cálculo final. Onde são sugeridas duas (2) formas: primeiro, através do calculo de uma média simples de porcentagem, e a segunda através do calculo de uma média ponderada. 
O Vínculo entre o Plano de Quotas e Objetivos com o Sistema de Remuneração da Empresa. 
Para a montagem de um plano de incentivo completo é de fundamental importância que o alcance dos objetivos e quotas estabelecidas estejam vinculados ao plano de remuneração. Maiores comissões – para quotas de volumes de vendas estabelecidas ou bônus conforme o alcance destes objetivos como serviços, margem, prazo, etc. 
Com o vendedor busca maximizar receitas – irá trabalhar na direção dos objetivos estabelecidos pela empresa, desde que a estratégia da empresa e do vendedor estejam alinhadas para busca de resultado comum, diminuindo assim os custos de supervisão e controle, além de fazer convergir os objetivos da empresa e do vendedor. Experiências dos gerentes comerciais e das pessoas da área financeira são fundamentais na formulação do plano de quotas financeiras. 
Técnicas de Previsão de Demanda e Potencial de Mercado 
Análise conjunta de fatores: preço, renda, população, promoção, ambiente e concorrência. A previsão de vendas influencia outros setores da empresa: produção, recursos humanos, finanças, promoção. 
Uma previsão precária pode gerar: “excesso de estoque, reduções de preços desnecessários, perda de venda devido à falta de estoque” (Kotler) Pode ser feita por: produto, região, mercado cliente. 
Principais tarefas administrativas, estimar demanda base do planejamento empresarial, fornece informações de volume para a área de compra, finanças sobre captação e aplicação de recursos necessários ao nível de atividades previstas, recurso humanos, numero de pessoas necessárias na organização. Em vendas a previsão de demanda é fundamental para quase todas as decisões. A definição de territórios, avaliação dos vendedores, estabelecimentos de quotas, e entre diversas outras decisões, têm na previsão de vendas uma informação fundamental a ser considerada. 
Previsão de venda que é o que a empresa espera atingir desse total, considerando o ambiente e seu programa de marketing. E preciso saber qual o tamanho de mercado que a empresa disputa com cada um de seus produtos nas regiões de atuação. 
Estimativa de demanda – feita pelo departamento de marketing e vendas, mas também pode ser feito pelo departamento de produção ou gerencias de produtos. Para prever demanda e importante analisar o ambiente econômico, estimar potenciais de mercado e fazer a estimativa de vendas. Se de acordo com os objetivos pensados, estima se quota de venda se não revisar e até mesmo fazer alterações no composto de marketing para se chegar ao objetivo colocado. Sem estes conhecimentos prévios, estimar vendas é o caminho mais rápido para desperdiçar recursos e o não cumprimento dos objetivos da empresa. Os métodos tem seus acertos, seus erros, mas ao longo prazo nenhum é superior ou inferior. 
Espaço de tempo mais curtos, frequentes, é mais fácil corrigir os procedimentos quantitativos(análise objetivas) que parecem funcionar melhor, no caso de previsões de maior prazo, não tão frequentes e difíceis de corrigir, são indicados os métodos subjetivos.
Nirley fonseca do carmo

Determinação de Quotas e Potencial de vendas

Importância do Sistema Quotas e objetivos Pesquisas realizadas sobre os vendedores indica de forma geral, que os vendedores trabalham para atingir metas do que maximizar o volume de vendas. Esta informação e muito importante, pois o fato de ter alcançado ou não um objetivo pode determinar o nível de esforço que um vendedor irá investir [&hellip;]

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<ul><li>Análise do modo de governança: 
 Uma discussão constante na área de vendas se deve ao fato de escolher a melhor forma de governança para a empresa: se será uma função interna da empresa (vendedor direto) ou externa (representante comercial). 
 Para se tomar essa decisão devem ser analisados critérios como: custos envolvidos, objetivo da empresa, análise estratégica, visão de economia dos custos de transição, entre outros. 
 Os tipos de vendedores são os vendedores contratados, representantes comerciais, agentes de vendas e franquias de vendas. 
 Classificação dos tipos de vendedores conforme contrato</li>
 <li>Vendedores contratados 
 Funcionários da organização que têm como principal função vender.</li>
 <li>Representantes de venda 
 Prestam serviço para um fabricante., vendendo parte do total vendido por este. Os fabricantes podem vender também através de outros intermediários ou usando vendedores diretos.</li>
 <li>Agentes de venda 
 Vendem o total dos produtos de um determinado fabricante.</li>
 <li>Franquias de vendas 
 Vendedor franqueado paga pelo direito de vender os produtos em seu território. </li>
</ul>
Em 1963, Gutemberg desenvolveu uma fórmula apresentando o critério econômico para a decisão entre representantes e vendedores, e segundo sua teoria, o custo fixo do vendedor é normalmente mais alto que o custo fixo do representantes, que em função disso recebe comissões mais altas. 
Outra visão sobre a melhor decisão é trazida pela Nova Economia Institucional, citando que, a partir do momento que um vendedor interno se tornar mais custoso que o externo deve-se adotar a teoria de Gutemberg. 
Os custos de transação devem ser entendidos como custos incorridos em uma transação para obtenção de informação, negociação, elaboração de contratos, cobrança, etc. Essas transações possuem 3 dimensões: especificidade de ativos, frequência e incerteza. Diz-se que um ativo é específico quando há perda de valor em outro uso que não aquele para o qual o ativo foi concebido. 
A especificidade é representada por: 
Natureza da empresa: desenvolver relacionamentos internos eficazes e vendedores preparados; 
Produtos: Conhecimento específico da marca e do produto por parte do vendedor; 
Informação confidencial: Sigilo das informações por parte dos vendedores; 
Natureza dos consumidores: Experiência e conhecimento sobre os diferentes tipos e territórios dos consumidores; 
Fidelidade dos consumidores: Fidelidade aos vendedores, ao invés da empresa; 
Concentração de vendas em grandes clientes: Quanto maior a concentração em grandes contas, mais os vendedores terão especificidade baseada em clientes. Grandes contas detêm uma grande proporção de vendas.As empresas preocupadas em não perder um cliente quando o vendedor se desliga do seu serviço, estabelecem uma relação de hierarquia com o empregado, onde contratam-o para dificultar sua saída. Quando maior a incerteza na relação sobre perda de clientes, mais será indicada uma integração vertical (governança interna), ou seja, contratação dos vendedores ao invés de representantes. 
Remuneração em vendas : 
Quando um vendedor consegue fechar uma venda, certamente passou por diversas “derrotas”, e consequentemente pode passar por desmotivações e perda de autoconfiança que poderá ser estabelecida através de incentivos monetários e não monetários. 
O plano de remuneração e benefícios dos vendedores é muito importante para a força de vendas e desempenho das atividades; e devem ser analisados de acordo com os objetivos da empresa e dos vendedores. O ideal é que o mix de compensação esteja sempre satisfatório e compatível com o mercado para, além de motivar, reter os bons vendedores ( não perdê-los para a concorrência). 
Há 3 questões que devem ser respondidas na elaboração de um plano de remuneração? 
Qual será a renda de um vendedor? 
Que componentes devem ser usados no pacote de remuneração? 
Quanto cada um desses componentes deve representar em termos de porcentagem sobre o total da renda? 
Deve-se pensar em tudo para um plano de remuneração, desde a melhor forma de pagamento para atrair os melhores vendedores à aumentos de salários para evitar rotatividade e baixo comprometimento. Mesmo sabendo que, muitos benefícios não querem dizer que o empregado estará constantemente motivado. 
As três formas de benefícios mais utilizadas pela empresa para compor a remuneração são: somente salário, somente comissão e a combinação entre eles com incetivos e benefícios, sendo esse terceiro o mais comum.A empresa só tem como avaliar qual a melhor forma de compensação/remuneração, através do resultados de suas vendas. Deve ser levado em consideração o esforço do vendedor e a maximização do lucro sempre, pois , o vendedor sempre decidirá o nível de esforço que investirá na atividade de venda. 
O quadro7.6 mostrará uma comparação quando se utiliza o nível fixo e variável da remuneração em vendas, opção que muitas vezes minimiza os custos da empresa, aumentando seus ganhos. 
um abraço nirley fonseca..............

Análise do modo de governança da força de venda e plano de remuneração.

Muitos administradores tendem a colocar o dinheiro no topo da escala de motivadores. Já os cientistas da escola comportamentalista tendem a colocá-lo nos últimos níveis dessa escala. Nenhum dos pontos de vista talvez esteja certo.
 Em primeiro lugar porque, o dinheiro, como tal, tende a ser mais importante para os jovens, principalmente para aqueles que estão constituindo família, e ainda têm muitas necessidades não atendidas. Para as pessoas que já atingiram seus objetivos de vida, no sentido de suas necessidades, o dinheiro talvez já não seja assim tão importante.
 O dinheiro é um instrumento imediato para a obtenção de um padrão "mínimo" de vida, embora este padrão tenda a se elevar à medida que a pessoa fica mais rica. Por exemplo, uma pessoa que antes se satisfazia com uma casa pequena e um automóvel simples, pode agora querer uma casa maior e um automóvel de luxo.
 Entretanto, não podemos generalizar sequer nestes termos. Para algumas pessoas, o dinheiro sempre será da máxima importância, enquanto para outras talvez jamais o seja.
1 - É, ou não, o dinheiro um dos fatores mais importantes de motivação nas empresas? Há controvérsias! Para os assalariados da base da pirâmide da hierarquia organizacional qualquer incentivo financeiro extra é um forte fator de motivação, pois estes ainda têm dificuldades em suprir suas necessidades de níveis mais baixos conforme os estudos de Maslow. Geralmente para os assalariados do meio da pirâmide organizacional para cima, os incentivos financeiros são menos motivadores em comparação ao conjunto de outros benefícios que podem ser discutidos. Podem existir variações de nível de valores que estão ligadas aos profissionais dos setores que geram negócios para a empresa, geralmente para estes profissionais os incentivos financeiros são fatores de motivação. 2 - É, ou não, o dinheiro, o mais importante fator de motivação nas empresas? Não é! Aqui entramos num campo de discussão onde diversas pesquisas que confrontaram escolhas de benefícios no trabalho apontam que o dinheiro não é o mais importante para uma grande parcela de trabalhadores. Mostrando que pode ser um grande erro uma empresa apenas apostar em incentivos financeiros como elemento de motivação nas empresas em detrimento de outros benefícios. Conclusão: Como vemos o dinheiro é fundamental para se manter o relacionamento empresa e funcionários e também percebemos pelo aqui exposto que os incentivos financeiros, quando aplicados com critérios e em condições adequadas de trabalho, são um dos fatores de motivação nas empresas. Podemos assim verificar que o maior fator de motivação nas empresas continua sendo o trabalho em si e as condições que o cercam! um abraço!!!! nirley fonseca do carmo.

DINHEIRO E MOTIVAÇÃO

Novas tendências na Comunicação 
Atualmente há novas tendências no que diz respeito á comunicação empresarial. Neste sentido, várias discussões trouxeram á tona um certo mal estar social por uma comunicação muito institucional, colocando o cliente cara a cara com o empresário para que possam juntos estar trocando informações e sugerindo novas idéias para as organizações. Isto, ao nosso ver não seria de todo ruim, visto que, no mundo globalizado de hoje, a informação é a mola mestra do mundo, onde temos informação que chegam a todo hora, em toda parte do mundo, pelos mais diferentes meios de comunicação. No entanto, o problema está muitas vezes em “desinformar” do que informar ao consumidor que acaba se sentindo abandonado pela falta de informação. Várias empresas não assumem seus erros, e tropeços, gerando um clima de descrença social. Seria necessário e urgente uma política de controle da informação. Uma política capaz de gerar no empresariado uma consciência ética, e porque não, leis da “informação”, que em união ás leis do consumidor, poderia sim diminuir os “enganos” jogados na Internet. Isto seria um tanto quanto ilusório, mas não impossível, pois a política está ai para isso mesmo, nos proteger e garantir nossos direitos nessa selva de pedra. 
A mídia, na atualidade, ajuda essas grandes empresas no seu marketing, protegendo-as ou afundando-as ( depende é claro do quanto se paga ). “Propaganda é a alma do negocio”, já dizia o ditado e é exatamente isso que depende as grandes empresas, da propaganda, do marketing afiado com a sociedade consumista. Entender a demanda dos consumidores é assim, o maior desafio das organizações, a cada dia que passa, os consumidores estão mudando, e temos que ficar atentos a estas transformações em um mundo em que “ tudo que é solido desmancha no ar”. 
As organizações devem sempre estar atentas, ao custo- beneficio dos produtos e “ se enganam aqueles que selecionam seus clientes em função do seu poder aquisitivo”. Hoje o empresariado, repensa a cada dia seus investimentos para a classe C e D que representam o maior volume de consumo do país. 
O que na atualidade as empresas precisam afinal? De se unir á sociedade para faze-la mais igualitária e transparente em suas ações. É esse inclusive o papel da comunicação. Políticas e programas capazes de reduzir a desigualdade social, desarmar as oligarquias retrógradas ainda existentes no cenário nacional e assumir seu papel de contribuir para ampliar os espaços de modernização no país. REFORMA... essa é a palavra, para que possamos mudar este cenário tão conturbado que vivemos. Essa reforma, depende acima de tudo, da consciência política da população. Esse é o ponto chave que queremos chegar aqui. Muitas empresas estão investindo na educação da população carente, destacando sua empresa ( Marketing) na sociedade e ainda ajudando na educação da meninada. Um exemplo desse tipo de empresa é a Tracbel S.A , que no horário comercial, “enche” seus galpões de jovens aspirantes ha um futuro melhor e ensina além de um ensino profissionalizante , as matérias básicas do segundo grau. Vale pensar nesse tipo de atitude, unir o útil ao agradável e contribuir com essa ação, além de trazer uma ótima imagem para a empresa, investindo-se na propaganda boca em boca ( que também é importante) promove lucros e satisfação das duas partes de envolvidos na relação compra e venda: o comprador ( cliente) e o empresário. 
nirley fonseca do carmo

novas tendências na comunicação

A implantação profissional de Facilities Management é uma etapa decisiva para empresas que desejam terceirizar serviços com controle, previsibilidade e qualidade operacional. Em muitos contratos, o erro começa antes mesmo do primeiro dia de operação: escopo mal definido, equipe pouco orientada, ausência de indicadores, falta de supervisão e comunicação desalinhada entre contratante e fornecedor. O resultado é uma operação que nasce frágil, dependente de improviso e vulnerável a falhas recorrentes.Facilities Management envolve serviços essenciais para o funcionamento de uma empresa, condomínio, indústria, centro logístico, instituição de ensino, unidade de saúde ou ambiente corporativo. Portaria, controle de acesso, limpeza, recepção, zeladoria, manutenção, apoio operacional e segurança patrimonial não podem ser tratados como atividades isoladas. Eles fazem parte da infraestrutura viva da organização. Quando funcionam bem, sustentam a rotina. Quando falham, impactam diretamente pessoas, imagem, produtividade e risco.Por isso, a implantação não deve ser vista como uma formalidade contratual. Ela é o momento em que a estratégia sai da proposta comercial e entra na operação real.A primeira etapa de uma implantação profissional é o diagnóstico operacional. Antes de alocar pessoas, definir rotinas ou iniciar o serviço, é necessário compreender profundamente o ambiente onde a operação será executada. Cada local tem suas particularidades: fluxo de visitantes, horários críticos, áreas restritas, perfil dos usuários, vulnerabilidades, exigências internas, regras de convivência, cultura organizacional e histórico de problemas.Uma portaria empresarial, por exemplo, não pode ser implantada apenas com base no número de profissionais e na jornada contratada. É preciso entender como ocorre o acesso de colaboradores, fornecedores, visitantes, entregadores e prestadores de serviço. Também é necessário definir quem autoriza entradas, como serão feitos os registros, quais ocorrências devem ser comunicadas imediatamente e quais relatórios precisam ser entregues à gestão.Na limpeza profissional, o raciocínio é o mesmo. Não basta dizer que determinado ambiente será limpo diariamente. É preciso mapear áreas críticas, frequência ideal, produtos adequados, equipamentos necessários, horários de menor impacto operacional e padrões mínimos de entrega. Sem esse diagnóstico, o fornecedor atua no escuro e o cliente passa a cobrar expectativas que nunca foram formalmente estruturadas.O diagnóstico reduz ruído, antecipa riscos e transforma percepção em processo.Depois do diagnóstico, a implantação precisa avançar para a padronização dos processos. Esse é um dos pontos mais negligenciados no mercado de facilities. Muitas operações começam dependendo exclusivamente da experiência individual do colaborador alocado. Isso é perigoso. Pessoas são importantes, mas processo é o que garante continuidade.Uma implantação madura deve estabelecer procedimentos operacionais claros. O que fazer? Quando fazer? Como registrar? Quem acionar? Qual é o padrão de resposta? O que é aceitável e o que é desvio? Esses direcionamentos precisam ser documentados, comunicados e acompanhados.Na prática, isso significa criar rotinas de controle de acesso, checklists de limpeza, protocolos de atendimento, canais de comunicação, planos de contingência, regras de substituição, relatórios de ocorrências e critérios de supervisão. Quanto mais clara for a estrutura operacional, menor será a dependência de improvisos e interpretações pessoais.A padronização também protege o contratante. Quando os processos estão formalizados, fica mais fácil avaliar a qualidade da entrega, corrigir falhas e cobrar performance. Sem padrão, tudo vira opinião. Com padrão, a gestão passa a trabalhar com evidência.Facilities profissional não sobrevive no “cada um faz do seu jeito”. Operação eficiente exige método.A implantação também precisa cuidar da preparação das pessoas. Em Facilities Management, o colaborador terceirizado muitas vezes representa a primeira impressão da empresa. O porteiro recebe visitantes. A recepcionista orienta clientes. A equipe de limpeza influencia a percepção de organização e cuidado. O controlador de acesso participa da segurança operacional. Portanto, a equipe não pode entrar em campo sem alinhamento.Treinamento não deve ser tratado como uma etapa burocrática. Ele precisa abordar postura profissional, apresentação pessoal, conduta, comunicação, rotinas específicas do posto, regras internas do cliente, uso de equipamentos, preenchimento de registros e procedimentos em situações fora do padrão.Além disso, a integração com o ambiente do cliente é fundamental. O profissional precisa saber quem são os responsáveis internos, quais setores têm maior sensibilidade, quais fluxos exigem atenção especial e qual comportamento é esperado naquele contexto. Uma operação em indústria tem uma dinâmica diferente de uma operação em condomínio, escritório corporativo, hospital, escola ou centro logístico.A cultura de atendimento também merece atenção. Facilities não é apenas execução mecânica. É serviço prestado dentro de um ambiente humano. Disciplina, cordialidade, discrição, atenção e senso de responsabilidade são ativos operacionais. Uma equipe tecnicamente preparada, mas desalinhada em comportamento, pode comprometer a experiência do cliente.A implantação bem feita coloca a equipe no jogo com clareza, não com tentativa e erro.Nenhuma implantação profissional se sustenta sem supervisão. O início da operação é o período mais sensível do contrato. É nesse momento que ajustes precisam ser feitos rapidamente, dúvidas aparecem, rotinas são testadas e o padrão prometido na proposta precisa ser validado no campo.A supervisão deve acompanhar a adaptação da equipe, corrigir desvios, alinhar expectativas com o cliente e garantir que os processos sejam cumpridos. Não pode ser apenas reativa, acionada depois que o problema já ganhou proporção. Supervisão eficiente é preventiva, técnica e próxima da operação.Outro elemento importante é o uso de indicadores. Facilities Management precisa sair do campo subjetivo e entrar em uma lógica de performance. Relatórios, checklists, registros de ocorrências, controle de presença, tempo de resposta, avaliação de qualidade, reincidência de falhas e satisfação do cliente ajudam a medir o que está funcionando e o que precisa ser ajustado.Com dados, a gestão deixa de depender apenas de impressões. A conversa entre cliente e fornecedor ganha maturidade. Em vez de discutir percepções soltas, as partes analisam evidências e tomam decisões com base em fatos.A melhoria contínua fecha o ciclo da implantação. Depois que a operação começa, ela precisa ser acompanhada, ajustada e aprimorada. Mudanças no fluxo, novas demandas, expansão de áreas, alteração de horários e riscos emergentes devem ser incorporados à gestão do contrato.Implantar Facilities Management com profissionalismo é assumir que a qualidade operacional não nasce espontaneamente. Ela é construída com diagnóstico, processo, treinamento, supervisão e indicadores.No fim, empresas não contratam apenas mão de obra terceirizada. Elas contratam estabilidade, controle, eficiência e confiança. E tudo isso começa na implantação.

Implantação Profissional de Facilities Management: a base invisível de uma operação eficiente

Por que os profissionais mais preparados estão dizendo não à liderança, e o que isso revela sobre o modelo que as empresas ainda insistem em oferecer-----Em 458 a.C., os senadores de Roma foram buscar o homem que salvaria o império. Eles o encontraram arando a própria fazenda, coberto de terra. Cincinato aceitou o poder absoluto, venceu a guerra em 15 dias e fez o que nenhum político faria: devolveu o cargo e voltou para o arado.Dois mil e quinhentos anos depois, os seus melhores talentos estão fazendo a mesma conta. E chegando na mesma conclusão.A recusa que ninguém sabe interpretarUma pesquisa da Visier, realizada em 2023 com mil funcionários americanos, confirmou o que muitos líderes já sentiam na prática: apenas 38% dos colaboradores têm interesse em se tornar gestores de pessoas em sua organização atual. Mais de 60% preferem permanecer como contribuidores individuais. A Fortune nomeou esse fenômeno de Quiet Ambition, e o nome diz bem o que é: não ausência de ambição, mas uma recalibração de onde ela mora.Esse dado é corroborado pelo que atendemos na Nortez, onde a dúvida aparece com uma regularidade que já deixou de nos surpreender: por que estamos com tanta dificuldade em fechar posições de liderança? Os gestores olham para os times e não encontram candidatos dispostos. O RH faz rodadas de conversa, ajusta o pacote de benefícios, reposiciona o título. E a resposta continua sendo não, obrigado.O erro mais comum é acreditar que falta vontade. Na verdade, o que falta é um modelo de liderança que não exija o sacrifício da vida pessoal como condição de entrada. Cincinato foi arrancado do arado, aceitou o cargo, venceu a guerra em 15 dias e devolveu o poder antes que alguém precisasse pedi-lo de volta. O talento de hoje está pedindo algo parecido com o que ele demonstrou: a liberdade de liderar por missão, não por permanência forçada.O que Viktor Frankl entenderia dissoViktor Frankl escreveu, depois de sobreviver a campos de concentração, que o ser humano consegue suportar quase qualquer condição se encontrar sentido naquilo que faz. A frase não é motivacional. É um dado clínico sobre o que move pessoas em situações-limite. E ela se aplica com precisão ao que está acontecendo nas organizações hoje.Quando o cargo de liderança oferece poder mas retira o sentido do trabalho criativo, da vida fora do escritório, do tempo com quem importa, o talento escolhe a vida. A ambição não sumiu. Ela mudou de endereço: saiu do crachá e foi para o propósito, para a qualidade do tempo, para o trabalho que ainda faz sentido quando se está cansado. A própria pesquisa da Visier confirma isso: as três maiores ambições dos entrevistados foram passar mais tempo com família e amigos (67%), manter saúde física e mental (64%) e viajar (58%). Nenhuma delas aparece em um plano de carreira tradicional.Isso não é fraqueza de geração. É uma resposta racional a um contrato que ficou ruim demais para ser ignorado.O custo que não aparece no balançoO risco sucessório é a maior ameaça estrutural das organizações hoje, e quase nenhuma o trata com a urgência que merece. Sem novos líderes preparados e dispostos, a empresa congela no tempo. Processos ficam dependentes de pessoas sem substituto. Decisões se concentram em quem já está sobrecarregado. E a cada saída, o ciclo se repete um pouco mais pesado.O desafio do RH deixou de ser apenas recrutar. Passou a ser tornar a liderança uma escolha atraente de novo, antes que a distância entre quem se aposenta e quem aceita o cargo se torne impossível de fechar. E isso não se resolve com mais dinheiro na oferta. Você resolve redesenhando o que o cargo realmente é. Se ser líder na sua empresa significa trabalhar 14 horas por dia e não ver a família, você vai atrair quem está desesperado por status, não quem tem talento para desenvolver pessoas. Talentos caros exigem vidas ricas. Quando o cargo não permite isso, ele fica vago ou vai para as mãos erradas.O que muda quando o processo começa a funcionarCom base no trabalho que desenvolvemos na Nortez com líderes e organizações em contextos bem diferentes, três movimentos aparecem de forma consistente quando a sucessão começa a funcionar de verdade.O primeiro é o redesenho de cargos com foco em autonomia e equilíbrio de vida. O cargo precisa ser vivível antes de ser desejável. Enquanto liderar significar abrir mão de tudo que não é trabalho, a fila vai continuar andando para o lado errado.O segundo é a formação de liderança focada em gerir pessoas, não apenas em cobrar resultados. Líder que só sabe pressionar sem saber desenvolver vai embora junto com o time. A empresa que não investe em relação humana dentro da gestão colhe rotatividade e colhe burnout.O terceiro é a construção de modelos de carreira que reconhecem impacto, não só hierarquia. Quando crescer profissionalmente depende obrigatoriamente de assumir gestão, a empresa perde especialistas que valem muito mais do que qualquer título que ela consegue oferecer. Há pessoas cuja maior contribuição não é liderar uma equipe. É fazer o trabalho que mais ninguém faz tão bem.A pergunta que vale fazer agoraCincinato voltou para o arado porque sabia o que era dele. Seus melhores talentos também sabem. A questão é se a sua empresa está disposta a construir uma liderança que não exija que eles abandonem esse conhecimento.Uma empresa que exige que o líder abra mão da vida para ter sucesso terá líderes sem energia e sem visão. E os que ficaram em volta deles também não vão durar muito.A pergunta que vale fazer agora não é quem vai assumir o próximo cargo de liderança. É o que a sua empresa está fazendo para que esse cargo valha a escolha.---Roberta da Trindade é Head de Estratégia e Novos Negócios na Nortez, consultoria de desenvolvimento humano e organizacional. Escreve sobre comportamento, potencial humano, futuro do trabalho, liderança e comportamento organizacional.ReferênciasLívio, Tito — História de Roma (Sobre Cincinato)Frankl, Viktor — Em Busca de Sentido (1946)Visier — A Looming Succession Problem (2023)

Quando o seu melhor talento recusa o cargo

Toda empresa está a uma decisão de distância de um grande avanço ou de um prejuízo significativo. Contratações equivocadas, investimentos mal avaliados, parcerias desalinhadas ou movimentos feitos no momento errado podem comprometer resultados, afetar a reputação e, em casos mais graves, colocar em risco a própria continuidade do negócio.O problema é que os grandes prejuízos raramente nascem de um único erro. Na maioria das vezes, eles são consequência de uma sequência de pequenas decisões tomadas sem informação suficiente, sem troca de experiências e sem uma visão mais ampla dos cenários envolvidos.Durante muito tempo, muitos empresários se apoiaram quase exclusivamente na própria intuição. A experiência continua sendo um ativo valioso, mas o ambiente de negócios se tornou complexo demais para que alguém decida sozinho o tempo todo. Hoje, quem toma as melhores decisões costuma combinar conhecimento, análise, acesso à informação e relacionamentos estratégicos.É nesse contexto que o networking ganha relevância.Quando construído com propósito, ele vai muito além da troca de cartões ou da participação em eventos. Networking é acesso a diferentes perspectivas. É a possibilidade de aprender com quem já enfrentou desafios semelhantes, conhecer soluções antes que elas se tornem tendência e identificar riscos que ainda não estão no radar da maioria.Empresários que mantêm uma rede qualificada conseguem reduzir a margem de erro porque ampliam sua capacidade de análise. Antes de tomar uma decisão importante, podem ouvir experiências, confrontar pontos de vista e avaliar caminhos que talvez não enxergassem sozinhos.Além disso, conexões estratégicas funcionam como aceleradores de oportunidades. Muitas das melhores parcerias, novos negócios, investimentos e projetos surgem a partir de relações construídas com confiança e credibilidade. Em um mercado cada vez mais competitivo, estar conectado às pessoas certas pode representar uma vantagem tão importante quanto ter um bom produto ou serviço.Mas existe uma diferença fundamental entre acumular contatos e construir relacionamentos relevantes. Networking eficiente não se mede pela quantidade de pessoas na agenda, mas pela qualidade das trocas realizadas. Relações superficiais raramente geram valor. Em alguns casos, podem até induzir decisões equivocadas baseadas em percepções limitadas ou interesses momentâneos.Outro equívoco comum é acreditar que buscar opiniões demonstra insegurança. Na prática, acontece exatamente o contrário. Lideranças maduras entendem que ouvir diferentes perspectivas fortalece o processo decisório e reduz pontos cegos que podem comprometer resultados.Em um cenário marcado por transformações constantes, decidir bem se tornou uma das principais vantagens competitivas de qualquer empresa. E boas decisões dificilmente são construídas de forma isolada. Elas nascem da combinação entre experiência, informação, análise e relacionamentos de qualidade.Com o crescimento dos ecossistemas empresariais, clubes de negócios e comunidades de networking, o verdadeiro diferencial já não está apenas em conhecer mais pessoas. Está em saber transformar essas conexões em conhecimento, visão estratégica e decisões mais inteligentes.Porque, no fim das contas, empresas não crescem apenas pela força de seus produtos ou serviços. Elas crescem pela qualidade das decisões que tomam. E decisões melhores quase sempre começam com as conexões certas.&nbsp;

Determinação de Quotas e Potencial de vendas

Nirley Fonseca do Carmo

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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Nirley Fonseca do Carmo

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