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A DHL Supply Chain, líder global na prestação de serviços logísticos, veste a camisa do socioambientalismo, da preservação do meio ambiente e da promoção da sustentabilidade.
Preocupada em realizar seus projetos de forma cada vez mais sustentável e com o menor impacto ambiental possível, aliou as ações socioambientais ao seu principal fio condutor: o First Choice, que como o próprio nome diz, tem o objetivo de tornar-se a primeira escolha de seus clientes e colaboradores.
Para que isso aconteça, o grupo tem como foco estabelecer uma cultura de melhoria contínua, a fim de fornecer excelência de serviços aos clientes da empresa.
Com o First Choice, as ações sociais e ambientais são melhores administradas pelas mais de 46 unidades da empresa, localizadas em diversas regiões do território brasileiro. Apesar de cada localidade ter uma necessidade diferente, o objetivo do projeto é o mesmo: melhorar a comunidade em que a instituição está inserida, levar uma consciência ambiental para os colaboradores e promover a sustentabilidade.
As ações ambientais fazem parte do dia a dia da empresa desde sua fundação, mas há algum tempo estas iniciativas tornaram-se assunto sério, exigindo padrões cada vez mais altos de redução de impacto ambiental na hora de executar atividades rotineiras.
Para lembrar todas as ações realizadas pela DHL Supply Chain, a empresa elaborou um relatório sobre as ações socioambientais realizadas no último ano, e que será amplamente divulgado entre os clientes e colaboradores.
O vice-presidente da DHL Supply Chain, José Paulo Fernandes, acredita que empresas como a DHL são agentes de mudança, responsáveis não só pelos colaboradores, mas também pela comunidade e o país em que estão inseridas. “Temos que dar o exemplo, ir atrás de novas soluções e mostrá-las, principalmente, em função da carência que o Brasil possui em alguns setores e regiões”, conta.
De acordo com o executivo, a empresa se preocupa bastante com as questões socioambientais, sobretudo quando o assunto envolve a segurança e qualidade de vida dos colaboradores durante o trabalho. “A DHL possui ações interessantes que visam o bem-estar das pessoas. Temos um dos mais bem conceituados projetos de treinamento que foi responsável por reduzir os índices de acidentes dentro da corporação. Também utilizamos energias renováveis para diminuir a emissão de CO2 e levamos conhecimentos para a população de comunidades carentes por meio dos próprios colaboradores”, exemplifica.
Preocupada com o meio em que está inserida, a empresa sempre busca ajudar os que mais precisam, independente da localidade. “Quando tivemos as enchentes em Santa Catarina, todas as unidades da DHL se reuniram para enviar alimentos não perecíveis e a participação dos colaboradores foi fundamental. O mesmo aconteceu com o Tsunami e com os países que sofreram com catástrofes naturais, por exemplo. É um momento em que contamos com a participação de todos, que sentimos a empresa unida e motivada”, conta Fernandes.
Eduardo Mariath, vice-presidente de Desenvolvimento de Negócios na América Latina, defende que as ações socioambientais sejam realizadas pelas pessoas da empresa. “A DHL tem uma tarefa social com a comunidade e com as pessoas que nela trabalham e, que muitas vezes, tem a empresa como uma segunda casa. Por isso nosso papel é direcionar e contribuir não só para sua formação profissional, como também social”, afirma.
Para Newton Lopes, vice-presidente de Recursos Humanos, a frase “uma empresa de pessoas” identifica muito bem a DHL Supply Chain, tanto pelo tipo de serviço realizado quanto pela própria ideologia da empresa. “Temos como foco, ser a primeira escolha dos nossos clientes e dos nossos colaboradores. Por isso, não só buscamos os melhores talentos do mercado, como também queremos que eles nos escolham”, completa.
Sobre a DHL Supply Chain
A DHL Supply Chain tem a solução ideal para a terceirização de serviços logísticos, com operações em 220 países e presente em mais de três mil localidades.
A DHL é líder de mercado em soluções logísticas integradas e faz parte do Grupo Deutsche Post, que possui três divisões de negócios no Brasil &#8211; a DHL Supply Chain, a DHL Express e a DHL Global Forwarding. 
A abrangência de sua atuação garante a capacitação e a experiência global em toda a cadeia de suprimentos, somadas ao conhecimento específico de cada região onde atua. Isto garante a oferta de soluções inovadoras de alto valor agregado e comprometimento total com a segurança, a saúde e o meio ambiente. 
Com processos desenhados especialmente para cada cliente, a DHL Supply Chain opera em centros de distribuição dedicados, compartilhados ou na própria instalação do cliente, pelo sistema In-Plant Logistics.
Informações para a Imprensa: 
DFREIRE Comunicação e Negócios 
Debora Freire e Equipe 
Tel.: (11) 5505-8922 
Contatos: Flávia Gavioli – flavia@dfreire.com.br 
Jésika Bassanezi – jesika@dfreire.com.br

DHL Supply Chain aplica socioambientalismo na rotina dos negócios

A DHL Supply Chain, líder global na prestação de serviços logísticos, veste a camisa do socioambientalismo, da preservação do meio ambiente e da promoção da sustentabilidade. Preocupada em realizar seus projetos de forma cada vez mais sustentável e com o menor impacto ambiental possível, aliou as ações socioambientais ao seu principal fio condutor: o First [&hellip;]

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Com o intuito de oferecer mais confiabilidade e escalas semanais e diretas nos principais portos, a Aliança Navegação e Logística reestruturou o serviço que atende ao tráfego entre Costa Leste e Costa Oeste da América do Sul, conhecido como ABAC. O serviço ABAC passa a contar com 7 navios, sendo 4 de 2.500 TEUs e 3 de 1.600 TEUs, que escalarão, semanalmente, os portos de São Francisco do Sul, Sepetiba, Santos, Rio Grande, Buenos Aires (Argentina) e Montevidéu (Uruguai) para Santo Antônio (Chile), Callao (Peru) e Guayaquil (Equador).
 A nova estrutura fará a viagem completa em 49 dias e começará a operar no dia 24 de maio, com escala em Santos.
 Sobre a Aliança Navegação e Logística
 Fundada no início da década de 50, a Aliança foi consolidando sua liderança no mercado brasileiro, passando a atuar em todos os continentes. Em 1998, a empresa foi adquirida pelo Grupo Oetker, também proprietário da Hamburg Süd, empresa alemã fundada em 1871.
 Com faturamento de R$ 1,6 bilhão em 2009, a Aliança Navegação e Logística tem forte atuação no segmento internacional e é líder no transporte de cabotagem. No ano passado, movimentou cerca de 440 mil TEUs. Atualmente, opera regularmente em 14 portos nacionais e possui 12 escritórios próprios no Brasil.
 Informações para a Imprensa:
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Tel. (11) 5505-8922 – www.dfreire.com.br
Contato: Flávia Gavioli (flavia@dfreire.com.br)
(11) 5185-3165 e/ou (11) 5505-8922

Aliança Navegação e Logística reestrutura serviço ABAC

A economia global e o comércio mundial passam por um colapso desde a metade de 2008. Imediatamente antes da crise financeira internacional ainda era previsto um crescimento da economia de quase 4% para 2009. Ao contrário disto, o resultado econômico sofreu uma retração de 0,8% depois que previsões ainda mais pessimistas prevaleceram em meados do ano passado. O volume de embarques de contêineres, que havia crescido anteriormente pelo menos duas vezes em comparação com a economia global, sofreu uma queda de cerca de 15% no âmbito geral pela primeira vez na história.
 Ao mesmo tempo, a capacidade de slots de contêineres continuou aumentando com base nas entregas de novos navios. Entretanto, o crescimento da capacidade foi menor do que se esperava. Ao contrário das previsões originais, que estimavam um aumento da capacidade de cerca de 15%, o incremento se situou em torno de 5,6%, resultado significativamente abaixo do observado em anos anteriores. Isto foi causado pelo cancelamento dos contratos de construção de novos navios e pelo adiamento das datas de entrega.
 Os navios porta-contêineres adotaram um programa de "slow steaming" (navegação em velocidade reduzida) significativo em 2009. Para manter a frequência da programação, semanal em grande parte, com uma velocidade menor, houve a necessidade de navios adicionais. Portanto, o "slow steaming" não apenas contribuiu para reduzir o consumo de combustível, mas também para ajustar a capacidade.
 Porém, as medidas citadas não foram suficientes para estabelecer um equilíbrio entre a oferta e a procura. Consequentemente, as taxas de charter para navios porta-contêineres, que recuaram significativamente no início do verão de 2008, persistiram em um nível que não foi nem mesmo suficiente para cobrir os custos operacionais; para não falar dos pagamentos de juros e amortizações.
 As taxas de charter somente começaram a se recuperar um pouco no final do primeiro trimestre de 2010, embora apenas para navios maiores, acima de 4.000 TEUs. Além de um colapso nas taxas de charter, o excesso de capacidade em 2009 levou a um declínio significativo na utilização da capacidade e a uma pressão substancial nas taxas de frete. Somente com o aumento do volume de embarques na segunda metade do ano as taxas de frete se estabilizaram em um patamar baixo.
 Não foram apenas os volumes e os fretes que causaram problemas no ano passado. Ao cair para abaixo de US$ 200 por tonelada no início 2009, como resultado da crise, o preço do combustível (bunker) mais do que dobrou novamente na segunda metade do ano, chegando a aproximadamente US$ 450 por tonelada no final do período. Apesar de uma média anual de US$ 350 por tonelada, o preço ficou quase US$ 125 abaixo dos níveis de 2008 e, com isso, produziu um significativo alívio nos custos para os armadores. Os clientes também se beneficiaram da queda das sobretaxas dos combustíveis.
 Da mesma forma, os embarques a granel sofreram um colapso considerável em meados de 2008, mas houve uma recuperação significativa no decorrer do ano devido, principalmente, ao reinício das importações de matérias-primas para a China.
 O desempenho da Hamburg Süd
 A Hamburg Süd também sofreu com a crise econômica mundial e a queda dos embarques. Com 2,3 milhões de TEUs movimentados, o volume foi 13% menor do que no ano anterior e os fretes caíram significativamente. Assim, o turnover caiu 28%, para 3,2 bilhões de euros, comparado com 2008.
 Em contraste com o cenário de declínio no volume de embarques, o pool de contêineres foi reduzido significativamente pelo retorno dos contêineres alugados e pela venda de unidades antigas. Em contrapartida, a capacidade de slots dos navios em operação, de 304.000 TEUs, permaneceu praticamente constante. Porém, a quantidade de navios porta-contêineres caiu 13%, para 96 unidades. Com a substituição de navios charter menores por novos navios maiores, a estratégia de reduzir os custos unitários continua. A frota operada pela Hamburg Süd, incluindo 52 navios na divisão "tramp" (sem rota regular), totalizou 148 unidades, sendo que 36 delas pertencem à empresa.
 No ano passado, ocorreu a entrada em operação de um novo navio da classe "Monte" (5.550 TEUs) e de três navios da classe "Rio" (5.900 TEUs), que foram inseridos no trade da Europa e Ásia para a Costa Leste da América do Sul, juntamente com os navios idênticos entregues nos anos anteriores. O aumento da frota de navios deve continuar nos próximos anos. Até 2012, doze navios, com capacidade total em torno de 80.000 TEUs, aumentarão a frota própria do Grupo Hamburg Süd. Entre eles estão dez navios da classe "Santa", com capacidade nominal de 7.100 TEUs, os maiores navios da frota da companhia.
 Na crise do ano 2009, o volume de investimentos ficou limitado a um mínimo de 167 milhões de euros (2008: 530 milhões de euros). Para os próximos três anos, está planejado um gasto de capital de 700 milhões de euros em navios e contêineres.
 Apesar da pressão econômica, a empresa evitou qualquer redução substancial no quadro pessoal para preservar a experiência e a motivação. A quantidade de colaboradores em terra, no ano passado, encerrou em 3.597. Já em mar, o número ficou em 1.194. O número total de colaboradores aumentou em 17, encerrando em 4.791.
 Em virtude do declínio significativo nos lucros, a Hamburg Süd fez esforços consideráveis para cortar custos, que chegaram a aproximadamente 300 milhões de euros. Para reduzir os gastos dos sistemas de navios, os serviços de linha foram racionalizados – em grande parte com parceiros – e foram instituídos programas de slow steaming (velocidade reduzida). No caso dos custos relativos às cargas, foram tomadas muitas medidas individuais na área de manuseio de carga, intermodal e custos de depósitos. Neste contexto, as taxas de combustível menores cobradas pelas transportadoras e companhias ferroviárias parceiras tiveram um efeito positivo.
 As taxas de câmbio das moedas importantes para a Hamburg Süd tiveram um impacto positivo. Em face do excedente estrutural, isto se aplica ao dólar mais forte, assim como às taxas mais fracas das moedas dos custos, como o real brasileiro e o dólar australiano.
 A forte queda dos preços de bunker aliviou a pressão sobre os custos e sobre os resultados. Os gastos com combustível caíram para aproximadamente US$ 700 milhões, US$ 400 milhões a menos que no ano anterior. Destes números, aproximadamente 3/4 (três quartos) foram atribuídos aos preços menores de bunker, e 1/4 (um quarto) ao consumo reduzido em função do slow steaming e da reestruturação da frota para menos unidades, porém maiores.
 Apesar do desempenho comparativamente positivo dos embarques de cargas "dry" (secas) sem rota regular (tramp), a Hamburg Süd não conseguiu obter um resultado positivo em 2009. Entretanto, considerando-se a crise histórica no transporte de cargas, o fato de a empresa em geral ter registrado um fluxo de caixa operacional positivo suficiente para cobrir o orçamento de investimentos (embora reduzido), pode ser visto com um sucesso.
 Em contraste com a recuperação relativamente rápida dos volumes de carga, o declínio das taxas de frete foi mais constante. As receitas dos fretes caíram até agosto, recuperando-se levemente na segunda metade do ano. Embora as rotas entre a Ásia e a América do Sul tenham sido atingidas duramente pela queda dos volumes e dos fretes, elas foram responsáveis pela maior contribuição para a recuperação na segunda metade do ano. A leve recuperação dos fretes continuaram no primeiro trimestre de 2010, embora não tenham conseguido alcançar os níveis do ano anterior.
 Em virtude do colapso nos volumes do último trimestre de 2008, a capacidade da rede de sistemas dos navios foi excessiva no início do ano reportado. Para reduzir o excesso de capacidade, os sistemas de navios foram retirados das rotas em seis trades, em colaboração com parceiros. Ao todo, 36 navios – incluindo os dos parceiros – com uma capacidade de slots de aproximadamente 90.000 TEUs, foram removidos das rotas. Além disso, a Hamburg Süd fez o "lay up" (navios parados) de algumas unidades da frota. Os esforços para alinhar a capacidade concentraram-se na redução da velocidade, que diminuiu consideravelmente o consumo de bunker e as emissões de poluentes.
 Em 2009, a redução de velocidade envolveu nove sistemas de navios na Hamburg Süd, com uma queda estimada no consumo de bunker de 200 mil toneladas por ano. A medida ajustou a capacidade em torno de 26.000 TEUs, e ao mesmo tempo, reduziu cerca de 10% a capacidade utilizável de slots da empresa.
 O departamento de contêineres afretou cerca de 78 porta-contêineres, a maioria empregada nos serviços de linha da Hamburg Süd. Isto representa uma redução de 15 navios, comparada com o ano anterior. Porém, considerando-se que ao mesmo tempo o tamanho médio dos navios afretados aumentou, a capacidade de embarques permaneceu praticamente inalterada.
 Perspectivas para 2010
 Embora, de acordo com as previsões atuais, a economia global e o comércio mundial vão crescer novamente em 2010, com um aumento estimado dos embarques de contêineres entre 7% e 8%, ainda vão estar bem abaixo do volume global de embarques de 2008. Atualmente, cerca de 7,5% da capacidade de navios porta-contêineres disponível globalmente não estão em operação.
 Mesmo se, em virtude de mais adiamentos das entregas e do cancelamento dos pedidos de construção, menos navios novos entrarem em operação com relação ao que havia sido previsto anteriormente, pode-se esperar que haja um crescimento da capacidade de slots de 10% em 2010. Como resultado, o excesso de capacidade aumentará novamente. Os lucros e a posição financeira da maioria das companhias de navegação só vão se estabilizar no presente ano quando o excesso de capacidade for reduzido ainda mais pela entrada de novos navios em operação e pela redução da velocidade. Provavelmente, o equilíbrio entre o volume de carga e a capacidade das rotas em termos globais não vai ocorrer até 2012 e 2013.
 A Hamburg Süd pretende voltar a crescer em seus principais negócios em 2010. A empresa dará atenção especial à expansão dos negócios no setor de cargas refrigeradas, que está crescendo mundialmente. Os primeiros indicadores positivos estão se tornando evidentes nas tendências dos volumes no primeiro trimestre de 2010. Entretanto, os fretes ainda estão bem abaixo do nível de 2008. Acima de tudo, é importante buscar um gerenciamento de custos sem prejudicar a alta qualidade do serviço. Porém, mesmo assim, é improvável que se consiga um resultado satisfatório.
 As atividades para economizar recursos estão focadas essencialmente na redução do consumo de combustível e, consequentemente, na redução das emissões dos navios. Além de medidas para otimizar as rotas e a programação em geral, melhorias técnicas estão sendo testadas e praticadas a bordo das embarcações.
 Na área de contêineres, a empresa continuará implementando medidas voltadas para o uso de materiais ambientalmente corretos, assim como o uso de tecnologias que permitam o transporte de produtos perecíveis com prazo de validade curto.
 Em geral, a empresa espera uma revitalização das atividades comerciais em 2010 e uma melhoria significativa do desempenho e do fluxo de caixa, em comparação com o ano passado. Entretanto, dadas as incertezas apontadas, o avanço é muito frágil. Além da continuação do crescimento econômico, é necessário que haja uma abordagem responsável por parte de todos os participantes do mercado.
 Sobre a Hamburg Süd
 Fundada em 1871, a Hamburg Süd é um dos maiores grupos operando no transporte marítimo e está presente nas Américas, Europa, África, Ásia e Oceania, seja diretamente ou através de empresas coligadas. A Hamburg Süd, adquirida pelo Grupo Oetker no fim da década de 40, também é um dos maiores especialistas no transporte de cargas congeladas e refrigeradas com tecnologias inovadoras.
 Em 2009, a empresa movimentou 2,3 milhões de TEUs. O maior fluxo de mercadorias concentra-se nos trechos Brasil e Argentina para a Europa. Nesta rota, os produtos mais transportados são café, tabaco, autopeças, carne, frango e frutas. Na rota inversa aparecem os produtos químicos e autopeças.
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Hamburg Süd desafia a crise econômica mundial

A Golden Cargo, empresa do Grupo Arex especializada no gerenciamento e operação da cadeia logística de mercadorias especiais, como defensivos agrícolas e produtos químicos embalados, foi a primeira empresa a sediar o projeto Caminhoneiro Nota 10 em 2010. O evento ocorreu nos dias 6 e 7 de abril, na matriz da companhia, localizada em Barueri (SP). O projeto Caminhoneiro Nota 10 é uma ação social da Goodyear, que leva para as empresas parceiras uma carreta especial que se transforma em consultório itinerante.
 Cerca de 150 colaboradores da Golden Cargo tiveram a oportunidade de realizar consulta médica com avaliações clínicas (IMC, pressão arterial e glicemia) e oftalmológicas gratuitas.
 "Os caminhoneiros são os grandes responsáveis pelas cargas transportadas no Brasil. O dia a dia corrido muitas vezes os impossibilitam de realizar consultas médicas. O projeto Caminhoneiro Nota 10 se estendeu não só aos motoristas, mas a todos os colaboradores da empresa", diz Marcelo Pierri, gerente de manutenção da Golden Cargo.
 Desde 2003, a Goodyear promove o programa. Nos últimos 4 anos, em torno de 80 cidades brasileiras receberam o projeto Caminhoneiro Nota 10, que já realizou mais de 40 mil atendimentos focados na saúde e qualidade de vida. "É uma ação de grande responsabilidade social, com uma infraestrutura de atendimento completa. O nosso foco principal visou alertar os colaboradores que saúde e segurança nas estradas estão inteiramente ligados", ressaltou Fabio Fávero, responsável pelo departamento de marketing da Golden Cargo.
 Sobre a Golden Cargo 
A história da Golden teve início há 15 anos, com a distribuição de cargas gerais para o Sul do Brasil. Em 1998, a empresa focou seus serviços no segmento agroquímico. Em 2000, foi incorporada ao Grupo Arex, do qual faz parte, também, a Exata Logística. Com a frota mais nova do mercado - a idade média é de dois anos -, a Golden Cargo conta com centros de armazenagem e distribuição situados nos principais polos agrícolas do país, o que contribuiu para garantir o cumprimento rigoroso dos prazos de entrega.
 A empresa está equipada com toda tecnologia, segurança e know how necessários, além dos mais avançados sistemas de rastreamento e monitoramento da carga em tempo real. Em 2009, a empresa registrou um faturamento de R$ 100 milhões.
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Golden Cargo participa do projeto Caminhoneiro Nota 10

A ideia de que trabalhar menos é “perigoso” está ficando ultrapassada



Enquanto muitos ainda medem sucesso por horas trabalhadas, o Direito e a economia moderna começam a apontar para outra direção: menos tempo pode significar mais resultado — e mais liberdade.



Você ainda acha que trabalhar mais é sinônimo de ganhar mais?



Imagine duas pessoas:



A primeira trabalha 10 horas por dia, exausta, dispersa e no limite



A segunda trabalha 6 horas, focada, estratégica e mentalmente inteira



Agora a pergunta incômoda:



quem realmente produz mais valor?



Se a resposta não é óbvia, você já começou a entender o ponto central deste artigo.



O Direito nunca quis que você trabalhasse até o limite



Existe um detalhe que muita gente ignora:



a limitação da jornada não foi criada por acaso.



A Constituição Federal fixou o limite de 8 horas diárias e 44 semanais justamente para evitar um cenário clássico:



produtividade alta no curto prazo e colapso no médio.



A CLT segue a mesma lógica: o trabalhador não é uma máquina contínua.



Ele é um sistema que precisa de pausas para continuar funcionando bem.



Tempo livre não é luxo — é proteção jurídica



Descanso, lazer e vida pessoal não são “recompensas”.



São partes do próprio contrato social.



Quando o Direito limita a jornada, ele está fazendo algo sofisticado:



protegendo a capacidade de longo prazo do trabalhador produzir e viver.



Ignorar isso não é só ruim para a saúde — é ruim para o próprio resultado.



O paradoxo que muda tudo: menos pode ser mais



Aqui está o ponto que quebra a lógica tradicional:



menos horas podem gerar mais foco



mais descanso reduz erros



equilíbrio aumenta consistência



Em vez de produtividade linear, surge algo mais inteligente:



produtividade concentrada.



É como trocar um motor forçado por um motor ajustado.



Menos barulho, mais desempenho.



A liberdade aumentou — mas com limites



A Reforma Trabalhista trouxe flexibilidade.



Hoje é possível negociar jornadas, formatos e até modelos híbridos.



Mas existe uma linha invisível que o Direito não permite ultrapassar:



dignidade



saúde



descanso mínimo



Se esses elementos desaparecem, não é liberdade.



É retrocesso com nome moderno.



A nova elite entende uma coisa simples



Existe uma mudança silenciosa acontecendo:



antes → dinheiro era o principal objetivo



agora → tempo com autonomia virou o verdadeiro ativo



Quem percebe isso começa a jogar outro jogo:



trabalha com mais estratégia



evita desgaste desnecessário



valoriza resultado, não presença



E, curiosamente, muitas vezes ganha mais fazendo menos.



Conclusão: trabalhar menos pode ser inteligência, não risco



A ideia de que trabalhar menos é “perigoso” está ficando ultrapassada.



O próprio Direito já indica o caminho:



o excesso de trabalho não é só um problema humano — é uma falha de eficiência.



No fim, a pergunta que realmente importa não é:



“quanto você trabalha?”



Mas sim:



“o quanto da sua vida está sendo consumido para sustentar esse ritmo?”



Referências



BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.



BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).



DELGADO, Maurício Godinho. Curso de Direito do Trabalho.



MARTINS, Sérgio Pinto. Direito do Trabalho.



ROSSO, Sadi Dal. A jornada de trabalho na sociedade.



DELLAGNEZZE, René et al. A redução da jornada de trabalho para 40 horas semanais. Jus Navigandi.



JUSBRASIL. Limites da jornada de trabalho.



DIAP. Brasil está pronto para trabalhar menos.

Trabalhar menos pode te deixar mais rico? O que o Direito já entendeu (e o mercado ainda ignora)

A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela



Se você fosse descrever sua equipe hoje, provavelmente falaria sobre pessoas: seus talentos, desafios e dinâmicas. Mas, em poucos meses, talvez precise incluir agentes de IA nessa lista. E eu não falo de ferramentas, mas de sistemas autônomos que executam tarefas, tomam decisões e colaboram com humanos para gerar resultados.



Isso não é ficção científica muito menos filme, isso já é a realidade de 2025.



Segundo&nbsp;pesquisa da PwC, 79% das empresas já adotam agentes de IA e 88% planejam aumentar seus investimentos nos próximos 12 meses. Entre as que já utilizam esses sistemas, 66% relatam ganhos mensuráveis de produtividade.



A questão não é se sua empresa vai trabalhar com agentes de IA, mas&nbsp;como liderar quando parte do time não é humana.



<h2 class="wp-block-heading">Agent boss: o que muda quando o time ganha membros não humanos?&nbsp;</h2>



Liderança sempre foi sobre motivação, cultura, desenvolvimento e propósito, atributos intrinsecamente humanos. Agentes de IA não têm ambições, não precisam de feedback emocional e não reagem como pessoas. Mesmo assim, precisam ser gerenciados.



O&nbsp;Work Trend Index 2025 da Microsoft mostra que um terço dos executivos planeja contratar gestores dedicados a supervisionar equipes híbridas de humanos e agentes de IA. A pesquisa introduziu o termo&nbsp;agent boss: o líder responsável por construir, delegar e gerenciar agentes de IA.&nbsp;



Isso representa uma transformação profunda no papel da liderança. No entanto, esta onda de IA Agente representa um tipo de transformação digital ainda não visto por muitos líderes seniores, o que exige mudanças fundamentais nas práticas de desenvolvimento de liderança.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que já está mudando nas empresas</h2>



A adoção de IA agêntica já provoca efeitos reais na estrutura e na operação das companhias. Segundo o&nbsp;relatório Artificial Intelligence and Business Strategy 2025 do MIT Sloan, 45% das empresas que utilizam agentes de IA com intensidade esperam reduzir camadas de gerência intermediária.



Essa mudança indica uma nova dinâmica: líderes passam a gerenciar interações entre pessoas e sistemas, e não exclusivamente equipes humanas, inaugurando um modelo de trabalho mais complexo e interconectado.





<h2 class="wp-block-heading">As novas competências de liderança</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Gestão de mudanças como habilidade central</h3>



A chegada de agentes autônomos pode aumentar inseguranças. Líderes precisam comunicar propósito, oferecer treinamento e criar ambientes psicologicamente seguros para que pessoas aprendam e experimentem.



<h3 class="wp-block-heading">2. Letramento em IA (sem precisar programar)</h3>



O líder deve entender o que a IA pode e não pode fazer. O pensamento crítico será fundamental mesmo para trabalhos operacionais, já que profissionais revisarão saídas e ações geradas por IA.



<h3 class="wp-block-heading">3. Orquestração de capacidades</h3>



O valor surge da combinação: humanos oferecem julgamento e criatividade; IA oferece velocidade e análise de padrões. O líder se torna o “tradutor” entre duas inteligências diferentes.



<h3 class="wp-block-heading">4. Fazer as perguntas certas</h3>



Prompting&nbsp;é uma extensão da liderança. Perguntas claras geram melhores respostas, tanto de pessoas quanto de agentes.



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar essa transição?</h2>



A adoção de agentes de IA não deve acontecer de uma hora para outra. O ideal é seguir um processo gradual. A primeira etapa é a de Fundação: definir claramente o que será responsabilidade de humanos e do que ficará a cargo da IA, oferecer os primeiros treinamentos e alinhar expectativas. Por exemplo, promover workshops para equipes de varejo entenderem sistemas de estoque inteligentes.&nbsp;



Depois vem a fase de Integração, quando os agentes começam a entrar de fato na rotina e o time passa a dar feedback baseado no uso real. É o caso de equipes de marketing que usam análises de IA para ajustar campanhas.&nbsp;



A última etapa, de Otimização, envolve refinar processos, medir resultados e ampliar as práticas que funcionaram bem, fortalecendo a colaboração entre pessoas e agentes de IA em toda a organização.



<h2 class="wp-block-heading">O que permanece inegavelmente humano? </h2>



Mesmo com automação avançada, algumas características continuam insubstituíveis: inteligência emocional, empatia, criatividade, construção de confiança e capacidade de resolver problemas complexos.



Erica Bourne, diretora de pessoas do London Stock Exchange Group, disse ao&nbsp;Financial Times que liderança eficaz exigirá “empatia e inclusão”, especialmente em ambientes multigeracionais e em constante mudança. Ou seja, à medida que agentes assumem tarefas operacionais,&nbsp;a demanda por líderes humanos mais completos aumenta, não diminui.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que todo líder deve fazer agora</h2>



Segundo pesquisas recentes, 75% dos executivos acreditam que agentes de IA transformarão o trabalho mais do que a própria internet. E 71% acreditam que AGI pode surgir em até dois anos.



Com tamanha velocidade, algumas reflexões se tornam urgentes, como:&nbsp;Estamos preparando gestores para liderar equipes híbridas?&nbsp;Estamos usando IA para substituir pessoas ou para amplificar seu potencial?&nbsp;Os líderes estão, pessoalmente, experimentando ferramentas de IA?



A entrada dos agentes de IA é obviamente tecnológica, mas também é cultural, estrutural e profundamente humana. As competências que trouxeram líderes até aqui não serão suficientes para o futuro.



A boa notícia: não teremos menos liderança humana. Teremos mais, mas uma liderança diferente, mais estratégica e empática, capaz de orquestrar inteligências complementares.



A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela.



&nbsp;

Gestão do trabalho com agentes de IA: como liderar quando parte do time não é humana?

A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção



Se você pudesse voltar cinco anos no tempo e contar para alguém que hoje a Inteligência Artificial estaria presente em processos de seleção, integração de colaboradores, avaliação de desempenho e até na personalização de treinamentos, provavelmente seria recebido com ceticismo. Mas é exatamente isso que está acontecendo.



A IA deixou de ser aquela tecnologia futurista de filmes de ficção científica para se tornar parte do dia a dia corporativo. E com isso, chegam também os medos, as expectativas exageradas e, principalmente, muita confusão sobre o que é real e o que é fantasia.



A questão toda é: enquanto muitos eventos pelo Brasil e pelo mundo colocam a tecnologia no centro das discussões, quantas empresas realmente entendem o impacto que ela está causando? E mais importante: quantas estão preparadas para essa transformação sem cair em alarmismos ou criar expectativas irreais?



<h2 class="wp-block-heading">Os números que revelam a realidade</h2>



Segundo a pesquisa Hopes and Fears 2024, da PwC, 43% dos profissionais brasileiros acreditam que a IA aumentará sua produtividade. Outros 30% enxergam a criação de novas oportunidades de trabalho.



Ou seja, a maioria dos profissionais não estão com medo de perder o emprego para uma máquina. Na verdade, eles estão tentando entender como trabalhar&nbsp;com essa tecnologia.



Acredito que o debate sobre IA precisa ir além do medo da substituição. As empresas devem preparar pessoas e processos para que a tecnologia se torne aliada na eficiência e no desenvolvimento de talentos, sem perder de vista o papel humano nas decisões estratégicas. Porque, no atual momento, a IA não está substituindo o trabalho humano. Está transformando a forma como ele acontece.





<h2 class="wp-block-heading">Do recrutamento à integração: a experiência que ninguém esperava</h2>



A aplicação da IA no RH vai muito além da triagem de currículos. Essa é a parte óbvia, a que todo mundo já conhece.



O que está acontecendo de verdade é muito mais interessante. A tecnologia está sendo usada para mapear habilidades que antes passavam despercebidas, personalizar treinamentos de acordo com o perfil de cada pessoa, identificar&nbsp;gaps&nbsp;de performance antes que se tornem problemas e melhorar a experiência do colaborador desde o primeiro dia.



O Relatório Future of Jobs 2025  traz um dado que deveria tirar o sono de qualquer líder: mais de 40% das competências básicas exigidas nos empregos serão transformadas nos próximos anos, segundo o World Economic Forum.



E não estamos falando apenas de habilidades técnicas. Estamos falando de adaptação,&nbsp;upskilling&nbsp;– processo de desenvolver novas habilidades&nbsp;–,&nbsp;e novas formas de aprendizado. O jogo mudou completamente.



Tecnologias de automação permitem que gestores acompanhem indicadores de produtividade e engajamento em tempo real. Isso muda a forma como líderes desenvolvem e apoiam seus times, de um modelo reativo para um modelo preventivo.



O&nbsp;onboarding&nbsp;é um ótimo exemplo de como a IA pode humanizar processos. Ao usar dados para entender o perfil e as necessidades de cada pessoa, as empresas conseguem oferecer uma integração mais acolhedora e personalizada, em vez de uma ação padronizada.



<h2 class="wp-block-heading">A ferramenta que retém talentos (quando bem usada)</h2>



A inteligência artificial também virou aliada no desenvolvimento e retenção de talentos. Sistemas de&nbsp;people analytics – plataformas que utilizam dados e IA para analisar comportamentos, desempenho e engajamento – ajudam a prever riscos de desligamento, sugerir planos de carreira mais assertivos e identificar potenciais líderes.



Aqui está o dado que muda tudo: de acordo com o Fórum Econômico Mundial, , a automação criará 170 milhões de novas funções até 2030, especialmente em áreas que combinam habilidades técnicas e emocionais.



Leia de novo. Criará, não eliminará.



O futuro do trabalho não será dominado por máquinas. Será dominado por pessoas capazes de colaborar com a tecnologia.



Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizadas se tornam competências humanas como empatia, adaptabilidade e pensamento crítico. A IA não elimina a subjetividade, ela amplia o potencial de decisões mais justas e estratégicas quando usada de forma ética e transparente.



<h2 class="wp-block-heading">Separando o que é real do que é fantasia</h2>



Com a popularização da IA nas empresas, alguns mitos insistem em circular pelos corredores corporativos. E compreender esses equívocos não é apenas útil, é fundamental para usar a tecnologia de forma estratégica. Veja a seguir:&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Mito 1: a IA vai causar desemprego em massa</h3>



Esse é o terror que tira o sono de muita gente. Mas vamos aos fatos.&nbsp;



Sim, segundo o Fórum Econômico Mundial, a automação pode eliminar cerca de 92 milhões de funções até 2030. Porém, o saldo será positivo: surgirão muito mais oportunidades do que serão eliminadas, especialmente em áreas que exigem pensamento crítico, criatividade e habilidades digitais.



Ao automatizar tarefas repetitivas, ela libera tempo para que os profissionais se concentrem em atividades que geram valor real.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 2: a tecnologia torna o trabalho mais impessoal</h3>



Esse é talvez o equívoco mais comum. A ideia de que quanto mais tecnologia, menos humanidade.



Na prática, é exatamente o oposto. Ferramentas inteligentes ampliam o olhar sobre competências e comportamentos, reduzem vieses inconscientes e oferecem feedbacks mais precisos.



O medo da desumanização é compreensível, mas a tecnologia bem aplicada aproxima gestores e colaboradores. Com dados de desempenho e engajamento, é possível personalizar jornadas e promover um desenvolvimento mais justo e inclusivo.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 3: só quem trabalha com tecnologia precisa entender de IA</h3>



Aqui está outro engano perigoso.



Embora especialistas em IA estejam entre os mais demandados atualmente, a transformação digital já impacta todas as áreas – de marketing e vendas a finanças, saúde e educação.



O diferencial não é dominar códigos. É saber usar a tecnologia para melhorar resultados e colaboração. E isso vale para qualquer profissional, em qualquer área.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 4: a IA tornará as habilidades humanas obsoletas</h3>



Esse é o mito que mais merece ser desfeito.



Empatia, adaptabilidade, liderança e pensamento crítico continuam sendo diferenciais. E quanto mais a tecnologia avança, mais essas habilidades se tornam valiosas. Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizado é o que é genuinamente humano. A IA amplia nossa capacidade de tomar decisões éticas e estratégicas, não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa</h2>



A consolidação da IA nas empresas marca uma nova fase do mundo corporativo: menos operacional e mais analítica, menos centrada em tarefas e mais em propósito.



Com base nos dados da PwC e nas tendências globais, fica claro que a transformação não é apenas tecnológica. É cultural. E exige líderes preparados para lidar com dados, pessoas e mudanças simultaneamente.



Deixo, portanto, uma reflexão:&nbsp;sua empresa está usando a IA para substituir pessoas ou para potencializar o que elas têm de melhor?&nbsp;A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção.&nbsp;



A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional. E essa escolha definirá não apenas o futuro do trabalho, mas a qualidade das relações que construímos nele.



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DHL Supply Chain aplica socioambientalismo na rotina dos negócios

Flávia Gavioli

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Flávia Gavioli

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