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A DHL Supply Chain foi reconhecida como a melhor empresa de serviços logísticos do Brasil. O evento aconteceu na terça-feira (23/06), em São Paulo, durante o Future.Log, promovido pelo Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS) e pela Revista Tecnologística, com o patrocínio da montadora Volvo – que antes dava nome ao prêmio. É a terceira vez consecutiva que a empresa é agraciada com a premiação. 
O prêmio foi entregue aos doze principais Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) do mercado brasileiro. Os vencedores foram selecionados por 378 profissionais de grandes indústrias. Entre os votos recebidos pelos ganhadores, 47% vieram de empresas que não utilizam seus serviços, enquanto os outros 53% foram dos clientes. 
Além de ganhar o grande prêmio, a DHL também foi destaque como a principal empresa de logística dos setores de alimento e bebidas, automotivo, comércio varejista, eletroeletrônico, farmacêutico, higiene e cosméticos, químico e petroquímico.
O diretor de operações da DHL Supply Chain, Luiz Fernando Moreira da Silva, recebeu o prêmio e agradeceu as empresas organizadoras do evento e a equipe da DHL que se dedica cada vez mais para atender aos clientes com excelência e entusiasmo. 
“É uma honra ser reconhecida como a melhor empresa de logística do Brasil. Quero parabenizar também nossos concorrentes que tornam nosso trabalho mais difícil a cada ano e nos motivam a realizar o exercício de superação, e também nossos colaboradores, que se esforçam diariamente para manter a empresa no pódio”, ressalta o executivo. 
Sobre a DHL Supply Chain
A DHL é líder global na prestação de serviços expressos e logísticos. Especializada em fornecer soluções inovadoras e personalizadas a partir de um único provedor, a DHL oferece expertise em serviços expressos, frete aéreo e marítimo, transporte terrestre e soluções logísticas. 
A DHL opera no Brasil por meio de três unidades de negócios: DHL Express, DHL Global Forwarding e DHL Supply Chain. Esta última é responsável pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos buscando a otimização de processos, redução do lead time, visibilidade da operação, rastreamento de produtos, eficiência e agilidade. 
A flexibilidade da DHL Supply Chain permite que ela opere em instalações de clientes, centros de distribuição dedicados ou compartilhados, campus, vendor hubs, parques de fornecedores ou ainda em centros de consolidação e desconsolidação.
Informações para a Imprensa:
DFREIRE Comunicação e Negócios 
Debora Freire e Equipe 
Tel.: (11) 5505-8922 
Contatos: Flávia Gavioli – flavia@dfreire.com.br 
 Jésika Bassanezi – jesika@dfreire.com.br

DHL Supply Chain é reconhecida como a melhor prestadora de serviços logísticos do Brasil

A DHL Supply Chain foi reconhecida como a melhor empresa de serviços logísticos do Brasil. O evento aconteceu na terça-feira (23/06), em São Paulo, durante o Future.Log, promovido pelo Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS) e pela Revista Tecnologística, com o patrocínio da montadora Volvo – que antes dava nome ao prêmio. É a [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Com o intuito de oferecer mais confiabilidade e escalas semanais e diretas nos principais portos, a Aliança Navegação e Logística reestruturou o serviço que atende ao tráfego entre Costa Leste e Costa Oeste da América do Sul, conhecido como ABAC. O serviço ABAC passa a contar com 7 navios, sendo 4 de 2.500 TEUs e 3 de 1.600 TEUs, que escalarão, semanalmente, os portos de São Francisco do Sul, Sepetiba, Santos, Rio Grande, Buenos Aires (Argentina) e Montevidéu (Uruguai) para Santo Antônio (Chile), Callao (Peru) e Guayaquil (Equador).
 A nova estrutura fará a viagem completa em 49 dias e começará a operar no dia 24 de maio, com escala em Santos.
 Sobre a Aliança Navegação e Logística
 Fundada no início da década de 50, a Aliança foi consolidando sua liderança no mercado brasileiro, passando a atuar em todos os continentes. Em 1998, a empresa foi adquirida pelo Grupo Oetker, também proprietário da Hamburg Süd, empresa alemã fundada em 1871.
 Com faturamento de R$ 1,6 bilhão em 2009, a Aliança Navegação e Logística tem forte atuação no segmento internacional e é líder no transporte de cabotagem. No ano passado, movimentou cerca de 440 mil TEUs. Atualmente, opera regularmente em 14 portos nacionais e possui 12 escritórios próprios no Brasil.
 Informações para a Imprensa:
 DFREIRE Comunicação e Negócios
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Contato: Flávia Gavioli (flavia@dfreire.com.br)
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Aliança Navegação e Logística reestrutura serviço ABAC

A economia global e o comércio mundial passam por um colapso desde a metade de 2008. Imediatamente antes da crise financeira internacional ainda era previsto um crescimento da economia de quase 4% para 2009. Ao contrário disto, o resultado econômico sofreu uma retração de 0,8% depois que previsões ainda mais pessimistas prevaleceram em meados do ano passado. O volume de embarques de contêineres, que havia crescido anteriormente pelo menos duas vezes em comparação com a economia global, sofreu uma queda de cerca de 15% no âmbito geral pela primeira vez na história.
 Ao mesmo tempo, a capacidade de slots de contêineres continuou aumentando com base nas entregas de novos navios. Entretanto, o crescimento da capacidade foi menor do que se esperava. Ao contrário das previsões originais, que estimavam um aumento da capacidade de cerca de 15%, o incremento se situou em torno de 5,6%, resultado significativamente abaixo do observado em anos anteriores. Isto foi causado pelo cancelamento dos contratos de construção de novos navios e pelo adiamento das datas de entrega.
 Os navios porta-contêineres adotaram um programa de "slow steaming" (navegação em velocidade reduzida) significativo em 2009. Para manter a frequência da programação, semanal em grande parte, com uma velocidade menor, houve a necessidade de navios adicionais. Portanto, o "slow steaming" não apenas contribuiu para reduzir o consumo de combustível, mas também para ajustar a capacidade.
 Porém, as medidas citadas não foram suficientes para estabelecer um equilíbrio entre a oferta e a procura. Consequentemente, as taxas de charter para navios porta-contêineres, que recuaram significativamente no início do verão de 2008, persistiram em um nível que não foi nem mesmo suficiente para cobrir os custos operacionais; para não falar dos pagamentos de juros e amortizações.
 As taxas de charter somente começaram a se recuperar um pouco no final do primeiro trimestre de 2010, embora apenas para navios maiores, acima de 4.000 TEUs. Além de um colapso nas taxas de charter, o excesso de capacidade em 2009 levou a um declínio significativo na utilização da capacidade e a uma pressão substancial nas taxas de frete. Somente com o aumento do volume de embarques na segunda metade do ano as taxas de frete se estabilizaram em um patamar baixo.
 Não foram apenas os volumes e os fretes que causaram problemas no ano passado. Ao cair para abaixo de US$ 200 por tonelada no início 2009, como resultado da crise, o preço do combustível (bunker) mais do que dobrou novamente na segunda metade do ano, chegando a aproximadamente US$ 450 por tonelada no final do período. Apesar de uma média anual de US$ 350 por tonelada, o preço ficou quase US$ 125 abaixo dos níveis de 2008 e, com isso, produziu um significativo alívio nos custos para os armadores. Os clientes também se beneficiaram da queda das sobretaxas dos combustíveis.
 Da mesma forma, os embarques a granel sofreram um colapso considerável em meados de 2008, mas houve uma recuperação significativa no decorrer do ano devido, principalmente, ao reinício das importações de matérias-primas para a China.
 O desempenho da Hamburg Süd
 A Hamburg Süd também sofreu com a crise econômica mundial e a queda dos embarques. Com 2,3 milhões de TEUs movimentados, o volume foi 13% menor do que no ano anterior e os fretes caíram significativamente. Assim, o turnover caiu 28%, para 3,2 bilhões de euros, comparado com 2008.
 Em contraste com o cenário de declínio no volume de embarques, o pool de contêineres foi reduzido significativamente pelo retorno dos contêineres alugados e pela venda de unidades antigas. Em contrapartida, a capacidade de slots dos navios em operação, de 304.000 TEUs, permaneceu praticamente constante. Porém, a quantidade de navios porta-contêineres caiu 13%, para 96 unidades. Com a substituição de navios charter menores por novos navios maiores, a estratégia de reduzir os custos unitários continua. A frota operada pela Hamburg Süd, incluindo 52 navios na divisão "tramp" (sem rota regular), totalizou 148 unidades, sendo que 36 delas pertencem à empresa.
 No ano passado, ocorreu a entrada em operação de um novo navio da classe "Monte" (5.550 TEUs) e de três navios da classe "Rio" (5.900 TEUs), que foram inseridos no trade da Europa e Ásia para a Costa Leste da América do Sul, juntamente com os navios idênticos entregues nos anos anteriores. O aumento da frota de navios deve continuar nos próximos anos. Até 2012, doze navios, com capacidade total em torno de 80.000 TEUs, aumentarão a frota própria do Grupo Hamburg Süd. Entre eles estão dez navios da classe "Santa", com capacidade nominal de 7.100 TEUs, os maiores navios da frota da companhia.
 Na crise do ano 2009, o volume de investimentos ficou limitado a um mínimo de 167 milhões de euros (2008: 530 milhões de euros). Para os próximos três anos, está planejado um gasto de capital de 700 milhões de euros em navios e contêineres.
 Apesar da pressão econômica, a empresa evitou qualquer redução substancial no quadro pessoal para preservar a experiência e a motivação. A quantidade de colaboradores em terra, no ano passado, encerrou em 3.597. Já em mar, o número ficou em 1.194. O número total de colaboradores aumentou em 17, encerrando em 4.791.
 Em virtude do declínio significativo nos lucros, a Hamburg Süd fez esforços consideráveis para cortar custos, que chegaram a aproximadamente 300 milhões de euros. Para reduzir os gastos dos sistemas de navios, os serviços de linha foram racionalizados – em grande parte com parceiros – e foram instituídos programas de slow steaming (velocidade reduzida). No caso dos custos relativos às cargas, foram tomadas muitas medidas individuais na área de manuseio de carga, intermodal e custos de depósitos. Neste contexto, as taxas de combustível menores cobradas pelas transportadoras e companhias ferroviárias parceiras tiveram um efeito positivo.
 As taxas de câmbio das moedas importantes para a Hamburg Süd tiveram um impacto positivo. Em face do excedente estrutural, isto se aplica ao dólar mais forte, assim como às taxas mais fracas das moedas dos custos, como o real brasileiro e o dólar australiano.
 A forte queda dos preços de bunker aliviou a pressão sobre os custos e sobre os resultados. Os gastos com combustível caíram para aproximadamente US$ 700 milhões, US$ 400 milhões a menos que no ano anterior. Destes números, aproximadamente 3/4 (três quartos) foram atribuídos aos preços menores de bunker, e 1/4 (um quarto) ao consumo reduzido em função do slow steaming e da reestruturação da frota para menos unidades, porém maiores.
 Apesar do desempenho comparativamente positivo dos embarques de cargas "dry" (secas) sem rota regular (tramp), a Hamburg Süd não conseguiu obter um resultado positivo em 2009. Entretanto, considerando-se a crise histórica no transporte de cargas, o fato de a empresa em geral ter registrado um fluxo de caixa operacional positivo suficiente para cobrir o orçamento de investimentos (embora reduzido), pode ser visto com um sucesso.
 Em contraste com a recuperação relativamente rápida dos volumes de carga, o declínio das taxas de frete foi mais constante. As receitas dos fretes caíram até agosto, recuperando-se levemente na segunda metade do ano. Embora as rotas entre a Ásia e a América do Sul tenham sido atingidas duramente pela queda dos volumes e dos fretes, elas foram responsáveis pela maior contribuição para a recuperação na segunda metade do ano. A leve recuperação dos fretes continuaram no primeiro trimestre de 2010, embora não tenham conseguido alcançar os níveis do ano anterior.
 Em virtude do colapso nos volumes do último trimestre de 2008, a capacidade da rede de sistemas dos navios foi excessiva no início do ano reportado. Para reduzir o excesso de capacidade, os sistemas de navios foram retirados das rotas em seis trades, em colaboração com parceiros. Ao todo, 36 navios – incluindo os dos parceiros – com uma capacidade de slots de aproximadamente 90.000 TEUs, foram removidos das rotas. Além disso, a Hamburg Süd fez o "lay up" (navios parados) de algumas unidades da frota. Os esforços para alinhar a capacidade concentraram-se na redução da velocidade, que diminuiu consideravelmente o consumo de bunker e as emissões de poluentes.
 Em 2009, a redução de velocidade envolveu nove sistemas de navios na Hamburg Süd, com uma queda estimada no consumo de bunker de 200 mil toneladas por ano. A medida ajustou a capacidade em torno de 26.000 TEUs, e ao mesmo tempo, reduziu cerca de 10% a capacidade utilizável de slots da empresa.
 O departamento de contêineres afretou cerca de 78 porta-contêineres, a maioria empregada nos serviços de linha da Hamburg Süd. Isto representa uma redução de 15 navios, comparada com o ano anterior. Porém, considerando-se que ao mesmo tempo o tamanho médio dos navios afretados aumentou, a capacidade de embarques permaneceu praticamente inalterada.
 Perspectivas para 2010
 Embora, de acordo com as previsões atuais, a economia global e o comércio mundial vão crescer novamente em 2010, com um aumento estimado dos embarques de contêineres entre 7% e 8%, ainda vão estar bem abaixo do volume global de embarques de 2008. Atualmente, cerca de 7,5% da capacidade de navios porta-contêineres disponível globalmente não estão em operação.
 Mesmo se, em virtude de mais adiamentos das entregas e do cancelamento dos pedidos de construção, menos navios novos entrarem em operação com relação ao que havia sido previsto anteriormente, pode-se esperar que haja um crescimento da capacidade de slots de 10% em 2010. Como resultado, o excesso de capacidade aumentará novamente. Os lucros e a posição financeira da maioria das companhias de navegação só vão se estabilizar no presente ano quando o excesso de capacidade for reduzido ainda mais pela entrada de novos navios em operação e pela redução da velocidade. Provavelmente, o equilíbrio entre o volume de carga e a capacidade das rotas em termos globais não vai ocorrer até 2012 e 2013.
 A Hamburg Süd pretende voltar a crescer em seus principais negócios em 2010. A empresa dará atenção especial à expansão dos negócios no setor de cargas refrigeradas, que está crescendo mundialmente. Os primeiros indicadores positivos estão se tornando evidentes nas tendências dos volumes no primeiro trimestre de 2010. Entretanto, os fretes ainda estão bem abaixo do nível de 2008. Acima de tudo, é importante buscar um gerenciamento de custos sem prejudicar a alta qualidade do serviço. Porém, mesmo assim, é improvável que se consiga um resultado satisfatório.
 As atividades para economizar recursos estão focadas essencialmente na redução do consumo de combustível e, consequentemente, na redução das emissões dos navios. Além de medidas para otimizar as rotas e a programação em geral, melhorias técnicas estão sendo testadas e praticadas a bordo das embarcações.
 Na área de contêineres, a empresa continuará implementando medidas voltadas para o uso de materiais ambientalmente corretos, assim como o uso de tecnologias que permitam o transporte de produtos perecíveis com prazo de validade curto.
 Em geral, a empresa espera uma revitalização das atividades comerciais em 2010 e uma melhoria significativa do desempenho e do fluxo de caixa, em comparação com o ano passado. Entretanto, dadas as incertezas apontadas, o avanço é muito frágil. Além da continuação do crescimento econômico, é necessário que haja uma abordagem responsável por parte de todos os participantes do mercado.
 Sobre a Hamburg Süd
 Fundada em 1871, a Hamburg Süd é um dos maiores grupos operando no transporte marítimo e está presente nas Américas, Europa, África, Ásia e Oceania, seja diretamente ou através de empresas coligadas. A Hamburg Süd, adquirida pelo Grupo Oetker no fim da década de 40, também é um dos maiores especialistas no transporte de cargas congeladas e refrigeradas com tecnologias inovadoras.
 Em 2009, a empresa movimentou 2,3 milhões de TEUs. O maior fluxo de mercadorias concentra-se nos trechos Brasil e Argentina para a Europa. Nesta rota, os produtos mais transportados são café, tabaco, autopeças, carne, frango e frutas. Na rota inversa aparecem os produtos químicos e autopeças.
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Hamburg Süd desafia a crise econômica mundial

A Golden Cargo, empresa do Grupo Arex especializada no gerenciamento e operação da cadeia logística de mercadorias especiais, como defensivos agrícolas e produtos químicos embalados, foi a primeira empresa a sediar o projeto Caminhoneiro Nota 10 em 2010. O evento ocorreu nos dias 6 e 7 de abril, na matriz da companhia, localizada em Barueri (SP). O projeto Caminhoneiro Nota 10 é uma ação social da Goodyear, que leva para as empresas parceiras uma carreta especial que se transforma em consultório itinerante.
 Cerca de 150 colaboradores da Golden Cargo tiveram a oportunidade de realizar consulta médica com avaliações clínicas (IMC, pressão arterial e glicemia) e oftalmológicas gratuitas.
 "Os caminhoneiros são os grandes responsáveis pelas cargas transportadas no Brasil. O dia a dia corrido muitas vezes os impossibilitam de realizar consultas médicas. O projeto Caminhoneiro Nota 10 se estendeu não só aos motoristas, mas a todos os colaboradores da empresa", diz Marcelo Pierri, gerente de manutenção da Golden Cargo.
 Desde 2003, a Goodyear promove o programa. Nos últimos 4 anos, em torno de 80 cidades brasileiras receberam o projeto Caminhoneiro Nota 10, que já realizou mais de 40 mil atendimentos focados na saúde e qualidade de vida. "É uma ação de grande responsabilidade social, com uma infraestrutura de atendimento completa. O nosso foco principal visou alertar os colaboradores que saúde e segurança nas estradas estão inteiramente ligados", ressaltou Fabio Fávero, responsável pelo departamento de marketing da Golden Cargo.
 Sobre a Golden Cargo 
A história da Golden teve início há 15 anos, com a distribuição de cargas gerais para o Sul do Brasil. Em 1998, a empresa focou seus serviços no segmento agroquímico. Em 2000, foi incorporada ao Grupo Arex, do qual faz parte, também, a Exata Logística. Com a frota mais nova do mercado - a idade média é de dois anos -, a Golden Cargo conta com centros de armazenagem e distribuição situados nos principais polos agrícolas do país, o que contribuiu para garantir o cumprimento rigoroso dos prazos de entrega.
 A empresa está equipada com toda tecnologia, segurança e know how necessários, além dos mais avançados sistemas de rastreamento e monitoramento da carga em tempo real. Em 2009, a empresa registrou um faturamento de R$ 100 milhões.
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Golden Cargo participa do projeto Caminhoneiro Nota 10

O que destruiu o OKR de empresas sérias não foi a metodologia. Foi a fonte que usaram para implementar. E esse erro tem nome, origem e consequência mensurável.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o motivo mais comum de falha no OKR em grandes empresas?</h2>



O OKR de grandes empresas não falha por falta de esforço, budget ou time. Falha por prepotência: a certeza de que aprender o suficiente sobre algo complexo é mais rápido do que aprender certo.



A metodologia que move Google, Intel, LinkedIn e Spotify é implementada com um vídeo, um livro e uma pessoa disponível — e ninguém questiona a fonte antes de começar.



Esse é o motivo. E ele é mais simples do que qualquer CEO quer admitir.



<h2 class="wp-block-heading">O vídeo mais famoso de OKR do mundo já foi corrigido pelo próprio autor</h2>



O vídeo de OKR mais assistido do planeta contém erros conceituais relevantes. O mesmo autor gravou um segundo vídeo corrigindo esses erros.



Quase ninguém viu o segundo.



O primeiro tem dezenas de milhões de visualizações. O segundo, uma fração marginal. Isso significa que a base de implementação de OKR de milhares de empresas no mundo está fundamentada em uma versão que o próprio autor já corrigiu publicamente.



Se a sua implementação começou por esse vídeo — e a maioria começa — você partiu de uma fundação com falha conhecida, documentada e ignorada.



<h2 class="wp-block-heading">O livro mais famoso de OKR descreve uma prática dos anos 2000</h2>



"Avalie o que Importa", de John Doerr, é uma obra importante — e é baseada na prática da Intel e do Google dos anos 2000. A metodologia, o mercado e as organizações evoluíram significativamente desde então.



Ciclos mais curtos. Estruturas mais horizontais. Times menores com mais autonomia. Várias premissas do livro não se aplicam mais ao contexto atual de scale-ups e empresas de crescimento acelerado.



Usar o livro como único guia de implementação é navegar uma cidade moderna com um mapa de vinte anos atrás. O destino existe. O caminho mudou.



<h2 class="wp-block-heading">O curso de OKR que seu time fez não foi criado para ensinar OKR</h2>



Plataformas de cursos abertos são marketplaces de atenção. O instrutor que vende OKR hoje vendeu gestão ágil no ano passado e venderá IA no próximo.



O problema não é o formato. É a origem do conhecimento: alguém que aprendeu a metodologia pela mesma fonte que você está evitando — e reembalou em módulos com boa thumbnail.



Curso aberto pode ser ponto de partida para curiosidade. Nunca base para decisão estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas sérias não percebem que estão implementando errado?</h2>



Porque a sequência de erros parece razoável em cada etapa — e a prepotência fecha o ciclo no final.



O padrão se repete:



<ul class="wp-block-list">
<li>Fonte com erro — vídeo popular, livro desatualizado ou curso genérico</li>



<li>Pessoa errada — quem implementou não tinha visão estratégica nem poder de decisão</li>



<li>Sem validação externa — nenhum especialista envolvido, nenhuma correção de rota</li>



<li>OKR vira teatro — lista de tarefas renomeada, não driver estratégico</li>



<li>Conclusão — "OKR não funciona para nós"</li>
</ul>



A conclusão protege o ego. E garante que o erro se repita na próxima tentativa.



<h2 class="wp-block-heading">100% dos OKRs bem implementados entregam resultado</h2>



Essa afirmação não é otimismo. É observação de campo.



Em todos os casos de OKR que falharam que conheci ou soube ao longo da carreira, a causa foi sempre a mesma: erro de implementação. Fonte errada. Pessoa errada. Processo errado. Conclusão equivocada após a falha.



Nenhum caso de falha foi causado pela metodologia.



E o inverso também é verdadeiro: toda implementação feita com rigor metodológico, pela pessoa certa, com acompanhamento real, entregou resultado. Sem exceção.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o impacto real de implementar com a fonte errada?</h2>



Não é apenas o tempo perdido. É o crescimento que não aconteceu.



A Invent saiu de R$ 12M para R$ 45M após implementação estratégica real de OKR. A Ethiack foi de €500k para €17M. Em ambos os casos, o esforço do time era o mesmo. O que mudou foi onde esse esforço foi concentrado.



Cada mês com OKR de teatro é um mês de crescimento potencial desperdiçado.



<h2 class="wp-block-heading">Como verificar se sua implementação foi baseada em fonte errada?</h2>



Três perguntas antes de qualquer decisão:



<ol class="wp-block-list">
<li>Quem implementou? Essa pessoa tinha visão do negócio, poder de decisão e repertório estratégico real — ou era o analista disponível?</li>



<li>Qual foi a fonte? Vídeo, livro ou curso popular — ou alguém que já fez funcionar em contexto real?</li>



<li>O que aconteceu quando falhou? A conclusão foi "implementamos errado" ou "OKR não funciona"?</li>
</ol>



Se qualquer resposta for incerta, o risco de teatro é alto — e o custo já está rodando.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o problema nunca foi o OKR</h2>



OKR não falha. Implementação falha.



E implementação falha quando a empresa trata algo estratégico com atenção proporcional a uma tarefa operacional — um vídeo, um livro de vinte anos, um curso barato, uma pessoa disponível.



A metodologia que move as empresas mais valiosas do mundo merece ser tratada com a seriedade que essas empresas tiveram ao adotá-la.



A pergunta que fica: você tem certeza de que a sua implementação foi feita do jeito certo — ou apenas acredita que foi?



<h2 class="wp-block-heading">FAQ</h2>



Por que o OKR falha em grandes empresas se é usado pelas maiores do mundo? Porque a implementação foi baseada em fontes erradas ou desatualizadas — não porque a metodologia falha. Google e Intel não implementaram com vídeo no YouTube. Implementaram com rigor, iteração e acompanhamento especializado.



O livro "Avalie o que Importa" ainda é válido? É uma referência histórica importante. Mas descreve a prática dos anos 2000 — e muita coisa evoluiu. Usá-lo como único guia é trabalhar com um mapa desatualizado de uma cidade que cresceu.



Curso online é suficiente para implementar OKR estratégico? Para entender o conceito básico, pode ajudar. Para implementação estratégica real, não. O conhecimento necessário para transformar OKR em driver de crescimento não cabe em módulos genéricos.



Existe algum OKR bem implementado que não funcionou? Não. 100% das implementações feitas com rigor metodológico, pela pessoa certa e com acompanhamento real entregaram resultado. O problema, quando existe, é sempre na implementação — nunca na metodologia.



Qual o primeiro passo para corrigir um OKR que virou teatro? Admitir que a implementação foi baseada em fonte errada — e buscar quem já fez funcionar em contexto real, não quem aprendeu pelo mesmo vídeo que você está evitando.

Grandes empresas implementaram OKR errado por anos. O motivo vai te surpreender pela simplicidade

Tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia



Toda comunicação confusa tem uma causa. E quase nunca é o que parece.



Não está no canal errado. Não está na verba insuficiente. Não vai se resolver trocando de agência, reformulando o visual ou postando com mais frequência.



Existe uma pergunta que nenhum dashboard consegue responder.



Não está no Google Analytics. Não aparece no relatório de conversão. Não vai surgir numa reunião de marketing, nem no próximo planejamento estratégico que você vai fazer com post-its coloridos numa parede que ninguém vai olhar na segunda-feira.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0744.jpg" alt="" class="wp-image-427894"/></figure>



A pergunta é esta: o que você de fato acredita que merece?



Não é autoajuda. É estratégia — mas do tipo que exige que você olhe para dentro antes de olhar para os números.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu negócio revela sobre o que você acredita&nbsp;</h2>



Há um fenômeno que os neurocientistas chamam de self-concept, o conceito que cada pessoa constrói sobre si mesma ao longo do tempo. Esse conceito não é neutro. Ele filtra decisões, molda comportamentos e — aqui está o ponto — ele vaza para o negócio.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0745.jpg" alt="" class="wp-image-427895"/></figure>



Vaza no preço que você tem medo de cobrar. Vaza na oferta que você dilui antes de apresentar. Vaza na campanha linda que você aprova, mas que não diz nada verdadeiro sobre quem você é. Vaza no posicionamento que você adia porque "ainda não está pronto."&nbsp;



William James, o pai da psicologia americana, escreveu no século XIX que "o maior descobrimento da minha geração é que um ser humano pode alterar sua vida ao alterar suas atitudes mentais." Parece frase de moldura de escritório. Mas quando você entende o mecanismo por trás disso, ele vira uma das ferramentas estratégicas mais subestimadas do mercado.



Porque o que você acredita sobre si mesmo, o mercado percebe — antes mesmo de você abrir a boca.



<h2 class="wp-block-heading">Marcas fortes não são construídas — são reconhecidas&nbsp;</h2>



Pense numa marca que você admira. Não pela estética. Pela presença.



Tem algo nela que não é explicável só por verba, por agência boa ou por timing perfeito. Tem uma convicção. Uma clareza que não negocia. Você sente que aquela empresa sabe exatamente o que é — e, mais importante, o que não é.



Isso não nasce de um workshop de branding.



Nasce de um lugar interno. De uma crença instalada antes de qualquer estratégia.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0746.jpg" alt="" class="wp-image-427896"/></figure>



A Apple não virou Apple na campanha "Think Different". Ela já era diferente — e a campanha apenas nomeou o que já existia. Steve Jobs não construiu apenas uma identidade de marca. Ele recusou tudo que não fosse coerente com uma identidade que ele já carregava como convicção.



Posicionamento não é invenção. É reconhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">O problema real por trás da comunicação confusa&nbsp;</h2>



Mas aqui mora o problema que ninguém quer admitir em voz alta:



A maioria das empresas não têm problema de marketing. Tem problema de autoconceito empresarial — é a imagem que o negócio construiu sobre si mesmo o que acredita que pode cobrar, ocupar, defender. Muitas vezes não examinada. Quase sempre, não dita em voz alta, e isso transborda para as demais áreas da empresa, inclusive o marketing.&nbsp;



Elas se comunicam de forma confusa porque ainda não decidiram — com clareza, na raiz — quem são e o que defendem. Elas copiam o concorrente não por falta de criatividade, mas porque no inconsciente coletivo da gestão existe a crença de que "o que funciona pra ele deve ser o caminho."



É o piloto automático disfarçado de estratégia.



E tem um dado que vale guardar: uma pesquisa da Harvard Business Review mostrou que empresas com identidade de marca claramente definida crescem 3 vezes mais rápido do que a média do setor. Não por acaso. Porque a clareza interna gera consistência externa. E a consistência, no mercado barulhento de hoje, é o ativo mais raro que existe.



A neurociência do comportamento do consumidor — campo que Daniel Kahneman ajudou a consolidar — nos diz que decisões de compra são, em sua maioria, guiadas por associações emocionais inconscientes. O consumidor não compra o produto. Ele compra a sensação de quem ele se torna ao escolher aquela marca.



O que isso significa na prática?



Que se você não sabe quem você é, o consumidor também não vai saber. E o que ele não entende em segundos, ele ignora.



Não é falta de atenção do mercado. É falta de clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Espelho: a ferramenta que revela onde o marketing perde força&nbsp;</h2>



Aqui entra o que chamo de espelho estratégico — não como metáfora, mas como ferramenta real.



Escreva como você descreveria sua marca se ela fosse uma pessoa: como ela fala, o que ela defende, o que ela jamais faria. Use as mesmas perguntas para traçar a persona (seu público), mas para mapear a persona da sua marca. Depois escreva como seu marketing está comunicando.



O espaço entre essas duas descrições é o tamanho do ruído na sua comunicação.



É ali que o marketing perde força — não na escolha do canal, não no orçamento, não na frequência de posts. É na distância entre quem você acredita que sua marca é e quem o mercado ainda não consegue enxergar.



Carl Jung dizia que "até que você torne o inconsciente consciente, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." Nos negócios, esse inconsciente tem nome: é o autoconceito que nunca foi examinado. A crença sobre o que você merece ocupar, cobrar, defender. E apenas após essa autoconsciência, que as estratégias e ações vão fazer mais sentido.



<h2 class="wp-block-heading">Visibilidade não é presença&nbsp;</h2>



Existe uma distinção que uso muito com os negócios que acompanho e que muda completamente o jogo:



Há uma diferença entre estar visível e estar presente.



Visível é volume. É post diário. É campanha no ar. É métrica de alcance subindo.



Presente é outra coisa. Presente é quando alguém lê o que você escreveu e sente que você estava falando com ela. É quando sua marca é lembrada não pelo que fez, mas pelo que provocou. É quando o cliente escolhe você — não porque você apareceu mais, mas porque você soou verdadeiro.



Presença não se compra. Não se agenda. Não se delega para a IA gerar.



Presença emerge quando há coerência entre o que você acredita, o que você diz e o que você entrega.



E isso — só isso — começa antes do marketing. Começa com você e por você.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que antecedem qualquer estratégia&nbsp;</h2>



Então, antes do próximo post, antes da próxima campanha, antes de contratar mais tráfego para um funil que não converte, pergunte-se:



O que eu acredito que minha marca merece?



O que eu estou evitando nomear porque tenho medo de não ser suficiente?



Onde estou sendo genérico porque me sinto inseguro de ser específico?



Não são perguntas de coach. São perguntas de estrategista.



Porque o mercado não é ingrato. Ele é honesto. Ele responde exatamente ao que você projeta — inclusive as dúvidas que você não disse em voz alta.



No fim, o marketing é mesmo o espelho.



Mas o que ele reflete não é a sua campanha.



É a sua crença.



Primeiro na mente, depois na vida. E tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia.



Fontes:



<ul class="wp-block-list">
<li>James, W. (1890). The Principles of Psychology. Henry Holt and Company.</li>



<li>Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.</li>



<li>Jung, C. G. (1933). Modern Man in Search of a Soul. Harcourt, Brace &amp; World.</li>



<li>Harvard Business Review — The Business Case for Purpose (2015), Edelman &amp; HBR Analytics Services.</li>



<li>Markus, H. &amp; Wurf, E. (1987). The dynamic self-concept: A social psychological perspective. Annual Review of Psychology, 38, 299–337.</li>
</ul>



<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo/">Aline Rizzo</a> é Neuroestrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>. Escreve sobre marketing, comportamento humano e estratégia que sustenta marcas reais.

Porque sua comunicação confunde mesmo com boa estratégia 

Ao estruturar fluxos de nutrição automáticos, você mantém o relacionamento com o lead sem precisar investir novos valores em anúncios para trazê-lo de volta



A resposta automática de muitas empresas para a queda nas vendas é aumentar o investimento em anúncios. No entanto, escalar o orçamento de mídia paga sem um processo estruturado de conversão é como tentar encher um balde furado: você gasta mais, mas o desperdício cresce na mesma proporção.



Defendemos que a verdadeira performance não vem apenas do valor investido, mas da inteligência aplicada aos dados e à integração entre as áreas. É perfeitamente possível gerar mais oportunidades reais gastando menos, desde que você pare de olhar apenas para o "clique" e comece a olhar para a jornada.



<h2 class="wp-block-heading">Otimização além do clique</h2>



Gerar tráfego qualificado é apenas a primeira etapa. O segredo para manter a performance com menos investimento está na taxa de conversão interna. Se o seu site ou landing page não está otimizado para o seu ICP (Perfil de Cliente Ideal), você está pagando por visitantes que nunca se tornarão leads.



A redução do CPL (Custo por Lead) acontece quando refinamos a segmentação e os criativos baseados em quem realmente converte e vira cliente, onde o foco em tráfego qualificado e inbound marketing potencializa os resultados sem a necessidade de orçamentos astronômicos.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência de dados e CRM</h2>



O tráfego pago deve ser o motor que alimenta uma máquina de vendas já estruturada. Quando você utiliza o CRM para entender quais canais e campanhas trazem os clientes com maior LTV (Lifetime Value), você consegue realocar o orçamento para o que realmente traz lucro, eliminando o desperdício em campanhas ineficientes.



A integração estratégica entre marketing e oportunidades comerciais permite que o investimento em mídia seja cirúrgico. Em vez de atirar para todos os lados, focamos em quem já demonstrou sinais de compra, utilizando o remarketing de forma inteligente para converter leads que já estão na sua base, mas que ainda não decidiram.



<h2 class="wp-block-heading">Automação como aliada da performance</h2>



Muitas vezes, a "falta de oportunidades" não é um problema de tráfego, mas de falta de nutrição. Leads que ainda não estão prontos para o comercial não devem ser descartados; eles precisam de automação de marketing.



Ao estruturar fluxos de nutrição automáticos, você mantém o relacionamento com o lead sem precisar investir novos valores em anúncios para trazê-lo de volta. Isso gera um crescimento sustentável, onde a base de contatos trabalha a seu favor, diminuindo a dependência exclusiva de mídia paga para bater as metas do mês.



Sua empresa quer gerar mais resultados com eficiência e inteligência de dados? <a href="https://www.taumkt.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Conheça nosso trabalho</a> e veja como estruturamos máquinas de vendas previsíveis.

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Flávia Gavioli

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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