leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Conhecido popularmente como espinha de peixe, o diagrama de causa e efeito surgiu na década de 40, desenvolvido por Kaoru Ishikawa, como uma ferramenta com objetivo de identificar problemas no processo de produção de um produto. Já muitas décadas depois, a espinha de peixe ainda é uma das ferramentas mais utilizadas por empresas no mundo todo! Seu uso não se limita, entretanto, apenas às linhas de produção industrial, pois pode te ajudar a entender sua startup de acordo com a análise dos processos utilizados para alcançar os objetivos desejados.
O diagrama de Ishikawa identifica possíveis causas para os problemas ou efeitos em seu processo de produção. Você pode usar a espinha de peixe na sua startup para entender os fatores que determinam os resultados que você deseja obter e para analisar as causas de problemas a serem evitados.
A espinha de peixe tem sua divisão baseada em causas primárias, que podem ser os 6 Ms ou 4 Ps, entre outras, onde podemos identificar as causas dos problemas analisando o todo. Citamos dois tipos de causas primárias e, abaixo, as detalhamos:
<h3>6 Ms</h3>
<ul>
<li>Método: da forma de execução do trabalho, de processos incorretos ou aplicados indevidamente;</li>
<li>Material: toda causa proveniente do material usado, na matéria-prima;</li>
<li>Máquina: causa que envolva a máquina, como ajustes incorretos ou defeitos mecânicos e elétricos;</li>
<li>Meio Ambiente: além dos fatores climáticos, agrega também situações políticas e de mercado que podem causar problemas;</li>
<li>Medição: avaliações feitas de forma incorreta e levantamento de dados impreciso;</li>
<li>Mão de obra: toda causa que envolva a ação de um colaborador.</li>
</ul>
<h3>4 Ps</h3>
Os 4 Ps são as causas primárias mais indicadas para efeitos de gestão, sendo: políticas, procedimentos, pessoal e planta. A partir dessas causas primárias definimos as subcausas do efeito.
<h3>Aplicando a espinha de peixe em sua startup</h3>
Para montar seu diagrama, primeiramente você deve definir o problema a ser analisado, ou o resultado esperado. Trace uma linha horizontal e escreva o resultado esperado no fim desta linha. Analise todo o processo necessário até o resultado final; analise como e por quem o processo ou cada etapa dele é desenvolvido.
Para identificar as causas, precisa-se de um bom brainstorming levantando as possíveis razões a serem discutidas e analisadas. Organize as informações obtidas nas reuniões de brainstorming e, se possível, documente-as para uma futura análise de evolução. Com as informações das possíveis causas definidas, defina as causas primárias.
Mantenha a hierarquia das causas, eliminando informações que não sejam relevantes à análise das causas.
Agora você já pode visualizar os fatores mais importantes que influenciam no resultado desejado por sua startup.
<h3>Pontos positivos para sua startup</h3>
Com as reuniões de brainstorming, todos sentirão que são importantes no processo de solução do problema. Todos os envolvidos podem ter uma visão diferente do processo e poderão propor soluções que sejam mais eficazes e inovadoras. Essas discussões das causas ajudam a melhorar a comunicação na startup e nos grupos de trabalho. Entendendo as causas dos efeitos, você poderá visualizar as melhores ações a serem tomadas.

Diagrama de Ishikawa: espinha de peixe ajudando sua startup

O diagrama de Ishikawa identifica possíveis causas para os problemas ou efeitos em seu processo de produção

Diagrama de Ishikawa: espinha de peixe ajudando sua startup | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28001158/artigo_87146.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O pilar para o sucesso de um planejamento empresarial é, basicamente, a definição de objetivos. Esses devem seguir uma série de critérios para que intentos sejam adequadamente cumpridos e, desse modo, possibilitem uma boa eficiência operacional. Metas e objetivos bem articulados permitem que processos — internos e externos — tornem-se mais assertivos, que cenários sejam antecipados e, consequentemente, que as operações tornem-se mais fluídas e produtivas. No artigo de hoje, ensinarei sobre os indicadores e metas SMART — ferramenta que sistematiza a demarcação de objetivos e, assim, otimiza, de maneira global, os resultados de uma empresa. Curioso? Então continue a leitura!
O que é o método SMART?
Os indicadores e metas SMART são uma ferramenta para definição de objetivos que amparam todas as fases do plano de negócio, do planejamento à aplicação. A palavra é um acrônimo para as palavras Specific, Measurable, Attainable, Relevant e Time Bound. Tais metas são aplicadas de modo a estruturar projetos e facilitar a conclusão de objetivos.
Cada uma das palavras representa uma etapa da técnica e todas são indispensáveis para o êxito da estratégia. Na sequência, falarei sobre cada uma dessas fases e como devem ser aplicadas na execução dos seus projetos. Acompanhe!
S — Specifc (Específico)
A primeira regra da técnica SMART é que os objetivos demarcados devem ser específicos, ou seja: eles devem ser claros e não podem permitir qualquer tipo de interpretação dúbia ou controversa. O ideal é que seu objetivo seja minunciosamente detalhado. Dessa maneira, as chances de sucesso tornam-se exponencialmente maiores. Nessa fase, alguns pontos devem ser esclarecidos, veja quais:
<ul><li>Qual o motivo desse objetivo;</li>
<li>Quais são as pessoas envolvidas no projeto;</li>
<li>Quais são as restrições desse objetivo;</li>
<li>Quais são as demandas básicas para que ele possa ser colocado em prática;</li>
<li>O que está vinculado ao cumprimento dessa meta.</li>
</ul>Para que o seu objetivo seja realmente específico, você deve seguir um raciocínio bastante detalhado. Em vez de estipular uma meta genérica como aumentar o faturamento em 20%, você deve estipular um plano mais ou menos assim: expandir em 20% as vendas na região Sul, nos nichos X, Y e Z, envolvendo a equipe A e B, durante o segundo semestre de 2016, sem redução da margem de lucros ou de índice de satisfação dos clientes e utilizando, no máximo, 40% da verba reservada para esse tipo de investimento.
M — Measurable (Mensurável)
Como o lecionado pela famosa máxima de Robert Kaplan e David Norton: o que não pode ser medido, não pode ser gerenciado. No segundo passo do método SMART, a regra é clara: todo objetivo poder ser traduzido em números. Por isso, no momento da definição do seu objetivo, analise se o mesmo poderá ser, sistematicamente, interpretado e manipulado numericamente.
Se a resposta for positiva — e sua meta possa sim ser avaliada em números — mas você não possua as ferramentas necessárias para tal análise, providencie o que for preciso ou reveja seu objetivo. Caso contrário, o método não terá eficácia plena. Um exemplo de indicador ou meta SMART pode ser manter o nível de satisfação dos clientes acima dos 80% ou expandir a cartela de clientela em 15%, respectivamente.
A — Attainable (Atingível)
O terceiro pré-requisito do método SMART é o de que os objetivos sejam atingíveis, realizáveis. Suas metas devem seguir uma razoabilidade e palpabilidade mínima para que não pareçam ideais irrealizáveis e distantes — o que gera, automaticamente, uma certa desmotivação para equipe. Mas calma! Isso não significa que seus objetivos não podem ser audaciosos e ambiciosos. Pelo contrário! Significa que eles devem ser estruturados com tamanha resistência que representem uma motivação diária para os seus funcionários.
O A, de Attainable, também é referenciado como a inicial de “Agreed Upon” — realizado em comum acordo. Logo, é preciso lembrar que todo objetivo deve representar um consenso entre todos os envolvidos — e que todos estejam cientes das exigências e benefícios decorrentes dele.
Para que a diferenciação entre possível e impossível seja nítida, as particularidades do projeto precisam ser cuidadosamente avaliadas. Cada objetivo pressupõe aspectos singulares e, portanto, as considerações variam consideravelmente. A título de elucidação, observe alguns possíveis questionamentos para o seu objetivo SMART:
Nossa empresa possui os recursos humanos e financeiros necessários para viabilizar esse projeto?
Os serviços ou produtos que comercializamos bons o bastante para que a meta seja atingida?
O cenário econômico e as tendências de consumo são suficientemente favoráveis para que efetivemos nossos intentos?
R — Relevant (Relevante)
Um objetivo SMART, por mais óbvio que possa parecer numa primeira observação, deve ser relevante para a sua realidade. No momento de avaliar se sua meta é relevante, você deve verificar elementos como: consonância do objetivo com os ideais e valores defendidos pela empresa, real disposição da equipe para se engajar no projeto, possibilidade de eventuais “efeitos colaterais” — como prejuízo na imagem e visibilidade pública ou no código de ética acordado. O R também é atribuído a “Realista”. Afinal, nem tudo que é possível é um objetivo condizente a determinada realidade.
Então, o objetivo deve ser repensado conjecturando todas as possíveis consequências advindas da sua implementação. Se, por exemplo, você pretende fazer uma economia de 25% nos planos de benefícios oferecidos para reaplicar a verba em um outro setor da empresa, você deve, antes, reavaliar muito cautelosamente como essa decisão afetará o nível de satisfação e de produtividade dos colaboradores — por mais promissores que possam parecer os frutos desse redirecionamento de recursos.
T — Time-Bound (Temporizável)
A fase final dos indicadores e metas SMART consiste na referenciação temporal do objetivo, ou seja, na definição de um prazo para a realização e cumprimento dele. Ao estipular metas temporais para seus objetivos, você cria um senso de urgência indispensável para o sucesso de um projeto, evitando procrastinação e desorganização operacional. Portanto, estabeleça prazos definidos para seus projetos e procure seguir à risca as estipulações pré-acordadas.
O método SMART é uma ferramenta que vem trazendo resultados surpreendentes para empresas dos mais variados ramos. Aplique você também os indicadores e metas SMART e garanta uma maior produtividade humana e gerencial para o seu negócio. Para receber outros conteúdos e dicas como essas diretamente no seu e-mail, não deixe de assinar a minha newsletter!

Indicadores e metas SMART: saiba tudo sobre o método

Um dos principais motivos para investir nessa tática é que relacionamentos duradouros possuem mais chances de gerar negócios. Se a empresa possui “fãs”, certamente esses consumidores vão indicar a marca para a sua rede de contatos. Na internet, as informações tomam proporções extraordinárias e alcançam milhares de pessoas com poucos cliques. Com isso, as oportunidades de atrair novos clientes só aumentam, afinal as pessoas tendem a valorizar as indicações.
Outro aspecto importante é que reter clientes sai muito mais barato para o seu negócio do que atrair novos. Com o marketing de relacionamento, as possibilidades de fidelizar clientes são ainda maiores.
O clima organizacional é outro fator-chave para a geração de negócios. Por isso, muitas marcas também investem nas estratégias de relacionamento para o público interno.
Certamente um ambiente de trabalho agradável com profissionais motivados pode transformar a experiência do cliente com a sua empresa. Encantar os clientes também significa cativar a sua equipe para que ela transmita a cultura da empresa e conquiste cada vez mais defensores para a sua marca!
<h4>Como implantar o marketing de relacionamento?</h4>
Agora, que você já sabe como o marketing de relacionamento é uma tática poderosa na atração e retenção de clientes, que tal começar a sua estratégia? Para ajudar, listei um passo a passo para implementar ações de relacionamento e conquistar resultados efetivos para o seu negócio! Acompanhe!
<h4>Eduque o público interno</h4>
O ponto de partida de qualquer estratégia bem-sucedida de marketing de relacionamento é a educação dos colaboradores. O público interno precisa estar ciente da cultura organizacional, pois é ele que está na linha de frente com os clientes.
É preciso planejar o relacionamento desde o primeiro contato do consumidor com a sua marca; caso contrário, a estratégia não será efetiva.
Se um cliente potencial entra em contato com a empresa para solicitar mais informações sobre determinado produto e não tem uma experiência positiva, será muito difícil construir uma relação duradoura com ele.
Ou seja, trace um cronograma de ações estratégicas que comece com os funcionários e que considere as interações iniciais do seu público com a marca até o momento em que ele se torne um cliente.
Como falamos de relacionamento, o processo não acaba quando a venda acontece, e para reter um cliente é preciso criar diversas ações de relacionamento após a compra.
<h4>Invista em um CRM</h4>
Tenha um sistema para armazenar os dados de cada cliente. Entretanto, entenda que não basta apenas preencher as informações no CRM para obter sucesso com as estratégias de relacionamento. É de suma importância utilizar essa ferramenta de maneira estratégica, retirando dados valiosos que vão auxiliar na criação de táticas especializadas.
<h4>Crie campanhas de relacionamento com base nos dados do CRM</h4>
A partir do momento em que a empresa conhece verdadeiramente o seu cliente, torna-se mais fácil encantá-lo. Por isso é fundamental extrair o máximo de informações sobre as suas preferências, comportamento de compra, entre outros dados.
O conteúdo é a base de qualquer relacionamento com cliente, eduque seu cliente sobre seu mercado, ensine-o a ser melhor, ganhar mais dinheiro, perder menos dinheiro, evitar problemas, identificar oportunidades, enfim.
Depois então crie um plano de ação para monetizar, seja algo básico como um desconto especial para os clientes que fazem aniversário nos próximos dias ou, ainda, criar um cartão VIP para os clientes que consomem com mais frequência, por exemplo. Além de gerar vendas recorrentes, dessa forma você mantém o cliente sempre próximo da sua marca.
<h4>Identifique os clientes mais rentáveis</h4>
Reconheça os clientes mais valiosos para o seu negócio e crie estratégias diferenciadas para encantá-los. Ou seja, através de um banco de dados é possível perceber quais são os clientes que mais consomem os seus produtos e serviços, e o valor que cada um gera para a empresa durante um ano, por exemplo. Dessa forma, o seu negócio saberá em quais clientes pode concentrar os seus esforços para conquistar resultados positivos com as ações de relacionamento.
<h4>Crie oportunidades para receber feedbacks</h4>
Outra oportunidade trazida pelo marketing de relacionamento que pode alavancar as suas vendas e transformar os seus clientes em defensores da sua marca, é a chance de receber feedbacks.
Um relacionamento mais próximo com os seus clientes também permite ouvir diretamente um retorno sobre a atuação do seu negócio. Com isso será possível aprimorar as soluções oferecidas para tornar a experiência do cliente inesquecível!
Imagine que o feedback de um cliente é sempre uma consultoria gratuita que pode impulsionar o seu negócio para o sucesso!
<h4>Determine um fluxo de ações</h4>
Para que o marketing de relacionamento seja efetivo para o seu negócio, é preciso criar um planejamento com estratégias bem definidas. Determine quais ações serão necessárias para alcançar os objetivos da empresa com o marketing de relacionamento.
Ao longo do processo será necessário avaliar se a empresa está atingindo os resultados esperados com a estratégia e, por isso, é tão importante definir e registrar os objetivos com as ações de relacionamento. Para quem não sabe aonde quer chegar, qualquer resultado é aceitável, então saiba o que pretende conquistar com o marketing de relacionamento.
Neste post você visualiza as boas práticas para aplicar estratégias de relacionamento na sua empresa, no entanto, é importante ressaltar que os resultados acontecem a longo prazo. Afinal, nenhuma relação de confiança é construída de um dia para o outro. Tenha calma e monitore as suas ações sempre!
Ainda tem dúvidas sobre como o marketing de relacionamento pode ser um importante aliado na retenção de clientes? Cadastre seu email na minha lista VIP e receba conteúdos exclusivos.
O post <a href="http://marcelotoledo.com/marketing-de-relacionamento-aumentar-receita-recorrente/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Marketing de Relacionamento: Estratégia para aumentar receita recorrente</a> foi escrito originalmente por Marcelo Toledo em <a href="http://marcelotoledo.com/marketing-de-relacionamento-aumentar-receita-recorrente/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Marcelo Toledo.</a>

Por que investir no marketing de relacionamento é importante para o seu negócio?

Scrum nada mais é do que uma metodologia ágil na gestão e planejamento de projetos de software. Com ele, os projetos são divididos em ciclos denominados como “Sprint” (normalmente duas semanas, onde um conjunto de atividades deve ser executado).
A fundação principal do Scrum é que um problema não pode ser 100% compreendido na fase de planejamento. Por isto, a metodologia já reconhece que mudanças inesperadas serão necessárias em algum ponto do processo. Isto permite um software mais adaptado às necessidades reais do usuário, e não às necessidades imaginadas no começo do desenvolvimento.
Menciono software por ser minha especialidade, mas atualmente o Scrum já é aplicado em qualquer tipo de projeto, de vendas a contabilidade. Não existe limite para aplicação, o importante é entender seus benefícios e aplicar.
Através do Scrum a sua empresa pode adicionar as suas práticas particulares de gestão, filtrando o que é de fato relevante. O resultado será uma versão criada exclusivamente de acordo com o desejo do usuário. Você ainda está com dúvidas? Confira um exemplo para entender melhor esse conceito:
Imagine que o Scrum, inicialmente, seja a base de uma casa. Apesar de possuir uma estrutura padrão, vários acabamentos podem ser utilizados para deixá-la com uma decoração diferente, sendo adaptados ao gosto e necessidade dos moradores. É assim que funciona o Scrum, ele possui uma base padrão que pode ser ajustada às necessidades de cada usuário.
Quais as bases fundamentais?
Atividades básicas: Planejamento do sprint, execução do sprint, reuniões diárias, revisão do sprint, retrospectiva do sprint, organização do backlog.
Documentos (artefatos): Backlog do produto, backlog do sprint, definição de produto.
E os papéis fundamentais?
<ul><li style="text-align:left;">Product owner (Ponto central com os poderes de liderança sobre o produto);</li>
<li style="text-align:left;">Scrum Master (Responsável por ajudar a todos os envolvidos a entender os valores e práticas do Scrum);</li>
<li style="text-align:left;">Time de desenvolvimento (junção de todas as pessoas na formação de uma equipe).</li>
</ul> Quais são as principais características do Scrum?
<ul><li style="text-align:left;">Possibilita discussões diárias de planejamento com a equipe;</li>
<li style="text-align:left;">Permite visualização do plano de risco desenvolvido pela equipe;</li>
<li style="text-align:left;">Fornece transparência no planejamento;</li>
<li style="text-align:left;">Contribui para reuniões frequentes com o monitoramento de todos os envolvidos no processo e apresentação do progresso;</li>
<li style="text-align:left;">Tem os clientes como parte da equipe de desenvolvimento;</li>
<li style="text-align:left;">Possui entregas frequentes e intermediárias de funcionalidades 100% desenvolvidas.</li>
</ul> Através das funcionalidades apresentadas, é possível que o gestor da empresa possa apurar algumas informações básicas no alcance de resultados. Tais como: o que eu fiz desde ontem? O que estou planejando fazer até amanhã? Existe algo me impedindo de atingir a minha meta?
Como ter um gerenciamento de projetos ágil com o Scrum?
O Scrum apresenta uma abordagem radicalmente nova, que reforça o interesse no gerenciamento de projetos de software, em conjunto com as ideias tradicionais sobre gestão. Ele representa uma possibilidade nova no planejamento e gerenciamento de projetos, trazendo o poder de decisão à sua empresa com uma maior precisão. O Scrum torna o processo de desenvolvimento mais eficiente, e pode fazer com que os custos de manutenção sejam reduzidos em longo prazo.
E então? Que tal criar uma equipe auto-organizada, com uma comunicação linear entre todos os membros para o gerenciamento de projetos? Lembre-se que os clientes podem mudar de ideia sobre o que precisam, e, assim, a sua empresa precisará se ajustar através do Scrum para contornar os imprevistos.

Scrum: desenvolvimento ágil de projetos

Evento regional da Associação Brasileira de Franchising reúne franqueadores e executivos de marcas associadas na cidade&nbsp;Taubaté recebe, pela primeira vez, um encontro oficial da Associação Brasileira de Franchising (ABF). O Encontro Regional São Paulo e Grande SP será realizado no dia 23 de setembro, na sede da Unhas Cariocas, na Avenida Bandeirantes, 6000, Loteamento Industrial, Jardim Paulista, das 8h às 16h40. A programação reunirá cerca de 30 a 40 marcas franqueadoras em uma agenda voltada a networking, troca de experiências e conhecimento sobre o mercado de franquias.Destinado a franqueadores e executivos de empresas associadas à ABF, o encontro terá participação gratuita e contará com representantes de marcas da região e de outras localidades. A programação inclui apresentação da estrutura da Unhas Cariocas, visita à Fábrica de Cosméticos Alona, instalada no mesmo complexo, além de palestras, networking e debates conduzidos por diretores regionais da ABF.O principal destaque será o case da Unhas Cariocas, que construiu sua trajetória a partir de um modelo express de atendimento e se consolidou no segmento de esmalterias. Desde 2017, a empresa oferece serviços realizados em até 30 minutos e sem necessidade de agendamento, combinando conveniência para o consumidor, eficiência operacional e padronização entre as unidades.“Receber um encontro da ABF em Taubaté tem um significado que ultrapassa a realização de um evento. É o reconhecimento de uma trajetória empresarial construída aqui e uma oportunidade de mostrar como uma operação pensada para ganhar escala pode preservar processos, qualidade e experiência do cliente. Também queremos aproveitar o encontro para ouvir outros empresários, porque o desenvolvimento do franchising acontece quando diferentes experiências são colocadas em contato”, afirma Mauricio Cesar, CEO do Grupo Unhas Cariocas.A escolha de Taubaté tem ainda um significado simbólico para a empresa. A cidade abriga a sede da Unhas Cariocas e foi onde teve início a trajetória do grupo. Para a companhia, a presença de empresários de diferentes localidades representa uma oportunidade de apresentar sua estrutura produtiva e logística, além de destacar o ambiente de negócios de Taubaté e do Vale do Paraíba.“Existe um valor importante em mostrar aos empresários que uma marca pode nascer em uma cidade como Taubaté e, a partir de processos bem estruturados, construir uma operação de grande alcance. A nossa história ajuda a demonstrar que desenvolvimento regional e expansão empresarial podem caminhar juntos. Queremos que os participantes saiam daqui não apenas conhecendo a Unhas Cariocas, mas também enxergando novas possibilidades para seus próprios negócios”, destaca Mauricio.O encontro ocorre em um momento positivo para as empresas do grupo. Em julho de 2026, a Unhas Cariocas registrou faturamento de R$ 5,45 milhões, crescimento de 5,94% em relação aos R$ 5,12 milhões alcançados no mesmo mês de 2025. O desempenho acompanha um modelo baseado em agilidade, especialização e padronização, com diferenciais como a técnica exclusiva de cutilagem com cureta emoliente, desenvolvida para oferecer segurança e praticidade durante o serviço.Outra marca do grupo, a Escova Express, especializada em tratamentos capilares, também apresentou crescimento. O faturamento chegou a R$ 414,16 mil em julho de 2026, alta de 15,36% sobre os R$ 350,53 mil registrados em julho de 2025. A rede também lançou a linha Supreme Pro, ampliando seu portfólio e as possibilidades de geração de receita dentro das unidades.&nbsp;Sobre a Unhas Cariocas:Considerada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a Unhas Cariocas preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com profissionais parceiras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com a técnica exclusiva para remoção da cutícula, que minimiza o uso do alicate sem comprometer o resultado, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos. A rede possui mais de 110 unidades em todo o país e recebeu, por dois anos consecutivos, o selo de excelência da ABF. É possível investir a partir de R$&nbsp; 170 mil, com faturamento médio estimado em torno de R$80 mil e o prazo de retorno entre 12 a 24 meses.&nbsp;Sobre a Escova Express:A Escova Express é a rede de franquias referência no mercado de beleza, que usa os melhores métodos em escovas, penteados, maquiagens e design de sobrancelhas. Com atendimentos que dispensam agendamento prévio otimizando o tempo das mulheres que têm uma rotina corrida, mas que querem estar sempre arrumadas. Atualmente com sete unidades no Sudeste e Centro-Oeste, a marca atende cerca de 3 mil clientes por mês. Com investimento a partir de R$200 mil, o faturamento médio mensal estimado é de R$60mil a R$80 mil e o retorno de investimento em 18 meses.&nbsp;

Pela primeira vez, Taubaté recebe encontro oficial da ABF na sede da Unhas Cariocas

Ex-funcionária da marca retorna à capital como franqueada para inaugurar a primeira unidade da Skyler no Centro-Oeste e projeta superar R$ 1 milhão em faturamento no primeiro ano&nbsp;“Eu sempre soube que meu período em Fortaleza seria temporário.” Anos após se mudar para a cidade para trabalhar na Skyler, Agda Exztrana da Silva, de 31 anos, retornou a Brasília para assumir um novo papel dentro da marca: o de franqueada. Em setembro, ela inaugura, em Águas Claras, a primeira unidade da rede de moda masculina no Centro-Oeste. A operação é resultado de uma ideia que começou a tomar forma em 2020, quando Agda ainda trabalhava como líder de loja e passou a conhecer mais de perto o modelo de franquias da empresa.Nascida em Barra do Garças (MT), Agda chegou a Brasília aos 16 anos com a ideia de ficar apenas seis meses. O plano mudou depois que conheceu a cidade e se identificou com as oportunidades que encontrou. Morando na Vila Planalto, começou a trabalhar aos 17 anos e passou seis anos em uma lotérica, experiência que ajudou a desenvolver sua relação com o atendimento ao público.Depois do ensino médio, iniciou Artes Cênicas, antigo sonho de infância, mas percebeu que aquele não seria seu caminho. Uma bolsa parcial a levou a Águas Claras para cursar Processos Gerenciais. Durante a graduação, conciliava trabalho e estudos em uma rotina que começava às 8h e terminava por volta das 23h, entre deslocamentos de ônibus, metrô e caminhadas.A formação em administração abriu caminho para uma nova fase. Em 2019, recém-formada e morando em Fortaleza, Agda ingressou na Skyler como vendedora. A experiência no atendimento logo deu lugar a novas responsabilidades: em cerca de um ano, tornou-se líder de loja, assumiu a supervisão de equipes e franqueados, e, por fim, chegou ao cargo de executiva de expansão.Foi em 2020 que Agda começou a perguntar aos próprios gestores como funcionava uma franquia. A convivência com a operação e o contato com clientes de diferentes regiões fizeram a ideia ganhar força. &nbsp;“Comecei a imaginar a Skyler em Brasília desde então, pois sabia que a cidade ainda não contava com unidades da marca e que o público se encaixava no perfil da rede”, relembra.O retorno a Brasília também foi motivado pela proximidade com a família, que vive em Barra do Garças (MT). A escolha de Águas Claras tem ainda um componente pessoal: foi na região que Agda cursou Processos Gerenciais enquanto conciliava a faculdade com o trabalho. Agora, é ali que ela inicia sua trajetória como empresária, apostando em um mercado que considera alinhado ao perfil da Skyler. “Brasília é uma cidade rica em estilo, então temos opções tanto para aqueles homens que gostam de sair no fim da tarde para um barzinho ou para uma festa em família, quanto para os que gostam de praticar esportes”, afirmaA inauguração acontece em setembro, antes de um dos períodos mais relevantes para o varejo, com Natal e Ano Novo no calendário. A expectativa é ultrapassar R$ 1 milhão em receita no primeiro ano.&nbsp;Sobre a Skyler:A Skyler é uma marca de moda masculina que atua no mercado desde 1997, atualmente com 70 lojas em todo o Brasil. Com mais de 400 novos produtos por coleção, suas peças atendem diferentes estilos de vida por meio das linhas Essential, Casual, Motion, Tech, Business, Premium, Forward e Junior.&nbsp;Investimento inicial: a partir de R$ 300 milFaturamento médio mensal: R$ 90 milPrazo de retorno: 36 mesesSaiba mais em:

Ela entrou na Skyler como vendedora. Agora, transforma experiência em negócio próprio em Brasília

Existe uma ideia aparentemente lógica na administração empresarial: se uma companhia está vendendo mais, sua situação financeira deveria melhorar.Nem sempre.Uma empresa pode aumentar significativamente seu faturamento, conquistar clientes, ampliar sua estrutura e até apresentar lucro enquanto, paralelamente, enfrenta dificuldades cada vez maiores para pagar suas obrigações.Esse fenômeno costuma surpreender empresários porque existe uma tendência natural de relacionar crescimento de vendas com crescimento de disponibilidade financeira.São coisas diferentes.O faturamento demonstra quanto a organização vendeu. O resultado econômico mostra se receitas e despesas produziram lucro ou prejuízo em determinado período. O caixa, por sua vez, revela quando o dinheiro efetivamente entrou e saiu da empresa.Compreender essa diferença é um dos fundamentos da gestão financeira.Imagine uma empresa que venda R$ 1 milhão por mês e receba seus clientes, em média, 60 dias depois da venda.A demanda aumenta e o faturamento passa para R$ 1,5 milhão.À primeira vista, são excelentes notícias.Para produzir ou adquirir os produtos correspondentes aos R$ 500 mil adicionais de vendas, entretanto, a companhia provavelmente precisará aumentar compras, estoques, logística, mão de obra ou capacidade operacional.Parte dessas despesas ocorrerá antes do recebimento das novas vendas.É exatamente nesse intervalo que surge a necessidade adicional de capital de giro.Na análise de Reider Resende de Freitas Tassara Starling, fundador da Bom Bordo Consultoria Estratégica, esse é um dos paradoxos que gestores precisam compreender: uma empresa pode crescer comercialmente e, simultaneamente, aumentar sua necessidade de dinheiro para financiar a própria expansão.Quanto mais acelerado o crescimento, maior pode ser essa pressão caso o ciclo financeiro não seja administrado adequadamente.Essa distinção deveria estar presente em qualquer processo de gestão.Faturamento representa vendas.Lucro representa resultado econômico.Caixa representa disponibilidade financeira.Uma empresa pode faturar muito e apresentar margens insuficientes. Pode apresentar lucro e ainda não ter recebido parte relevante das vendas. Também pode possuir dinheiro momentaneamente disponível e, mesmo assim, carregar obrigações futuras capazes de consumir esses recursos.Por isso, administrar uma organização olhando apenas para faturamento é como dirigir observando somente o velocímetro.A velocidade é uma informação importante, mas não informa combustível, temperatura do motor, distância disponível ou condições da estrada.Na empresa ocorre algo semelhante.Nenhum indicador isolado oferece uma visão completa do negócio.Uma maneira simples de compreender o problema é observar o caminho percorrido pelo dinheiro.A organização primeiro precisa financiar sua atividade.Ela compra mercadorias ou matérias-primas, mantém pessoas e estrutura, produz ou presta serviços, vende e finalmente recebe.Em termos simplificados:PAGAR → OPERAR → VENDER → RECEBERO problema está no intervalo entre essas etapas.Se uma empresa paga seus fornecedores em 30 dias, mantém mercadorias durante determinado período em estoque e recebe seus clientes 60 dias depois da venda, existe um espaço de tempo que precisa ser financiado.Esse período não desaparece simplesmente porque a empresa é lucrativa.Alguém precisa financiá-lo.Pode ser o próprio capital da empresa, os fornecedores, os sócios, instituições financeiras ou alguma combinação dessas fontes.Capital de giro é, portanto, parte estrutural do funcionamento do negócio, e não apenas dinheiro reservado para emergências.O crescimento passa a ser especialmente perigoso quando amplia um ciclo financeiro que já era desfavorável.Se cada nova venda exige recursos antecipados e o recebimento ocorre muito tempo depois, vender mais significa financiar um volume maior de operação.É possível, portanto, encontrar uma empresa com pedidos crescentes e equipe comercial comemorando resultados enquanto o departamento financeiro enfrenta dificuldade cada vez maior para fechar o caixa.O problema não está necessariamente em vender.Está em crescer sem compreender quanto capital adicional será necessário para sustentar as vendas.Essa perspectiva altera inclusive a forma como metas comerciais deveriam ser analisadas.Não basta perguntar:“Quanto queremos vender?”Uma segunda pergunta precisa acompanhá-la:“Quanto dinheiro será necessário para financiar esse crescimento?”Uma venda não deveria ser analisada exclusivamente pelo valor faturado.O prazo concedido ao cliente influencia diretamente a necessidade de capital de giro.Duas vendas de R$ 100 mil podem produzir impactos financeiros completamente diferentes se uma for recebida antecipadamente e a outra em 90 dias.Quanto maior o prazo de recebimento, maior tende a ser o período durante o qual a empresa precisará financiar aquela operação.Isso não significa que vendas a prazo sejam ruins.Elas fazem parte da realidade de inúmeros mercados.O ponto é outro: prazo comercial possui custo financeiro e precisa fazer parte da decisão.Políticas comerciais que concedem descontos e prazos simultaneamente merecem atenção ainda maior, porque podem reduzir margem enquanto aumentam a necessidade de financiamento.Outro componente frequentemente subestimado é o estoque.Produtos parados nas prateleiras representam recursos que já foram empregados, mas ainda não retornaram ao caixa.Quando uma empresa cresce, é comum que gestores aumentem estoques preventivamente para evitar ruptura.Em determinados casos isso é necessário.O risco aparece quando o estoque cresce mais rapidamente do que as vendas.Nesse cenário, uma parcela cada vez maior do dinheiro da organização fica imobilizada.Para Reider de Freitas Starling, o gestor precisa deixar de enxergar estoque exclusivamente como uma questão operacional e passar a compreendê-lo também como uma decisão de alocação de capital.Comprar mais não é automaticamente melhor.A pergunta correta é quanto estoque a operação realmente precisa para manter o nível de serviço desejado sem consumir recursos desnecessariamente.O prazo de pagamento dos fornecedores constitui o outro lado desse ciclo.Quando a empresa consegue negociar condições compatíveis com seus prazos de estoque e recebimento, parte da necessidade de capital de giro pode ser reduzida.Isso não significa simplesmente pressionar fornecedores por prazos maiores.Relações sustentáveis dependem de negociação, previsibilidade e equilíbrio econômico.O objetivo é compreender a equação completa.Prazo de estoque + prazo de recebimento – prazo de pagamento oferece ao gestor uma visão inicial do ciclo financeiro da operação.Quanto maior esse intervalo, maior tende a ser a necessidade de recursos para sustentá-lo.Quando o caixa começa a faltar, uma das primeiras respostas empresariais costuma ser buscar crédito.Em determinados momentos, financiamento é uma ferramenta perfeitamente legítima.O problema surge quando dívidas de curto prazo passam a ser utilizadas permanentemente para financiar desequilíbrios operacionais que nunca são corrigidos.A empresa contrata uma linha para cobrir o caixa deste mês. No mês seguinte, a operação continua produzindo o mesmo déficit e uma nova necessidade aparece.Com o tempo, os juros passam a consumir parte crescente da geração operacional.Crédito pode financiar uma necessidade; dificilmente resolve sozinho a causa de um ciclo financeiro estruturalmente desequilibrado.Antes de contratar sucessivamente novas dívidas, gestores precisam entender por que o dinheiro está faltando.Uma empresa não deveria descobrir que ficará sem dinheiro quando a conta bancária estiver próxima de zero.Uma projeção de fluxo de caixa permite antecipar essa discussão.Para muitas empresas, uma visão móvel das próximas 13 semanas pode ser especialmente útil para gestão de curto prazo.Não porque 13 semanas sejam uma regra universal, mas porque esse horizonte oferece granularidade suficiente para observar vencimentos próximos sem perder completamente a perspectiva dos meses seguintes.O gestor pode visualizar recebimentos esperados, folha, fornecedores, impostos, financiamentos, investimentos e demais compromissos.Mais importante que produzir a planilha, entretanto, é comparar periodicamente o realizado com o projetado.As diferenças revelam problemas de premissas, atrasos de clientes, despesas não previstas e mudanças na dinâmica da operação.Não é necessário transformar a diretoria em um departamento financeiro.Mas alguns indicadores deveriam fazer parte da rotina dos responsáveis pela tomada de decisão.Entre eles estão saldo e projeção de caixa, prazo médio de recebimento, prazo médio de pagamento, giro de estoques, inadimplência, margem de contribuição, endividamento e necessidade de capital de giro.O valor está menos na quantidade de indicadores e mais na capacidade de relacioná-los.Faturamento crescendo com margem caindo conta uma história.Faturamento crescendo com estoque aumentando mais rapidamente conta outra.Vendas crescendo enquanto prazo de recebimento aumenta e fornecedores reduzem prazo de pagamento produz uma terceira situação — potencialmente muito mais perigosa para o caixa.Gestão é interpretar relações, e não apenas colecionar números.Existe ainda uma mudança cultural necessária.Capital de giro não é responsabilidade exclusiva do financeiro.Comercial influencia o caixa quando negocia preços e prazos.Compras influencia quando define volumes e condições com fornecedores.Operações influencia quando determina estoques e produtividade.Logística interfere no tempo necessário para completar entregas.A liderança influencia quando decide contratar, investir ou expandir.O financeiro consolida grande parte desses efeitos, mas frequentemente recebe as consequências de decisões tomadas em outras áreas.Por isso, gestão de caixa é uma responsabilidade transversal.Empresas existem para crescer, gerar valor e permanecer economicamente sustentáveis.Não há contradição entre crescimento e disciplina financeira.Ao contrário: quanto maior a ambição de crescimento, maior deveria ser a qualidade da gestão.A experiência de Reider Resende, à frente da Bom Bordo Consultoria Estratégica, reforça uma premissa simples: crescimento precisa ser analisado não somente pela receita adicional que promete gerar, mas também pelo capital que exigirá antes que essa receita se transforme em dinheiro disponível.É essa mudança de perspectiva que permite diferenciar crescimento comercial de crescimento economicamente sustentável.A pergunta deixa de ser apenas “quanto estamos crescendo?” e passa a incluir “como estamos financiando esse crescimento?”.Uma empresa não quebra simplesmente porque vende pouco.Também pode enfrentar sérias dificuldades porque cresceu mais rapidamente do que sua estrutura financeira conseguia suportar.Esse é um dos motivos pelos quais faturamento, isoladamente, é insuficiente para medir saúde empresarial.Gestores precisam compreender o caminho percorrido pelo dinheiro entre compra, operação, venda e recebimento.Precisam acompanhar estoques, clientes, fornecedores, margens, endividamento e projeções.E precisam reconhecer que decisões comerciais possuem consequências financeiras.Crescer é importante. Crescer com geração de caixa é o que torna esse crescimento sustentável.Quando essa lógica passa a fazer parte das decisões de vendas, compras, operações e estratégia, o capital de giro deixa de ser tratado como uma emergência recorrente e passa a ocupar seu lugar correto: um dos elementos centrais da gestão empresarial.

Diagrama de Ishikawa: espinha de peixe ajudando sua startup

Marcelo Toledo

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

Sobre o autor

Marcelo Toledo

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deEmpreendedorismo

Pela primeira vez, Taubaté recebe encontro oficial da ABF na sede da Unhas Cariocas

Ela entrou na Skyler como vendedora. Agora, transforma experiência em negócio próprio em Brasília

Crescer pode consumir caixa: o paradoxo financeiro das empresas em expansão