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Muita gente compreende os termos empreendedor e empresário como sinônimos, mas a verdade é que eles dizem respeito a papéis distintos e complementares. Um equívoco conceitual que na vida prática tem colocado em risco inúmeras empresas mundo afora.Empreendedor é quem identifica oportunidades e gera riquezas a partir delas. No mundo do trabalho, aquele tipo de pessoa que é capaz de criar uma empresa ou negócio a partir de uma simples ideia. Empresário, por sua vez, é todo indivíduo que tem competência para perpetuar essa mesma empresa ou negócio. Que consegue fazer crescer e prosperar aquilo que foi concebido e ainda precisa amadurecer.
Algumas pessoas se tornam grandes empreendedores, mas permanecem empresários medíocres; outros, exatamente o contrário. Poucos indivíduos são, ao mesmo tempo, empresários e empreendedores competentes. Veja o caso do Eike Batista: ninguém questiona a sua habilidade para vender planos de negócios fantásticos, a sua falta de traquejo surgiu apenas quando ele teve de colocar em prática tudo aquilo que havia prometido aos investidores.
É muito difícil ser bom nesses dois papéis, pois eles exigem competências bem diferentes. Enquanto o empreendedor precisa ser apaixonante quando comunica sua visão acerca do futuro e demonstrar um nível de ousadia bem acima da média, o empresário geralmente convence as pessoas com base em argumentos concretos e toma decisões em conformidade com aquilo que analisou.
É por isso que empreendedores tendem a ser topetudos, apressados, péssimos ouvintes, emocionalmente instáveis e ainda conservam um nível de autoconfiança que às vezes beira a arrogância. Quem precisa provocar rupturas, ser muito seguro acerca daquilo em que acredita e ainda está disposto a enfrentar eventuais fracassos realmente necessita ter alguns atributos fora da curva.
Por outro lado, empresários bem-sucedidos manifestam um comportamento menos efusivo e não se afetam tanto ao enfrentar problemas de última hora. Organizados, pacientes e atentos aos detalhes que cercam a administração do negócio no dia a dia, sabem que precisam entender o porquê das coisas nos mínimos detalhes se quiserem alcançar resultados consistentes ao longo do tempo.
Conheço muitos sócios que se complementam. Quem tem um perfil empreendedor, por exemplo, toca a área comercial ou de desenvolvimento de produtos, enquanto que o empresário fica com a responsabilidade de gerenciar o setor administrativo-financeiro.Contudo, nem sempre os perfis casam. Certa vez trabalhei num projeto em que os três sócios tinham traços empreendedores, ou seja, sobrava energia para novos negócios, mas ninguém cuidava dos controles gerenciais básicos.
Assim que a empresa cresceu, os problemas se avolumaram de tal forma que não houve saída a não ser orientá-los a contratarem um executivo de fora para fazer o que eles não faziam. Uma outra questão prática é que os jovens tendem a alcançar sucesso primeiro como empreendedores e depois como empresários. Qualquer pessoa com uma boa ideia na cabeça e muita vontade de fazer acontecer pode abrir seu negócio, mas resolver os problemas típicos de uma empresa em decadência ou que cresce muito rápido exige aquele tipo de experiência que leva algum tempo para ser adquirida.
A grande questão hoje em dia é que uma companhia não chega muito longe se ela não contar com estas duas figuras em sua direção. Alguém que desacomode todo mundo, pense fora da caixa e desperte o olhar para novas possibilidades e, ao mesmo tempo, gente centrada, pragmática e analítica que não costuma se empolgar com qualquer coisa..
Se você e seu sócio batem cabeça muitas vezes e assim mesmo continuam juntos porque os negócios vão bem, é quase certo que se completam. Por outro lado quem tem muitas ideias, mas não consegue executá-las sozinho, precisa se unir a alguém com perfil empresário. Já se você é um ótimo executor, mas ainda tem medo de começar as mudanças, encontre logo um parceiro empreendedor.
É possível ser empreendedor e empresário ao mesmo tempo, porém dificilmente alguém consegue cumprir os dois papéis com maestria. Se você se unir à pessoa certa, os dois irão mais longe. Pense nisso!

Diferenças entre empreendedor e empresário

Se um cria negócios o outro é responsável por perpetuá-los

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Imagine se, por meio de apenas uma mudança certeira, você provocasse a transformação significativa e duradoura que tanto busca em seu negócio. Aumentasse as vendas ou a produtividade de um jeito que nunca conseguiu antes, melhorasse a experiência dos clientes ou, então, diminuísse os custos de produção pela metade. Na obra-prima “A quinta disciplina”, Peter Senge chama isso de Princípio da Alavancagem.Uma ideia poderosa que encontra fundamento naquela conhecida frase de Arquimedes de Siracusa registrada há 2.300 anos: “Dê-me uma alavanca longa o suficiente e um suporte forte o suficiente que eu poderei sozinho movimentar o mundo”.O problema é que aplicar o Princípio da Alavancagem não é algo simples. Antes de mais nada, exige que você seja um profundo conhecedor de negócios e não apenas do seu negócio. No mundo complexo em que vivemos, sem compreender o sistema como um todo e as relações de causa e efeito que o regulam, qualquer sucesso na gestão é meramente um golpe de sorte.Quando Steve Jobs retornou à Apple em setembro de 1997, o desafio era imenso. Além de não encontrar mais a mesma empresa inovadora e ousada de antes, ela estava à beira da falência. Alguma mudança expressiva precisava ser executada em, no máximo, noventa dias.O caminho adotado por Jobs foi rápido e cirúrgico: ele eliminou logo de cara 70% do portfólio de produtos, concentrando os recursos da empresa em mercados de alta rentabilidade e grande potencial de crescimento das vendas. Na prática, manteve a fabricação de apenas quatro computadores: um modelo de desktop para consumidores e outro de altíssima performance para profissionais, e um tipo de notebook para consumidores e outro para profissionais.Essa decisão de se concentrar naquilo que eles eram bons de verdade fez com que a Apple abandonasse vários outros negócios – como o de impressoras e servidores – e ainda salvou a empresa. Como o próprio Jobs dizia:“Decidir o que não fazer é tão importante quanto decidir o que fazer”.Pense agora no seu negócio. Qual mudança de alta alavancagem pode alçá-los a um novo patamar se ela for implantada no curto prazo? Onde vocês precisam concentrar os esforços a partir de agora? Será que não estão demorando demais para contratar um novo gerente de vendas, renovar o parque fabril ou finalmente investirem em comércio eletrônico?No quebra-cabeças corporativo jamais será necessário fazer tudo o tempo todo. Muita coisa que aparece por aí é modismo: causa bastante barulho, mas tem pouco efeito. O seu papel na gestão do negócio é conseguir identificar as duas ou três ações que realmente farão a diferença e tirá-las do papel.E só um lembrete: se você e sua equipe há algum tempo convivem com a sensação de que as coisas estão fáceis demais é porque já encontraram a alavanca que tanto procuravam. Podem comemorar.

O princípio da alavancagem

Ainda hoje em dia muitos empresários entram em contato comigo pedindo que eu os ajude a criar o organograma funcional da sua empresa ou, então, atualizá-lo. O fato é que, apesar de novas ferramentas de gestão surgirem a cada dia, tem coisas que não podemos abandonar. Elas continuam imprescindíveis.Só para você ter ideia, o organograma foi inventado em 1855 por Daniel McCallum, um engenheiro escocês que residia nos Estados Unidos e estava à frente da Erie Railway, a maior empresa ferroviária do mundo na época.O problema que o atormentava era a dificuldade de gerenciar o trabalho de 5.000 homens de baixa instrução. Ele precisava criar logo um modelo que representasse a estrutura organizacional da companhia, fosse de fácil entendimento e que ainda mostrasse quem-manda-em-quem e a-quem-cabe-o-quê. Algo que o ajudasse a superar as falhas de comunicação e de controles básicos que imperavam na Erie.Mais de um século e meio depois, é difícil alguém defender que os organogramas funcionais devem ser deixados de lado. Na maior parte das companhias, inclusive, são eles que representam de forma simples o papel que cabe a cada pessoa e a quem se deve prestar contas no dia a dia.É por isso que qualquer empresa minimamente estruturada tem o seu. O que muda é que, se nas organizações tradicionais ainda é mais comum a representação das caixinhas verticalizadas de cima para baixo, nas empresas de gestão moderna a preferência é por formatos como o radial, por exemplo.Se o organograma da sua empresa foi engavetado há bastante tempo, sugiro que vocês parem para reavaliá-lo nos próximos dias. O maior fruto do trabalho não será o banner novo na parede e sim um maior alinhamento entre o time todo. É incrível como muitos problemas são resolvidos na hora em que os líderes olham até que ponto o organograma desenhado lá atrás representa o que a empresa precisa para caminhar em direção ao futuro.Outra dica importante: Jamais produzam um organograma “fake”, que acomode pessoas em cargos que, na prática, elas não ocupam.Está lá anotado que Fulano de Tal é o Diretor de TI, mas na verdade é um mero assistente técnico. Alguém é intitulado Gerente de Vendas só que não tem autonomia para demitir um vendedor de baixa performance. Ou cria-se um título pomposo apenas para acomodar o ego do filho do dono. São situações assim que fazem com que o organograma seja encarado em algumas empresas cinicamente como “o desenhinho da parede”.Também não esqueçam de incluir os clientes no diagrama de vocês. Afinal de contas, todo mundo que trabalha na companhia se dedica a atender as necessidades deles, não é verdade? Ou será do big boss que dirige as coisas com mão-de-ferro?Por fim, a dica de sempre: evitem estruturas com mais de três níveis de gestão, a não ser que vocês tenham acima de 250 colaboradores. A sua empresa precisa ser ágil. precisa ser ágil.

Jamais produza um organograma “fake”

A rotina de milhares de empresas e milhões de trabalhadores foi transformada abruptamente quando a pandemia obrigou a adoção do trabalho home office de um dia para o outro. Na maior parte dos casos, não houve planejamento algum. Faltavam até mesmo computadores, mas as coisas logo se ajeitaram.Aliás, o formato deu tão certo que, poucas semanas depois, algumas companhias tomaram a decisão de, com isolamento social obrigatório ou não, seus times permanecerem trabalhando remotamente até o fim de 2020, pelo menos. E uma parcela mais radical até fechou o escritório físico de uma vez por todas, considerando-o desnecessário.Cinco meses depois, já conseguimos enxergar uma tendência. Quando as restrições de isolamento forem derrubadas, possivelmente você nem trabalhará todos os dias no escritório e nem permanecerá apenas em casa. Provará um misto disso. Vai bater ponto na empresa dois ou três dias da semana e ficará em home office nos demais.Várias companhias de pequeno porte realmente deixarão de ter um escritório físico nos moldes que conhecemos hoje, preferindo locar algum pequeno espaço em um coworking. Mas, o impacto visível será mesmo no comportamento das médias e grandes empresas, que costumam locar imóveis caros e amplos no centro da cidade. Elas já estão buscando espaços menores.Na prática, é bem provável que logo você não tenha mais “a sua” mesa de trabalho. Ela será compartilhada com quem mais passar pelo escritório nos dias em que você não estiver por lá. Mas é claro que isso só é um problema para quem possui comportamento territorialista e adora reclamar de quem pega o grampeador sem avisar.Os dois ou três dias de convivência presencial servirão para você manter laços próximos com os demais membros da equipe, resolver questões complexas que exigem o tête-à-tête e também colocar sapatos de vez em quando. Nos demais dias você vai poder tocar os projetos de onde quiser e ainda ficar de chinelo.Antes apenas escritores, fotógrafos, designers e desenvolveres de softwares podiam ser nômades digitais, trabalhando “anywhere, anytime” (em qualquer lugar, a qualquer momento). Agora este jeito de viver passou a ser plenamente viável para uma série de outras profissões.A mudança que sustenta tamanha ruptura é, principalmente, cultural. Até o mês de março, apesar de o discurso ser outro, a imensa maioria das empresas avaliava o desempenho dos seus colaboradores com base no número de horas. Quem trabalhava mais – mesmo que de forma errada – era visto como comprometido e valoroso.O sucesso do home office fez com que essas mesmas empresas passassem a focalizar algo bem diferente: a produtividade das pessoas. Desde que entreguem resultados no prazo combinado, pouco importa aonde elas estão ou quando fizeram seu trabalho.Se você busca um legado positivo de 2020 para o mundo dos negócios, este é um ótimo exemplo.

O trabalho agora virou “anywhere, anytime”

Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória progressiva de crescimento



<a></a>Por Alexandre Pierro



No cenário corporativo brasileiro de 2026, a palavra "inovação" tornou-se onipresente nos conselhos de administração, relatórios anuais e discursos motivacionais. No entanto, esse eco raramente se traduz em valor real para os negócios. Observamos um fenômeno persistente: o paradoxo do esforço inútil, o clássico "cachorro correndo atrás do rabo". Organizações gastam energia, capital e horas preciosas em tecnologias isoladas ou iniciativas pontuais, mas permanecem presas a uma inércia competitiva que as impede de avançar de verdade.



O grande equívoco está em tratar a inovação como um evento isolado, um departamento à parte ou uma simples aquisição de ferramentas digitais. Na realidade, ela deveria ser um sistema vivo e integrado, como recomenda a ISO 56001, que enfatiza o gerenciamento sistêmico de inovação.&nbsp;



Dados recentes do IBGE (Pesquisa de Inovação 2025) revelam essa desconexão gritante: embora 89,1% das empresas brasileiras já operem em nuvem e quase 42% utilizem Inteligência Artificial em alguma escala, a produtividade nacional não deu o salto esperado. Por quê? Porque a tecnologia, por mais avançada que seja, funciona apenas como um motor potente em um carro sem rodas ou direção; sem um alinhamento entre cultura organizacional, processos ágeis e estratégia de negócios.





Pense numa concessionária de energia regulada pela ANEEL, que implementa IA para prever falhas em redes e otimizar manutenção preditiva. Soa promissor, certo? Mas se a cultura interna pune severamente qualquer desvio do procedimento padrão, e os processos são tão burocráticos que uma ideia de melhoria leva meses para ser testada e aprovada, o que acontece? A tecnologia não encontra solo fértil para gerar inovação real. É essencial cultivar uma cultura que transforme o erro em oportunidade genuína de testar, aprender com falhas controladas e criar soluções disruptivas.&nbsp;



Por outro lado, e quando há espaço para criatividade, mas ela flutua desconectada da realidade estratégica? A criatividade precisa encontrar raízes e fazer parte da estruturação dos processos organizacionais. Investimentos em tecnologias e inovação estruturada demandam processos claros e maduros, onde as ideias que surjam não fiquem&nbsp;segregadas&nbsp;da estratégia empresarial. Não se pode inovar só por inovar, como um hobby corporativo. É fundamental uma busca obsessiva por resultados tangíveis, pois inovação, no fundo, é a resolução de problemas reais que geram impacto econômico.&nbsp;



As empresas precisam romper de vez esse&nbsp;looping&nbsp;vicioso: testar algo novo com entusiasmo, não ver resultados imediatos, perder confiança na equipe, voltar correndo para o modelo antigo e confortável, e, algum tempo depois, tentar de novo com outra ferramenta, outro nome ou outra consultoria externa. O segredo para parar de correr atrás do rabo é abraçar a inovação estruturada, que transforma a mera conformidade regulatória em um diferencial competitivo sustentável. Com isso, os processos deixam de ser meras barreiras burocráticas e passam a estruturar a experimentação, medindo riscos e recompensas.



Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória&nbsp;progressiva&nbsp;de crescimento. No fim das contas, não é o quanto você gasta em tecnologia, mas o quanto sua estrutura permite que essa tecnologia gere lucro.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Inovação: sua empresa ainda corre atrás do rabo?

Trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores



A sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes daquelas de pequeno porte.&nbsp;



Embora a maior parte das empresas familiares seja composta por organizações de pequeno e médio porte, existem também milhares de empresas familiares de grande porte com atuação representativa na produção e comercialização de bens e serviços. Neste setor, o que se observa é que várias empresas, grandes e/ou pequenas, enfrentam problemas operacionais ou estratégicos, principalmente quanto à sucessão de comando.



Por conta disso, a vida dos herdeiros e sucessores em uma empresa familiar mais se parece com uma montanha russa: &nbsp;por um momento se está em plena ascensão, o que gera a impressão de que apenas o céu é o limite, enquanto, em outro, o sucessor não para de descer, tendo a nítida impressão de que está indo rumo ao inferno.



Sou professor em um curso de pós-graduação com foco em pequenas e médias empresas na FIA e, sempre que inicio a primeira aula para uma nova turma na disciplina “Sucessão nas Empresas Familiares”, peço que, inicialmente, os alunos se apresentem.&nbsp;



Normalmente, a grande maioria dos alunos dessa disciplina é constituída por sucessores e sucessoras de empresas familiares e, quando começam a falar de suas empresas, têm tanto orgulho e brilho nos olhos que sempre penso o quanto seria legal se seus pais pudessem testemunhar suas falas sobre o negócio da família fora do ambiente empresarial, que muitas vezes é marcado por conflitos, disputas, ciúmes, mágoas, falta de reconhecimento ou, até mesmo, por uma profunda tristeza.





Percebo, de forma muito nítida, todo o orgulho que ostentam meus alunos sucessores. É evidente que a carreira na empresa da família pode ser uma experiência maravilhosa, cheia de aprendizados e realizações. Por outro lado, pode ser uma verdadeira armadilha, já que, dependendo de como os sucessores conduziram sua jornada dentro da empresa familiar em termos de desenvolvimento pessoal e de significativas experiências profissionais, podem ter muita dificuldade em assumir posições em outras empresas, ainda mais se sua remuneração estiver acima da média do mercado de trabalho.



Neste caso, sair da empresa familiar pode ser difícil em razão dos sucessores terem perdido empregabilidade ao longo do caminho e não desejarem — ou não poderem — reduzir sua remuneração mensal em função de compromissos já assumidos.&nbsp;



O problema é que trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores.



Por conta disso, a questão da sucessão é importantíssima e, ao mesmo tempo, ambígua, já que, nesta fase, as empresas podem encerrar suas atividades ou até mesmo caminhar em direção a um renascimento.

Os sucessores conseguem se desligar da empresa da família?

A polilaminina reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social



Eu costumo dizer que patente não é medalha. É trilho. Ela não existe para enfeitar currículo, existe para garantir caminho seguro de exploração econômica — especialmente quando falamos de pesquisa com potencial terapêutico e impacto social.&nbsp;



Por isso, me chamou atenção o relato público da Tatiana Sampaio, pesquisadora da UFRJ e&nbsp;uma das brasileiras mais celebradas do momento, justamente pela relevância e pela repercussão do trabalho que desenvolveu com a&nbsp;polilaminina. Segundo ela narra, por falta de recursos em anos críticos, o Brasil teria perdido a proteção internacional da tecnologia por não conseguir manter os pagamentos necessários no exterior.&nbsp;



Aqui está o ponto que muita gente não percebe (inclusive dentro do mundo empresarial): patente é territorial. Ter uma patente no Brasil pode garantir exclusividade aqui, dentro das regras brasileiras, mas não cria automaticamente exclusividade fora do país.&nbsp;



Quando a proteção internacional não é mantida — por abandono, por não pagamento de anuidades, ou por interrupção do trâmite em cada país — o resultado prático é duro: outros laboratórios podem reproduzir e explorar a invenção no exterior, sem que possamos impedir, porque não existe um “título” válido naquele território para sustentar a defesa. É nessa hora que a inovação deixa de ser só uma conquista científica e vira, também, um desafio de gestão.





E isso muda tudo. Porque, em tecnologia, o mercado raramente é só local. Se a invenção tem potencial global, a proteção também deveria ter estratégia global — não por vaidade, mas por consequência: investimento, licenciamento, parceria industrial, atração de capital e capacidade de transformar pesquisa em produto dependem de previsibilidade. 



Sem exclusividade internacional, o país pode até ser o berço da inovação,&nbsp;mas deixa de ser dono do caminho fora das fronteiras. Na prática, outros&nbsp;players&nbsp;ganham liberdade para avançar e capturar valor no exterior — inclusive consolidando infraestrutura industrial e dados clínicos antes de nós.



Para entender melhor esse “vazio” fora do Brasil, eu fui às bases públicas e fiz uma checagem no Google&nbsp;Patents, que organiza famílias de patentes e aponta o status em diferentes escritórios. Lá aparecem depósitos relacionados à pesquisa (por exemplo, no Escritório Europeu de Patentes e nos Estados Unidos), mas com sinais de que não houve continuidade nesses territórios.&nbsp;



O&nbsp;relato da Tatiana expõe uma camada sensível que quase nunca aparece nos discursos inspiradores sobre ciência: o custo de manter proteção não é “um detalhe administrativo”:&nbsp;é&nbsp;política de inovação.&nbsp;



No Brasil, o título pode existir e, de fato, produzir efeitos aqui. Mas, lá fora, o jogo exige disciplina: prazos, anuidades, respostas a exigências, estratégia de países e orçamento para sustentar o ativo enquanto a ciência amadurece e o mercado se estrutura. E, quando essa sustentação falha, o efeito é um só: o mundo passa a poder usar o que você criou — sem pedir licença.



E a consequência não é teórica. Ela aparece quando o mercado se movimenta. Enquanto eu pesquisava o tema, me deparei também com sinais de competição no próprio ecossistema de proteção: já existe&nbsp;empresa&nbsp;apresentando pedido de patente no Brasil envolvendo “polilaminina”.&nbsp;



Isso, por si só, não permite concluir conflito automático nem garante que qualquer pedido será concedido — tudo depende do exame técnico, do estado da técnica e dos limites do que já foi divulgado e protegido. Mas o fenômeno é previsível: quando uma tecnologia entra no radar, terceiros testam fronteiras, redesenham soluções, tentam novas redações, buscam caminhos próprios. E, nesse tabuleiro, quem não tem proteção fora do país fica com menos ferramentas para impedir que essa corrida se consolide lá fora.



Por isso, para empresários,&nbsp;gestores de inovação e para universidades, eu vejo esse caso como um retrato do que precisa amadurecer no Brasil: inovação não termina na bancada. Ela vira ativo quando se transforma em estratégia — e estratégia inclui proteção jurídica com visão de mercado. Não basta “ter uma pesquisa”.&nbsp;



É preciso decidir onde ela precisa estar protegida, por quanto tempo, com qual rota (depósitos diretos, prioridades, PCT e países-chave), com qual governança (NIT, fundação de apoio, parceria industrial) e com qual compromisso orçamentário para manter essa proteção viva.



A dor que esse episódio traz é exatamente essa: quando uma invenção nasce aqui, mas a proteção internacional se perde, o Brasil corre o risco de ficar com o mérito histórico e perder a vantagem econômica lá fora.&nbsp;



E isso, no fim, é mais do que um problema jurídico. É um problema de competitividade, de soberania tecnológica e de capacidade de transformar ciência em desenvolvimento.



A&nbsp;polilaminina&nbsp;reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social. Mas, do ponto de vista de ativos intelectuais, ela também nos coloca diante de uma pergunta incômoda: nós&nbsp;sabemos proteger, com constância, aquilo que somos capazes de criar? Porque inventar é um começo. Sustentar o direito de explorar, financiar e escalar essa invenção — dentro&nbsp;e fora do Brasil — é a parte que decide o futuro.&nbsp;



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

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Wellington Moreira

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