leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Das diferentes mazelas corporativas do dia-a-dia, seguramente a das mais comuns na vida profissional (e porque não pessoal?) é a frequente dificuldade de distinção entre “empenho e desempenho”. Não é raro perceber muitos profissionais plenamente satisfeitos com sua própria performance por entregar apenas empenho, mas esse equívoco justifica-se. É muito fácil deixar-se enganar com a sensação de dever cumprido simplesmente pela quantidade de horas ou energia empregada em algo.
Assim, é importante que algo fique claro: Empenho é o meio e não o fim. Na definição do dicionário, empenho é “fazer algo com dedicação, muita concentração, interesse, influências que se movem em favor de algo”. Outra que também traz luz a esse impasse é “promessa, compromisso”. Assim, perceba que ainda não há concretude alguma e sim uma intenção. Já para o desempenho, o significado mais simples e objetivo que o livro das definições nos traz é simplesmente “cumprir”. Perceba então que o empenho por si só não cumpre o que o desempenho concretiza.
Busque em sua mente as longas horas que trabalhou em algo que concluiu. Ótimo, agora tente se lembrar qual era o objetivo final desta tarefa. Muitas vezes, este simples exercício lhe convencerá que a entrega foi parcial. O que você realizou até o dado momento era apenas um caminho para um determinado fim. É necessário converter a energia entregue em resultado prático. Confeccionar um relatório durante três dias e três noites só identifica o problema, mas não o soluciona. Realizar um treinamento só será efetivo quando este tornar-se conhecimento empregado e transmutado em resultados, do contrário, foram apenas horas em sala de aula. Só o esforço em si não gera recompensa.
Qual o objetivo do vestibulando em dedicar-se o ano todo aos livros, perder finais de semana e noites de sono (empenho) se o seu nome não constar na lista dos aprovados da faculdade escolhida (desempenho)?
Porque confeccionar um relatório de custos complexo (empenho) se não forem adotadas as ações de contenção ? Ainda neste exemplo, se as ações forem adotadas (empenho) e não forem acompanhadas e checadas quanto à necessidade de melhorias (empenho) ainda assim, pode não haver redução no custo (desempenho).
Recordo-me da ocasião em que fiquei internado em um excelente hospital por algumas semanas por conta de um problema na perna. Não podia levantar-me, portanto, a cama tornou-se minha melhor amiga por 14 dias. Certa vez, derramei água no travesseiro acidentalmente e pedi para a enfermeira trocá-lo. Ela entrou em contato com quem o faria imediatamente, ainda em meu quarto, porém, duas horas depois eu ainda estava sem travesseiro, assim, chamei a enfermeira novamente, meu único ponto de contato para essa e outras necessidades. Ela disse que iria ver e retornaria em seguida.
Pela terceira vez, entrei em contato e disse que, após 5 horas da primeira solicitação eu ainda estava sem travesseiro. Ela mostrou-se incomodada e disse que iria entrar em contato mais uma vez, em minha presença para que eu percebesse que ela estava fazendo todo o possível. Entendam amigos, não queria o esforço da moça, até porque, sabia que ela estava fazendo algo. Mas o “algo” dela, não era o suficiente, pois eu ainda continuava preso a uma cama e sem travesseiro. Se o esforço empregado não tornou-se resultado precisamos mudar a estratégia e fazer algo diferente.
Portanto, sempre revisite a situação e avalie: O empenho empregado já virou desempenho? Se negativo, o trabalho não chegou ao fim, siga firme e boa sorte!
Forte abraço,

Do empenho ao desempenho

É cada vez mais comum encontrar profissionais frustrados e sem a sensação de dever cumprido. Espero que a leitura abaixo seja esclareça um ponto muito importante: Nem sempre empenho é desempenho

Do empenho ao desempenho | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Cada vez mais, excelentes profissionais de todas as idades e cargos comprometem a imagem e a carreira ao isentar-se de todos os problemas que ocorrem no ambiente de trabalho. Garantem que são parte de tudo de bom que acontece, no entanto, à luz da primeira adversidade não hesitam e abster-se. A culpa é do colega, do chefe, da crise econômica, da chuva ou do transito.
É necessário termos entendimento holístico das atividades de trabalho, percebendo que todos os frutos colhidos, doces e amargos, foram por conta das sementes plantadas no âmbito coletivo. O esforço é individual, mas a atividade é conjunta. Saídas de diversos processos geram entrada para os demais e todos estes envolvem as pessoas e a relação entre as mesmas. Uma falha na etapa anterior resulta em uma entrada deficiente para a próxima fase, desta forma, perceba que o problema de um é problema de todos.
É como uma lata de refrigerante jogada por alguém na rua. Não importa se foi você ou não quem a atirou pela janela, uma enchente causada por um conjunto destas, certamente afetará a muitos. Cabe lembrar que muitos desvios de percurso ocorrem porque um ou outro funcionário assumiu determinados riscos, saindo da zona de conforto para enfrentar situações desafiadoras em prol do resultado geral. E contornar estas falhas é tarefa de todo o grupo. Trazendo cautela à interpretação, não se trata de fazer o trabalho dos outros ou de contornar falhas alheias a todo o momento. É o entendimento de força coletiva e ajuda mútua que está em pauta.
O profissional diferenciado é aquele que se comporta como agente de solução diante dos problemas identificados no ambiente, atuando como facilitador e, principalmente, integrador entre as partes. Entende-se, por outro lado, que não há mais espaço no mercado para aqueles que se preocupam apenas com metas e resultados individuais dando por encerrada sua atividade quando tudo no seu “quadrado” está caminhando bem. As atividades interdependem-se, portanto não vacile e assuma responsabilidade. E da próxima vez que pensar em esquivar-se, lembre-se: Quando o barco está afundando, pouco importa quem fez o buraco e sim quem tapa. E rápido.
Um forte abraço,

A culpa não foi minha

É indiscutível o fato de que estamos cercados de pessoas com defeitos (inclusive nós mesmos, certo?). Se olharmos estes desvios com o objetivo construtivo de crescermos, o ganho é certo. Todavia, se a crítica for o único alvo, estamos entregando uma energia valiosa ao vento, energia esta que deveria ser voltada para o próprio crescimento profissional e não para a identificação das inconformidades dos outros.
 Não vale a pena comprometer o próprio desenvolvimento por estar demasiadamente focado naquilo que o colega faz de certo ou errado. Cometemos esse equívoco muitas vezes sem a percepção clara de fazê-lo, talvez por conta do mau hábito. Abaixo cito alguns pontos de atenção para que possamos aprender juntos. Sim, pois como citado pela poetisa Cora Carolina, “feliz daquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina”:
<ul style="text-align:justify;"><li>Seu colega erra e você também. Seja compreensivo com a falha dele, pois você também espera compreensão para com as suas. </li>
<li>Seu chefe certamente tem muitos afazeres e outros funcionários além de você. É função dele atender toda e qualquer necessidade dos subordinados (e não os seus desejos). Evite fazer a chefia gerenciar vaidades a todo momento. </li>
<li>Enquanto você entrega tempo e energia às falhas alheias, como conseguirá disponibilidade para corrigir as próprias? </li>
<li>A empresa tem as suas limitações é interessante que você entenda, pois será mais feliz. Não havendo esta possibilidade, é mais valioso buscar uma corporação alinhada aos seus valores pessoais, mas sem esquecer: não existe empresa perfeita. </li>
<li>Você tem as suas limitações, reconheça-as e as trabalhe já. </li>
<li>Se um colega foi promovido antes que você, talvez existam pontos nele que você não desenvolveu. E, sim, podem ser belas pernas. Mas lembre-se: determinados atributos são finitos, sua capacidade só aumenta à medida que você dedica tempo a este propósito. Cada um luta com as armas que tem (desculpe, é a vida). </li>
<li>A empresa não é a sua casa. Seus pais aceitam seus defeitos (até porque eles podem ser responsáveis por parte deles) e seus irmãos fazem as pazes dois dias depois de uma verdadeira batalha de gladiadores entre vocês. No trabalho, em problemas de ambiente gerados por meio de intrigas, evite ser considerado a “laranja podre”. </li>
<li>Seja positivo, mesmo diante das circunstâncias mais adversas. Ninguém gosta de quem reclama o tempo todo. </li>
<li>Se você perde oportunidades com frequência, o problema pode estar em você. Hoje, mas não pra sempre. Avalie e corrija. Nem sempre olhar “o próprio umbigo” tem a denotação egoísta de estar centrado apenas em si próprio.</li>
</ul>Espero possamos praticar cada vez mais os tópicos acima para que continuemos nos aprimorando como profissionais e, por que não, como pessoas.
Um forte abraço,

Dica do dia: Que tal cuidar da própria vida?

Tenho encontrado no mercado profissionais com muito potencial ainda precocemente, comparado ao nível de capacitação dos ditos “geração X”. Recém saídos da faculdade às 20 primaveras, já engatam o MBA, buscam a fluência em um segundo idioma estrangeiro, conhecem finanças e estão em pleno alinhamento ao mundo globalizado. No entanto, muitos destes profissionais contribuem para a alta disseminação de uma expressão antes utilizada apenas na física, a falta de resiliência.
Conceito da moda oriundo dos livros de exatas, refere-se capacidade de um material submeter-se a determinada tensão sem deformar-se. Ou seja, a moçada é boa, mas se “deforma” facilmente. E vai embora, pois têm currículo e o mercado está aquecido. Essa atitude frequente cria no mercado o perfil que costumo chamar de “profissional bom pela metade”.
Apesar do exemplo citado, o comportamento não é exclusivo dos profissionais mais jovens, pois encontro com freqüência alguns grisalhos seguindo a mesma linha. Sabe-se que não existe funcionário perfeito. Sempre temos pontos a aprimorar e desenvolver. No entanto, o conceito de “parcialmente bom “ é que, por atingir a excelência em alguns pontos, o profissional acredita que pode ser medíocre em outros. Nos tempos da escola, o que era necessário para ser aprovado no ano letivo? Tirar dez em tudo? Negativo. É necessário atingir a média em tudo.
Por isso, com tanta freqüência vemos profissionais tão medianos (ou seja, meia-boca) chegando tão longe. Eles atingem a média. Enquanto outros, que são excelentes em vários aspectos, atrasam a carreira por aquele tópico que ainda não desenvolveu , seja relacionamento, assiduidade, capacidade de negociação, apresentação, paciência ou tantas outras competências que sempre temos que aprimorar.
Não podemos nos esquecer que, quando inclusos em determinadas atividades nunca (ou pouco) exercidas, somos apenas um potencial. Ainda não estamos propriamente aptos a exercer a atividade. Isto só acontecerá, ao término do ciclo de aprendizado, que incluem todos os prazeres e dissabores que todo aprendizado tem. Portanto, se conselho fosse bom, eu diria: Aguente firme. Steve Jobs disse com toda sabedoria que alguns pontos só podem ser conectados olhando para trás. Portanto, hoje é mais fácil abandonar o navio. Será que é a melhor decisão?
Forte Abraço,

A síndrome do profissional “bom pela metade”

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

Do empenho ao desempenho

Alberto Andrade

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

Sobre o autor

Alberto Andrade

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

O novo perfil do imigrante brasileiro exige estratégia, não impulso