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Meu último artigo, &#8220;<a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/tres-palavras-que-garantem-o-fracasso/66284/">Três palavras que garantem o fracasso</a>&#8220;, gerou polêmica. Ele dividiu os leitores entre apoiadores – muitos dos quais dispostos a eliminar a expressão &#8220;eu vou tentar&#8221; da sua rotina – e alguns poucos críticos, que viram a minha opinião como sendo um mandamento corporativo em prol da exploração dos trabalhadores ou ainda como um dogma já obsoleto da administração.
Ao longo dos últimos anos tenho defendido uma filosofia contrária a esse tipo de crítica. Através da fundamentação do campo de estudos do Stakeholding, também criei o conceito de Unbeatability, segundo o qual empresas seriam capazes de dar um passo adiante no contexto da competitividade, tornando-se tecnicamente imbatíveis na relação com alguns de seus stakeholders, como clientes, funcionários ou mesmo investidores.
O resultado é um aproveitamento dos recursos humanos muito mais inteligente, já que alivia a pressão competitiva sobre os colaboradores, reduzindo a carga de trabalho e aumentando a qualidade de vida. A minha proposta sempre foi trocar a exploração pela inteligência, e não o contrário. Algo que me proponho a detalhar no <a href="http://bit.ly/imbativeis" target="_blank" rel="noreferrer noopener">workshop</a>, &#8220;Como construir negócios imbatíveis&#8221;, que deverá acontecer em diversas cidades.
De antemão, podemos ver algumas das características inerentes a esse tipo de empresa.
<h1>O amor é realmente tudo o que precisamos</h1>
À primeira vista, a inspiração de John Lennon parece ser um absurdo, principalmente quando trazida ao meio corporativo. No entanto, devemos considerar que toda organização é baseada em um complexo esquema de trocas, sejam elas por produtos, produtividade ou mesmo conceitos. O que define a forma como essas trocas serão realizadas é a percepção dos indivíduos sobre os benefícios que deverão ser adquiridos, o famoso &#8220;o que é que eu ganho com isso&#8221;.
Esses benefícios podem satisfazer uma necessidade meramente racional e quantitativa ou se estender pela realização de um desejo emocional. No primeiro caso, ganha quem puder oferecer mais pelo menor preço, ou maior salário. Já no segundo, as alternativas concorrentes não são nem mesmo consideradas. Significa amar uma opção pela convicção de que só ela poderá satisfazer os seus interesses. Ou visto de outra forma, empresas imbatíveis são aquelas capazes de conquistar o amor dos seus stakeholders, não necessariamente com mais trabalho, mas sim com mais inteligência.
<h1>Capacidade de construir tendências de comportamento</h1>
Se todo consultor tem a sua própria ladainha sobre o que uma empresa deve fazer, a minha talvez seja &#8220;aprenda a estabelecer tendências favoráveis de comportamento&#8221;. Sem essa habilidade, produtos excelentes fracassam, equipes talentosas ficam desmotivadas e é claro, investidores procuram outras ondas para surfar.
Esse princípio deixa clara a importância de entender o ser humano para então colocá-lo no centro dos processos. Só assim é possível satisfazer os seus interesses e esperar que ele satisfaça as necessidades da organização. Em síntese, isso é o que significa estabelecer tendências favoráveis de comportamento, oferecer o objeto de troca (seja ele tangível ou não) adequado à resposta pretendida.
<h1>Engenharia de marca</h1>
A marca é o componente responsável por agregar tudo o que uma organização representa aos olhos daqueles que exercem qualquer influência sobre as suas atividades. Por consequência, empresas imbatíveis devem ser capazes de orientar o desenvolvimento da sua imagem de modo a agregar benefícios – principalmente os de satisfação das necessidades emocionais – às trocas que propõe aos seus stakeholders.
O resultado da engenharia de marca é o que consolidada as tendências favoráveis de comportamento e claro, o amor das pessoas pela sua empresa.
Segue abaixo o vídeo sobre um companhia que atingiu a condição de Unbeatability na relação com parte dos seus funcionários, a consultoria ChemTech. E você? Conhece alguma empresa que tenha atingido a condição de Unbeatability com algum dos seus grupos de stakeholders? Compartilhe nos comentários.

Do que são feitas as empresas imbatíveis?

O conceito de Unbeatability defende que empresas seriam capazes de dar um passo adiante no contexto de competitividade, tornando-se tecnicamente imbatíveis na relação com alguns de seus stakeholders, como clientes, funcionários ou mesmo investidores.

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O investidor George Soros costuma dizer que o mercado está
sempre errado. Com isso, ele deixa claro o fato de que uma mesma decisão tomada
por um grande número de pessoas corre um risco maior de estar equivocada. Um
dos motivos disso estaria na nossa capacidade de discernimento entre as
escolhas boas e ruins. Ela depende de um mecanismo de avaliação muito mais complexo
do que supomos, dando espaço para o tipo de engano que faz de uma ideia absurda
a opção perfeita.O resultado é que qualquer opinião, por mais desastrosa que
seja, pode arrebanhar defensores convictos (ou mesmo fanáticos). Fugir dessa
armadilha, por outro lado, depende de entender como elas foram elevadas ao
status de “aceitáveis”, como mostrado abaixo, para então questionar a sua
verdade.Isole os
prós excluindo os contras

Mesmo as opiniões mais absurdas podem ser impostas, desde que
seja possível apresentá-las unicamente pela perspectiva das suas vantagens. Significa
ignorar os pontos negativos, fazendo com que os interessados percebam e
acreditem somente nos benefícios da ideia.Além dos assuntos cotidianos, políticos e corporativos, essa
manipulação da lógica é usada para justificar até as maiores atrocidades, como vemos
na argumentação de alguns grandes psicopatas e ditadores sanguinários. Ao
excluir os malefícios daquilo que propõem, eles atraem seguidores convictos das
suas ideias.Impeça que
outros aspectos sejam questionados

Assim como outras características da sua identidade, as
opiniões que você emite também podem classificá-lo como sendo, ou não,
participante de um determinado grupo. Ameaçar essa participação é uma forma
eficiente de impedir o questionamento de aspectos contrários a uma opinião. É o
caso dos “líderes” que dizem “nesta empresa ‘nós’ pensamos de outra forma”, ou
ainda, “a maioria já concordou com a proposta”. Em ambos os casos a mensagem é
a mesma: aceite ou você não será mais um dos nossos.Nas grandes revoluções políticas essa tática fica ainda mais
evidente. Nelas, a guerra é dos seres humanos com opinião A contra aqueles de
opinião B, sendo que qualquer dúvida gera novos inimigos.Crie uma
ideologia que defenda essa posição

Consolidar a aceitação de uma opinião absurda é uma questão
de criar uma ideologia que a defenda. Apesar da aparência heroica que elas
adquiriram ao longo do tempo, as ideologias são meros atalhos do raciocínio, e
por isso, cumprem uma função prejudicial ao discernimento coerente: a de associar
termos relevantes a valores invariáveis e inquestionáveis como “necessariamente
bom” ou “necessariamente ruim”.Através de uma ideologia aprendemos que a igualdade financeira
entre os indivíduos é necessariamente boa e qualquer dúvida sobre isso deve ser
ferozmente atacada. Já a proposta concorrente nos ensina que a acumulação
financeira deve ser o objetivo final da vida de qualquer profissional, o que também
não pode ser questionado. Com isso, os “meios termos” ficam inacessíveis, mas é
justamente neles que reside a opção mais eficiente à resolução dos problemas,
por conciliarem um número maior de variáveis da circunstância. No fim das contas, é por uma questão ideológica que as
ideologias ganharam tanta importância, ou talvez, essa seja realmente a única
opção de evolução em um mundo ainda tão pouco inteligente.

Como impor qualquer opinião

Quem vê o senhor Pepe Mujica dirigindo o seu fusquinha 87 azul não imagina que ele é simplesmente o presidente do Uruguai. Do salário de US$ 12.500,00 que ganha pelo cargo público, ele doa 90% para ajudar na construção de casas populares. Outra parte da sua renda vem do cultivo de flores e hortaliças que faz com a sua esposa, a senadora Lucía Topolansky, sem empregados, na pequena chácara que possuem.
O objetivo do casal é viver somente com aquilo do que realmente precisa, já que mais posses também significam maiores custos de manutenção.
Essa é uma lição prática de gestão enxuta, ou como conhecemos no meio corporativo "lean management". O princípio, além de reduzir custos, viabiliza determinadas conquistas que para o casal são verdadeiramente relevantes, como as vitórias políticas e econômicas em prol da população uruguaia, à medida em que deixam certas preocupações de lado.



<img src="/_resources/files/_modules/files/files_7516_2012120410070735d2.jpg" alt="caixa" width="534" height="356" />(imagem: Luiz Rocha/Shutterstock)



 
A questão é, diante da eficiência de uma vida mais simplificada, por que as histórias como a do senhor Mujica causam estranheza, ou mesmo polêmica? Visto de outra forma, por que ainda gastamos tanto dinheiro? Alguns aspectos do nosso pensamento podem ajudar a esclarecer essa questão. Eles seguem abaixo.
<h1>O dinheiro como unidade de medida do ser humano</h1>
Os adventos da revolução industrial trouxeram consigo mudanças significativas na forma como as pessoas entendem o meio à sua volta. A principal delas talvez seja a nossa incapacidade de avaliar qualquer coisa fora de uma perspectiva quantitativa, mesmo que de forma indireta. Ou seja, nossas escolhas são orientadas sempre por quantidades, mesmo que de elementos intangíveis como o quanto de satisfação ou de prazer esperamos sentir numa alternativa.
No entanto, quando essas escolhas estão relacionadas a aceitar ou rejeitar as pessoas do nosso convívio, pode ser difícil encontrar uma unidade de medida coerente o bastante para definir o quanto bom ou o quanto importante alguém é.
Tendo em vista a relevância do dinheiro na manutenção da vida, ele acabou assumindo o papel de principal unidade de medida do ser humano. Através dele, nós tendemos a estimar o valor das pessoas, e assim nos sentimos mais ou menos aceitos, de acordo com o quanto somos capazes de demonstrar essa riqueza. O que normalmente resulta no desejo de consumir para ostentar o poder aquisitivo, evitando a rejeição dos demais.
<h1>O conceito de necessidade é flexível</h1>
O fato é que poucas coisas são verdadeiramente necessárias à manutenção da qualidade de vida e quase todas elas poderiam ser compradas por um custo muito menor. No entanto, somos capazes de estabelecer um conjunto de valores e princípios para enviesar o modelo lógico com o qual fazemos as escolhas. Trata-se de argumentos como "é uma festa importante e por isso eu preciso ir com uma roupa nova</em&gt;"; "eu sempre quis comprar um desses (para enfeitar o interior do guarda-roupas)"; ou o clássico "não, mas eu realmente estava precisando disso (agora que eu vi na vitrine)". Enfim, havendo o desejo, nós esquematizamos a necessidade.
<h1>O cérebro e o seu bolso</h1>
Há um grupo de estruturas cerebrais que juntas formam o chamado sistema de recompensa. Através do fluxo de determinados hormônios nessa região, o cérebro estimula o indivíduo a executar ações que ele acredita serem necessárias à preservação da sua integridade física.
Esse mecanismo entende a sua aceitação em um determinado grupo social como sendo um recurso de proteção, e pela sua segurança ele passa a estimular as ações que deverão trazer o máximo possível desse benefício, de acordo com as suas crenças, no caso, comprar mais significa ser mais aceito e por consequência estar mais seguro.
De modo geral, fica clara a relação entre a necessidade de gastar e a necessidade de ser aceito pelos demais. O que na prática não se justifica. Precisamos dar um passo adiante na superação desse viés tão comum e procurar a realização pessoal nas conquistas verdadeiramente capazes de beneficiar a nós e ao maior número possível e pessoas, o que quem sabe, venha justamente de um uso mais inteligente do nosso dinheiro.

Por que nós gastamos tanto dinheiro?

No conto de Ali Babá e os 40 ladrões a frase "abre-te sésamo" teria a mágica propriedade de um controle remoto. Pronunciá-la era o suficiente para que a entrada da caverna dos tesouros roubados fosse aberta, deixando o protagonista da história rico. Sésamo em português de Portugal é o nosso gergelim (aquele que vem em cima do pão). Sua planta se abre de forma lenta, soltando as sementes aos poucos, tal qual se espera de um depósito tão valioso. Era o inacreditável poder da analogia.
Diferente da fantasia de Ali Babá, há 3 palavras que são verdadeiramente capazes de alterar o andamento das coisas, mas ao invés de atrair riquezas, elas garantem o fracasso quando pronunciadas em sequência. Vamos ver como funciona a mecânica por trás da expressão "eu vou tentar".
<h1>A falta de compromisso e confiança</h1>
Qualquer acordo que envolva a frase "eu vou tentar" já começa dando errado. Para aquele que diz, é uma declaração da sua provável incapacidade e, por isso, não conseguir é um resultado bastante aceitável. Quem escuta, por outro lado, endossa a postura e passa a esperar por uma falha. Nesse casso, o sucesso é lucro. Se as duas partes veem o fracasso como sendo a opção mais provável, não há por que fazer um esforço a mais no sentido de conseguir.
<h1>O medo de fracassar</h1>
Não há nada de errado em fracassar. De fato, toda grande conquista precisou de uma série de fracassos até que encontrasse um modelo de funcionamento ideal, ou visto de outra forma, talvez o fracasso seja a grande matéria prima do sucesso. O problema está em tentar ao invés de estabelecer uma meta de conseguir. Somente através de um esforço genuíno é possível obter resultados confiáveis sobre o que pode ou não dar certo. O que não acontece quando, motivado pelo medo de falhar, se inicia a empreitada usando a expressão "eu vou tentar".
<h1>A exclusão das alternativas</h1>
A flexibilidade é outro grande componente do sucesso. Significa adaptar as estratégias e ações às circunstâncias, em prol de um objetivo final amplo, buscando alternativas mais inteligentes diante de cada novo pequeno fracasso. Isso exige comprometimento com a meta de conseguir. Aqueles que simplesmente tentam, deixam o assunto de lado no primeiro revés. Afinal, o fracasso sempre foi a opção mais provável para eles.

Três palavras que garantem o fracasso

A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana



No universo da Tecnologia da Informação (TI), a imagem frequentemente projetada é a de dashboards impecáveis, sistemas funcionando com fluidez e inovações que transformam negócios. No entanto, por trás dessa fachada polida, existe um ecossistema complexo de desafios, tentativas e a resiliência incansável de profissionais que operam nos bastidores. Este artigo mergulha no lado menos visível da TI, explorando a realidade enfrentada por engenheiros de dados, DBAs e analistas de BI, e como a persistência humana e o propósito se tornam os verdadeiros motores da transformação digital.



Há uma parte do trabalho em tecnologia que quase ninguém vê. Ela não aparece nos dashboards prontos, nem nas apresentações com gráficos coloridos. Fica escondida entre logs intermináveis, erros de sintaxe e aquele silêncio que só quem já passou uma madrugada com o servidor caído entende. Essa realidade é corroborada por dados recentes que apontam para uma crise no setor, onde a sobrecarga e a insatisfação profissional são crescentes.



Uma pesquisa global encomendada pela Gi Group Holding e Politecnico di Milano revelou que quase 45% das empresas relatam dificuldade na contratação de profissionais de TI, enquanto 50% dos trabalhadores afirmam que os salários são insatisfatórios e as jornadas de trabalho, exaustivas. No Brasil, a situação é ainda mais crítica, com um déficit anual de 106 mil profissionais de TI, projetando um total de 530 mil em cinco anos (2021-2025).



Por trás de cada projeto bem-sucedido, existe uma sequência de tentativas, ajustes e pequenas vitórias que não cabem nos relatórios. É nesse bastidor que reside o verdadeiro valor do profissional de tecnologia, o humano por trás do técnico, lidando com a pressão e a complexidade que raramente são visíveis ao usuário final.



Em um dia comum, o profissional de TI pode estar ajustando o RMAN de um ambiente Oracle, configurando o gateway ODBC de um Power BI Service, ou tentando entender por que o banco de dados insiste em não iniciar com o comando mais simples. A jornada é repleta de obstáculos técnicos que exigem não apenas conhecimento, mas uma dose considerável de paciência e persistência.





Problemas de gerenciamento de dados e desempenho de bancos de dados são desafios constantes. Estatísticas indicam que 64% das organizações citam a qualidade dos dados como o principal desafio de integridade de dados, e 77% classificam a qualidade de seus dados como média ou pior. Organizações com baixa qualidade de dados enfrentam uma taxa de falha de projeto 60% maior, com custos anuais que podem variar de US$ 9,7 a 15 milhões devido a ineficiências operacionais e decisões falhas.



Erros específicos de banco de dados: Como o ORA-03113 em Oracle, ou falhas na inicialização em SGBDs que demandam um profundo conhecimento e depuração. Erros de conexão: Mensagens como connection refused indicam falhas de rede ou credenciais, exigindo investigação minuciosa.



Não é raro pensar: “Dessa vez, não vai.” Mas vai. Vai porque a lógica, a curiosidade e a persistência são mais fortes do que o erro. Cada falha é só mais uma oportunidade de entender o que está por trás do sistema, e também do próprio limite humano. A tecnologia é feita de precisão, mas o trabalho com ela é profundamente emocional: exige paciência, resiliência e um tipo de fé racional — aquela certeza de que, se você seguir o passo a passo, o resultado virá.



O cliente enxerga o dashboard bonito, o dado limpo, o botão funcionando. Mas não vê o que foi necessário até ali: os testes, os restores, as reinstalações, as configurações de disco ASM, as incompatibilidades entre versões e, muitas vezes, o improviso necessário para que tudo funcione no prazo. E está tudo bem. Não precisam ver. O que importa é saber que, por trás de cada entrega, existe alguém que não desistiu quando tudo parecia quebrado. E esse alguém, na maior parte das vezes, é um profissional que aprendeu a equilibrar técnica e emoção — sem perder o propósito no meio do caos.



Os profissionais de TI priorizam a remuneração (49%) e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (31,2%), mas enfrentam altos níveis de estresse (21%) devido à atenção constante a detalhes técnicos, rápida evolução tecnológica e instabilidade organizacional. A disparidade entre o volume de trabalho e a disponibilidade de profissionais resulta em sobrecarga e prazos apertados, levando a um desequilíbrio significativo.



Nos últimos anos, percebi que falar sobre bastidores é uma forma de resgatar o sentido do trabalho. Quando compartilhamos nossos erros, aprendizados e desafios, deixamos de ser apenas “o cara do BI”, “o DBA”, “o analista” — e passamos a ser pessoas que inspiram outras a não desistirem. Mostrar o que acontece fora do glamour das entregas é um convite à empatia: para os colegas que passam pelos mesmos desafios, para os líderes que às vezes esquecem o peso de um deadline, e para quem está começando e acha que só os “bons” conseguem acertar de primeira. Humanizar é admitir que, por trás do código, há cansaço, curiosidade e amor pelo que se faz.



A inteligência artificial (IA) surge como uma aliada nesse cenário, automatizando tarefas repetitivas e liberando tempo para atividades estratégicas, como análise de dados e segurança cibernética. Ferramentas de IA podem auxiliar na escrita de código, testes automatizados e gestão de infraestrutura, aumentando a eficiência e permitindo que os profissionais de TI se concentrem em inovações e melhorias de processos.



Hoje, depois de longas jornadas com bancos de dados, scripts e dashboards, entendi que a parte mais nobre do trabalho não é a entrega — é o processo. A forma como você lida com o erro define o tipo de profissional (e de pessoa) que você é. A cada tentativa, a cada “não deu certo”, você se torna mais preciso, mais calmo, mais maduro. E talvez essa seja a verdadeira transformação digital: não aquela que muda sistemas, mas a que muda pessoas.



A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana. Por isso, toda vez que vejo um projeto pronto, lembro das horas de silêncio, das linhas de código, das frustrações e dos pequenos insights que o construíram. E penso: os dados contam a história do negócio. Mas quem dá sentido a essa história somos nós.

O lado invisível da tecnologia: propósito, persistência e a essência humana por trás dos dados

I&nbsp; - Lute pela coragem e permita a si mesmo que os sonhos sejam parte de um combinar entre coisas e vidas.



II - Respeite e aprecie os mínimos muito antes de se imaginar chegando ao máximo. Aprenda a viver com cada pequeno pedacinho capaz de te fazer feliz!



III - Estude matemática, mas não despreze a filosofia, pois a vida é um conjugar de culturas por onde para se vencer temos que desbloquear o que nos limita, pois o segredo está no lado oculto que pede para ser usado.



IV - Sendo a vida um contínuo adicionar e excluir de coisas. Nossa história dependerá do resgate do saldo positivo rumo a um querer ser e fazer melhor.



V - Que suas criações sejam iluminadas rumo a um encontro com as cores dos seus sonhos e que seus sonhos produzam sorrisos abrindo os dias, quando do nascer de todas as manhãs.



VI - Que você não se cobre por não entender de tudo, porque nem tudo na vida precisa ser explicado, mas tudo da vida deve ser sentido e valorizado.



VII - Que das diferenças prevaleçam o enriquecimento pelos encontros e que isso tudo te adicione com provocações, argumentos, modificações e motivações.



VIII - Que o novo te complete sem apagar o que te fez chegar.



IX - A vida é assim, recheada de motivos para que continuemos nos encontrando.



X - Um brinde a nós e a todas as coisas que podemos transformar em algo positivo e que possam recriar com adições rumo às renovações, do tipo: Valeu à pena!

OS 10 MANDAMENTOS PARA UM COMPORTAMENTO ASSERTIVO

Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais



Em muitas empresas o desempenho no trabalho é tratado como um problema estritamente “técnico” ou “de processo”. Mas uma grande parte do que impacta produtividade, atenção e tomada de decisão vem do campo emocional — especialmente do relacionamento conjugal. Conflitos, insatisfação ou desgaste no casamento tendem a transbordar para o dia seguinte no trabalho, reduzindo concentração, engajamento e qualidade das interações profissionais.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Evidências científicas: spillover e crossover</h2>



A literatura sobre trabalho e família utiliza os conceitos de spillover (quando emoções e experiências de um domínio afetam o outro dentro da mesma pessoa) e crossover (quando o estresse de um cônjuge afeta o outro). Estudos diários com casais mostram que o conflito ou a dificuldade em casa na noite anterior predizem menor capacidade de se desligar e pior desempenho no trabalho no dia seguinte. Em um estudo diário entre casais, evidenciaram-se efeitos dentro de pessoa e efeitos de crossover que afetam a performance laboral do cônjuge no dia seguinte.&nbsp;



Além disso, meta-análises e revisões apontam uma relação estatisticamente significativa entre conflito trabalho-família e qualidade do relacionamento conjugal (com magnitude pequena a moderada), indicando que tensões em um domínio contribuem para pior relacionamento no outro — e vice-versa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Impactos concretos sobre atenção e desempenho</h2>



As vias pelas quais o relacionamento conjugal prejudica o trabalho são bem descritas na literatura:



Capacidade de atenção reduzida — emoções negativas e ruminação ocupam recursos cognitivos (memória de trabalho e atenção sustentada), tornando mais difícil focar em tarefas complexas. Estudos sobre conflito familiar e problemas conjugais mostram associação com distração e lapsos de atenção no trabalho.&nbsp;



Menor recuperação (detachment) — quando o empregado não consegue “desligar” das tensões domésticas, há menor recuperação psicológica entre jornadas, o que reduz desempenho subsequente. A incapacidade de recuperação (work detachment) está associada a queda de eficácia no expediente.&nbsp;



Maior exaustão emocional e absenteísmo — problemas conjugais elevam o risco de exaustão e de faltas não programadas, com consequente perda de produtividade e impacto em equipes. Pesquisas relacionam conflitos familiares a diminuição do bem-estar psicológico e segurança psicológica no trabalho, fatores críticos para desempenho sustentado.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">Qual é a magnitude do efeito?</h2>



Os efeitos variam por contexto, gênero, carga de trabalho e suporte social. Uma meta-análise identificou correlações pequenas a moderadas entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (por exemplo, r ao redor de −0,19 em alguns agrupamentos), o que significa que o fenômeno é consistente e relevante em populações amplas — não é só “caso isolado”. Em termos práticos: pequenas variações no ambiente conjugal podem gerar impacto mensurável na satisfação e desempenho laboral quando somadas em equipes e ao longo do tempo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Implicações práticas para empresas e líderes</h2>



1. Diagnóstico e escuta ativa: incluir perguntas sobre bem-estar familiar em pesquisas de clima e 1:1s — sem invadir privacidade, mas oferecendo espaço para falar sobre fatores que afetam o desempenho.



2. Políticas de recuperação e flexibilidade: facilitar dias de recuperação, horários flexíveis ou trabalho remoto temporário para empregados passando por crises conjugais reduz o presenteísmo e protege o desempenho. Evidências mostram que medidas de apoio moderam os efeitos negativos do conflito família-trabalho.&nbsp;



3. Programas de assistência e treinamento emocional: oferecer EAPs (Employee Assistance Programs), coaching em gestão emocional e treinamentos em comunicação empática (CNV, regulação emocional) aumenta a resiliência individual e relacional. Estudos apontam que habilidades de inteligência emocional reduzem ciclos de conflito que vazam para o trabalho.&nbsp;



4. Cultura que permite recuperação: promover pausas reais, desconexão fora do expediente e respeito ao tempo não-trabalhado diminui o acúmulo de stress e melhora a capacidade de foco no trabalho.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Recomendações para psicólogos e coaches</h2>



Ao trabalhar com clientes, integrar estratégias sistêmicas (entender padrões familiares que afetam o casal), intervenções de Psicologia Positiva (cultivar emoções positivas no relacionamento) e treinamentos de inteligência emocional para reduzir ruminação e melhorar recuperação entre jornadas. Esses enfoques são complementares e têm respaldo empírico para mitigar impactos no contexto laboral.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais. Empresas que assumem uma perspectiva sistêmica e oferecem suporte prático não apenas cuidam das pessoas, mas melhoram resultados organizacionais. Investir em políticas, programas e formação para lidar com spillover e crossover é uma decisão estratégica com retorno humano e financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia e fontes selecionadas (leitura e evidência)</h2>



Work–family conflict and spouse's job performance: when detaching from home is key — estudo diário sobre efeitos de spillover e crossover (diary study).&nbsp;



Framing and evidence on spousal problems and family-to-work conflict — artigo disponível no PubMed Central (PMC).&nbsp;



Workload and marital satisfaction over time: Testing lagged spillover — longitudinal (PMC).&nbsp;



Work–Family Conflict and Couple Relationship Quality: A Meta-analytic Study — meta-análise sobre associação entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (r ≈ −0,19 em agregados).&nbsp;



Work–family conflict impact on psychological safety and job performance — estudo sobre impactos no bem-estar e desempenho.&nbsp;

Do que são feitas as empresas imbatíveis?

Pedro Souza

Mercado Livre: uma aula de logística e empreendedorismo, com Maurício Landi

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Pedro Souza

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