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Uma juíza encontra no banco dos réus um amigo de infância que estudou na mesma escola do ensino fundamental. O acusado sentiu uma vergonha sem precedentes e chorou copiosamente, pois estava ali diante de uma juíza que teve as mesmas oportunidades que ele, mas foram separados pelo destino. A diferença é que ela trilhou por um caminho do estudo, da persistência, da família, da perseverança e ele, escolheu o caminho do fracasso e também o caminho sem volta das drogas.
Outro dia eu escrevei um artigo aqui no Administradores.com sobre as razões do fracasso (<a href="http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/as-20-razoes-para-o-insucesso/88184/">leia aqui</a>) que relata exatamente porque algumas pessoas conseguem o seu sucesso e outras não. Mostro a questão de deixar se contaminar por más influências, não aprender com os erros, não ser educado e parar de aprender, não ter nenhuma determinação, não ter fé, ser incoerente, não fazer por merecer, se abater com o &#8220;não&#8221;, deixar que seus medos sejam maiores que seus sonhos, entre outras.
Na verdade o sucesso não é somente fruto do talento, para ter sucesso em uma carreira é preciso muita determinação, disciplina, atitudes, estudo e escolhas. Pois bem, foram essas escolhas que separam esses jovens quando estudavam juntos.
Hoje está de um lado Arthur Booth, que é suspeito de roubar um carro e assaltar uma residência e do outro, a juíza Mindy Glazer que terá que decidir a sentença dele. Ela pergunta: &#8220;Você estudou na escola Nautilus?&#8221;. O choro dele é de vergonha, choro de arrependimento, choro de ter levado um soco no estômago. O destino cobra o preço! A vida é realmente feita de escolhas. Emocionante!
Tirem suas próprias conclusões:
Diálogo
“Você estudou na escola Nautilus?”, perguntou a juíza Mindy Glazer ao acusado Arthur Booth.
O homem também reconheceu a juíza e caiu em lágrimas.
“Lamento por vê-lo aqui. Sempre quis saber o que aconteceu com o senhor. Esse é o garoto mais legal da escola. Ele foi o melhor garoto da escola”, disse Mindy Glazer, enquanto o acusado chorava emocionado.
“Eu costumava jogar futebol com ele e todas as crianças e olha o que aconteceu. Eu sinto muito por ver isso”, contou a juíza.
Assista o vídeo deste encontro: 
 Fonte: Extraído do vídeo de matéria da GloboNews / g1.globo.com

Dois caminhos, dois destinos

O destino cobra o preço! A vida é realmente feita de escolhas

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Talk show do SBT busca inspirar o público através das trajetórias de erros, acertos e aprendizados de líderes de mercado em seus segmentos



Em um cenário empresarial cada vez mais dinâmico, a arte da adaptabilidade nunca foi tão crucial. A termologia "PIVOTAR" ganhou destaque neste contexto. Refere-se à capacidade de uma empresa, sobretudo startups, de redirecionar estrategicamente seu serviço ou produto, ou do empresário de adaptar ou mudar seu negócio principal para outro modelo, fundamentado em feedbacks, erros e aprendizados.



A analogia pode ser feita entre uma empresa e um grandioso navio cruzando os mares: quando uma tempestade se anuncia, a rota precisa ser revista.&nbsp;Pivotar&nbsp;representa exatamente essa habilidade de reconfiguração da trajetória, aplicável em negócios de todas as dimensões.



A capacidade de se adaptar ao mercado é, sem dúvida, a principal virtude do ato de pivotar. Em um mundo onde as demandas se alteram com uma rapidez quase diária, adaptar-se pode ser a chave para agarrar novas oportunidades ou esquivar-se de potenciais catástrofes. Ainda, falhas e deslizes são componentes inescapáveis da trajetória empresarial. Pivotar pode transformar tais adversidades em&nbsp;alavancas de crescimento, fazendo da adaptabilidade a linha tênue entre sucesso e fracasso.



Contudo, pivotar traz consigo seus próprios desafios.



Retomando a analogia náutica, se grandes empresas são como navios, sua manobrabilidade é complexa e lenta, ao passo que startups e pequenas empresas, ágeis como jet skis, conseguem alterar rotas com maior velocidade. Desafios como desgaste da equipe, potencial confusão de marca e as implicações financeiras de mudanças constantes não podem ser ignorados.



A realidade empresarial oferece inúmeros exemplos do sucesso e riscos inerentes ao ato de pivotar. Slack, agora amplamente reconhecido como uma ferramenta de comunicação corporativa, iniciou como um jogo online. Já o Twitter, surgido inicialmente como "Odeo", uma plataforma de podcasts, se reinventou com a ascensão do iTunes. Contrapondo-se a isso, temos a Nokia, que, por não pivotar diante da era dos smartphones, viu sua hegemonia desvanecer.



Mas não são somente as empresas novas ou startups que podem pivotar. Empresas maiores e empresários também podem pivotar na vida e nos seus negócios.



Dito isso, trazendo para nossa realidade aqui no Brasil, existem muitos exemplos e casos reais de empresários que também pivotaram seus negócios e suas trajetórias, como Flávio Augusto da Silva, que saiu de uma escola de inglês para um clube de futebol, depois voltou à escola de inglês e agora comanda um grupo educacional; José Carlos Semenzatto, que foi de uma pequena escola de informática no interior de São Paulo a uma grande grupo de franquias; Janguiê Diniz, que foi pivotando negócios até chegar a uma faculdade e ao IPO; Carla Sarni, que, de sua clínica de dentista, se transformou em uma grande rede de odontologia; Thiago Nigro, que, de um escritório de agente autônomo, criou o Grupo Primo, entre muitos outros exemplos que merecem ser conhecidos e compartilhados.



Exatamente nessa linha, resolvi aceitar o convite do SBT para pilotar um programa focado nesse conceito, nas adaptações, nas transformações empresariais, histórias reais de negócios e suas "pivotadas".



Esse dinamismo do mundo dos negócios agora é apresentado ao grande público no programa Pivotando -- dos Erros aos Grandes Acertos, no SBT. Centrado em empresários visionários que pivotaram seus negócios e sua vida, o programa busca inspirar o público através das trajetórias de erros, acertos e aprendizados de líderes de mercado em seus segmentos.



Mais do que um mero talk show, Pivotando é uma experiência de edutainment, unindo educação e entretenimento. Empresários compartilham seus obstáculos, lições e, acima de tudo, momentos de pivotar, proporcionando ao grande público visões únicas sobre oportunidades, sucesso e fracassos.



Com estreia em 16 de agosto, às 10h, o programa estará disponível em diversas plataformas digitais do SBT News, e no domingo bem cedinho no SBT, assegurando que a arte de pivotar alcance todos os interessados. 



Fique ligado!

Novo programa apresenta a arte de pivotar no mundo empresarial

Os Países desenvolvidos estão focados em ensinar seus jovens engenharia, ciência da computação, robótica, inteligência artificial, realidade aumentada, big data e etc, aqui no Brasil os jovens ainda estão focados em estudar cursos que preparam para concurso ou supostamente “mais fáceis” para conseguir emprego formal e rápido. O que em minha opinião é um equívoco pois não prepara para necessidades do mercado no presente e principalmente, não prepara para os novos postos de trabalhos do futuro.
Se for analisar as profissões do futuro, basta pensar em como os sistemas e robôs substituirão funções hoje executadas por profissionais. Funções repetitivas, manuais e intermediárias já estão e serão substituídas por automatização em todos os níveis.
Exatamente por isso, nos Estados Unidos e China os cursos mais concorridos são cursos de Exatas, como de Tecnologia, Engenharia e Negócios. Aqui no Brasil são cursos de humanas e Sociais, como Direito, Pedagogia e Serviço Social. Os cursos de Exatas no Brasil, são procurados, mas como tem menos vagas nas universidades públicas e reprovam mais, geram menos profissionais nessas áreas.
Só para ter uma ideia, no Brasil temos 10x mais estudantes de Direito que estudantes de Tecnologia. São mais 1.240 cursos de Direito no Brasil contra 1.100 no resto do mundo. Ou seja atualmente deve ter mais de 1.3 milhões de estudantes de Direito. Devemos ser o País dos processos! Mas lembro que a Tecnologia já chegou nessa área também.
O Brasil precisa de desenvolvimento e de jovens que gerem valor econômico, jovens com a cabeça em P&amp;D e Negócios e não somente em “empregos formais” ou empregos públicos. Por que? Pelo Brasil e por eles também. Não tem vagas para todos hoje, muito pelo contrário! Imagine daqui pra frente!?
Me preocupa muito também com jovens especialistas em Redes Sociais com foco apenas em memes, mimimi e fofocas, enquanto o Brasil e o mundo precisa muito dessa desenvoltura deles, mas para outra finalidade: Para focar em adquirir inteligência, conhecimento, em pesquisa e pra gerar oportunidade de negócios. Quanta perda de energia e de tempo!!
Se fosse dar apenas um conselho a um jovem hoje, eu diria: Estude Tecnologia e Negócios! E João, porque você não aconselha aprender a língua Mandarim, por exemplo? Simples, porque acredito que não precisaremos aprender outras línguas para se comunicar. Isso já está sendo feito por um Aplicativo conectado ao fone de ouvido.
Pense nisso!

O Brasil, o trabalho e seus jovens estudantes

João qual o conselho que você daria aos jovens que estão começando profissionalmente?”
Como tenho 3 filhos, eu respondo e reforço aqui os 15 conselhos que dou a eles: Para o Theo de 20 anos, Davi de 18 anos e Maria de 15 anos:
1. Não espere terminar o colegial ou se formar para ter experiências de trabalho ou de negócios independente da sua idade. Suas habilidades e competências vão importar muito mais que seu Diploma nessa nova economia. O essencial e urgente é: experimentar, praticar, tentar e errar mais cedo possível, antes do outros jovens competidores. Não tenha medo de começar e errar, porque quem tem receio e medo, não vence.
2. Participe de eventos, faça conexões e conheça pessoas fora do “seu mundinho”. Crie uma imagem profissional, um perfil social interessante, passe credibilidade e respeito desde cedo. Aproveite, novas oportunidades vão aparecer.
3. Assista muito conteúdo extracurricular, seja vídeos, TEDx, Day1, palestras, cursos, enfim, conhecimento complementar com temas e conteúdos também que você não está acostumado a assistir, isso vai te mostrar um mundo diferente, te inspirar e abrir os horizontes. O mercado quer saber de pessoas criativas, informadas e ativas. Não pare no tempo por achar que já aprendeu tudo na faculdade. Não aprendemos tudo nunca, continue aprendendo, estamos sempre em constante mudança e evolução. Mas atenção, ter informação é diferente de ter conhecimento.
4. Não siga a manada, nem sempre o que seus amigos ou o que todos estão querendo fazer é o caminho certo, mas se tiver que ir, olhe pra onde todos estão olhando, mas tente enxergar o que ninguém está conseguindo ver; E por falar em “amigos”, nunca revele ou fale o que pode ser usado contra você algum dia. Não confie facilmente em todo mundo e evite com todas as suas forças, as fofocas. Nunca fale de ninguém para os outros, mesmo que tenha muita raiva.
5. Deixe os outros errarem, não pareça o chato e o do contra, mas siga firme na sua posição e valores pessoais, o importante é não dá motivos pra inverterem a sua razão. Tem gente que te cutuca ao máximo da sua paciência, justamente para que você “atire a pedra” e perca a razão. Deixe que eles errem. Mude a perspectiva do “Eu sei que estou certo!” para “Como eu sei que estou certo?”. Isso vai despertar a humildade necessária para se proteger e balancear a sua audácia com o equilíbrio.
6. Não se preocupe tanto com a palavra sucesso. A vida é uma jornada de altos e baixos e o sucesso é um estado de espírito que depende muito do seu propósito, de perspectivas e do seu parâmetro. Não são as suas condições que vão determinar seu futuro e sim as suas decisões hoje e não importa onde você está agora e sim para onde você vai.
7. Não perca seu tempo tentando se justificar, argumentar, responder a um ataque, alguma injustiça ou alguma coisa ruim. Siga em frente, não guarde rancor, vá lá e faça o que tem que ser feito, nada é mais forte que a palavra: Resultados. Aliás, o seu resultado é a única coisa que pode fazer as pessoas mudarem de opinião. Foque nisso!.
8. Trabalhe muito enquanto os outros estão se divertindo. Transforme a inveja (se tiver) em uma meta positiva. A sua hora vai chegar</strong&gt;; Por isso, economize, tenha controle, não gaste tudo que ganha e aprenda a investir. Use apenas o básico, viva de forma equilibrada e não compre nada só pelo impulso ou para “aparecer” ser o que não é. O homem só tem valor na área intelectual pelo o que ele sabe e, na área financeira, pelo o que tem no caixa e não pelo o que ele aparenta ter. O importante não é quanto você ganha, mas como gasta seus recursos.
9. Mesmo que esteja apaixonado, não case cedo, não se apresse em ter sua própria família, construa uma certa independência primeiro. Depender de terceiros, dos Pais ou do sogro, não vai te preparar para a vida, aliás esse tipo de dependência nunca foi garantia de nada, não existe “superproteção” e “redoma de vidro” eterna. Da mesma forma, não existe a tal estabilidade, nem mesmo em empregos públicos. Agora, enquanto você é jovem é a hora de voar e assumir riscos. Mais tarde casado, você terá muito mais obrigações, compromissos e responsabilidades.
10. Procure fazer algo que você goste, mais que o teste vocacional padrão, é preciso testar e se sentir bem executando aquela tarefa. Saber o que não quer também economiza tempo, elimina dissabores e arrependimentos. Por exemplo, se quer ser Dentista, antes de fazer vestibular para odontologia, fique alguns dias inteiros dentro de um consultório, observando em todos os aspectos o trabalho árduo do profissional da área (para executar a tarefa e também para sobreviver).
11. Não se desespere com as escolhas erradas e com os erros. Aceite como aprendizado, pois cada um, é muito importante. Na caminhada profissional estamos sujeitos ou obrigados a fazer escolhas equivocadas, como por exemplo, aceitar um emprego só por necessidade, pelos benefícios ou porque seus pais pediram pra aceitar, mas passar a vida toda infeliz por isso, será uma decisão inteiramente sua. Como eu sempre digo, erre rápido e corrija mais rápido ainda. Você pode sim cometer erros, mas nunca os mesmos erros novamente. Claro que você também pode aprender com os erros dos outros. Fique atento!.
12. Aprenda a se relacionar bem com os outros, você deve procurar ver o mundo também através dos olhos do seu interlocutor pera entender como pensam. Seja empático, desenvolva a habilidade de se colocar genuinamente no lugar do outro. Se olhar por essa perspectiva você vai criticar, julgar ou condenar menos. Seja um bom ouvinte e incentive as pessoas a falarem sobre elas mesmas, faça com sinceridade a outra pessoa de sentir importante. Mas não seja bobo, você tem que ter controle sobre essa habilidade e saber que tudo tem um limite.
13. Procure por Mentores, alguém que te faça perguntas e não somente te mostre o caminho mais fácil. Quando você faz a pergunta certa, a resposta pode ser transformadora. Mentor é alguém que já passou pelo que você está passando, tem track record. Um bom mentor vai te desafiar, dá exemplos, aconselhar, dá suporte e te auxiliar no networking. Enfim, pode discutir formas de fazer melhor as coisas certas.
14. Todos nós temos um pouco de vilão, vítima e herói a cada momento. Não se assuste, essa é uma verdade. Quando estamos feridos, somos a VÍTIMA; Quando temos a responsabilidade de todos os problemas, somos o HERÓI; Quando queremos ter controle e agressivos, somos o VILÃO. A ideia é estar consciente desses papéis em cada momento, para que as suas decisões sejam equilibradas e tomadas baseadas na essência do problema e não somente sob a ótica e momento em que está vivendo em um desses papéis.
15. Nunca terceirize responsabilidade, se teve prejuízo ou revés por qualquer motivo, a culpa será sempre sua. Claro que fracassar não é brincadeira, ter vontade de “esmurrar” alguém não é divertido, em alguns casos é desastroso, mas por isso, viver uma vida de forma muito cautelosa para não falhar ou com medo de apanhar e perder, vai te transformar em uma pessoa mediana e até medíocre. Aprenda a diferença entre Insistir e Persistir, pratique a resiliência, entenda o que é ser antifrágil e não tenha medo de recomeçar!.
<blockquote>Queria muito que alguém tivesse me dito isso tudo isso quando eu era jovem e estava começando, teria errado muito menos.</blockquote>
Quando tiverem a minha idade, vão passar a refletir sobre as próprias histórias de vida, na certa também vão reparar que o mais importante, foram as escolhas que fizemos. Afinal de contas, nós somos o que escolhemos ser. Tenha uma ótima jornada e construa uma grande história da sua vida.
Pense nisso!

15 conselhos profissionais e de vida aos jovens

Retrabalho, informações desencontradas e excesso de controles manuais podem consumir horas da equipe sem chamar atenção; identificar os gargalos antes de investir em tecnologia é o primeiro passo para uma operação mais eficiente



Uma empresa pode vender, contratar, crescer e cumprir suas entregas e, ainda assim, perder produtividade todos os dias. O mais preocupante é que boa parte desse desperdício não aparece de maneira evidente. Ele se esconde em uma planilha atualizada manualmente, em uma informação digitada duas vezes, em um relatório que sempre volta para correção ou naquele dado aparentemente simples que ninguém sabe exatamente onde encontrar.



Depois de mais de 25 anos trabalhando com gestão e tecnologia e de acompanhar milhares de implementações de sistemas, aprendi que os maiores gargalos nem sempre estão onde o empresário imagina. Muitas vezes, antes de contratar mais pessoas ou comprar uma nova tecnologia, seria mais eficiente observar como o trabalho está sendo realizado.



Eu começaria pelo retrabalho. Quando uma informação precisa ser inserida mais de uma vez, quando relatórios exigem correções frequentes ou quando um profissional precisa conferir constantemente o trabalho de outro porque os dados não são confiáveis, existe um problema de processo. Alguns minutos desperdiçados podem parecer irrelevantes, mas, multiplicados por várias pessoas todos os dias, representam centenas de horas ao longo de um ano.



Outro sinal aparece quando cada departamento parece ter criado sua própria versão da empresa. O comercial trabalha com uma planilha, o financeiro utiliza outra e o estoque mantém um controle paralelo. Separadamente, tudo pode até funcionar. A dificuldade começa quando essas informações precisam se encontrar. Nesse momento, alguém terá que reunir dados, comparar números e descobrir qual versão está correta. Isso não é apenas falta de integração. É produtividade sendo consumida silenciosamente.



O mesmo acontece com tarefas manuais. Não considero a planilha uma inimiga da gestão. Ela é uma ferramenta útil. A questão é saber até que ponto processos importantes dependem de controles que precisam ser alimentados constantemente por pessoas. Se um profissional passa horas copiando, atualizando e cruzando informações que poderiam circular automaticamente entre áreas, talvez estejamos utilizando talento humano para executar um trabalho que a tecnologia poderia assumir.



Existe uma pergunta que gosto de fazer aos gestores: se eu pedir agora o faturamento da empresa, a posição do estoque ou a margem de determinada operação, quanto tempo você levaria para me responder com segurança? Se forem necessárias várias ligações, mensagens, planilhas e algumas horas até chegar ao número, existe um gargalo importante. Uma empresa que demora para encontrar informações também demora para tomar decisões.



Mas há um erro que considero ainda mais perigoso: tentar resolver tudo comprando tecnologia. Um sistema novo não corrige automaticamente um processo ruim. Em alguns casos, digitalizar uma operação desorganizada significa apenas fazer a desorganização acontecer mais rápido.



Por isso, defendo que qualquer transformação comece pelo diagnóstico. Foi dessa percepção que surgiu a ideia de desenvolver uma ferramenta gratuita de diagnóstico de maturidade empresarial, capaz de ajudar gestores a identificar onde estão seus principais pontos de atenção antes de decidir onde investir.



No fim, produtividade não significa exigir que as pessoas façam mais em menos tempo. Significa retirar do caminho aquilo que faz profissionais competentes desperdiçarem energia com tarefas que não deveriam consumir tantas horas.



Antes de perguntar se sua empresa precisa de mais funcionários, de uma nova automação ou de outro sistema, talvez valha fazer uma pergunta mais simples: quanto tempo estamos perdendo apenas porque nossos processos poderiam funcionar melhor?

5 sinais de que sua empresa está perdendo produtividade sem perceber

O Paradoxo do Crescimento: Por Que Crescer Pode Tornar uma Empresa Mais Frágil

Uma empresa pode sobreviver a uma mudança de diretoria, a uma crise econômica e até a uma transformação tecnológica radical. O que ela não consegue sobreviver indefinidamente é à destruição das condições que tornam possível sua própria existência. A responsabilidade pelo futuro da empresa, portanto, não constitui apenas uma questão de planejamento estratégico: envolve decisões presentes capazes de transferir riscos, custos e oportunidades para pessoas que ainda não participam da organização.No Direito brasileiro, essa questão ganhou densidade especial porque a própria Constituição estabelece o dever de preservar o meio ambiente para as presentes e futuras gerações. No âmbito societário, a Lei das Sociedades por Ações determina que o administrador atue no interesse da companhia, observando o bem público e a função social da empresa.O problema estratégico surge quando o resultado financeiro imediato entra em conflito com a capacidade de continuidade da organização. Cortar investimentos essenciais, ignorar riscos climáticos, negligenciar tecnologia, deteriorar capital humano ou assumir passivos regulatórios pode melhorar determinados indicadores hoje e, simultaneamente, reduzir o valor econômico da empresa amanhã.O futuro como dimensão jurídica da decisão empresarialA administração empresarial tradicional tende a avaliar decisões por horizontes relativamente curtos: orçamento anual, EBITDA, fluxo de caixa, retorno sobre investimento, metas trimestrais e remuneração variável. Esses instrumentos são necessários, mas podem produzir uma distorção quando transformam o presente no único horizonte relevante.A Lei nº 6.404/1976 estabelece o dever de diligência do administrador e determina que suas atribuições sejam exercidas no interesse da companhia, satisfeitas as exigências do bem público e da função social da empresa.Isso não significa transformar o administrador em um planejador moral do futuro da humanidade. Significa algo mais juridicamente preciso: decisões empresariais não podem ser avaliadas apenas pelo benefício imediato que produzem quando seus efeitos previsíveis comprometem a própria companhia, seus ativos, sua reputação, sua capacidade operacional ou os interesses juridicamente protegidos relacionados à sua atividade.A responsabilidade intergeracional nasce, nesse contexto, como categoria analítica para compreender efeitos diferidos da decisão empresarial.Hans Jonas, ao desenvolver sua ética da responsabilidade, deslocou a reflexão moral para uma realidade em que o poder tecnológico permite que decisões presentes produzam consequências extremamente distantes no tempo. A relevância dessa construção para a Administração contemporânea está justamente na assimetria entre o poder de decisão atual e a capacidade de manifestação daqueles que sofrerão consequências futuras.No campo empresarial, essa assimetria aparece quando administradores possuem competência para decidir hoje sobre investimentos, tecnologias, recursos naturais, estruturas produtivas, dados, pessoas e riscos cuja materialização ocorrerá somente anos depois.Tese e antítese: até onde vai o dever de preservar o futuro?A tese liberal clássica pode sustentar que o administrador deve priorizar o interesse econômico da companhia e responder aos acionistas dentro dos limites legais. Sob essa perspectiva, exigir que gestores sacrifiquem rentabilidade atual em nome de benefícios futuros poderia representar interferência indevida na autonomia empresarial.A antítese surge quando se percebe que o interesse econômico da companhia não se confunde com a maximização do resultado imediato.Uma empresa que reduz custos eliminando controles de segurança pode apresentar lucro maior no curto prazo. Se posteriormente sofrer acidentes, sanções, perda reputacional, ruptura contratual ou responsabilização judicial, a decisão que parecia eficiente pode revelar-se economicamente irracional.O mesmo ocorre com investimentos tecnológicos. Uma organização pode economizar ao retardar indefinidamente a modernização de sua infraestrutura, mas acumular obsolescência, vulnerabilidade cibernética e dependência tecnológica. A economia presente transforma-se em passivo futuro.A questão central, portanto, não é saber se a empresa deve escolher o futuro em detrimento do presente. É compreender que determinadas escolhas presentes já contêm, dentro delas, o futuro econômico da organização.Governança intergeracional e gestão de riscosA governança empresarial contemporânea exige que riscos relevantes sejam incorporados aos processos decisórios antes de sua materialização.No mercado de capitais, a evolução regulatória demonstra essa transformação. A CVM vem ampliando a importância das informações ambientais, sociais e de governança e estruturando mecanismos relacionados à divulgação de informações financeiras de sustentabilidade.Em 2026, a própria CVM alterou o regime da Resolução CVM 193, retirando a obrigatoriedade anteriormente prevista para determinadas divulgações de sustentabilidade e preservando um modelo mais flexível de adoção, sem eliminar a relevância da transparência e da comparabilidade quando as companhias optam pelo reporte.A mudança é particularmente importante para a Administração porque demonstra que sustentabilidade não pode ser reduzida a uma obrigação formal uniforme. A questão estratégica está em identificar quais riscos relacionados ao futuro são materialmente relevantes para cada organização.A governança intergeracional pode ser compreendida, portanto, por quatro perguntas:- Qual decisão presente cria um risco que somente aparecerá no futuro?- Quem suportará esse risco caso a administração atual já não esteja no cargo?- O benefício econômico atual compensa racionalmente o risco futuro assumido?- A organização possui mecanismos para medir, registrar, monitorar e revisar essa decisão?Essas perguntas transformam a responsabilidade intergeracional em instrumento de gestão, e não em abstração ética.O paradoxo do administrador: decidir sem conhecer o futuroExiste, entretanto, um limite importante.Nenhum administrador possui capacidade de prever integralmente o futuro. Exigir previsibilidade absoluta transformaria a responsabilidade empresarial em responsabilidade por qualquer resultado adverso posteriormente ocorrido.O Direito não pode operar dessa maneira.A responsabilidade deve ser relacionada à diligência, à informação disponível, à razoabilidade da decisão e aos riscos que poderiam ser identificados no momento em que a escolha foi realizada.Esse ponto é essencial para preservar a racionalidade empresarial. Uma decisão não se torna juridicamente inadequada simplesmente porque seu resultado posterior foi negativo. O contrário também é verdadeiro: uma decisão não se torna necessariamente diligente apenas porque produziu lucro.O elemento decisivo é a qualidade do processo decisório.A responsabilidade pelo futuro deve ser examinada retrospectivamente sem destruir a racionalidade prospectiva exigida do administrador.Essa distinção aproxima Direito, economia comportamental e governança. O administrador está sujeito a vieses cognitivos como preferência pelo presente, excesso de confiança, aversão assimétrica à perda e pressão por resultados de curto prazo. Quando sistemas de remuneração e avaliação reforçam esses incentivos, a própria arquitetura organizacional pode induzir decisões temporalmente míopes.O problema econômico da miopia corporativaA preferência pelo presente possui uma consequência empresarial particularmente perigosa: custos futuros são frequentemente descontados psicologicamente com intensidade maior do que custos presentes.Uma diretoria pode enxergar claramente o custo de um investimento de R$ 10 milhões hoje e perceber de maneira difusa um risco potencial de R$ 100 milhões daqui a dez anos.A contabilidade registra determinadas grandezas; a psicologia decisória interfere na percepção delas.É nesse ponto que a governança deve funcionar como mecanismo de correção da racionalidade limitada.Conselhos de administração, auditorias, comitês de risco, compliance, controles internos, planejamento estratégico e sistemas de remuneração podem criar estruturas destinadas a impedir que o horizonte temporal dos executivos seja inferior ao horizonte econômico da companhia.A responsabilidade intergeracional, nessa perspectiva, não exige altruísmo corporativo. Exige governança capaz de impedir que incentivos de curto prazo destruam valor de longo prazo.Limites jurídicos e riscos organizacionaisO dever de considerar o futuro não autoriza administradores a abandonar a finalidade empresarial ou substituir decisões técnicas por preferências pessoais.Há limites.Uma política corporativa somente é juridicamente defensável quando possui conexão racional com a atividade empresarial, com os riscos relevantes, com a função social da empresa ou com interesses juridicamente protegidos.A Lei das Sociedades por Ações, ao estabelecer os deveres de diligência, lealdade e atuação no interesse da companhia, oferece justamente uma estrutura para avaliar a conduta administrativa. A CVM também enfatiza esses deveres no contexto das companhias abertas.Consequentemente, os principais riscos associados à negligência do futuro empresarial podem envolver:- deterioração de ativos e capacidade produtiva;- obsolescência tecnológica;- passivos ambientais e regulatórios;- perda de capital humano;- vulnerabilidades de segurança da informação;- deterioração reputacional;- assimetria informacional perante investidores;- conflitos entre administradores e acionistas;- aumento do custo de capital;- perda de competitividade;- judicialização de decisões administrativas;- comprometimento da continuidade empresarial.Não se trata de afirmar que todo risco futuro gera responsabilidade jurídica. Trata-se de reconhecer que riscos previsíveis, relevantes e negligenciados podem adquirir consequências jurídicas, econômicas e administrativas.Um novo critério para a decisão empresarialA partir desse conflito, emerge uma proposição própria: a legitimidade de uma decisão empresarial não deve ser medida apenas pelo resultado econômico imediato, mas também pela qualidade da transferência intertemporal de riscos que ela produz.Essa ideia pode ser denominada princípio da continuidade decisória.O princípio não pretende criar uma nova norma jurídica positiva. Trata-se de uma categoria analítica para avaliar decisões empresariais segundo três dimensões: benefício presente, risco futuro previsível e capacidade institucional de absorção desse risco.Uma decisão tende a ser mais robusta quando produz valor presente sem comprometer injustificadamente a capacidade futura de escolha.Essa última dimensão é particularmente importante. Uma empresa financeiramente pressionada, tecnologicamente obsoleta ou ambientalmente comprometida perde liberdade estratégica. O problema do futuro não é apenas sobreviver. É preservar opções.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa decisão empresarial não é aquela que maximiza o presente, mas aquela que entrega o futuro sem destruir as opções que o futuro ainda precisará escolher.”Aplicação prática à governança empresarialA responsabilidade pelo futuro pode ser incorporada à Administração sem transformar a empresa em uma instituição paralisada pela incerteza.O processo decisório pode considerar, de forma sistemática:1. Horizonte temporal: identificar os efeitos previsíveis da decisão em diferentes períodos.2. Mapa de riscos: registrar riscos jurídicos, financeiros, tecnológicos, ambientais, reputacionais e operacionais.3. Reversibilidade: distinguir decisões facilmente corrigíveis de decisões que criam consequências difíceis ou impossíveis de reverter.4. Concentração de riscos: verificar se a decisão transfere riscos excessivos para determinados grupos ou para a própria continuidade da companhia.5. Governança: definir quem decide, quem fiscaliza e quem revisará os resultados.6. Evidência: documentar informações, premissas e alternativas consideradas no momento da decisão.7. Monitoramento: estabelecer indicadores capazes de revelar antecipadamente deteriorações relevantes.8. Revisão: criar mecanismos para modificar a estratégia quando as premissas originais deixarem de existir.Essa arquitetura também melhora a defesa jurídica da administração. Uma decisão documentada, informada, proporcional e submetida a mecanismos adequados de controle possui estrutura substancialmente diferente de uma decisão tomada exclusivamente pela pressão de resultados imediatos.A empresa como instituição entre geraçõesA empresa não pertence apenas ao instante em que determinado administrador ocupa sua posição.Ela possui memória, contratos, empregados, fornecedores, clientes, ativos, conhecimento organizacional, reputação e compromissos que atravessam ciclos administrativos.Por isso, a sucessão empresarial não é apenas um problema de substituição de pessoas. É também uma questão de transmissão de responsabilidades.A companhia que recebe uma nova administração recebe simultaneamente decisões tomadas por administrações anteriores. Da mesma maneira, decisões atuais serão entregues a administradores que ainda não chegaram ao poder.Existe, portanto, uma espécie de cadeia intertemporal de governança.Essa perspectiva aproxima a função social da empresa da própria ideia de continuidade institucional. O administrador não é proprietário absoluto do tempo empresarial. Ele administra uma posição transitória dentro de uma organização que continuará existindo, caso suas decisões permitam que ela continue existindo.ConclusãoA responsabilidade pelo futuro da empresa não significa exigir que administradores prevejam o imprevisível nem transformar sustentabilidade em obrigação retórica. Seu núcleo jurídico e estratégico está em algo mais concreto: decisões presentes devem incorporar riscos futuros previsíveis quando estes forem relevantes para a continuidade da organização, para seus stakeholders e para interesses juridicamente protegidos.A verdadeira governança empresarial não consiste apenas em decidir quanto a empresa pode ganhar hoje. Consiste em preservar sua capacidade de decidir amanhã.Nesse sentido, a responsabilidade intergeracional oferece à Administração uma lente particularmente poderosa para avaliar investimentos, inovação, tecnologia, capital humano, sustentabilidade, compliance, riscos regulatórios e continuidade empresarial.O futuro não é um território externo à governança. Ele começa dentro das decisões tomadas hoje.

Dois caminhos, dois destinos

João Kepler

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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João Kepler

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