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Por: <a href="http://geocities.yahoo.com.br/obrodrigues">Orlando Rodrigues</a> Recentemente, em um dos meus dias de aula na Faculdade Padrão, ao entrar na sala do departamento de pessoal, fui surpreendido no momento em que assinava o registro de ponto, com uma cena bastante interessante e típica das &#8220;grandes&#8221; mudanças organizacionais que acontecem nas empresas hoje em dia: Substituição da placa de sinalização da sala que até então chamava-se &#8220;Departamento Pessoal&#8221; pelo novo nome que não poderia ser mais apropriado: RH. Contente com a mudança, cheguei a externar minha satisfação elogiando o ato e dizendo que a nomenclatura era a mais apropriada, menos fria, mais aconchegante. Continuo louvando a atitude, no entanto, aproveito o exemplo para registrar uma preocupação em relação a algumas questões relacionadas à atividade do profissional de RH. Idalberto Chiavenato, em seu livro &#8220;Gestão de Pessoas &#8211; O novo papel dos recursos humanos nas organizações&#8221;, logo na primeira parte de seu livro comenta a respeito das várias nomenclaturas que a área de pessoal vêm recebendo ao longo do tempo, e que em várias empresas um dos nomes utilizados atualmente são Gestão de Talentos e Gestão de Pessoas. Ao grifar em aspas, no parágrafo anterior, a palavra &#8220;grandes&#8221;, ofiz propositadamente, no sentido de chamar a atenção para os diversos modismos que proliferam nas organizações, sejam elas públicas ou privadas, principalmente no que se refere a utilização de nomenclaturas para as áreas e funções que compõe o staff dessas empresas, como se isto fosse suficiente para resolver os problemas de gestão que elas enfrentam, frente à competitividade acirrada dos dias atuais. Fazendo esta colocação remeto-me ao passado, na época em que iniciava minha vida profissional em uma loja comercial de Goiânia, e que há muito fechou suas portas, resgatando em minha memória a missão do departamento de pessoal daquela empresa que era controlar o registro e a movimentação dos empregados, além de confeccionar a folha de pagamento. Terríveis tempos aqueles em que o trabalho do encarregado do departamento de pessoal era todo braçal, feito a mão, elaborando cálculos e mais cálculos e escriturando infindáveis livros e fichas. Dá para imaginar que era difícil pensar em uma política de administração de recursos humanos, para aquela empresa naqueles tempos, com tanto trabalho. No entanto, hoje com toda a tecnologia a serviço das instituições, abreviando o trabalho, muitas organizações, inclusive grandes empresas, públicas ou privadas, ignoram a importância da gestão eficaz dos recursos humanos, limitando-se à mera atividade de controlar e registrar a movimentação de seu pessoal, sem se preocupar em qualificar os empregados, sem prestar a devida atenção ao moral e à auto-estima destas pessoas, ignorando o fato de que funcionários desmotivados, ao invés de serem sumariamente demitidos de seus postos de trabalho ou demitidos de seus empregos, precisam passar por um processo de resgate de auto-estima, motivação e elevação do moral, resgatando também o comprometimento destes, com os objetivos da empresa. Os profissionais de recursos humanos precisam estar alertas ao que vém sendo feito hoje em diversas empresas sob o pretexto de reestruturação organizacional, reengenharia, downsizing, ou qualquer coisa que o valha, que é o descarte de pessoas dentro das organizações, como se o ser humano, trabalhador dessa ou daquela empresa, fosse apenas mais uma peça obsoleta de uma engrenagem que precisa se modernizar a cada dia. É evidente que as empresas precisam modernizar-se, reduzir custos, tornarem-se mais competitivas. No entanto, os profissionais a serviço destas instituições, não podem simplesmente serem expurgados das empresas como sucata ou peça inservível. Uma das maneiras, a meu ver, de se evitar tamanho descarte é promover a reciclagem dos trabalhadores, investindo em programas de requalificação de mão-obra, apoiando os empregados interessados na busca de seu auto-desenvolvimento, dando a estes, melhores condições de empregabilidade na propria empresa ou em outras. Têm sido constantemente aplicado pelas empresas públicas e órgãos das administrações públicas, nas diversas esferas (municipal, estadual e federal), programas de demissão incentivada, sem contudo, atentar para o fato de que muitos dos empregados-alvo destes planos de enxugamento e descarte maciço não possuem preparo suficiente para enfrentar o mercado lá fora e várias são as histórias de cidadãos que aderiram a esses planos, receberam uma bolada, mas como dizía Paulinho da Viola, &#8220;dinheiro na mão é vendaval&#8230;&#8221;. Num piscar de olhos o dinheiro acabou e hoje passam por sérias dificuldades. Na minha opinião, não importa que nomenclatura é a mais apropriada para lidar com pessoas dentro de uma organização. Para mim, o mais importante é o respeito à dignidade do ser humano que dedica boa parte de sua vida a uma empresa, tentando garantir o seu sustento e de seus familiares. O importante é a efetividade das ações do profissional envolvido com a gestão de pessoas, buscando sempre o equilíbrio entre as aspirações dos empregados e os objetivos das empresas, seja ela, privada, pública, micro, pequena ou grande empresa. O profissional de RH não pode e não deve limitar a sua atuação, ao registro e movimentação de empregados. O gestor de pessoas têm que ser o &#8220;link&#8221; entre a empresa, o patrão e o empregado, formando uma só força, em prol de um objetivo único que é o de satisfazer as necessidades de outrem, e que invariávelmente é o cliente. Dê a nomenclatura que achar mais adequada, mas não perca de vista o fato de que em uma empresa trabalha-se com pessoas. Este sim, o bem mais precioso. Este sim, o diferencial competitivo. Ademais, departamento pessoal não é um nome tão feio assim!
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Do autor, leia também: <a href="http://www.corifeu.com.br/index.asp?secao=23&amp;categoria=39&amp;subcategoria=0&amp;id=11">Administrador: Perfil e Formação</a>

Dp, rh ou gp?

Por: Orlando RodriguesRecentemente, em um dos meus dias de aula na Faculdade Padrão, ao entrar na sala do departamento de pessoal, fui surpreendido no momento em que assinava o registro de ponto, com uma cena bastante interessante e típica das &#8220;grandes&#8221; mudanças organizacionais que acontecem nas empresas hoje em dia: Substituição da placa de sinalização [&hellip;]

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Quando a decisão é sua, a culpa não é do outro.
Não tem como evitar. Em algum momento da vida, ou em vários, temos de tomar decisões. Até para se levantar da cama e ir trabalhar, ir para a escola, igreja, academia, ao algo assim, tomamos decisão. Certamente que existe decisões que tomamos amparados, ou até mesmo, literalmente empurrados, como por exemplo, levantar-se numa manhã fria e chuvosa, em pleno horário de verão, para ir trabalhar, ou estudar. Mas há momentos em que algumas decisões precisamos tomar sozinhos, sem apoio ou empurrão. São decisões que impactam em nossa vida e que poderão, em algum momento, refletir na vida de outras pessoas, também. Não há decisão sem consequência. Não há decisão sem vênia, caso seja bem-sucedida e não há decisão sem culpa, caso algo ou tudo dê errado. Decidir é algo extremamente complexo e nem sempre temos tempo adequado para isso. Muitas decisões são tomadas em fração de segundos, por instinto, por impulso, grande parte, na emoção e algumas, vezes, na razão. Em todas há sofrimento. Em todas há dispêndio de energia. Em todas há vênia ou culpa. Há decisões que demoram tanto para ser tomadas, que quando acontecem o impacto negativo pode ser até maior que se fosse tomada de modo mais rápido e tempestivo. Algo como decidir ir a Disney quando não se é mais criança. Não que ir a Disney depois dos 50 seja muito pior que ir aos 5. É que as referências mudam. O encantamento também. Não fui a Disney aos 5, não fui aos 50. Não irei a Disney. Me parece bastante claro, que uma decisão, tomada sozinho, sem apoio, no tempo certo ou fora dele, causa mais impacto quando as consequências são ruins. Digo isto porque geralmente temos medo de decidir sozinhos. Melhor dizendo temos medo de decidir. A impressão que dá é que a culpa já vem fazendo parte do pacote. E ela vai perdurar. Você se cobrará. Outros lhe cobrarão. Todos vão te cobrar pelas consequências de sua decisão. Seja ela toda sua, ou sendo sua culpa, em cota. Toda decisão, monocrática ou compartilhada envolve responsabilidade, total ou solidária, que, no caso da culpa, a dor e o dano são relativizados. Relativizados em função da forma como cada pessoa lida com a própria culpa. Em geral é danosa. Machuca. Traz consigo um sentimento de auto depreciação, pois mexe com valores e crenças de cada pessoa. No seriado norte americano Os Simpsons, o personagem Homer Simpson é ligado à frase “a culpa é minha e eu a coloco em quem eu quiser”. O que pode parecer uma ótima piada de um programa divertido de humor na TV, traz uma grande e aliviante verdade para muitas pessoas que sofre com culpas próprias que carregam indefinidamente em suas vidas, tentando a todo custo transferi-las para outros, porém, sabendo, internamente, em seu íntimo, que a culpa é totalmente sua. A melhor maneira de se livrar da culpa é assumir a reponsabilidade pelas decisões que toma ao longo da vida, em todos os seus aspectos. Seja em relação ao trabalho, ao casamento, à vida social, enfim, à todas as escolhas que se faz. Beber e dirigir ou dirigir e não beber? Entramos em ano de eleição e teremos pela frente a árdua missão de decidir sobre quem desejamos ver nos representando na gestão de nosso país. Não tem jeito. Será uma decisão monocrática. De cada pessoa, naquele momento solitário em frente a urna eletrônica. Já existem campanhas pedindo a cada cidadão para gravar um vídeo sobre como deseja ver o país no futuro. Qualquer coisa que se pretenda dizer em um vídeo desse tipo, em tese, estará ligado a própria decisão sobre o que se espera do país e de que maneira a pessoa dará a sua contribuição. Ou seja, não faz sentido gravar um vídeo dizendo que quer um pais mais honesto e justo se na hora de eleger os representantes colocamos lá pessoas já consagradas como fichas sujas. É importante que se tome uma decisão baseada naquilo que realmente deseja para si e para o próximo. Se está em dúvida, priorize três coisas que gostaria muito de fazer e que estão, de fato, a seu alcance e sobre as quais se tenha total controle. Analise, pondere, decida. Execute, avalie, assuma as responsabilidades e corrija eventuais erros. Refaça. Recomece. Não saia por aí se culpando à toa, mas também não culpe os outros. A decisão é toda sua!

Quando a decisão é sua, a culpa não é do outro

Baixo custo, flexibilidade, diversidade de oferta são alguns dos muitos atrativos de uma opção de ensino que cresce a cada dia no Brasil, nos mais diversos níveis de educação e formação. Surgida no século XIX essa opção de ensino tinha como objetivo preparar pessoas para a atuação profissional sobretudo aquelas que não dispunham de grandes oportunidades de acesso ao ensino convencional presencial. A característica básica do ensino a distância é sua ligação com a tecnologia, desde seus primórdios, com a utilização dos meios que se dispunha para tal feito, sendo que seu marco inicial tem registro a partir de 1833, na Suécia e a partir da segunda metade do século XIX. Todavia, é na primeira metade do século XX, sobretudo, a partir da Primeira Guerra Mundial, que começam a surgir iniciativas mais apuradas de ensino a distância, notadamente pelo aumento da demanda social por um melhor desenvolvimento educacional e pela modernização dos meios de comunicação, sendo o rádio, o veículo mais apropriado para a popularização da iniciativa. Através do rádio essa modalidade de ensino começou a ganhar popularidade no Brasil e diversas iniciativas ao longo da história caracterizam a presença dessa modalidade de ensino no país. Diversos institutos e fundações ao longo dos anos optaram por dedicar seus propósitos a formação e aperfeiçoamento de pessoas por meio do ensino e aprendizagem remotos. Atualmente, no Brasil, a modalidade de ensino a distância já responde, segundo o Censo da Educação superior, do MEC, de 2016, por quase 5 milhões de alunos matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e cursos livres e vem crescendo aceleradamente, a partir daí. De 2015 para 2016, segundo matéria publicada na revista Época (http://epoca.globo.com/educacao/noticia/2017/11/os-frutos-do-ensino-distancia.html) houve um aumento de mais de 7% nas matrículas, ao passo que os cursos de educação presencial tiveram queda de 1,2%, com perspectivas de um crescimento ainda maior podendo chegar a 50% das matrículas, nas projeções do MEC. Muito do crescimento se deve à qualificação de professores para essa modalidade, devido ao fomento e incentivo dados a esse fim a partir de 2004. Com o tempo a educação a distância passou a ser vista como importante alternativa de formação e especialização e até mesmo a satisfação de uma necessidade de aprendizado contínuo sobre diversas coisas e possibilidades da vida. Essa perspectiva de crescimento ainda maior pode se configurar num grande momento para o EAD com o novo marco regulatório do MEC, em que instituições de pequeno porte podem abrir determinada quantidade de polos todo ano, o que por certo fará aumentar ainda mais a diversidade de ofertas de cursos. Pedagogia e Administração são os cursos mais procurados na modalidade, mas há também uma infinidade de cursos livres, de curta duração, destinados a formação e aperfeiçoamento profissional que podem ser encontrados nos portais destinados a esse fim, na web. Em tempos de crise, desemprego, mudanças na legislação trabalhista e uma série de medidas governamentais que impactam no mundo do trabalho, o desenvolvimento e aprimoramento contínuo de competências passa a ser uma necessidade premente das pessoas. Nesse sentido o ensino a distância passa a ser uma opção barata, prática e acessível para aqueles que gostam de estudar.

Ensino a distância: uma opção cada vez mais próxima

A ciência da administração está intimamente ligada ao conceito de organização, sob o ponto de vista da ordenação racional de coisas e pessoas no tempo e no espaço, visando o melhor desempenho na execução de determinadas tarefas. O conceito de organização é também entendido como uma união de pessoas que, num dado momento, compartilha de objetivos comuns, tornando- os, muitas das vezes, prementes em relação às necessidades individuais de cada uma dessas pessoas. No propósito de transformar seus objetivos em resultados efetivos, essa união de pessoas utiliza-se de métodos, técnicas e conceitos, presentes na ciência da administração. Desde seus primórdios o ser humano, para garantia de sua sobrevivência, buscou organizar-se em pequenos grupos visando produzir os meios necessários à satisfação de suas necessidades e de seus pares, cujo modelo de produção evoluiu de forma gradativa, do modo de produção artesanal, no sistema feudal, até o trabalho industrializado, proporcionando diversas transformações nas estruturas dos grupos sociais, então existentes. O fenômeno da revolução industrial (1780-1914) foi decisivo para o surgimento e desenvolvimento das empresas, notadamente as indústrias e por conseqüência desse crescimento, a necessidade de obtenção do máximo de aproveitamento das máquinas e equipamentos. Todavia, o emprego de máquinas na produção industrial, por si só, não constituiu na necessidade do emprego de métodos racionais para a organização e execução do trabalho, o que só foi possível com o aparecimento da Escola de Administração Científica, cuja primeira tarefa nesse sentido, foi a de estabelecer padrões para cada trabalho, possibilitando assim, a seleção científica do trabalhador, a padronização do trabalho a partir de sua divisão racional, com conseqüente especialização do operário e a determinação do volume ideal de produção, para um dia de trabalho. Essa abordagem clássica da administração, idealizada por Taylor e Fayol, enfatiza a importância da tarefa e da estrutura organizacional, principalmente em relação aos princípios de hierarquia, autoridade, poder, divisão e especialização do trabalho. Nesse sentido, a tarefa da administração consiste em realizar coisas através de pessoas, baseando-se em princípios de eficiência e eficácia. Porém, para que isso se torne realmente possível, faz-se necessário interpretar adequadamente os objetivos organizacionais, transformando-os em ação organizacional.
Para a efetivação dessas ações a administração reúne quatro componentes essenciais a essa afirmação: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Estas chamadas funções administrativas constituem o método racional para obtenção dos melhores resultados para as organizações,
utilizando-se aí dos métodos e técnicas necessários para a aferição dos níveis de produção e produtividade. No contexto da busca de satisfação de necessidades, o modo de produção capitalista estabelece a relação entre meio de produção e força de trabalho, enquanto objeto de troca. Cabe aí uma reflexão: Temos tudo o que precisamos ou precisamos de tudo o que temos?
A administração, ou a utilização racional de recursos para realização de fins, adquire, na sociedade capitalista, como não poderia deixar de ser, características próprias, advindas dessa situação de domínio. (Paro, 1986 p. 45).
A evolução histórica do pensamento administrativo, em verdade, ratifica os princípios gerais da administração, ancorando-se, desde os primórdios, na racionalidade e nas demais características ligadas à acumulação de capital e à força de trabalho. Do mesmo modo, a noção de trabalho ao longo da história das sociedades, independente das posições ideológicas advindas da relação força de trabalho e modo de produção, têm em comum o fato de que o trabalho é o esforço humano necessário à aquisição dos meios de subsistência humana. A organização e o desenvolvimento das sociedades, ao longo dos séculos, gradativamente, moldam o trabalho, adequando-o ao modo de produção vigente e modificando a partir daí, a relação entre as pessoas; reordenando a organização social do trabalho. Segundo Rodrigues (2006), a importância do indivíduo, sua relação com o meio e com fatores externos e internos ao ambiente de produção intervém na capacidade produtiva. Dessa forma, contemporaneamente, o que se busca em termos de teoria das organizações é uma constante quebra de paradigmas, por conta da própria reestruturação produtiva e acirrada competitividade, a exigir dos administradores, visão sistêmica do todo organizacional, senso crítico e flexibilidade. Com isso a noção de trabalho sofre modificações, com o intuito de se adequar à realidade mercadológica, hoje direcionada para a questão das competências. A organização do trabalho descentralizada e as tarefas de trabalho integradas horizontalmente são características essenciais dos novos conceitos de produção. Ao lado dessas características estão as exigências por um comportamento independente na solução de problemas, a capacidade de trabalho em grupo, de pensar e agir em sistemas interligados, e de assumir a responsabilidade no grupo de trabalho. Percebe-se, portanto, que o espaço de ação dos trabalhadores é ampliado e ganha importância em relação as qualificações intelectuais e sociais, através de uma maior necessidade de comunicação e cooperação. O que se busca é uma participação efetiva do trabalhador no planejamento e organização do trabalho, focada nos objetivos estratégicos da organização.
Entretanto, isso não acontece nas organizações de maneira genérica e sem traumas. O processo é lento e requer uma série de adaptações, tanto da parte dos empresários, quanto dos trabalhadores. Um elenco importante de mudanças deve ocorrer nas organizações de maneira constante e gradativa, sem desconsiderar os operários, enquanto sujeitos desse processo de mudança.
O papel dos operários diretos passa a ser o de gerir a variabilidade e reduzir a vulnerabilidade, com vistas a manter o fluxo de produção dentro das especificações de tempo e qualidade de conformação (...) Operar significa acompanhar o desenrolar da produção, prevendo e antecipando-se aos problemas, gerenciando os imprevistos decorrentes da matéria prima, do equipamento, da organização, da ação operária (e não operária) de estágios anteriores da produção. (Salerno, 1994, p. 61)
O conjunto das mudanças implica em um novo modo de pensar a administração e exige dos gestores, uma visão mais ampla e mais aberta da empresa, como também sugere aos colaboradores uma mudança de perfil, ou seja, indo mais além, uma quebra de paradigma.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS PARO, Vitor H. Administração escolar: introdução crítica. São Paulo: Cortez, 1988. RODRIGUES, Orlando Barbosa. Administrador: Perfil e Formação. Das Diretrizes Curriculares oficiais ao funcionamento real do currículo e da metodologia de ensino. RJ. Corifeu. 2006. SALERNO, Mario Sergio. Trabalho e Organização na Empresa Industrial Integrada e Flexível. In: FERRETI, Celso João et. al. (org.) Processo e gestão do Trabalho. São Paulo: Fundação Carlos Chagas, 1994.

A evolução no modo de gestão do trabalho

A ideia de que trabalhar menos é “perigoso” está ficando ultrapassada



Enquanto muitos ainda medem sucesso por horas trabalhadas, o Direito e a economia moderna começam a apontar para outra direção: menos tempo pode significar mais resultado — e mais liberdade.



Você ainda acha que trabalhar mais é sinônimo de ganhar mais?



Imagine duas pessoas:



A primeira trabalha 10 horas por dia, exausta, dispersa e no limite



A segunda trabalha 6 horas, focada, estratégica e mentalmente inteira



Agora a pergunta incômoda:



quem realmente produz mais valor?



Se a resposta não é óbvia, você já começou a entender o ponto central deste artigo.



O Direito nunca quis que você trabalhasse até o limite



Existe um detalhe que muita gente ignora:



a limitação da jornada não foi criada por acaso.



A Constituição Federal fixou o limite de 8 horas diárias e 44 semanais justamente para evitar um cenário clássico:



produtividade alta no curto prazo e colapso no médio.



A CLT segue a mesma lógica: o trabalhador não é uma máquina contínua.



Ele é um sistema que precisa de pausas para continuar funcionando bem.



Tempo livre não é luxo — é proteção jurídica



Descanso, lazer e vida pessoal não são “recompensas”.



São partes do próprio contrato social.



Quando o Direito limita a jornada, ele está fazendo algo sofisticado:



protegendo a capacidade de longo prazo do trabalhador produzir e viver.



Ignorar isso não é só ruim para a saúde — é ruim para o próprio resultado.



O paradoxo que muda tudo: menos pode ser mais



Aqui está o ponto que quebra a lógica tradicional:



menos horas podem gerar mais foco



mais descanso reduz erros



equilíbrio aumenta consistência



Em vez de produtividade linear, surge algo mais inteligente:



produtividade concentrada.



É como trocar um motor forçado por um motor ajustado.



Menos barulho, mais desempenho.



A liberdade aumentou — mas com limites



A Reforma Trabalhista trouxe flexibilidade.



Hoje é possível negociar jornadas, formatos e até modelos híbridos.



Mas existe uma linha invisível que o Direito não permite ultrapassar:



dignidade



saúde



descanso mínimo



Se esses elementos desaparecem, não é liberdade.



É retrocesso com nome moderno.



A nova elite entende uma coisa simples



Existe uma mudança silenciosa acontecendo:



antes → dinheiro era o principal objetivo



agora → tempo com autonomia virou o verdadeiro ativo



Quem percebe isso começa a jogar outro jogo:



trabalha com mais estratégia



evita desgaste desnecessário



valoriza resultado, não presença



E, curiosamente, muitas vezes ganha mais fazendo menos.



Conclusão: trabalhar menos pode ser inteligência, não risco



A ideia de que trabalhar menos é “perigoso” está ficando ultrapassada.



O próprio Direito já indica o caminho:



o excesso de trabalho não é só um problema humano — é uma falha de eficiência.



No fim, a pergunta que realmente importa não é:



“quanto você trabalha?”



Mas sim:



“o quanto da sua vida está sendo consumido para sustentar esse ritmo?”



Referências



BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.



BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).



DELGADO, Maurício Godinho. Curso de Direito do Trabalho.



MARTINS, Sérgio Pinto. Direito do Trabalho.



ROSSO, Sadi Dal. A jornada de trabalho na sociedade.



DELLAGNEZZE, René et al. A redução da jornada de trabalho para 40 horas semanais. Jus Navigandi.



JUSBRASIL. Limites da jornada de trabalho.



DIAP. Brasil está pronto para trabalhar menos.

Trabalhar menos pode te deixar mais rico? O que o Direito já entendeu (e o mercado ainda ignora)

A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela



Se você fosse descrever sua equipe hoje, provavelmente falaria sobre pessoas: seus talentos, desafios e dinâmicas. Mas, em poucos meses, talvez precise incluir agentes de IA nessa lista. E eu não falo de ferramentas, mas de sistemas autônomos que executam tarefas, tomam decisões e colaboram com humanos para gerar resultados.



Isso não é ficção científica muito menos filme, isso já é a realidade de 2025.



Segundo&nbsp;pesquisa da PwC, 79% das empresas já adotam agentes de IA e 88% planejam aumentar seus investimentos nos próximos 12 meses. Entre as que já utilizam esses sistemas, 66% relatam ganhos mensuráveis de produtividade.



A questão não é se sua empresa vai trabalhar com agentes de IA, mas&nbsp;como liderar quando parte do time não é humana.



<h2 class="wp-block-heading">Agent boss: o que muda quando o time ganha membros não humanos?&nbsp;</h2>



Liderança sempre foi sobre motivação, cultura, desenvolvimento e propósito, atributos intrinsecamente humanos. Agentes de IA não têm ambições, não precisam de feedback emocional e não reagem como pessoas. Mesmo assim, precisam ser gerenciados.



O&nbsp;Work Trend Index 2025 da Microsoft mostra que um terço dos executivos planeja contratar gestores dedicados a supervisionar equipes híbridas de humanos e agentes de IA. A pesquisa introduziu o termo&nbsp;agent boss: o líder responsável por construir, delegar e gerenciar agentes de IA.&nbsp;



Isso representa uma transformação profunda no papel da liderança. No entanto, esta onda de IA Agente representa um tipo de transformação digital ainda não visto por muitos líderes seniores, o que exige mudanças fundamentais nas práticas de desenvolvimento de liderança.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que já está mudando nas empresas</h2>



A adoção de IA agêntica já provoca efeitos reais na estrutura e na operação das companhias. Segundo o&nbsp;relatório Artificial Intelligence and Business Strategy 2025 do MIT Sloan, 45% das empresas que utilizam agentes de IA com intensidade esperam reduzir camadas de gerência intermediária.



Essa mudança indica uma nova dinâmica: líderes passam a gerenciar interações entre pessoas e sistemas, e não exclusivamente equipes humanas, inaugurando um modelo de trabalho mais complexo e interconectado.





<h2 class="wp-block-heading">As novas competências de liderança</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Gestão de mudanças como habilidade central</h3>



A chegada de agentes autônomos pode aumentar inseguranças. Líderes precisam comunicar propósito, oferecer treinamento e criar ambientes psicologicamente seguros para que pessoas aprendam e experimentem.



<h3 class="wp-block-heading">2. Letramento em IA (sem precisar programar)</h3>



O líder deve entender o que a IA pode e não pode fazer. O pensamento crítico será fundamental mesmo para trabalhos operacionais, já que profissionais revisarão saídas e ações geradas por IA.



<h3 class="wp-block-heading">3. Orquestração de capacidades</h3>



O valor surge da combinação: humanos oferecem julgamento e criatividade; IA oferece velocidade e análise de padrões. O líder se torna o “tradutor” entre duas inteligências diferentes.



<h3 class="wp-block-heading">4. Fazer as perguntas certas</h3>



Prompting&nbsp;é uma extensão da liderança. Perguntas claras geram melhores respostas, tanto de pessoas quanto de agentes.



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar essa transição?</h2>



A adoção de agentes de IA não deve acontecer de uma hora para outra. O ideal é seguir um processo gradual. A primeira etapa é a de Fundação: definir claramente o que será responsabilidade de humanos e do que ficará a cargo da IA, oferecer os primeiros treinamentos e alinhar expectativas. Por exemplo, promover workshops para equipes de varejo entenderem sistemas de estoque inteligentes.&nbsp;



Depois vem a fase de Integração, quando os agentes começam a entrar de fato na rotina e o time passa a dar feedback baseado no uso real. É o caso de equipes de marketing que usam análises de IA para ajustar campanhas.&nbsp;



A última etapa, de Otimização, envolve refinar processos, medir resultados e ampliar as práticas que funcionaram bem, fortalecendo a colaboração entre pessoas e agentes de IA em toda a organização.



<h2 class="wp-block-heading">O que permanece inegavelmente humano? </h2>



Mesmo com automação avançada, algumas características continuam insubstituíveis: inteligência emocional, empatia, criatividade, construção de confiança e capacidade de resolver problemas complexos.



Erica Bourne, diretora de pessoas do London Stock Exchange Group, disse ao&nbsp;Financial Times que liderança eficaz exigirá “empatia e inclusão”, especialmente em ambientes multigeracionais e em constante mudança. Ou seja, à medida que agentes assumem tarefas operacionais,&nbsp;a demanda por líderes humanos mais completos aumenta, não diminui.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que todo líder deve fazer agora</h2>



Segundo pesquisas recentes, 75% dos executivos acreditam que agentes de IA transformarão o trabalho mais do que a própria internet. E 71% acreditam que AGI pode surgir em até dois anos.



Com tamanha velocidade, algumas reflexões se tornam urgentes, como:&nbsp;Estamos preparando gestores para liderar equipes híbridas?&nbsp;Estamos usando IA para substituir pessoas ou para amplificar seu potencial?&nbsp;Os líderes estão, pessoalmente, experimentando ferramentas de IA?



A entrada dos agentes de IA é obviamente tecnológica, mas também é cultural, estrutural e profundamente humana. As competências que trouxeram líderes até aqui não serão suficientes para o futuro.



A boa notícia: não teremos menos liderança humana. Teremos mais, mas uma liderança diferente, mais estratégica e empática, capaz de orquestrar inteligências complementares.



A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela.



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Gestão do trabalho com agentes de IA: como liderar quando parte do time não é humana?

A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção



Se você pudesse voltar cinco anos no tempo e contar para alguém que hoje a Inteligência Artificial estaria presente em processos de seleção, integração de colaboradores, avaliação de desempenho e até na personalização de treinamentos, provavelmente seria recebido com ceticismo. Mas é exatamente isso que está acontecendo.



A IA deixou de ser aquela tecnologia futurista de filmes de ficção científica para se tornar parte do dia a dia corporativo. E com isso, chegam também os medos, as expectativas exageradas e, principalmente, muita confusão sobre o que é real e o que é fantasia.



A questão toda é: enquanto muitos eventos pelo Brasil e pelo mundo colocam a tecnologia no centro das discussões, quantas empresas realmente entendem o impacto que ela está causando? E mais importante: quantas estão preparadas para essa transformação sem cair em alarmismos ou criar expectativas irreais?



<h2 class="wp-block-heading">Os números que revelam a realidade</h2>



Segundo a pesquisa Hopes and Fears 2024, da PwC, 43% dos profissionais brasileiros acreditam que a IA aumentará sua produtividade. Outros 30% enxergam a criação de novas oportunidades de trabalho.



Ou seja, a maioria dos profissionais não estão com medo de perder o emprego para uma máquina. Na verdade, eles estão tentando entender como trabalhar&nbsp;com essa tecnologia.



Acredito que o debate sobre IA precisa ir além do medo da substituição. As empresas devem preparar pessoas e processos para que a tecnologia se torne aliada na eficiência e no desenvolvimento de talentos, sem perder de vista o papel humano nas decisões estratégicas. Porque, no atual momento, a IA não está substituindo o trabalho humano. Está transformando a forma como ele acontece.





<h2 class="wp-block-heading">Do recrutamento à integração: a experiência que ninguém esperava</h2>



A aplicação da IA no RH vai muito além da triagem de currículos. Essa é a parte óbvia, a que todo mundo já conhece.



O que está acontecendo de verdade é muito mais interessante. A tecnologia está sendo usada para mapear habilidades que antes passavam despercebidas, personalizar treinamentos de acordo com o perfil de cada pessoa, identificar&nbsp;gaps&nbsp;de performance antes que se tornem problemas e melhorar a experiência do colaborador desde o primeiro dia.



O Relatório Future of Jobs 2025  traz um dado que deveria tirar o sono de qualquer líder: mais de 40% das competências básicas exigidas nos empregos serão transformadas nos próximos anos, segundo o World Economic Forum.



E não estamos falando apenas de habilidades técnicas. Estamos falando de adaptação,&nbsp;upskilling&nbsp;– processo de desenvolver novas habilidades&nbsp;–,&nbsp;e novas formas de aprendizado. O jogo mudou completamente.



Tecnologias de automação permitem que gestores acompanhem indicadores de produtividade e engajamento em tempo real. Isso muda a forma como líderes desenvolvem e apoiam seus times, de um modelo reativo para um modelo preventivo.



O&nbsp;onboarding&nbsp;é um ótimo exemplo de como a IA pode humanizar processos. Ao usar dados para entender o perfil e as necessidades de cada pessoa, as empresas conseguem oferecer uma integração mais acolhedora e personalizada, em vez de uma ação padronizada.



<h2 class="wp-block-heading">A ferramenta que retém talentos (quando bem usada)</h2>



A inteligência artificial também virou aliada no desenvolvimento e retenção de talentos. Sistemas de&nbsp;people analytics – plataformas que utilizam dados e IA para analisar comportamentos, desempenho e engajamento – ajudam a prever riscos de desligamento, sugerir planos de carreira mais assertivos e identificar potenciais líderes.



Aqui está o dado que muda tudo: de acordo com o Fórum Econômico Mundial, , a automação criará 170 milhões de novas funções até 2030, especialmente em áreas que combinam habilidades técnicas e emocionais.



Leia de novo. Criará, não eliminará.



O futuro do trabalho não será dominado por máquinas. Será dominado por pessoas capazes de colaborar com a tecnologia.



Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizadas se tornam competências humanas como empatia, adaptabilidade e pensamento crítico. A IA não elimina a subjetividade, ela amplia o potencial de decisões mais justas e estratégicas quando usada de forma ética e transparente.



<h2 class="wp-block-heading">Separando o que é real do que é fantasia</h2>



Com a popularização da IA nas empresas, alguns mitos insistem em circular pelos corredores corporativos. E compreender esses equívocos não é apenas útil, é fundamental para usar a tecnologia de forma estratégica. Veja a seguir:&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Mito 1: a IA vai causar desemprego em massa</h3>



Esse é o terror que tira o sono de muita gente. Mas vamos aos fatos.&nbsp;



Sim, segundo o Fórum Econômico Mundial, a automação pode eliminar cerca de 92 milhões de funções até 2030. Porém, o saldo será positivo: surgirão muito mais oportunidades do que serão eliminadas, especialmente em áreas que exigem pensamento crítico, criatividade e habilidades digitais.



Ao automatizar tarefas repetitivas, ela libera tempo para que os profissionais se concentrem em atividades que geram valor real.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 2: a tecnologia torna o trabalho mais impessoal</h3>



Esse é talvez o equívoco mais comum. A ideia de que quanto mais tecnologia, menos humanidade.



Na prática, é exatamente o oposto. Ferramentas inteligentes ampliam o olhar sobre competências e comportamentos, reduzem vieses inconscientes e oferecem feedbacks mais precisos.



O medo da desumanização é compreensível, mas a tecnologia bem aplicada aproxima gestores e colaboradores. Com dados de desempenho e engajamento, é possível personalizar jornadas e promover um desenvolvimento mais justo e inclusivo.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 3: só quem trabalha com tecnologia precisa entender de IA</h3>



Aqui está outro engano perigoso.



Embora especialistas em IA estejam entre os mais demandados atualmente, a transformação digital já impacta todas as áreas – de marketing e vendas a finanças, saúde e educação.



O diferencial não é dominar códigos. É saber usar a tecnologia para melhorar resultados e colaboração. E isso vale para qualquer profissional, em qualquer área.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 4: a IA tornará as habilidades humanas obsoletas</h3>



Esse é o mito que mais merece ser desfeito.



Empatia, adaptabilidade, liderança e pensamento crítico continuam sendo diferenciais. E quanto mais a tecnologia avança, mais essas habilidades se tornam valiosas. Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizado é o que é genuinamente humano. A IA amplia nossa capacidade de tomar decisões éticas e estratégicas, não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa</h2>



A consolidação da IA nas empresas marca uma nova fase do mundo corporativo: menos operacional e mais analítica, menos centrada em tarefas e mais em propósito.



Com base nos dados da PwC e nas tendências globais, fica claro que a transformação não é apenas tecnológica. É cultural. E exige líderes preparados para lidar com dados, pessoas e mudanças simultaneamente.



Deixo, portanto, uma reflexão:&nbsp;sua empresa está usando a IA para substituir pessoas ou para potencializar o que elas têm de melhor?&nbsp;A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção.&nbsp;



A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional. E essa escolha definirá não apenas o futuro do trabalho, mas a qualidade das relações que construímos nele.



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Dp, rh ou gp?

ORLANDO BARBOSA RODRIGUES

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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ORLANDO BARBOSA RODRIGUES

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