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ELABORAÇÃO E ANALISE DE PROJETOS </div>
Antes de elaborar um projeto é necessário saber a sua definição. O Projeto é um processo formado por um grupo de atividades que são coordenadas e controladas com datas de inicio e fim, visando atingir um objetivo tendo como aspecto relevante as limitações de tempo, custo e recursos.
Todo e qualquer projeto possui as seguintes características: Temporalidade, singularidade (unicidade): Todo projeto difere de algum modo de um outro, Incerteza, Complexidade (Depende do nº de tarefas envolvidas), Grau de precisão do objetivo (depende do grau de incerteza e do grau de complexidade, sendo essas grandezas inversamente proporcionais ou seja quanto maior a complexidade e a incerteza menor será a precisão do objetivo e vice versa, essa relação é conhecida como “Cubo da Incerteza”).
O Grau de complexidade, Singularidade e Precisão do Objetivo determina O Grau de Incerteza do Projeto. 
Atenção muitos projetos fracassam devido a falta de atenção aos seguintes fatores:

Cenário Macro-ambiente desfavorável, Objetivos mal definidos, Tentativa de “vender” o projeto a qualquer custo, Pouca compreensão da incerteza e complexidade do projeto devido a insuficiência ou inadequação de dados, Controle e treinamento inadequado, Falta de liderança do gerente de projeto e de integração entre as áreas-chave do projeto.
Por qual motivo um projeto deve ser gerenciado?
Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos, desenvolver diferenciais competitivos e com isso agilizar o retorno sobre o investimento e a tomada de decisões sobre o planejamento e controle do projeto, otimizar a utilização dos recursos envolvidos e gerar conhecimento para projetos futuros.
Requisitos para um projeto bem sucedido 
* Obedecer os prazos e o orçamento previsto com o mínimo de alterações em seu escopo, utilizar eficientemente os recursos, atingi a qualidade e o desempenho desejados; ter aceitação sem restrições pelo cliente do projeto; ser executado sem interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização e ter foco no tipo de estrutura organizacional.
•	Ao estipular os prazos e orçamento de um projeto, devem ter em mente que o mesmo passará por um ciclo e que este será dividido em 5 etapas, são elas: Iniciação: identificação da necessidade e do escopo do projeto Planejamento: detalhamento do projeto Execução: executar as atividades do projeto Monitoramento e controle: controle do que está sendo executado e ações corretivas Encerramento: avaliação de tudo o que foi feito no projeto
Estrutura Organizacional
Os tipos de estruturas mais comuns são: estrutura por projeto e estrutura matricial.
Estrutura por projeto: É criada temporariamente a fim de coordenar um determinado projeto , sendo composta por especialistas e um gerente de projetos que possui total autonomia , sendo a única unidade de comando.
Estrutura matricial: É permanente e composta por funcionários das diversas áreas funcionais (favorecendo a multidisciplinaridade, a rapidez, a flexibilidade e a qualidade do projeto), coordenados por um gerente de projeto. Por haver uma força tarefa envolvendo diversos setores existe o conflito de interesses, a duplicidade de comando.
Alguns fatores que são críticos para o sucesso de um projeto Pessoas capacitadas e comprometidas na equipe Autoridade do gerente para conduzir o projeto 
Relações de cordialidade com o cliente e fornecedores do projeto Desenvolver estimativas de prazos, custos e qualidade realistas 
Desenvolver ações de prevenção e correção de problemas Manter sob controle as modificações efetuadas no projeto 
Desenvolver e manter linhas adequadas de comunicação interpessoal Evitar uma quantidade excessiva de relatórios Evitar excessiva pressão sobre a equipe de projeto

Elaboração e análise de projeto - introdução

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Elaboração e análise de projeto &#8211; introdução

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Hoje vivemos muito pressionados devido à velocidade e às exigências do dia a dia que dificultam a manutenção do equilíbrio emocional.
<div>Precisamos estabelecer formas táticas de trabalho para não perder o controle, pois, sem esse controle, temos um esgotamento físico e mental que esgotam a nossa energia em meio aos processos e atividades a serem exercidos. </div>
<div>E um fator crucial para perceber que nossas emoções nos consomem, é quando surgi ansiedade, que pode nos deixar apreensivos, nos bloquear diante uma ação e até mesmo levar à depressão. </div>
<div>A fim de evitar a ansiedade e conseqüentemente o desgaste, devemos monitorar nossos sentimentos, pois só assim conseguiremos identificar quais são os fatores que nos levam ao baixo ou o alto desempenho. </div>
<div>Existem métodos como a “ancoragem” em PNL (Programação Neuro Lingüística), onde você imagina uma situação o mais real possível e procura imaginar e vivenciar ao máximo os sentimentos naquela situação. </div>
<div>Um exemplo da aplicação desse tipo de método aconteceu com Chris Wideman, o lutador que do UFC que derrotou Anderson Silva (“O Aranha”): sabendo que este procura esnobar seus adversários com provocações e baixando a guarda, imaginou diversas vezes essa cena e treinou o modo e o local onde aplicaria o golpe, e quando isso aconteceu de fato, ele procurou repetir o mesmo feito projetado, ou seja, aplicou o golpe certo no momento que ele planejou em suas projeções, nocauteando o invencível Anderson Silva. </div>
<div>O que aconteceu com Anderson Silva demonstra que mesmo após sucessivas vitórias não podemos abaixar a guarda. Devemos analisar e acompanhar as ações da concorrência e para isso precisamos nos preparar realizando um diagnóstico para identificar quais são os pontos de vulnerabilidade e trabalhar na melhoria e desenvolvimento dos mesmos. </div>
<div>Se Chris Wideman conseguiu algo que até então era impossível, imagina o que poderíamos fazer sabendo controlar melhor nossos sentimentos?</div>

Diagnóstico: Inteligência Emocional

Eis o desafio que tive que enfrentar: Adaptar a um novo setor, que envolvia não mais apenas materiais que eram conectados e revendidos, mais sim todo um transformar da matéria prima em produto acabado. Quem olha para área de fitness deve imaginar que é simples, porém meus caros, digo que não é, trata-se de uma área complexa onde envolve qualidade, segurança, designer, marca , status, custos , preços entre outros fatores. Um item como, por exemplo, o dumbell , que aparentemente é uma peça com algumas anilhas conectada a uma barra, envolve todo um processo que eu cito abaixo: - Compra de anilhas de ferro na fundição, Borracha, Etiquetas, Cola especial, Barras de aço, Parafusos, Arruelas, tampa de ferro....envio de material para vulcanizar, corte da barra de aço , furo da barra com inclusão de rosca interna, injeção de plástico na barra para uso de manopla, montagem do material, entre outros processos. Como podemos ver um item gerou esses processos, agora imagine uma empresa de área de fitness com um portfólio com mais de 1.000 itens ativos? Imaginem administrar tudo isso diariamente? Trata-se de um desafio enorme na qual exige disciplina, gestão de tempo e controle de processos. Para realizar um controle de forma mais adequada eu uso uma planilha onde constam os pedidos em aberto, analiso item a item o que possui em estoque e o que não tem no estoque e vou anotando e uma folha reservada, após isso verifico a quantidade que foi vendida desse item (demanda) , vejo histórico , custo e sua composição , pois geralmente trata-se de um item composto o qual possui sub-itens como no caso do dumbell e se esse for o caso vou ter que pesquisar para cada sub-item se tem no estoque , se não , como ele é formado quais são as matérias como ele é produzido. Quando me deparo passa-se muito tempo analisando um único pedido e se nesse pedido eu tiver mais de 40 itens, então pode tomar horas do meu dia. Uma maneira que eu encontrei mais pratica foi através de três procedimentos: - Anoto em uma folha a parte as tarefas e vou riscando conforme são feitas. - As tarefas que precisam ter prazo e urgência, eu agendo no Outlook com horário e data para não esquecer - Envio para o meu e-mail as atividades que tem que serem analisadas e vou marcando conforme vou colocando no controle ou finalizando. Durante esse período sou questionado constantemente sobre o prazo de entrega do material ou alguém me aborda com alguma urgência que surgiu no momento... o ruim é quando essa urgência foge de sua rotina e toma muito tempo como aconteceu comigo que tive que prospectar um tubo Inox com espessura menor do que 30mm e maior que 29mm com diâmetro interno um pouco acima de 1"...Isso tomou um tempo grandioso pois os fornecedores possuiam de 31,75 ou 26mm mas não entre 30 e 29mm.... Enfim quando isso ocorre “as chamadas tarefas extensas”, precisamos destrinchá-las em menores partes, ou seja, fazer um pouco de cada vez, no meu caso eu prospectei um pouco a cada dia e depois que comecei a obter retorno parei de prospectar e só negociei. A área de compras para empresa no ramo de indústria e montadora possui um enorme desafio, isso é só uma parte que eu quis compartilhar hoje com vocês. Em outro momento continuarei a falar dos desafios que essa área exige e falar sobre Controller. Peço a gentileza que me envie sugestões sobre o que foi falado e compartilhe as suas experiências. Obrigado pela atenção Fernando Henrique Pereira 
e-mail: <a href="mailto:f.pereira@brexperts.com.br">f.pereira@brexperts.com.br</a> linkedin: <a href="http://www.linkedin.com/profile/view?id=73901663&amp;trk=tab_pro">http://www.linkedin.com/profile/view?id=73901663&amp;trk=tab_pro</a>
 
Consultoria: <a href="http://www.brexperts.com.br/">www.brexperts.com.br</a>
Fitness: <a href="http://www.fitwork.com.br/">www.fitwork.com.br</a>
 
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Construção: <a href="http://www.maxicabos.com.br/">www.maxicabos.com.br</a>

Administração de compras

Todos nós temos um lado criativo e é um erro dizer que alguém não a possui. O que difere uma pessoa muito criativa de outra não tão criativa é o fato de uma saber trabalhar melhor esse potencial. Trabalhar a criatividade exige muita dedicação, força de vontade e energia para sair do habitual e tentar outras formas de lidar com alguma atividade. O questionamento é um fator preponderante para despertar esse lado criativo , pois, ele leva a fazermos indagações, criar objeções e ao mesmo tempo criar soluções para ultrapassar esses obstáculos. Sai da rotina , fazer algo diferente , também faz com que o lado criativo seja trabalhado , pois, é fato que nos seres humanos ao fazermos algo diferente do rotineiro , criamos uma retenção maior no celebro ao relembrar desse fator , do que algo que fazemos cotidianamente, por isso , muitos tem a sensação de que o tempo passou muito rápido , pois, o nosso celebro mescla as informações similares e "iguais" em um único campo. As pessoas tem pensamentos e visões diferentes , logo , uma imagem , um texto pode ter diversas interpretações , como no caso do quadro "Minha mulher e minha sogra do cartunista W.E. Hill" , onde ao olhar a imagem alguns enxergam em primeira instância uma mulher jovem e outros uma senhora. Ao realizar um trabalho criativo , devemos imaginar o que ele poderá proporcionar as pessoas e fazer de uma forma que traga várias perspectivas "interpretações".

Desenvolvendo a criatividade

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais "quanto temos?", mas sim "o quão estratégico é o que descobrimos?".



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o "almoxarifado" de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

Elaboração e análise de projeto - introdução

Fernando Henrique Pereira

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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Fernando Henrique Pereira

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