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Um dos maiores desafios na Administração como um todo hoje é ser um profissional que, além de ser qualificado, possua um perfil de liderança, de acordo com as necessidades e exigências do mercado, seja qual área ou ramo for. Ser líder é muito mais que um compromisso, uma responsabilidade ou qualquer outra característica. Precisa além de tudo ter dom e um perfil adequado para cada atividade a ser desempenhada e, para que seus resultados sejam alcançados conforme a necessidade.
No que se refere a características de líderes, temos como base alguns exemplos práticos, segundo Wright (2000, p. 305) “alguns lideres são personalidades marcantes, outros são quietos e contemplativos. Alguns buscam ampla participação nos processos decisórios; outros tomam decisões principalmente sozinhos, sem ajuda de outros.” Existem outros e diversos perfis e características a serem exemplificados, porém os citados anteriormente servem como base.
O líder é a personalidade que dita o tom para os demais membros da empresa. De acordo com a personalidade de cada líder, podemos mensurar qual é o estilo de liderança mais adequado para este. Os estilos de liderança podem ser classificados em liderança transacional ou liderança transformacional, onde muitas vezes esses conceitos de perfis são esquecidos no mercado.
Segundo Wright (2000, p. 305) “com a liderança transacional, os administradores utilizam a autoridade de seu cargo, do modo como acabou de ser descrita, para trocar recompensas como pagamento e status pelos esforços de trabalho dos funcionários”. No que se refere à liderança transformacional, o autor enfatiza que “os administradores inspiram o envolvimento em uma missão, oferecendo aos seguidores um “sonho” ou “visão” de uma ordem mais alta que a realidade presente desses seguidores”. Um dos efeitos provocados pela liderança transformacional é passar uma motivação aos seguidores e impulsionar reações para que, de certa forma, estes façam muito mais do esperam fazer, dando-lhes uma maior autoconfiança e aprimorando suas habilidades.
As diferenças entre ambos os perfis de lideranças são nitidamente percebidas de acordo com cada descrição conceitual. Infelizmente, o perfil de liderança transacional é o perfil mais presente no mercado de trabalho hoje. Os líderes transacionais não estão preocupados em compartilhar suas ideias, experiências e inspirar seus funcionários para qualificar a sua organização como um todo, mas ficam tentando buscar uma melhor eficiência e eficácia em suas operações, porém muitas vezes sem êxito. Segundo Wright (2000, p. 306) “o líder transacional típico está sempre preocupado com o aumento de vendas, com a participação de mercado e os lucros, em vez de se concentrar em transformar a organização”.
Wright (2000, p. 309) explica que “tanto líderes transformacionais quanto transacionais podem exibir todos os estilos de liderança identificados em teorias bem conhecidas sobre o assunto”. Para mensurarmos a diferença entre ambos, de uma forma mais prática, podemos exemplificar da seguinte forma: um líder transacional pode designar responsabilidades a um colaborador como recompensa por ter cumprido certa tarefa ou contrato. Já um líder transformacional pode atribuir tarefas e responsabilidades a este colaborador a fim de desenvolver suas habilidades.
Há certas situações que o líder transformacional devera tomar atitudes que o transacional e vice versa. Como identificá-lo nesse mix? Wright (2000, p. 306) explica que “a distinção entre os dois tipos de liderança consiste no fato de que líderes que são grandemente transacionais continuam a operar suas organizações no compasso da tradição histórica [&#8230;].” No que se refere aos líderes transformacionais, o autor cita que estes “conduzem suas organizações para um futuro que pode resultar em processos e níveis de desempenho significativamente diferentes”.
Parece tão fácil entender a diferença entre a liderança transacional e liderança transformacional, mas não é tão simples assim. O que não podemos esquecer, dentro da Administração é a distinção desses conceitos e, se pretendemos ter e ser uma sociedade melhor precisamos fazer a diferença e transformar (ser um líder transformacional), mas nunca perder o foco.
Referências Bibliográficas
WRIGHT, Peter L. Administração estratégica: Conceitos / Peter Wrigt, Mark J. Kroll, John Parnel; tradução Celso A. Rimoli, Lenira R. Esteves. – São Paulo: Atlas, 2000.

Liderança Transacional X Liderança Transformacional

Cada líder possui um estilo de liderança e estes podem ser caracterizados como liderança transacional ou liderança transformacional, onde cada um possui um perfil e características próprias

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O mundo corporativo e o mercado de trabalho anda muito instável nos últimos tempos. Muitas pessoas inconformadas com a situação, salários baixíssimos oferecidos no mercado, assim como alto índice de desemprego, resolvem empreender, porém muitas dessas não sabem como ou estão despreparadas.
O que vemos são muitos procurando fórmulas e negócios de modelos prontos, provavelmente para adequar a sua ideia. Dessa forma, podemos notar que esses tem um despreparo em tomar decisões, assim como muito pouco conhecimento no que estão tentando fazer assim como ótimos profissionais que estão disponíveis para lhe ajudar. Falamos em profissionais e não “profissionais”.
Você deve está se perguntando onde queremos chegar com esse assunto?
Uma vez que você procura profissionais para lhe ajudar, você tem a oportunidade de criar o seu modelo próprio de negócio, assim como se preparar para o mercado, seja qual for sua área de atuação. O mesmo poderá lhe ajudar em elaborar plano de ação, plano de negócios, orçamentos e indicadores financeiros, econômicos e de marcado, civil, contábil dentre outros.
Difícil né? Sim! Não é uma tarefa fácil, mas para que todo negócio der certo, tem que realizar estudos e planejar esse antes, caso contrário, corre o risco de não sobreviver.
Pesquisa divulgada pelo Sebrae recentemente, mostra o perfil das empresas sobreviventes x fechadas no Brasil. Veja diretamente no <a href="https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pesquisas/taxa-de-sobrevivencia-das-empresas-no-brasildestaque15,01e9f925817b3410VgnVCM2000003c74010aRCRD" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Site do SEBRAE</a>.
Verificando os resultados, podemos notar que as empresas que sobrevivem no mercado são aquelas planejadas, que pensam não apenas em si, mas no mercado como um todo. Planejam seu dia a dia... seu futuro. Provavelmente é constituída de profissionais ou contratam profissionais para lhe auxiliar.
Contratar um profissional gera custos, principalmente no início do negócio.
Não possuo caixa para contratar esse profissional. E agora?
Com as dificuldades no mercado, há profissionais que estão abertos a negociações e conversa e dispostos a entrar com seu conhecimento em troca de rendimentos futuros, de acordo com cada necessidade e realidade. Para encontrá-los, deve fazer uma pesquisa aprofundada, fazer contatos, procurar faculdades e universidades, dentre outras.
Com dados disponíveis e profissionais ao seu lado, você é capaz de CRIAR SEU MODELO DE NEGÓCIO, sem utilizar modelos já utilizados (e muitas vezes fracassados). Seu nível de sobrevivência é muito maior do que as demais, principalmente em tempos de crise e será capaz de ampliar seus horizontes e CRESCIMENTO.

Crie seu próprio Modelo de Negócios

Quando falamos em Contas a receber literalmente nos vêm em mente às entradas de caixa em uma determinada empresa, devidos pelos clientes. A administração financeira, para esse caráter tem um grande desafio e procedimentos desde o primeiro contato do cliente com a empresa, concessão de crédito, vendas, contratos, até começar a receber do cliente a primeira parcela devida por este. Mas não basta apenas pensar nisso. Antes de disponibilizar algum produto (um ativo) a alguém, nos dias de hoje, as empresas devem estabelecer políticas de crédito, para que futuramente não sofram maiores prejuízos.
Inicialmente, temos que ter em mente que, segundo Hoji (2012, p.126) o qual nos define que “as contas a receber são geradas pelas vendas a prazo, que são feitas após a concessão de crédito. As vendas a prazo geram riscos de inadimplência e despesas com análise de crédito, cobrança e recebimento, mas alavancam as vendas, isto é, aumentam o volume de vendas e, consequentemente, o lucro”. Como sabemos, as vendas que as empresas realizam a prazo, são condições não só para aumentar as vendas, mas sim, dar um maior giro de estoques, ganhar escala e maximizar a rentabilidade desses ativos.
Antes de se vender algo, segundo Hoji (2012, p.127) deve-se “efetivar uma análise minuciosa e criteriosa de seus dados cadastrais. Venda a prazo efetuada sem os devidos cuidados tem grande possibilidade de se tornar um “valor não recebível”. As empresas devem definir não só uma boa política de análise e concessão de crédito, políticas de cobranças, mas sim estratégias adequadas para captar os clientes certos (denominados clientes potenciais), que estes sejam fiéis e que possam honrar seus compromissos.
De forma geral, o “contas a receber” de uma empresa tem uma missão muito grandiosa, pois parte dos recebimentos da empresa depende deste. Não basta apenas vender, vender e vender, se os clientes não possuem capacidades financeiras para pagamento de suas obrigações. Como sabemos o número de inadimplentes hoje no mercado é muito grande e, para quem possui a missão de vender e obter lucros e rendimentos sobre estas vendas, a missão é redobrada.
As informações financeiras para concessão de crédito a um cliente não deve apenas ser buscada na primeira venda, mas em todas. A facilidade de realizar consultas atualizadas no mercado para ver, de certa forma, se o cliente é um bom pagador ou não, foi facilitada nos últimos anos. Essas informações financeiras podem ser buscadas através do intermédio de entidades como o SPC – Serviço de Proteção a o Crédito e SERASA – Centralização de Serviços Bancários S.A. Hoji (2012, p.127) ainda salienta que “existem condições em que a empresa deve avaliar simultaneamente o risco comercial e o risco financeiro do cliente”.
A análise de crédito pode ser feita com base em uma técnica do 5 C’s, a qual refere-se aos aspectos de caráter, capacidade, capita, colateral e condições e todos estes devem ser analisados em conjunto.
Segundo definições e conceitos de Hoji (2012, p.127 a 129), são eles:
Caráter: é o item mais importante da análise de crédito. A avaliação da cultura da empresa e do caráter de seus administradores, apesar do alto grau de subjetividade, por se referir de aspectos morais e éticos, é muito importante, porque vai depender da sua integridade ética (honestidade) para saldar compromissos financeiros. Mediante diversos levantamentos de dados realizados sobre o cliente no mercado, se o caráter deste não for aceitável, outros itens da análise ficam bastante prejudicados.
 Capacidade: A firme determinação de pagar (caráter) não terá validade se o cliente não tiver capacidade de saldar seus compromissos financeiros. O potencial de o cliente saldar os compromissos financeiros pode ser obtido através da análise das demonstrações financeiras e informações financeiras adicionais, em instituições como o Serasa.
Capital: A análise da estrutura econômica financeira evidencia o nível de solidez financeira da empresa. Os índices de liquidez obtidos por métodos tradicionais não significam, necessariamente, que a empresa terá a capacidade de repagamento, se continuar com as atividades, pois o capital investido em giro deve ser considerado como capital fixo e não como capital circulante. A análise da necessidade liquida do capital de giro evidencia, com bastante clareza, quanto a empresa precisa de capital para financiar suas operações. Daí, é possível avaliar se a empresa terá capacidade de expandir suas atividades, considerando-se as possíveis fontes de recursos de longo prazo.
 Collateral: É uma palavra oriunda do Inglês que significa garantia. O Collateral é utilizado para contrabalançar ou reforçar a fragilidade de mais um C dos outros quatro itens. Pode ser representado por ativos tangíveis, ou ativos financeiros, desde que cubram o período de crédito concedido. Pode ser dado por meio de hipoteca, finança pessoal prestada por proprietário de imóvel, fiança bancária, seguro-garantia, etc.
Condições: As condições atuais e cenários econômicos em que a empresa estará inserida devem ser avaliados em conjunto com o ramo de atividade em que ela atua. As condições gerais dos negócios das partes envolvidas devem levar em consideração a existência de reciprocidades, consideradas as limitações de cada parte, quando a empresa compra da empresa para a qual vende.
A análise de crédito influencia diretamente nas decisões futuras e na política de crédito adotada pela empresa, onde pode ser a prazo de crédito, seleção de clientes e limite de crédito. Um cuidado em que as empresas devem possuir é saber balancear na dose certa, de acordo com cada perfil de cliente a política utilizada. Hoji (2012, p.129) explica que “uma política de crédito liberal aumenta o volume de vendas muito mais que uma política rígida, porém gera mais investimento em contas a receber e mais problemas de recebimento, o que exige maior rigidez na cobrança”.
Com esses conceitos citados acima de acordo com o autor, podemos verificar que fazer uma análise e crédito não é tão simples assim. Por ter sua extrema importância, principalmente em tempos de crise em que vivemos hoje, ela é necessária para o bom andamento das finanças, para a garantia de que esses ativos sejam recebidos futuramente, que a empresa possua capital para giro e aumentar posteriormente seu lucro de forma saudável. Ainda espera-se no mercado que novas ferramentas sejam criadas para que, esse tipo de análise seja realizada com mais eficiência e eficácia, garantindo assim uma maior evolução do sistema e maior agilidade nos processos internos em cada organização. 
Referência Bibliográfica utilizada: HOJI, Masakazu. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira e aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial – 10. ed. – São Paulo: Atlas, 2012.

A missão da Análise de Crédito para a administração de contas a receber

Verificamos de vários conceitos utilizados no mercado e buscamos a partir desses responder a questão mencionada anteriormente “O que é Marketing?”, de uma forma simples e usual de fácil entendimento a todos, fato que queremos desmitificar, para muitos que não possuem esse conhecimento e que os gera dúvida, essa questão.
Kotler e Keller (2006, p. 4), no livro chamado A Bíblia do Marketing, dizem que “o marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de uma maneira bem simples, podemos dizer que ele supre atividades lucrativamente”. Dessa forma, podemos complementar com a seguinte ideia: sempre haverá a necessidade de se vender algo e, dentro dessa ideia, cabe o conceito do objetivo do marketing, segundo Kotler e Keller (2006, p.4): “o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço da venda. [...] é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto e serviço seja adequado a ele e se venda sozinho”.
Andrade (2010, p. 16) cita a seguinte informação: “Valendo-nos do pensamento de McCarthy e Perreault Junior (1997), contestamos as respostas de que marketing apenas é Vendas, pois Marketing é muito mais do que Venda e Propaganda”. Andrade (2010, p. 17) apud Kotler (1998) ressalta que “o marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu publico mensurado”.
No mercado, há três tipos de marketing. São eles: operacional, tático e estratégico. Vejamos os conceitos, segundo Andrade (2010, p. 31 e 32):
a) Marketing Operacional: é relativo a ações operacionais, normalmente constitui-se em um departamento que executa atividades de produção de materiais de vendas, promoções, e campanhas publicitárias, entre outras. Não elabora estudos ou planos, apenas executa;
b) Marketing tático: envolve-se com os negócios da empresa, com as decisões comerciais, com a política de venda e pós-venda, e com o estabelecimento de preços, canais de distribuição e parcerias. Está efetivamente ligado às vendas, embora seja mais do que venda;
c) Marketing Estratégico: estuda o mercado e propõe linhas de ação que podem garantir a continuidade do negócio. Isso se realiza por meio da definição de táticas, da operacionalização das propostas e processos, do monitoramento da evolução do mercado e da elaboração de planos mais amplos e/ou abrangentes que envolvem a organização como um todo. É a gestão de Marketing.
Do ponto de vista gerencial, Kotler e Keller (2006, p. 28) citam que “o marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”. Dessa forma, podemos conceituar dentro da gestão de marketing três categorias, segundo Andrade (2010, p. 21):
a) Marketing como função organizacional e conjunto de processos: seu foco é agregar valor para o cliente (satisfazer os desejos do consumidor e atingir os objetivos da organização);
b) Marketing como integração com o cliente: seu foco é a marca e as novas tecnologias;
c) Marketing como atividade que agrega valor para o cliente e à sociedade em geral: seu foco é inserir a empresa no ecossistema social (parâmetros de responsabilidade social).
A partir de agora, começamos a ter uma ideia mais ampla visando um foco no estudo de mercado. Isso mesmo que você leu. Mas quem faz marketing? Quem é a pessoa que assume esse papel e está atrás de tudo isso? Essa é uma questão muito interessante e não poderia ficar de fora. Kotler e Keller (2006, p. 8) especificam bem essa questão, ressaltando que “um profissional de marketing é alguém que busca uma resposta (atenção, compra, voto, doação) de outra parte denominada cliente potencial”. Lembramos que, se duas partes estão tentando vender algo uma a outra, ambas são consideradas profissionais de marketing.
Os profissionais de marketing são treinados para estimular a demanda pelos produtos de uma empresa, mas essa é uma função muito limitada das funções que desempenham, ressalta Kotler e Keller (2006, p. 8). Em outras palavras, podemos dizer que estes buscam influenciar o nível, a oportunidade e a composição da demanda para atender aos objetivos organizacionais, ou seja, podemos dizer que estes possuem habilidades em gerenciar a demanda: procuram influenciar seu nível, oportunidade e composição atuando em mercados distintos, como organizacionais, sem fins lucrativos, consumidor e global.
A Evolução do marketing no mercado é muito nítida. Kotler e Keller (2006, p. 28) citam que “a administração de marketing vem sofrendo inúmeras mudanças nos últimos anos, à medida que as empresas buscam a excelência de marketing”. Como sabemos, a administração de marketing possui algumas tarefas para que essa seja bem-sucedida onde, Kotler e Keller (2006, p. 28) citam “o desenvolvimento de estratégias e planos de marketing, a conexão com cliente, a construção de marcas fortes, o desenvolvimento de ofertas ao mercado, a entrega e a comunicação de valor, a captura de oportunidades de marketing e do desempenho e, por fim, a obtenção de um crescimento de longo prazo bem-sucedido”.
Diante de tudo que foi falado até o momento, podemos verificar que o marketing é muito amplo e que, para que seja desenvolvido com sucesso, possua profissionais competentes e qualificados para administrá-lo. Dessa forma, não poderíamos deixar de falar sobre o conceito de “Marqueteiro”, onde, segundo Andrade (2010, p. 22) “marqueteiro é a pessoa que não tem formação e/ou conhecimentos teóricos e, muitas vezes, utiliza o marketing de forma errônea, empregando técnicas sem a percepção de suas consequências”. Logo, muito cuidado!
Estudos futuros e mais elaborados sobre essa questão de desmitificar “o que é Marketing?” serão bem vindos, e contribuirão cada vez mais para esclarecer certas questões levantadas, muitas vezes por donos de empresas que não são administradores de formação e/ou não possuem conhecimentos sobre o assunto. Dessa forma, chegamos ao objetivo de mostrar ao leitor que associa diretamente este como “ferramenta para fazer propaganda” que marketing é muito mais do que isso. Marketing é muito mais do que adotar estratégias, utilizar ferramentas específicas. É fazer acontecer.
 Referências Bibliográficas:
ANDRADE, Carlos Frederico de. Marketing: O que é? Quem Faz? Quais as tendências? 2. Ed. ver., atual. e ampl. – Curitiba: Ibpex, 2010. (Série Marketing ponto a ponto).
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. Tradução Mônica Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes, Cláudia Freire; revisão técnica Dilson Gabriel dos Santos. – 12. ed. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

Desmitificando o conceito de Marketing

Algumas das melhores lições de negócios não estão em livros de administração, mas em pistas coloridas cheias de cascas de banana. Jogando Mario Kart, entre uma curva e outra, percebi que empreender se parece muito com disputar uma corrida nesse clássico da Nintendo: você precisa de estratégia, velocidade, paciência e um bom senso de humor quando o casco azul vem em sua direção.No empreendedorismo, assim como no jogo, nem sempre vence o mais rápido — e sim quem sabe ler o cenário, usar os recursos certos na hora certa e se reerguer depois de cada colisão. Por isso, reuni aqui cinco lições que todo empresário pode aprender com Mario, Luigi, Peach e companhia.&nbsp;1. Nem sempre quem sai na frente venceNo Mario Kart, largar bem não garante a vitória. Às vezes, um casco azul muda tudo. No empreendedorismo, é igual: o “primeiro” a lançar um produto pode perder espaço para quem aprende com os erros dos pioneiros e entrega algo melhor.Startups que surgem depois — mas observam o mercado com inteligência — costumam alcançar resultados mais sólidos. O segredo está em analisar o percurso, ajustar a estratégia e não se desesperar quando alguém te ultrapassa.&nbsp;2. Saber usar os “power-ups” na hora certaCasco vermelho, estrela, turbo — tudo depende do timing. No mundo dos negócios, os “power-ups” são os recursos, oportunidades e conexões que você tem.Não adianta ter um bom investimento e gastar tudo na primeira curva. É preciso saber quando acelerar e quando guardar combustível. Empreendedores bem-sucedidos entendem o valor da paciência estratégica: investir no momento certo pode fazer toda a diferença entre liderar a corrida ou cair na banana.&nbsp;3. Obstáculos fazem parte da pistaTodo jogador de Mario Kart já escorregou em uma casca de banana ou foi atingido por um trovão. E, ainda assim, continua jogando. No empreendedorismo, os tropeços são inevitáveis: um fornecedor que falha, um cliente que desiste, uma meta que não se cumpre.A diferença entre o sucesso e o fracasso está em como você reage. Alguns desistem na primeira derrapada; outros ajustam o volante e seguem mais fortes. Cada obstáculo é uma oportunidade para aprimorar sua condução.&nbsp;4. Conheça bem o seu kart (e o seu time)Nem todo kart é igual — alguns são mais rápidos, outros têm melhor controle. O mesmo vale para equipes e modelos de negócio. Um empreendedor precisa entender seus pontos fortes e os da sua equipe.Autoconhecimento é estratégia. De nada adianta ter o melhor motor se o piloto não souber usá-lo. Empresas que conhecem suas limitações e atuam de forma coerente com o seu perfil conseguem resultados mais consistentes e sustentáveis.&nbsp;5. Divirta-se na corridaPor mais competitivo que seja, Mario Kart é um jogo — e quem joga por diversão tende a jogar melhor. No empreendedorismo, é importante não perder o prazer pelo que se faz.A pressão por resultados é real, mas propósito e paixão são o combustível que mantém o motor ligado nos momentos difíceis. O verdadeiro sucesso é cruzar a linha de chegada sabendo que valeu a pena o caminho.&nbsp;O empreendedorismo, assim como Mario Kart, é uma mistura de estratégia, resiliência e um pouco de sorte. Às vezes você lidera, às vezes leva um casco azul — mas o importante é continuar jogando.No fim das contas, o pódio não é apenas de quem chega primeiro, mas de quem aprende com cada curva do percurso.

5 lições de empreendedorismo que aprendi jogando Mario Kart

Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia



Entre as diversas ferramentas do marketing digital, poucas são tão poderosas quanto a VSL — Video Sales Letter. Presentes nas campanhas mais lucrativas do mundo, essas cartas de vendas em vídeo têm o objetivo de transformar a atenção do público em ação imediata.



Mais do que um simples vídeo, uma boa VSL é uma construção estratégica que combina psicologia, storytelling e persuasão. Quando bem feita, ela é capaz de transformar um produto desconhecido em um sucesso de vendas.



Uma VSL é um vídeo criado para vender um produto ou serviço de forma direta, conduzindo o espectador por uma sequência emocional e lógica até a decisão de compra. Ela dispensa a dependência de influenciadores ou marcas conhecidas e se apoia inteiramente na força da mensagem.



Ao contrário de outros formatos de marketing, a VSL não busca apenas engajamento. Ela é orientada à conversão. O espectador vê o vídeo, entende o benefício e compra na hora.





As VSLs mais eficazes seguem uma sequência estratégica que conduz o público passo a passo até a decisão de compra.



1. A Lead (Gancho)



Os primeiros minutos determinam tudo. É nesse momento que o espectador decide se continua ou fecha o vídeo. O gancho deve gerar curiosidade e conexão imediata, trazendo uma promessa, um problema forte ou uma descoberta inesperada.



2. A História



Toda boa VSL conta uma história. É aqui que o público se identifica com a dor apresentada e entende que quem fala realmente compreende seu problema. A história cria empatia e constrói a ponte emocional necessária para a próxima etapa.



3. A Descoberta



É o momento da virada. O apresentador revela a descoberta que mudou tudo — o mecanismo, o princípio ou o raciocínio que explica por que as soluções tradicionais falham e por que essa nova abordagem funciona.



4. A Prova e a Tese de Marketing



Nenhuma promessa se sustenta sem evidências. Essa é a hora de apresentar resultados, estudos, histórias de sucesso e elementos que comprovam que o mecanismo é real. Aqui também é onde se introduz a tese central de marketing — o raciocínio lógico que faz o público pensar “isso faz sentido”.



5. A Oferta



Depois de construir valor e confiança, chega o momento de apresentar a oferta. O segredo é fazê-la parecer uma consequência natural da história e da prova. O público deve sentir que o produto é o próximo passo óbvio para resolver seu problema.



6. A Chamada para Ação



A VSL deve deixar claro o que o espectador precisa fazer a seguir. A chamada para ação deve ser simples, direta e emocionalmente coerente com tudo o que foi dito.



7. A Quebra de Objeções



Mesmo depois de decidir comprar, o público ainda tem dúvidas. “Será que funciona pra mim?”, “E se eu não gostar?”. Esse é o momento de antecipar e responder às objeções, reforçando garantias, segurança e benefícios. Uma boa quebra de objeções elimina o medo e transforma hesitação em decisão.



Clareza vende mais do que criatividade. O público precisa entender, não admirar.



Emoção vem antes da razão. A lógica convence, mas é a emoção que faz agir.



Prova é poder. O público não quer ouvir promessas, quer ver resultados.



Ritmo é fundamental. Cada frase deve manter o espectador envolvido até o final.



Com a chegada das ferramentas de IA, criar VSLs nunca foi tão acessível. Hoje é possível gerar roteiros, vozes e até avatares realistas em minutos.



Uma boa VSL é uma peça de comunicação completa. Ela informa, emociona e convence. É uma narrativa estratégica que guia o espectador da curiosidade à decisão de compra de forma natural e inevitável.



Em um cenário cada vez mais competitivo, quem domina a arte da VSL domina o poder de vender qualquer ideia. E, no marketing moderno, entender a psicologia por trás de uma boa VSL é o que separa os negócios que crescem dos que desaparecem.

Como criar um vídeo de vendas realmente eficaz (VSL): a arte de transformar atenção em ação

Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno



Nos últimos anos, o marketing digital passou por uma transformação silenciosa. Enquanto muitas empresas ainda disputam atenção com base em seguidores, likes e alcance, um novo modelo vem crescendo de forma consistente — especialmente nos Estados Unidos — e começa a ganhar força no Brasil. Esse modelo é o Direct Response Marketing, uma abordagem que une dados, psicologia e performance para gerar resultados imediatos.



O Direct Response é uma metodologia de marketing voltada para respostas diretas e mensuráveis. Em vez de apenas despertar interesse ou reconhecimento de marca, o objetivo é fazer com que o cliente aja no momento em que vê a oferta — clicando, preenchendo um formulário ou comprando imediatamente.



Diferente do marketing tradicional, que busca construir relacionamento no longo prazo, o Direct Response se apoia em mensuração precisa e retorno rápido.





O Direct Response combina estratégia e execução em três elementos principais:



VSLs (Video Sales Letters) — vídeos persuasivos que apresentam o problema, a solução e a oferta em uma sequência lógica de gatilhos mentais;



Páginas de pré-venda (advertoriais) — conteúdos educativos que preparam o público para a compra, eliminando dúvidas e objeções;



Funis de conversão baseados em dados — estruturas que testam e otimizam cada etapa, do clique à compra, garantindo previsibilidade e escala.



O diferencial está na simplicidade: o cliente vê o anúncio, entende o benefício e realiza a compra — tudo em questão de minutos.



O modelo é amplamente consolidado nos Estados Unidos, movimentando bilhões de dólares por ano em nichos como saúde, beleza, bem-estar e infoprodutos. No Brasil, porém, ainda é um território em expansão, dominado por poucos profissionais e empresas que entenderam a lógica por trás da performance digital.



Com o avanço da inteligência artificial, a automação de campanhas e o acesso global a plataformas de mídia, empreendedores brasileiros têm agora a chance de competir internacionalmente, usando as mesmas estratégias que escalam negócios no mercado americano.



O futuro do marketing pertence a quem compreende três dimensões:



Comportamento humano, para entender o que realmente leva alguém a comprar;



Tecnologia e dados, para mensurar e otimizar resultados em tempo real;



Comunicação estratégica, capaz de gerar emoção e ação imediata.



O Direct Response é o ponto de convergência dessas três forças — uma metodologia que transforma conhecimento em resultado e storytelling em vendas.



Mais do que uma técnica, o Direct Response é uma filosofia de negócio orientada à eficiência e ao retorno. Ele democratiza o acesso ao marketing de alto impacto, permitindo que pequenas equipes operem em escala global.

Liderança Transacional X Liderança Transformacional

Liziane da Silva

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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