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As empresas familiares são formadas por membros da mesma família e que geralmente possuem duas ou mais gerações presentes em sua gestão. Essas
 empresas são de grande importância na economia, sociedade e na política mundial
e representam a maioria em todos os países (BERNHORET, R., 2011).
De acordo com o SEBRAE (2005) o Brasil tem entre 6 a 8 milhões de empresas, sendo que 90% delas são empresas familiares. A preocupação para manter uma empresa familiar é grande. Só para ter ideia, de cada 100 empresas familiares brasileiras, 30% chegam na segunda geração e apenas 5% na terceira geração. Os números comprovam que muitas não conseguem sobreviver a esta passagem ou chegam lá com muita dificuldade.
Pesquisadores afirmam que as empresas familiares normalmente iniciam seu
histórico em decorrência de um sonho do seu fundador. A tendência dos filhos é
seguir os passos do progenitor, porém, hoje esta tendência parece muito mais rara.
Em decorrência disso, quando é chegado o momento de passar o bastão de mando
da empresa a um herdeiro sucessor, começam as complicações no negócio familiar
Os empresários almejam passar a propriedade e a gestão da empresa a seus
filhos, com a finalidade de prosseguimento no desenvolvimento da mesma. Em
paralelo a isso do total das empresas existentes no Brasil, apenas uma pequena
parcela chega de fato a segunda geração apresentando um resultado em média
inferior aos obtidos com os fundadores, o que contribui para que uma parcela ainda
menor chegue a terceira geração.
Estes fatos ocorrem, pois, embora haja o desejo de continuidade e
desenvolvimento da empresa sob o nome da família, poucas elaboram um
planejamento sólido de como realizar o processo de sucessão na empresa, ficando
assim suscetível a conflitos que inevitavelmente surgem, propiciando o declínio da
empresa e sua descaracterização com o mercado devido ao fato de não
acompanhar os avanços tecnológicos, visto que, a profissionalização do sucessor
não foi efetuada de modo a conceder tais competências, e as pesquisas mostraram
que cada vez mais as empresas deixam de existir por não saberem como agir em
relação à sucessão da gestão empresarial.
Portanto, para que o sucessor seja bem preparado, a transferência da
experiência de quem empreendeu um negócio é crucial para a boa formação do 
22 profissional, mas somente isto não basta, pois é necessário também que o fundador
saiba identificar as características do sucessor ideal, paixão pelo negócio,
competência, experiência fora da empresa familiar, vontade de deixar sua marca e
habilidade política com os parentes, vital para garantir a longevidade de uma
empresa familiar, e que assim a segunda geração passará suas experiências aos
sucessores agregando ainda mais ao que foi desenvolvido na primeira geração.

Resultados!

As principais dificuldades para a realização de um eficiente processo sucessório em uma empresa familiar são: paternalismo exagerado, inexistência de um processo de sucessão e centralização de poder.
O Paternalismo exagerado por parte do gestor da empresa aumenta a taxa de
insucesso tanto no processo de sucessão quanto na gestão sucessora, visto que,
negligencia-se o fato de escolher entre os descendentes o mais capacitado a
assumir a empresa e também prepará-lo corretamente, somando conhecimento
interno e externo, tendo inclusive outras experiências no mercado além de
conhecimento acadêmico.
O processo de sucessão não destaca somente a transição da gestão da empresa entre as gerações, ele deve ser intrínseco ao planejamento e ao ciclo de vida da empresa, contemplando desde a preparação do sucessor e da empresa ao momento que se concretiza o processo e este se renova para um novo processo de sucessão futuramente.
Resultante do problema do paternalismo, a centralização de poder de decisão
em poucas pessoas dificulta a identificação dentre os familiares colaboradores na
empresa, aquele com as características necessárias para exercer a função de
gestor.
Todavia, estas dificuldades são superáveis através de um enfoque maior no
sucedido, que deve ser responsável por se capacitar para enxergar a empresa além
de sua gestão, sendo capaz de estruturar ao planejamento estratégico o plano de
sucessão, passando a vê-lo como um processo e não um evento.

Este artigo é uma síntese do meu trabalho de conclusão de curso disponível em: http://webserver.faj.br/webtcc.net/baseTcc/UniFAJ/001213tcc.pdf

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Matheus felipe da Silva Soares

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