leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

One stop shop: &#8220;loja de uma só parada&#8221;. O termo em inglês define bem o conceito: uma one stop shop é uma loja que oferece diversos serviços ou produtos. Na origem, o termo indicava que o cliente poderia estacionar o carro em frente à loja, descer, comprar tudo o que precisava, e voltar direto para casa, sem necessidade de parar em outras lojas pelo caminho.
O conceito começou a ser usado nos Estados Unidos no início da década de 1930; como uma ideia que se refletia muito claramente nas lojas de conveniência dos postos de gasolina norte-americanos, que atendiam todas as necessidades dos motoristas. Depois, passou a designar mais especificamente as grandes lojas de departamentos, voltadas a bens de consumo; que vendiam de café a remédios, passando por roupas de cama, artigos para cozinha, brinquedos para crianças. A norte-americana Sears era famosa por vender &#8220;tudo para a casa&#8221; &#8211; inclusive, por algumas décadas, a própria casa</i&gt;; fornecendo projetos arquitetônicos e serviços terceirizados de construção.
No mercado moderno, as one stop shops seguem firmes e fortes &#8211; embora, hoje, a &#8220;parada&#8221; seja mais metafórica, e muitas vezes se refira a uma visita virtual: o conceito pode ser encontrado nos grandes sites de compra que oferecem de tudo e se propõem a resolver todos os problemas ou atender todos os desejos do consumidor.
Esse consumidor, é claro, não precisa ser uma pessoa física: o conceito de one stop shop pode ser aplicado ao B2B, com empresas que fornecem produtos ou serviços que atendem todas as demandas de outras empresas. O que se viu nos últimos anos, porém, foi o crescimento de uma tendência de especialização em muitos setores do mercado. No segmento imobiliário, por exemplo, muitas companhias passaram a focar em um único serviço ou produto, o que aumenta a complexidade das operações dos players envolvidos.
Uma imobiliária, com suas diversas necessidades, acaba precisando de quatro, cinco, seis fornecedores para poder operar e entregar o produto final aos clientes. Isso causa complicações nas negociações, nas renovações de contrato, na própria organização interna da empresa. Adquirir os serviços de uma one stop shop significa assinar menos documentos, treinar os colaboradores para usar menos softwares, reduzir de modo geral a complexidade dos processos. Assim, a empresa passa a ter tempo livre para o que mais importa: o atendimento ao consumidor final; que, por sua vez, vai passar por uma experiência de compra mais ágil e fluida. 
E isso não é pouca coisa: segundo uma pesquisa realizada pela consultoria Accenture, 47% dos consumidores estão dispostos a pagar mais por uma jornada de compra diferenciada. Com mais opções e mais acesso à informação, o cliente é cada vez mais exigente, e valoriza experiências de compra seguras, ágeis e simples.
É por isso que a estruturação de uma one stop shop depende, principalmente, de muita pesquisa: é necessário entender exatamente quais são, e o que é preciso para resolver, todas as dores e demandas do cliente &#8211; seja ele uma pessoa física ou outra empresa. Outro ponto importante é que, frequentemente, a one stop shop nasce a partir da compra ou fusão de outras companhias, reunindo diversas tecnologias e produtos que vão se converter em facilidades para o consumidor. Para o mercado imobiliário, contratar uma one stop shop significa ter à mão os recursos necessários para acompanhar todo o ciclo de vida do imóvel; passando pela aquisição e execução da obra até o imóvel em uso. Uma mesma empresa oferece ferramentas para busca do imóvel online, esteira digital e assinatura eletrônica para agilizar o processo de documentação, vistorias especializadas, e até mesmo a contratação e aprovação imediata de seguros.
Com tantas companhias focadas em se especializar em poucos serviços, resolver todos eles de uma vez pode ser um diferencial valioso. O conceito de one stop shop não é novo, mas, não à toa, nunca saiu de moda &#8211; e sua aplicação em segmentos específicos do mercado representa um pioneirismo decisivo para todo o setor.

Empresas "one stop shop" nadam contra a maré da segmentação - e podem facilitar a vida do consumidor

O conceito de one stop shop pode ser aplicado ao B2B, com empresas que fornecem produtos ou serviços que atendem todas as demandas de outras companhias

Empresas "one stop shop" nadam contra a maré da segmentação - e podem facilitar a vida do consumidor | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/10/07171955/images2Fposts2FVbz48pkNVZ0Y8fw4Kyrj-4ygn27e1fag48s-1-scaled.jpeg

Home

Artigos

Empresas &#8220;one stop shop&#8221; nadam contra a maré da segmentação &#8211; e podem facilitar a vida do consumidor

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A Sankhya, desenvolvedora de software de gestão empresarial, amplia sua atuação no varejo digital com o lançamento do Sankhya Hub, plataforma nativa de integração e automação de vendas em marketplaces incorporada ao ERP Sankhya OM. Com a novidade, a companhia passa a atuar no mercado de e-commerce para middle market de forma ainda mais assertiva, ao reunir gestão empresarial e operação de vendas digitais em um único ambiente.Resultado da integração da tecnologia da Magis5 ao ecossistema da companhia, o Sankhya Hub centraliza operações realizadas em marketplaces como Mercado Livre, Amazon e Magalu. A solução permite administrar pedidos, estoques, anúncios, emissão de notas fiscais, expedição e informações financeiras diretamente pelo ERP.“O lançamento responde a uma mudança no perfil das empresas que aceleraram sua presença nos canais digitais. Se antes o desafio era ampliar as vendas online, agora a prioridade é gerenciar operações cada vez mais distribuídas entre diferentes marketplaces sem aumentar a complexidade da gestão. Neste cenário, a multiplicação de sistemas, a falta de integração entre canais e o retrabalho operacional passaram a ser alguns dos principais gargalos para a expansão do comércio eletrônico”, comenta Claudio Dias, CEO da Magis5.Ao incorporar a operação dos marketplaces ao ERP, a Sankhya posiciona sua plataforma como o centro da operação digital das empresas. A sincronização em tempo real entre pedidos, estoques e informações fiscais permite acompanhamento da rentabilidade das vendas por canal, reduz inconsistências entre canais, evita vendas acima da disponibilidade de produtos e automatiza processos que normalmente exigiriam o uso de diferentes sistemas.“Com o atual nível de crescimento, o e-commerce deixou de ser canal e passou a ser operação. O Sankhya Hub nasce dentro do ERP, a venda no marketplace já entra como pedido de venda, com estoque, custo e fiscal no mesmo lugar. Não são sistemas diferentes conectados, é uma solução completa em um lugar só. Queremos simplificar a operação e dar a máxima eficiência para nossos clientes escalarem”, afirma Danilo Miranda, VP da BU de Gestão Empresarial da Sankhya.Com a integração, recursos de automação comercial e gestão de marketplaces passam a operar de forma nativa no ERP, além de funcionalidades de inteligência tributária (Sankhya Tax) e gestão logística (Sankhya Log), eliminando a necessidade de integrações paralelas e proporcionando uma experiência mais simples e fluida aos usuários.Além do foco natural no setor de varejo, a solução também tem aderência para empresas dos segmentos de distribuição, indústria e agronegócio, que utilizam marketplaces como canal de comercialização.Sobre a SankhyaA é uma das principais empresas de tecnologia do Brasil, com uma plataforma inteligente completa (EIP - Enterprise Intelligence Platform) que integra soluções de ERP com gestão para negócios, pessoas e vendas. Fundada em 1989, conta hoje com mais de 2.000 colaboradores em 50 Unidades de Negócios pelo Brasil. Recebeu R$425 milhões do GIC em 2020, marcando um dos maiores investimentos no cenário de software de gestão no Brasil. Expandiu seu ecossistema com 11 aquisições estratégicas, consolidando-se como referência em gestão empresarial inteligente e integrada no mercado brasileiro.

Sankhya amplia atuação no e-commerce e avança sobre mercado de médias empresas

Ferramentas começam a simplificar a criação de agentes de inteligência artificial, permitindo que equipes de varejo descrevam o que precisam em linguagem natural, sem depender de programação ou configurações complexasAs IAs ganham espaço no atendimento ao consumidor e começam a avançar também sobre as vendas.O Magazine Luiza transformou a Lu, sua assistente virtual, em uma vendedora no WhatsApp. Ela busca produtos, compara preços, monta o carrinho e conclui o pagamento dentro da conversa. Estruturada com múltiplos agentes de IA, a operação alcançou uma taxa de conversão três vezes maior que a do aplicativo, segundo dados divulgados pela empresa.“Esse é um exemplo de como a tecnologia pode gerar ganhos concretos no varejo, como aumentar a conversão, acelerar a compra e ampliar a capacidade de atendimento sem aumentar a operação na mesma proporção”, explica Mateus Miranda, CIO da Irrah Tech.Segundo o especialista, uma operação pode distribuir diferentes funções entre agentes de IA especializados, cada um responsável por uma tarefa ao longo da jornada do cliente. Um pode identificar o que o cliente procura, outro ajudá-lo a encontrar o produto e concluir a compra, enquanto um terceiro atua no pós-venda. Para o consumidor, porém, essas diferentes etapas continuam acontecendo dentro da mesma conversa.À medida que os agentes de IA avançam nas operações de vendas, criar essa ‘equipe’ também está ficando mais simples., "Um profissional designado pela empresa pode criar os agentes de acordo com as demandas da operação, sem precisar saber programar ou ter conhecimento técnico em IA", explica Miranda.O GPT Maker, tecnologia da IRRAH voltada à criação e gestão de agentes de IA para empresas, também permite montar esses agentes sem programação. Um de seus recursos é o Vibe Agent, que transforma uma conversa em instruções para criar o agente e definir o que ele deve fazer.De acordo com o executivo, uma equipe com diferentes agentes especializados pode ser configurada em menos de cinco minutos. “O usuário descreve o que quer que cada agente faça, incluindo função, comportamento, ações, personalidade e tom de voz. A partir dessas orientações, a plataforma estrutura os agentes em poucos minutos, e eles podem ser ajustados posteriormente”, conta.Ele explica que o profissional que atua diretamente na operação geralmente consegue identificar os problemas e as necessidades do dia a dia, mas nem sempre tem o conhecimento técnico necessário para transformá-los em uma aplicação de IA.&nbsp; "Quando essa criação pode começar pela conversa, essa barreira diminui e o profissional consegue participar mais diretamente da solução”, afirma.A aplicação pode chegar a diferentes pontos da jornada de compra. Uma loja pode ter um agente dedicado a responder dúvidas sobre pedidos, outro para recuperar carrinhos abandonados e um terceiro para apoiar o pós-venda. A mesma lógica também pode ser usada em tarefas internas, como organizar informações para o comercial, apoiar campanhas de marketing ou executar rotinas administrativas.Para Mateus, a facilidade de criação também pode mudar a forma como o varejo implementa tecnologia. "Em vez de transformar cada necessidade em um grande projeto de TI, as equipes podem começar por um problema específico, testar a aplicação e aprimorá-la com o uso", destaca.A lógica dos agentes de IA avança nas empresas. Segundo a Deloitte, 85% das organizações esperam personalizar agentes de IA para atender às necessidades específicas de seus negócios. No Brasil, 95% das organizações pesquisadas afirmam planejar a adoção de IA agêntica nos próximos dois anos.Mais acessível não significa menos controleMas simplificar a criação de um agente de IA e colocá-lo para rodar dentro de uma empresa não elimina a supervisão, pois é preciso definir o que o agente pode fazer, quais dados pode acessar e quando uma pessoa deve intervir, alertam os especialistas da IRRAH Tech.“Quando vários agentes atuam na mesma operação, é preciso estabelecer limites para cada um: quais decisões pode tomar sozinho, quais informações pode consultar e em que momento deve encaminhar a situação para uma pessoa. Sem essas regras, a facilidade de criar agentes pode aumentar a complexidade da operação”, diz Mateus Miranda.E esse ainda é um desafio para as empresas porque a pesquisa mais recente da Deloitte sobre IA agêntica mostra que apenas 15% das organizações pesquisadas escalaram uma adoção orquestrada de múltiplos agentes entre diferentes áreas. O levantamento também aponta que 70% dos executivos não consideram que suas organizações consigam confiar e governar adequadamente os agentes.“Criar um agente está ficando cada vez mais simples. O desafio começa quando a empresa precisa colocar vários deles para trabalhar dentro de uma operação real, com processos, responsabilidades e limites bem definidos. A expectativa é que novas tecnologias reduzam também essa barreira, tornando mais simples implementar e gerenciar agentes de IA em escala”, diz o diretor da IRRAH Tech.A própria Deloitte estima que, nos próximos quatro anos, 74% dos líderes esperam que quase metade dos processos de seus negócios seja redesenhada ou reconstruída em torno de agentes de IA.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Lu do Magalu virou vendedora e passou a converter 3 vezes mais; agora "times" de IA avançam no varejo

Uma organização pode cumprir formalmente todas as regras de igualdade e, ainda assim, produzir experiências persistentes de invisibilidade. O problema aparece quando determinados trabalhadores deixam de participar efetivamente dos circuitos de informação, reconhecimento, influência e oportunidade, embora permaneçam juridicamente integrados à estrutura organizacional. O direito ao pertencimento, nesse contexto, não significa um direito subjetivo a ser admirado, promovido ou incluído em toda decisão, mas uma exigência de que a gestão não transforme diferenças, posições hierárquicas ou mecanismos informais em exclusão arbitrária.Para empresas e instituições, a questão possui dimensão jurídica e econômica. Ambientes nos quais pessoas deixam de perceber sentido, reconhecimento ou possibilidade de participação tendem a produzir custos organizacionais que nem sempre aparecem imediatamente nos balanços: perda de conhecimento, retração colaborativa, conflitos, rotatividade, deterioração da confiança e decisões baseadas em informações incompletas.O problema central, portanto, não é simplesmente saber se o empregado está formalmente incluído, mas se a própria arquitetura organizacional permite que ele permaneça institucionalmente visível.O pertencimento como problema jurídico e administrativoA Constituição Federal estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República e consagra igualdade, liberdade, não discriminação e valores sociais do trabalho. No âmbito laboral, a proteção contra práticas discriminatórias também encontra expressão na legislação infraconstitucional, especialmente na Lei nº 9.029/1995 e na Consolidação das Leis do Trabalho.Essas normas não criam, isoladamente, um direito genérico a reconhecimento subjetivo. Existe, porém, uma consequência organizacional importante: o exercício legítimo do poder diretivo não autoriza a criação de mecanismos arbitrários de invisibilização.É necessário distinguir pertencimento, igualdade e preferência. Igualdade não significa conceder idênticos resultados; pertencimento tampouco significa eliminar hierarquias, critérios de desempenho ou autoridade decisória. O problema jurídico surge quando critérios aparentemente neutros passam a funcionar, na prática, como mecanismos de exclusão sem justificativa legítima, proporcionalidade ou transparência.Na Administração, essa distinção é decisiva. Uma empresa precisa selecionar, promover, distribuir responsabilidades e estabelecer prioridades. A gestão não pode ser confundida com a obrigação de satisfazer todas as expectativas individuais. Mas também não deve utilizar a eficiência como argumento capaz de legitimar qualquer assimetria de tratamento.A invisibilidade como fenômeno organizacionalA invisibilidade institucional pode ocorrer sem uma ordem explícita de excluir alguém. Ela pode surgir de sucessivas decisões aparentemente pequenas: determinada pessoa deixa de ser consultada, suas contribuições deixam de circular, suas competências deixam de ser consideradas, informações relevantes chegam posteriormente e oportunidades passam a concentrar-se sempre nos mesmos circuitos.É aqui que a ciência comportamental amplia a análise jurídica. O reconhecimento influencia percepção de valor, motivação e disposição para cooperação. A psicologia organizacional, por sua vez, permite compreender que pertencimento não é apenas uma sensação privada: ele interfere na maneira como indivíduos interpretam seu lugar dentro de sistemas coletivos.A contribuição da Administração está em perceber que esse fenômeno também pode produzir assimetria informacional interna. Quando determinados profissionais deixam de falar, propor ou contestar porque aprenderam que sua participação não produzirá consequências, a organização perde informação antes mesmo de perceber que a perdeu.A invisibilidade, portanto, pode tornar-se um problema de governança.Tese e antítese: pertencimento não é privilégioA tese de que organizações devem promover pertencimento encontra uma objeção relevante: transformar reconhecimento em obrigação jurídica excessivamente ampla poderia converter qualquer frustração profissional em alegação de violação de direito.A crítica é pertinente. Empresas não podem ser responsabilizadas juridicamente por toda experiência subjetiva de não pertencimento. Gestão pressupõe escolhas, hierarquia, avaliação de desempenho, distribuição desigual de responsabilidades e decisões que inevitavelmente desagradam alguém.Mas a antítese também possui limites. Se o argumento da eficiência servir para ocultar critérios discriminatórios, retaliações, exclusões sistemáticas ou estruturas de poder sem justificativa, a linguagem gerencial passa a funcionar como mecanismo de neutralização do problema jurídico.A síntese está em outro ponto: o pertencimento juridicamente relevante não é um direito à preferência, mas uma garantia contra formas ilegítimas de exclusão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a organização não precisa reconhecer todos da mesma maneira, mas precisa impedir que a diferença de reconhecimento se transforme em diferença arbitrária de pertencimento.”Critérios para a gestãoO problema torna-se administrável quando a organização abandona avaliações exclusivamente subjetivas e examina seus próprios processos.Algumas perguntas são particularmente relevantes:- Quem participa efetivamente das decisões que afetam seu trabalho?- Quais critérios determinam acesso a informações, projetos e oportunidades?- Existem padrões objetivos para promoção, reconhecimento e distribuição de responsabilidades?- Reclamações ou divergências produzem retaliação informal?- A organização mede apenas produtividade ou também identifica perda de conhecimento e participação?- Pessoas diferentes recebem oportunidades diferentes por razões documentáveis e relacionadas ao negócio?- Os gestores conseguem explicar suas decisões sem recorrer exclusivamente a impressões pessoais?Esses critérios não eliminam a discricionariedade gerencial. Eles aumentam sua auditabilidade.Riscos jurídicos, econômicos e administrativosO risco mais evidente ocorre quando invisibilidade e discriminação se sobrepõem. Dependendo das circunstâncias, práticas organizacionais podem envolver violação de direitos fundamentais, assédio, discriminação, tratamento desigual injustificado ou responsabilidade civil.Há, entretanto, riscos menos visíveis.A exclusão informal pode reduzir a circulação de conhecimento e produzir decisões tomadas por grupos cada vez mais homogêneos. A consequência econômica não decorre necessariamente de uma única decisão equivocada, mas do empobrecimento progressivo das informações disponíveis à organização.Esse mecanismo é particularmente relevante em ambientes altamente hierarquizados ou submetidos a intensa automação. Algoritmos de recrutamento, sistemas de avaliação e métricas de produtividade podem reproduzir padrões de invisibilidade se forem alimentados por dados históricos enviesados ou utilizados sem mecanismos adequados de supervisão.A governança, nesse cenário, precisa perguntar não apenas quem foi excluído, mas quais mecanismos produziram a exclusão.Governança do pertencimentoO pertencimento pode ser incorporado à governança sem transformar a empresa em um espaço de permanente negociação emocional.Uma política juridicamente consistente pode envolver:1. critérios objetivos de acesso a oportunidades;2. canais seguros para reclamações e divergências;3. documentação das decisões relevantes de gestão de pessoas;4. revisão periódica de indicadores de promoção, remuneração e participação;5. treinamento de gestores para identificação de vieses decisórios;6. supervisão humana de sistemas automatizados utilizados em decisões que afetam trabalhadores;7. mecanismos de revisão quando uma decisão organizacional produzir efeitos desproporcionais ou aparentemente discriminatórios.O objetivo não é eliminar diferenças. É tornar justificáveis as diferenças que possuem impacto institucional.Uma nova categoria de risco: a exclusão silenciosaA principal contribuição conceitual está em compreender que a organização pode produzir exclusão sem necessariamente formular uma política explícita de exclusão.Essa exclusão silenciosa ocorre quando decisões sucessivas, individualmente defensáveis, acumulam efeitos que reduzem a visibilidade, a participação e a capacidade de influência de determinadas pessoas ou grupos.Sua dificuldade reside justamente na ausência de um ato único e facilmente identificável. O fenômeno aparece no conjunto.Para a Administração, isso modifica o objeto da análise. Não basta investigar eventos isolados; é necessário observar padrões decisórios, fluxos de informação, distribuição de oportunidades e consequências acumuladas.ConclusãoO direito ao pertencimento não deve ser confundido com um suposto direito subjetivo à aprovação, promoção ou centralidade dentro da organização. Seu núcleo juridicamente relevante está na proteção contra mecanismos ilegítimos de invisibilização e exclusão.Para gestores, a questão é igualmente estratégica. Organizações eficientes não precisam tratar todos de maneira idêntica, mas precisam compreender quando diferenças legítimas de tratamento começam a produzir barreiras injustificáveis à participação, ao reconhecimento e à circulação de conhecimento.A boa governança, nesse campo, transforma pertencimento em problema observável: identifica critérios, acompanha padrões, documenta decisões e cria mecanismos de correção. O resultado não é apenas maior conformidade jurídica. É uma estrutura decisória capaz de preservar informação, confiança e capacidade institucional.Em última análise, pertencer não significa ocupar o centro da organização; significa não ser sistematicamente empurrado para fora de seus circuitos de reconhecimento, participação e influência sem uma razão legítima, verificável e proporcional.

Empresas "one stop shop" nadam contra a maré da segmentação - e podem facilitar a vida do consumidor

Fernando Hoppe, CMO do GrupoRV

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Fernando Hoppe, CMO do GrupoRV

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Sankhya amplia atuação no e-commerce e avança sobre mercado de médias empresas

Lu do Magalu virou vendedora e passou a converter 3 vezes mais; agora "times" de IA avançam no varejo

Direito ao pertencimento: invisibilidade, reconhecimento e gestão nas organizações