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De forma geral, são aquelas que não conseguem atingir ponto de equilíbrio, deixando a grande maioria das obrigações financeiras em aberto, estejam em processo de recuperação judicial ou não. Diante do cenário atual, vemos uma retomada desafiante, além do aumento do estresse financeiro. Com uma média anual em torno de 1300 pedidos de recuperação judicial no período entre 2015 e 2020, vemos o aumento de companhias com dificuldades e, consequentemente, a falta de geração de renda e empregos no País. 
Mas como encontrar uma solução prática e eficiente? A Gestão Interina é um caminho, já que seu uso traz uma reestruturação positiva para as empresas. Além disso, a iniciativa transmite grande credibilidade, por se tratar de um outro interlocutor para conversar com os bancos e credores, por exemplo. 
No entanto, vemos a aplicação da Gestão Interina ainda tímida, se comparada com a atuação que o mesmo método alcança fora do Brasil. O motivo? Os empresários, em sua maioria, costumam enfrentar os ciclos de crises com muitas dificuldades e desafios que poderiam ser menos árduos, caso optassem por deixar o barco ser direcionado por outros agentes de gestão de turnaround | inovação | reestruturação.
As organizações que buscam consultorias durante a Recuperação Judicial têm colhido bons frutos. No segundo semestre de 2020, por exemplo, uma empresa atuante no segmento de transporte há mais de 60 anos, que expandiu suas atividades estrategicamente em diferentes estados de forma a atender todo o território nacional, protocolou o pedido de Recuperação Judicial, que foi deferido no mesmo período. 
Neste momento, assumimos a gestão interina da organização. No primeiro estágio, com o propósito de entender as fragilidades organizacionais, adotamos medidas gerenciais destinadas a estancar sangramentos operacionais e financeiros e melhorar a governança corporativa da companhia.
Com um diagnóstico empresarial que demonstraram os pontos de ineficiência e a viabilidade econômico-financeira, o foco foi na revisão do plano de recuperação inicialmente estabelecido e ações de reestruturação.
Já no segundo estágio, foram efetivadas as adequações na estrutura organizacional e executados projetos pontuais de melhorias, assim como adotadas e implantadas melhores práticas de mercado. As ações conduzidas nesse estágio resultaram na retomada do crescimento do faturamento e na geração de fluxos de caixa positivos.
O terceiro estágio, por sua vez, conjugou as expectativas dos credores e organização como um todo, teve como destaque a formação das pessoas para conduzir o processo de transformação. Como o principal resultado, foi obtida a aprovação massiva do plano de recuperação judicial por parte dos credores, selando a credibilidade, seriedade e percepção de valor do trabalho executado.
Em todo o processo, prezamos pela eficiência e melhores condições de pagamento para os credores, além de reestruturar processos para que a recuperanda tenha a mínima governança corporativa e cumpra suas obrigações legais num processo de recuperação judicial. 
Com o processo de recuperação judicial conduzido em conjunto, tanto pela Administradora judicial que fiscaliza a legalidade do processo de recuperação como pela Gestora Interina que gere as empresas no dia a dia, a probabilidade de sucesso com base no caso é maior que se deixado nas mãos dos antigos administradores que estão nos conselhos consultivo e de família que estruturamos. Da mesma forma, a atuação da gestora com a devida credibilidade no mercado possibilita melhores condições de trazer recursos no formato de DIP (Debt In Possession) para a recuperanda.
Por fim, a Recuperação Judicial demanda uma atuação multidisciplinar para que obtenha sucesso esperado: turnaround dos negócios; cumprimento do plano de recuperação e da função social; geração de empregos e, acima de tudo, o resgate da saúde financeira do País.
*Frank Koji Migiyama é sócio-fundador da consultoria empresarial FKConsulting.PRO

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Empresas zumbis surgem durante crises políticas, econômicas e pandêmicas como temos enfrentado atualmente

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Diante de uma forte recessão inúmeras pequenas e médias empresas brasileiras se desidrataram e foram compradas a preço simbólico ou decretaram falência. A pandemia do Covid-19 gerou uma crise mundial e a realidade é desesperadora para dezenas de setores que sabem que o processo de recuperação será longo. Nessas situações, percebemos movimentações para consolidação de mercados porque empresas com grandes dívidas perdem valor de mercado. Quem não sofreu tanto com a quarentena aproveita para comprar fornecedores, concorrentes e outros negócios da cadeia para aumentar a sinergia operacional, comercial e financeiro, por exemplo. E aqui desejo fazer um alerta: não é o momento de vender sua empresa. De fato o empresariado, de modo geral, tem uma profunda e negativa resistência em buscar ajuda antes de se ver sem saída. Esse é um tipo de perfil de gestores, principalmente, verificado em empresas familiares. São empresas que estão na primeira e segunda geração sendo comandadas por executivos de sucesso e que deram a volta por cima diante de várias crises. Conseguiram retomadas importantes, mas diante de um novo cenário, em que não há crédito, em que as alternativas utilizadas, muitas vezes, já não funcionam mais, é preciso reestruturar por completo o negócio para evitar uma venda precipitada.Avaliando os relatórios mensais da Serasa Experian desde janeiro 2018 até abril deste ano, temos atualmente 1.439 empresas em recuperação judicial. De lá pra cá, 3.172 tentaram o recurso da RJ mas não conseguiram, dentre elas 489 são grandes empresas, seguida das médias com 648. Um total de 2.047 tiveram o pedido de falência concedidas, desde 2018. De acordo com a WPC (PricewaterhouseCoopers), este ano iniciou com 89 transações de fusões e aquisições anunciadas em janeiro. Um volume 68% superior à média do mês nos últimos 5 anos (53 transações), seguindo a tendência de crescimento do mercado de M&amp;A para 2020 e próximo ano. O que me chama atenção é o crescimento das transações envolvendo investidores nacionais, correspondendo a 76% das aquisições e compras minoritárias. As movimentações de fusão e aquisição parcial são uma ótima alternativa para empresas endividadas e sem perspectivas. Uma venda total precipitada põe uma história corporativa água abaixo. Vejo empresários com negócios incríveis e atualmente engessados. Herdeiros que não desejam assumir a gestão, uma descapitalização de patrimônio para bancar a empresa e um cenário que caminha para uma redução drástica da operação. De fato, não há crédito fácil disponível, mas uma operação a custo zero não é justo com a história do negócio. A crise é temporária, perder valor é sinal de oportunidade de melhoria da gestão de seu negócio. É necessário reestruturar a empresa para não perder valor, desenvolver uma avaliação e buscar uma opção de venda parcial ou até total, se for interessante. O Brasil não está à venda, não venda seu sonho sem o devido preparo. Busque ajuda.Frank Koji Migiyama é formado em Engenharia Eletrônica pelo IME, possui MBA em Administração de Empresas pela FGV/SP. Sócio da FK Consulting.Pro, é especialista em recuperação Judicial, reestruturação de empresas, M&amp;A e governança corporativa.

Não venda sua empresa

No contexto de pandemia global, governos têm lançado inúmeras medidas para evitar o colapso do sistema de saúde, financeiro e, entre eles, o judiciário. Nesse rumo, o grupo de trabalho criado pela Portaria nº 162, coordenado pelo Ministro Luís Felipe Salomão do Superior Tribunal de Justiça (STJ), foi instituído para conferir maior celeridade, efetividade e segurança jurídica aos processos de recuperação judicial e de falência. A Recomendação de número 63, publicada no dia 31 de março desse ano, dentre outros pontos, permite a implementação da modalidade virtual para as assembleias e a flexibilização do stay period em relação ao plano já em andamento.A recomendação que diz respeito a prioridade da análise de pedidos de suspensão de realização de Assembleia Geral de Credores (AGC) presenciais, por conta da pandemia, foi bem aceita no setor. A medida abre oportunidade de implementação da modalidade virtual da AGC, se realizada de forma segura e transparente, mantendo o condão de conferir maior celeridade nas assembleias. Nessa perspectiva, a AGC virtual poderá maximizar a participação dos credores de outras cidades ou Estados, democratizando sua participação e reduzindo custos. Já vimos a suspensão da realização da AGC presencial nas recuperações judiciais da Renuka (SP) e Paquetá Calçados (RS).No que se refere a prorrogação do stay period, o legislador instituiu a regra da suspensão das ações e execuções contra a Recuperanda, pelo prazo improrrogável de 180 dias, contados do deferimento do processamento da recuperação. Essa medida vem possibilitar uma nova renegociação do Plano de Recuperação Judicial (PRJ) vigente entre Recuperanda e credores. Entretanto, ao final do prazo, essas ações serão retomadas, independentemente de pronunciamento judicial. Contudo, o pedido de prorrogação do stay period dependerá da análise de cada juízo, à luz da legislação, da jurisprudência e da comentada recomendação do CNJ.Outra medida é autorizar a recuperanda que esteja em fase de cumprimento do plano aprovado pelos credores a apresentar um plano modificativo, em prazo razoável. O novo plano deve comprovar a diminuição na capacidade de cumprimento das obrigações em decorrência da pandemia da Covid-19 e desde que esteja adimplindo com as obrigações assumidas no plano vigente até 20 de março de 2020.O efeito cascata desse cenário impacta fortemente a dinâmica cliente-fornecedor. Esses impactos podem atingir de forma vital as empresas que lutam para sobreviver em processos de recuperação judicial. Deste modo, ter a oportunidade de apresentar um plano modificativo pode possibilitar uma sobrevida a ponto de conseguir dar continuidade ao soerguimento e manutenção de empregos, em meio a pandemia global. Todas as recomendações que busquem a melhoria da gestão e fiscalização da aplicação desta lei, são essenciais. É um momento para analisar a aplicabilidade, balanceamento e os impactos nas partes devedoras e credores, com atenção especial ao impacto social. As medidas e recomendações acima, impactam financeiramente todas as partes envolvidas no processo de recuperação judicial, prolongando custos inerentes ao processo e ao tempo de espera para pagamento dos credores. Outra recomendação é para que os Juízos com competência para o julgamento de ações de recuperação judicial e falência deem prioridade na análise e decisão sobre questões relativas ao pagamento de credores. O credor não receberá antes do previsto no plano, isso porque o pagamento dos credores no âmbito de uma recuperação judicial ocorre nos termos do plano de recuperação judicial homologado pelo Juízo. A recomendação é para que os Juízos priorizem esses pagamentos, esclarecendo que poderão ser realizados via transferência bancária (MLE).De fato, o CNJ cumpriu seu papel na liderança nacional do Poder Judiciário, democratizando a experiência de seus conselheiros com todos os Juízos. Tais recomendações visam prevenir um aumento exponencial de situações que podem colapsar o trabalho das varas que conduzem os processos de recuperação judicial e falência, o que consequentemente prejudicaria todas as partes envolvidas. São desafios nunca antes enfrentados, provavelmente, ter-se-á um aumento de processos de recuperação judicial e falências. Nesse cenário de paralização parcial dos negócios todos os setores empresariais serão afetados. Prevemos duas ondas em cadeia no que se referem às reestruturações. A primeira onda de reestruturações acomete empresas que já estão em recuperação judicial. Nessa perspectiva, essas empresas devem seguir buscando instrumentos financeiros, jurídicos, de melhoria de processos e de planejamento estratégico para manter o soerguimento de suas atividades. Além disso, a manutenção de postos de trabalho, produção de riquezas e arrecadação de tributos. A segunda, incluirá empresas que estão rodando mas com profundas dificuldades financeiras. Uma paralização por dois meses é fator determinante para o estrangulamento total da gestão, o que deve obrigá-las a buscar, em breve, o recurso da Recuperação Judicial.Autores:Frank Koji Migiyama é formado em Engenharia Eletrônica pelo IME, possui MBA em Administração de Empresas pela FGV/SP. Sócio da FK Consulting.Pro, é especialista em recuperação Judicial e reestruturação. Atua como perito do Tribunal de Justiça de Recuperações Judiciais e falências.Leonardo Nobuo Pereira Egawa, é advogado especialista em Recuperação Judicial e Insolvência. Pós-graduado em Direito Empresarial pela (FGV/SP). Pós-graduado no Novo Código de Processo Civil pela FADI/SP, Bacharel e Ex-Diretor da Associação de Egressos da mesma instituição. Relator da 1º Câmara Recursal da OAB/SP, Membro da Comissão Especial de Direito Bancário da OAB/SP e Relator da 1º Câmara da CAASP/SP.

A COVID-19 e as medidas emergenciais em processos de recuperação judicial

Uma pesquisa realizada pela Abras, Associação Brasileira de Supermercados, indica que este verão deverá ser aquecido para o setor supermercadista. De acordo com este levantamento, 57% dos empresários entrevistados apostam no aumento das vendas durante o verão 2020, o que demonstra um salto de 12 pontos percentuais em relação ao entusiasmo do empresariado no ano passado. Esse ânimo está relacionado ao desempenho do varejo em 2019, que foi o melhor para o setor nos últimos cinco anos. O setor supermercadista está mais animado e puxa a recuperação da cadeia de fornecimento. Quem comemora são as varejistas que têm como clientes as grandes redes de hipermercados e os pequenos supermercados. Essas varejistas que celebram aproveitaram a recessão econômica para reorganizar a fundo seus negócios. Quando a economia demonstra um leve crescimento, o resultado ainda é maior na ponta do lápis. Um exemplo é o caso da Nedo, uma das maiores empresas de utilidades domésticas Brasil. Enquanto o setor supermercadista mantém crescimento de um dígito percentual, a Nedo prevê crescimento acima de dois dígitos % para esse ano. Esse dado não reflete apenas a melhora do setor, e sim as melhorias feitas na gestão da empresa. Foi muito inteligente a empresa aproveitar o período de recessão da economia para buscar consultoria externa para reestruturar e reorganizar a gestão como um todo. Quem aproveitou a maré baixa para se reinventar, investigar vazamentos na gestão, enxugar custos, agora sente na prática um boa virada. Trazer uma visão externa como a de uma consultoria complementando a gestão e estando no dia a dia da empresa, ajuda na transformação continua e necessária de um negócio. Buscar não somente a melhoria de eficiência, como rápidas tomadas de decisão, avaliação de próximos passos para investimentos, novos produtos e mercados é fundamental em um período de crise. O diagnóstico de uma empresa é o primeiro passo. É com esse panorama que conseguimos prever mudanças urgentes e também oportunidades de avanços. O que percebemos na prática é uma dificuldade do gestor identificar onde está o problema e novos caminhos, por isso um olhar externo agrega muito e promove mudanças. Um dos primeiros passos, após realizarmos o diagnóstico da Nedo, foi otimizar a estrutura organizacional e processos críticos para iniciar mudança de cultura que sustentará as várias ondas de melhoria e mudanças. Revisamos a estrutura de preços e custos, o que culminou no reposicionamento de produtos, lançamentos e aumento de faturamento. O processo de melhoria de desempenho é contínuo e exige o engajamento de todos para obtenção de resultados.Ao analisar os dados de dezembro da Abras (Associação Brasileira de Supermercados), o setor supermercadista apresentou alta de 16,36% na comparação com o mês imediatamente anterior e alta de 2,30% em relação ao mesmo mês do ano de 2018. No acumulado do ano, as vendas apresentaram crescimento de 3,62%, na comparação com o mesmo período do ano anterior. De acordo com a Associação, em valores nominais, as vendas do setor apresentaram alta de 17,70% em relação ao mês anterior e, quando comparadas a Dezembro do ano anterior, crescimento de 6,70%. No acumulado do ano, as vendas cresceram 7,62%. O bom desempenho é identificado na cadeia varejista que assinala crescimento e novas contratações. Na minha visão, o impacto desses dados é ainda melhor em empresas que conseguiram no ano passado reestruturar seus negócios e aproveitaram o final do ano para sedimentar a operação. Outro fator para melhorar a perenidade do negócio, é estruturar a presença nas plataformas digitais, quer seja B2B (“Business to Business”) ou B2C (“Business to Consumer“). As empresas que trabalham fortemente com o B2B também devem se preparar para o atendimento comercial digital, ou seja, buscar presença online para gerar também resultados nas plataformas online. Ao mesmo tempo, temos que acompanhar a entrada em vigor da Lei Geral de Proteção de Dados - LGPD (Lei n.º 13.709/2018), uma legislação específica para proteção de dados e da privacidade dos seus cidadãos, que impactará em todos os negócios com plataformas digitais. O processo de reestruturação e transformação é contínuo, práticas antigas vão mudando e se aperfeiçoando. A perspectiva de melhoria econômica na visão dos executivos da Nedo é positiva. Alinhar preços e produtos com inovação é fundamental. Agregar equipes, motivando pessoas e tirando-as da zona de conforto em um projeto de reestruturação de maneira clara, fortalece o trabalho em equipe e gera resultados no curto prazo.

Empresas em reestruturação começam a crescer, é o caso do setor supermercadista

Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas



Em <a href="https://amzn.to/3Whgma5" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“O Jogo Interior do Tênis”</a>, Timothy Gallwey propõe que a verdadeira maestria não está em derrotar o oponente externo, mas em dominar o jogo interior — o conflito entre duas partes do nosso eu:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1: o crítico interno, racional e controlador;</li>



<li>Ser 2: o executor natural, intuitivo e confiante.</li>
</ul>



Nas empresas, esse dualismo é onipresente. Líderes frequentemente travam batalhas internas entre o controle excessivo (Ser 1) e a confiança na equipe e nos processos (Ser 2). Compreender e equilibrar esses dois “eus” é o caminho para decisões mais sábias, times mais autônomos e inovação sustentável.



O Ser 1, quando dominante, tenta microgerenciar, corrigir tudo, impor métodos e controlar resultados. Isso gera ansiedade, baixa produtividade e bloqueio criativo.



O Ser 2, por outro lado, representa o potencial natural, o instinto empreendedor, a capacidade de aprender e adaptar.



Na prática:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1 na empresa: excesso de relatórios, reuniões intermináveis, centralização de decisões.</li>



<li>Ser 2 na empresa: confiança em times, delegação, aprendizado via experimentação, cultura de feedback.</li>
</ul>



O líder eficaz é aquele que silencia o Ser 1 e cria condições para o Ser 2 florescer, tanto nele quanto em sua equipe.



No Brasil, o modelo de gestão ainda carrega fortes traços hierárquicos. O Ser 1 corporativo é dominante. Chefes querem provar competência pelo controle, não pela confiança. Isso bloqueia o fluxo criativo e a autonomia.



A nova geração de startups brasileiras, tem mostrado a força do Ser 2 organizacional:



<ul class="wp-block-list">
<li>Times ágeis e empoderados;</li>



<li>Erros vistos como aprendizado;</li>



<li>Cultura centrada em propósito e confiança.</li>
</ul>



Para gestores tradicionais, o desafio é reaprender a liderar, reduzir o ruído mental e institucional do Ser 1 e liberar o potencial coletivo do Ser 2.



O verdadeiro jogo da liderança, assim como no tênis, é interno. Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas.



No fim, a vitória não é apenas sobre o mercado, mas sobre o ruído mental que impede o potencial de florescer.

O jogo interior da liderança: como o Ser 1 e o Ser 2 moldam o sucesso nos negócios

Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional



Em um mundo onde margens estreitas e cadeias de suprimentos sofrem disrupções constantes, a função de procurement deixou de ser um centro de custo para se tornar um motor de eficiência e vantagem competitiva. Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional. Mas isso exige mais do que simplesmente renegociar contratos: requer visão integrada, tecnologia e governança afinada.



Uma fotografia interessante surge em estatísticas recentes: aproximadamente 40% das empresas relataram aumento nos custos de sourcing no último ano (segundo levantamento da Corex).Além disso, o Hackett Group indica que muitas organizações alocam cerca de 15% de seu orçamento total para suportar programas de compras e sourcing. Esses dados revelam duas verdades cruciais: o peso financeiro da função é alto — e as empresas que não aprimoram sua operação de procurement estão expostas a custos ocultos.



O Relatório “Future of Procurement” da KPMG (2024) enfatiza que estamos em um ponto de inflexão: pressões geopolíticas, inflação, sustentabilidade e escassez de talentos obrigam a transformação da área de compras.&nbsp;



Um dado relevante: 77% dos respondentes citam risco de disrupção na cadeia de suprimentos como principal desafio externo. Ainda segundo o mesmo estudo, tools como predictive analytics, automação de pagamento e RPA já são vistas como tecnologias centrais para os próximos 12–18 meses.



Para além das grandes consultorias, a literatura acadêmica também aponta caminhos úteis. Em “Optimizing Procurement Processes for Efficiency in Supply Chain Analysis”, Lartey et al. defendem que processos de compras devem estar alinhados ao modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) para entregar excelência operacional, mais do que reduzir custo, trata-se de flexibilidade, qualidade e velocidade. <a href="https://www.researchgate.net/publication/383748240_Optimizing_Procurement_Processes_for_Efficiency_in_Supply_Chain_Analysis?utm_source=chatgpt.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ResearchGate</a> Outra contribuição interessante vem de Kim et al. (2023), no estudo “Enhancing Supply Chain Efficiency: A Two-Stage Model”, que propõe um modelo matemático para balancear decisões de múltiplo sourcing com extra procurement para otimizar custo e nível de serviço simultaneamente.



Também vale destacar que inovações recentes em inteligência artificial e modelos de linguagem estão entrando no terreno do procurement. Um paper publicado em 2025 mostra como large language models (LLMs) podem aprimorar previsão de demanda, gestão de estoques, relacionamento com fornecedores e tomada de decisão operacional.Em outro estudo, pesquisadores desenvolveram modelos de cadeia financeira integrada (SCM + FSCM) com suporte de machine learning que reduziram custos operacionais e melhoraram o giro de estoques em até 30%, mantendo a taxa de atendimento de pedidos acima de 95%.



Esses avanços não alteram apenas o como, mas também o onde procurement atua. Segundo McKinsey, entre as ações prioritárias para CPOs em 2024 está a reavaliação do portfólio estratégico: identificar materiais dependentes de poucos fornecedores, reduzir dependência crítica e acelerar qualificação de novos fornecedores.Outro estudo da APQC, no seu “2024 Sourcing and Procurement Blueprint for Success”, traz benchmarks de desempenho: métricas como ciclo de compras, conformidade de contratos, custo de compras em relação ao gasto total e eficiência por colaborador são fundamentais para monitorar evolução.



Do ponto de vista prático, como dar esse salto de eficiência em procurement? Compartilho cinco alavancas que líderes podem ativar com impacto:



<ol class="wp-block-list">
<li>Governança integrada e visibilidade de ponta a ponta - muitas ineficiências vêm de silos: compras, logística, planejamento e finanças operam isolados. Uma governança que centralize métricas, visões de risco e tomada de decisão compartilhada reduz rupturas e retrabalho. </li>



<li>Classificação estratégica do gasto / segmentação de fornecedores - modelos como a matriz de Kraljic, ainda válidos, ajudam a discernir quais categorias exigem atenção estratégica ou automação pesada, e quais podem ser geridas de modo padronizado. </li>



<li>Processos de compras como ciclos de aprendizado - adotar iterações curtas (planejar, executar, medir, ajustar) permite evoluir sem depender de transformações massivas. Isso é especialmente crítico em ambientes voláteis. </li>



<li>Automatização e inteligência suportiva - para atividades repetitivas — como requisições, comparações de propostas, conferência de conformidade — o uso de RPA, automação de pagamento e IA pode liberar tempo para decisões mais estratégicas. Isso é corroborado pelo KPMG: tecnologias como predictive analytics e RPA estão no topo das prioridades. </li>



<li>Foco em fornecedores, não apenas contratos - mais do que negociar preço, eficiência verdadeira nasce na colaboração com fornecedores: visibilidade conjunta, planos de melhoria, inovação de produto e compartilhamento de risco. </li>
</ol>



Vale destacar que não se trata de substituir pessoas: conforme o futuro do procurement avança, há uma expectativa de que algumas funções operacionais sejam automatizadas, mas o papel estratégico do ser humano permanece central.&nbsp;



Ao olhar para o futuro, procurement eficiente é aquele que sabe equilibrar: exigência operacional, previsibilidade de custos e capacidade de resposta. Somente assim procuradores deixam de ser gestores de ordens de compra e passam a ser arquitetos de eficiência, sustentabilidade e vantagem competitiva real.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Procurement e eficiência operacional no centro da competitividade empresarial

A queda da AWS e o alerta sobre nossa dependência digital



Ontem, a Amazon Web Services (AWS), o maior provedor de nuvem do planeta, falhou. Um erro no sistema de DNS na região da Virgínia (EUA) derrubou parte da internet global em minutos. Hospitais, bancos, redes sociais e aplicativos pararam. Durante horas, o planeta ficou sem o ar que alimenta a economia digital. A coleta de dados da Ativaweb DataLab registrou impacto em mais de quarenta países. Foi o dia em que a nuvem caiu e o mundo lembrou que o digital também tem limites.



O mais grave é que a base da internet mundial está nas mãos de poucas empresas. Quando uma falha, o planeta inteiro sente. Amazon, Google, Microsoft, Meta e SpaceX concentram boa parte dos sistemas que movem governos, bancos e comunicações. A queda da AWS foi o alerta mais claro de que o futuro da conectividade global está excessivamente centralizado.





Mas o problema não começou ontem. Nos últimos meses, o mundo enfrentou uma sequência de falhas que expuseram o mesmo ponto fraco. Em 19 de julho de 2024, uma atualização da CrowdStrike travou milhões de computadores com Windows e paralisou aeroportos, bancos e hospitais. Dias depois, em 24 de julho de 2025, uma pane da Starlink deixou regiões inteiras sem internet. E em 14 de outubro, o Brasil viveu um apagão nacional que mostrou o óbvio: sem energia, o digital morre junto.



A CrowdStrike mostrou o perigo do erro de software. A Starlink provou que nem o espaço é imune. O apagão brasileiro lembrou que o físico e o digital são inseparáveis. E a AWS escancarou que a nuvem também cai.



Na Ativaweb, chamamos isso de risco sistêmico digital quando o mundo inteiro depende das mesmas infraestruturas. Um único erro vira um colapso global. Não existe nuvem. Existem máquinas, cabos, energia e pessoas. E quando qualquer uma dessas partes falha, o sistema todo desaba.



É hora de repensar a infraestrutura digital com a mesma seriedade com que tratamos energia e transporte. O futuro não depende só de inovação, mas de resiliência. 2025 mostrou o tamanho da nossa vulnerabilidade. E basta um erro para o mundo travar de novo.



“A queda da AWS fechou um ciclo de falhas que expôs a dependência do planeta de poucas empresas. Quando uma para, o mundo inteiro sente.” Alek Maracajá

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Frank Koji Migiyama

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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