1. INTRODUÇÃO Uma das grandes dificuldades das empresas atualmente está em conhecer seus valores, sua cultura e principalmente seus colaboradores. Porém, para que a empresa possa se tornar competitiva é necessário que ela conheça muito bem sua missão, visão, seus objetivos e metas e aplique estes conceitos de forma estratégica para que possa entregar com qualidade os produtos e/ou serviços aos seus clientes externos. Para isso, importante ressaltar a necessidade de se atentar para o cliente interno. A qualidade do serviço interno transforma-se em satisfação dos funcionários tornando-os envolvidos e motivados na empresa que, por sua vez, é responsável pela qualidade do produto/serviço externo resultando na satisfação e na retenção de clientes, que é o objetivo principal de qualquer organização. Neste sentido, o endomarketing poderá ser um grande aliado das organizações. Este trabalho está estruturado da seguinte forma: os próximos capítulos descrevem: a revisão teórica a respeito da definição de endomarketing, considerações sobre o cliente interno, considerações sobre o composto de endomarketing e suas ferramentas, bem como a sua importância para as empresas e as etapas a serem seguidas para a sua implantação. Os capítulos finais apresentam a metodologia utilizada e a conclusão. 2. O QUE É ENDOMARKETING? A palavra endomarketing, segundo Giuliani (2003), tem origem no prefixo “endo” que significa “ação interior ou movimento para dentro”. Ainda segundo Giuliani (2006) os pioneiros no desenvolvimento do endomarketing foram os japoneses, a partir da observação do modelo ocidental de administração participativa. Conforme o autor, o modelo participativo nasceu com o desenvolvimento dos modelos de gestão e consistia em uma comunicação transparente entre os integrantes da equipe. Já para Bekin (2004), o endomarketing é um instrumento que completa o esforço de uma organização, mobiliza seu público interno e aprimora a cultura interna para prestar bom serviço. Pode-se dizer então, que endomarketing é a utilização de ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público interno das empresas, ou seja, um processo gerencial voltado à organização interna. De acordo com Brum (2010), foi Saul Faingaus Bekin quem introduziu o termo endomarketing no Brasil (em 1996), como resultado da sua experiência no corpo a corpo de sua atividade profissional, na época, na média gerência de uma empresa multinacional. A empresa onde Bekin trabalhava, segundo a autora, possuía alguns problemas como baixa integração entre seus diversos departamentos, visões divergentes sobre as funções de cada um deles, entre outros. A partir daí, ainda segundo a autora, Bekin concluiu que as pessoas não conheciam com profundidade a empresa onde trabalhavam e essa situação impunha na época um desafio cuja solução não estava nos livros. Bekin então, através do endomarketing descobriu um instrumento eficaz para sintonizar os colaboradores, promovendo uma reorientação de objetivos, junto com uma reordenação interna da empresa. Já Costa (2012) define endomarketing como sendo um processo gerencial, cíclico e contínuo, direcionado ao propósito da organização, que é integrado aos seus demais processos de gestão e utiliza eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivo, com o objetivo de promover a motivação das pessoas com seu trabalho e garantir seu compromisso com os objetivos estratégicos, contribuindo para a obtenção de melhores resultados, econômicos e humanos, a partir de desempenhos superiores. Para Brum (2000) praticar endomarketing é dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente. Ainda segundo a autora, o endomarketing é um esforço feito por uma empresa para melhorar o nível de informação e com isso, estabelecer uma maior aproximação com o seu funcionário. A partir desses conceitos, constata-se que o endomarketing envolve temas como: motivação dos funcionários, comunicação, comprometimento com a empresa, valores, instrumentos de marketing e satisfação do consumidor. 3. CONQUISTANDO O CLIENTE INTERNO Da mesma forma que no marketing, para se conquistar o mercado é necessário ouvir o público alvo, que são os clientes externos, no endomarketing todas as atenções devem estar voltadas para o cliente interno, que são os colaboradores da empresa. De acordo com Carnevalli e Tófani (2008) o endomarketing só começa quando os funcionários são considerados o primeiro mercado interno para as empresas. Os funcionários passam a ser vistos como aliados ao sucesso do negócio e não como mera força de trabalho remunerado. Segundo os autores, a relação entre empresas e funcionários vem se estreitando cada vez mais, vendo-os como precursores para o atingimento dos objetivos e metas globais com base em um relacionamento produtivo, saudável e duradouro. O passado baseado no paternalismo, na subserviência e na desinformação dá lugar a um ambiente pautado na confiança, transparência e comunicação. Para Brum (1998), o que vemos, diante de nós, é um novo contrato onde os empresários prometem tratar seus funcionários como capital humano, oferecendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estímulos ao aumento da produtividade, ambientes flexíveis e saudáveis e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informação. Portanto, pode-se dizer que não existe endomarketing sem clientes internos satisfeitos e motivados. Segundo Bekin (1995), o endomarketing consiste em ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus empregados e departamentos valores destinados a servir o cliente. Para isso, segundo o autor, as empresas devem buscar cada vez mais manter um bom relacionamento com o seu público interno, visando assim melhorar a qualidade dos produtos e serviços entregues ao seu cliente externo. Isso porque, está muito claro nos dias de hoje que a opinião do público interno, dos colaboradores das empresas, possui grande influência nas opiniões e perspectivas do público externo, que é o cliente final. 4. O COMPOSTO DE ENDOMARKETING Da mesma forma que o marketing vende produtos e serviços, o endomarketing busca a melhor forma de entregar esses produtos e serviços ao mercado, fomentando a imagem da empresa e “comercializando-a” a seus colaboradores. Por isso, assim como o marketing, o endomarketing também possui um composto de atributos para atingir os seus objetivos. Intitulado por Inkotte (2000) como “endomarketing mix”, os 4P’s de Kotler se transformaram em 4C’s. Segundo o autor, o produto corresponde à companhia ou empresa, o preço tem seu equivalente em custos, a praça são os coordenadores de endomarketing e finalmente a promoção, que se correlaciona à comunicação. Ainda segundo o autor, os 4 C’s podem ser definidos da seguinte forma: Companhia: É o produto que pode ser percebido pelo cliente interno não apenas pelas suas características físicas, mas também pela imagem que transmite. Para o autor, a companhia sofre adaptações contínuas para oferecer motivação e bem estar aos seus funcionários e estabelecer, a partir de então, diferencial competitivo.Custo: Inclui a política de remuneração da empresa, investimentos em treinamento e aperfeiçoamento dos clientes internos e, também a confecção de material e implementação de ações de endomarketing. Coordenadores: Responsabilizam-se pela implementação das ações. Podem ser as chefias intermediárias, líderes de opinião ou qualquer outro indivíduo que voluntária ou involuntariamente disseminam a nova cultura.Comunicação: É o principal elemento de motivação para a “compra” do produto-empresa pelo cliente interno. Abrange as diversas atividades de disseminação e coleta de informações, ferramenta básica do endomarketing. Já Costa (2012) propõe um novo modelo que segundo ele reúne com simplicidade e de maneira abrangente as diferentes nuances de gestão de pessoas, tanto nos aspectos tangíveis como intangíveis. Segundo o autor, o composto de endomarketing análogo aos 4P’s do marketing clássico é dado por: Empresa: É o produto, pois é de certa forma, vendida às pessoas, não somente enquanto instituição, mas a partir de tudo aquilo que entrega a elas em troca de seu trabalho.Trabalho: É o preço. Significa o valor “pago” pelo indivíduo por aquilo que recebe da empresa.Ambiente: É o ponto e representa o local, físico ou virtual, onde a relação de trabalho entre pessoas e organização acontece, em duas dimensões: tangível e intangível. A primeira refere-se basicamente às instalações físicas da empresa e seus atributos, tais como ergonomia, estética, funcionalidade, equipamentos, recursos materiais, segurança do trabalhador e afins. A intangível, de acordo com o autor, reúne todos os aspectos pertinentes ao clima organizacional, ou seja, as qualidades do ambiente interno percebidas pelos membros da organização e que influenciam seu comportamento.Comunicação interna: É a promoção, representando o sistema integrado de canais internos de comunicação da empresa, suas iniciativas de relacionamento com empregados, suas campanhas internas de publicidade e propaganda, estruturas de mídia e, substancialmente, suas práticas e políticas de comunicação direta. Tendo em vista a existência de outras várias propostas para contemplar o composto de endomarketing, entende-se que o mix de endomarketing pode ser adaptado a cada tipo de organização. Porém, é importante ressaltar que a adequação deve ser muito bem planejada e deverá contar sempre com a participação do maior número de pessoas na empresa. O importante é que a organização esteja realmente preparada para inserir em sua cultura a filosofia do endomarketing. 5. FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING Sabendo-se que o cliente interno é o principal foco do endomarketing, as empresas precisam estar voltadas para o fortalecimento da relação com seus funcionários, buscando um maior comprometimento e principalmente, um alinhamento com os objetivos organizacionais. Conhecer seus funcionários, seus anseios e o que os leva a motivá-los e a se comprometerem é o grande desafio dos gestores atualmente. Para isso, o endomarketing se utiliza de algumas ferramentas, entre elas: a motivação e a informação. 5.1 A MOTIVAÇÃO É sabido que a motivação é o principal caminho para o alinhamento dos objetivos pessoais dos funcionários com os objetivos organizacionais. É também a melhor fonte de comprometimento destes com o sucesso das empresas. Mas afinal o que é motivação? De acordo com Brum (2010), a palavra motivação quer dizer movimento para a ação. É um conjunto de motivos que levam um ser humano a empreender uma determinada ação. Ainda segundo a autora, a motivação é um processo com intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Logo, fica evidente a necessidade das empresas buscarem cada vez mais um quadro de pessoal motivado e feliz. Só assim, atingirá o seu público externo de forma eficiente e competitiva. Para isso, é preciso conquistar a confiança dos funcionários, fazendo com que se sintam muito importantes para a empresa. Concordar com os objetivos da empresa, sentir-se parte fundamental para a tomada de decisões e principalmente ter orgulho de trabalhar nela pode pesar mais que um bom salário no final do mês ou um bom plano de saúde. Para Bekin (2004) a motivação é um processo global que tem como objetivo final comprometer o funcionário com as causas e os objetivos da empresa para integrá-lo à cultura organizacional. Esse comprometimento implica o aprimoramento do desempenho do funcionário por meio de sua valorização e satisfação como indivíduo que pertence a uma organização. Mas o que faz uma pessoa sentir-se motivada e feliz? Segundo Costa (2012), seria muita pretensão da empresa acreditar que é a responsável pela motivação de seus colaboradores, ou ainda por sua felicidade. Para o autor, a responsabilidade da empresa se limita à realização profissional das pessoas que nela trabalham, por uma razão muito simples: diferente da motivação ou da felicidade, ela tem domínio sobre os fatores determinantes da realização profissional, logo, pode gerenciá-los. Então, segundo o autor, a motivação é meio e não finalidade do endomarketing. Para Brum (2010), nenhuma empresa pode se responsabilizar por 100% da motivação de uma pessoa, pois pelo menos 50% depende exclusivamente dela e de sua história de vida. De acordo com a autora, as pessoas apresentam 50% de capacidade de se automotivarem. Os outros 50% sim, podem ser proporcionados pela empresa. São fatores e/ou oportunidades geradas que juntamente com a capacidade de automotivação que a pessoa possui, determinam o seu grau de motivação. Porém, a autora afirma que é papel da empresa fazer com que as pessoas sintam-se parte importante do processo, oferecendo para isso, oportunidades de: aprender a se desenvolver; utilizar a criatividade;ter autonomia;assumir maiores responsabilidades;conviver com pessoas que admira;usufruir de benefícios e incentivos;participar de programas de integração; ereceber um alto e bom nível de informação. De acordo com Bekin (2004), é importante salientar que a remuneração adequada ou aumento salarial é um dos critérios da motivação, mas não envolve apenas isso, precisa vir necessariamente acompanhado de outros estímulos. A motivação não é obtida apenas através de salários. As pessoas são motivadas pelos seus próprios objetivos e necessidades. Uma vez satisfeita uma necessidade, surgirá outra em seu lugar. Para garantir a motivação, é preciso outros estímulos, como valorização pessoal, profissional, entre outros. Ainda segundo Bekin (2004), o processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da empresa. Contudo, grande parte das empresas não está preparada para aplicar ações eficazes de endomarketing. Muitas usam estratégias artificiais para tentar motivar seus funcionários. Criam programas em que os funcionários são recompensados por um bom desempenho e tenta-se estimulá-los chamando palestrantes que os deixam realmente motivados, até que, pouco tempo depois a realidade bate à porta novamente. Portanto, é importante que a empresa faça a sua parte da forma mais eficaz possível, fazendo com que as pessoas se sintam realizadas e por consequência motivadas e comprometidas com os objetivos da empresa. 5.2 A INFORMAÇÃO De acordo com Meira e Oliveira (2004), nenhuma empresa terá em seu quadro funcionários motivados se estes não tiverem informação. Obviamente que se pode motivar as pessoas de várias formas, como por exemplo, reconhecendo um trabalho bem feito, verificando se o funcionário possui as condições necessárias para desenvolver seu trabalho, utilizando o desempenho como base para promoção, proporcionando a participação nos lucros, remunerando as pessoas de forma competitiva, ou seja, em função do talento de cada um. Porém, segundo os autores, muitas destas decisões podem estar em desacordo com as políticas de gestão das empresas, além de representarem, muitas vezes, custos elevados para a organização. Assim, segundo Brum (1998), a motivação torna-se resultado de ações bem mais simples, como por exemplo, dar aos funcionários informações necessárias para a realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idéias mostrando o quanto são importantes para a empresa, etc. Tudo o que for feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do programa mais sofisticado à ação mais simples, está inserido no contexto do endomarketing. Porém, segundo o autor, a informação deverá ser sempre utilizada, e da melhor forma possível, buscando atingir o maior número de pessoas dentro da organização. Para Brum (2010), no momento em que uma empresa decide democratizar a informação internamente, permitindo que os funcionários saibam mais sobre a empresa, seus processos, mercados, produtos, serviços, metas e desafios, faz com que se sintam parte do processo e, portanto, determina um nível maior de motivação pelo simples fato de colocá-los numa posição de importância. Segundo a autora, a empresa precisa da opinião e da participação do funcionário para produzir mais e melhor. Portanto, a informação não deve ser apenas algo que desce da parte de cima da pirâmide organizacional para a base, passando pelas chefias intermediárias. A informação deve também fazer o processo inverso, subindo para que a direção da empresa possa conduzir a sua gestão com base em dados reais, além de poder contar com a visão dos funcionários sobre aspectos do seu dia a dia. Ainda segundo a autora, sem a informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não existem empregados motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos. É importante que os funcionários conheçam a empresa onde trabalham, suas origens, seus valores, sua missão, visão, os produtos e serviços que ela oferece. Para isso, deve-se considerar a necessidade de se adequar a linguagem para os diferentes tipos de público interno, pois a informação deve ser compreendida e internalizada na sua essência e considerada como fator fundamental para o relacionamento empresa x funcionário. Para Cavernalli e Tófani (2008), quando as empresas se propõem a compartilhar informações relativas à sua situação atual, metas corporativas, possibilidades de ganhos entre outros aspectos relevantes ao mundo corporativo, nada é mais compensador. Os funcionários sentem-se valorizados e diretamente responsáveis pelo sucesso do negócio. 5.2.1 A COMUNICAÇÃO INTERNA Segundo Robbins (2005), saber comunicar-se é extremamente importante. Nos dias de hoje, inseridos em um ambiente (especialmente o ambiente organizacional) onde há uma necessidade de transmitir informações de maneira eficaz, um dos grandes desafios é conseguir a objetividade e clareza da comunicação, de forma que o receptor consiga captar, exatamente, a mensagem que está sendo transmitida. O autor ainda afirma que, a correta comunicação pode ser um fator de sucesso, e é essencial para a eficácia de qualquer organização, porém quando a comunicação é falha, ela pode sofrer graves consequências e obter resultados inesperados, tais como: mal-entendidos, retrabalho, stress, atitudes indesejadas, relações desgastadas e até mesmo desmotivação dentro do ambiente organizacional. Comunicação interna, de acordo com Brum (2007), é a comunicação empresa/empregado. É a informação, decorrente de uma decisão, que deve sair da parte de cima da pirâmide organizacional e descer até a base, fazendo também o processo inverso. Porém, para que a empresa consiga implantar uma comunicação eficiente, deve dispor de alguns instrumentos que podem facilitar essa tarefa. Segundo Brum (1998), são inúmeros os instrumentos de comunicação interna que podem ser utilizados no processo de endomarketing. Alguns exemplos são: folders, revistas, material promocional, pesquisa de satisfação, painéis, comerciais, jornal interno, atividades festivas, com ou sem a participação de clientes, dentre outros. A autora apresenta ainda alguns dos instrumentos operacionais de comunicação que podem ser utilizados: Vídeos institucionais ou de apresentação de produtos; manuais técnicos educativos ou de integração; cartazes motivacionais informativos; canais diretos; palestras internas; grife interna; convenções internas; intranet e rádio interna. Porém, é muito importante que a empresa consiga criar e manter canais de comunicação abertos e diretos para fazer fluir as relações profissionais com clareza, respeitando sempre as diferenças existentes entre as pessoas. 6. A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING NA GESTÃO Um dos grandes problemas encontrados nas empresas nos dias atuais é a tendência que existe dos executivos em limitarem as suas estratégias de negócios ao marketing, buscando com isso conquistar um alto nível competitivo no mercado e um número cada vez maior de clientes. Porém, acabam deixando de lado os seus clientes internos, que são as pessoas da organização. O marketing externo só trará resultados para a empresa, se o marketing interno for bem feito. Se a empresa quer conquistar cada vez mais clientes, deve ouvir primeiro o seu funcionário, que é o seu cliente interno. Neste sentido, o endomarketing torna-se fundamental. Segundo Costa (2012), o endomarketing influencia fortemente todas as áreas da empresa, uma vez que a sua prática gera repercussões nas atitudes das pessoas que a compõem. A partir das práticas de endomarketing, os funcionários poderão ter seus objetivos pessoais harmonizados com os objetivos da empresa, passando a ser vistos como aliados ao sucesso do negócio e não apenas como meio de conquistá-lo. Portanto, o principal benefício desta ferramenta é o fortalecimento da relação empregado x empresa, buscando um maior compartilhamento dos objetivos da empresa e tornando-se um elo entre o cliente, o produto e/ou serviço e o funcionário. Quando bem aplicado, o endomarketing constitui-se em uma ferramenta capaz de sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na empresa na implementação e operacionalização de ações mercadológicas. Com isso, é possível construir novos relacionamentos, implantando a ideia de que todos são clientes de todos, tanto externa como internamente. Portanto, o endomarketing torna-se uma ferramenta de grande importância estratégica para as empresas, uma vez que, através dele se pode adequar a empresa ao mercado, tornando-a competitiva a partir de um maior envolvimento de seus clientes internos. 7. IMPLANTANDO O ENDOMARKETING As ações do Endomarketing devem ser praticadas constantemente na organização, mas existem momentos de maiores alertas para a empresa, onde é observado uma falta de harmonia no ambiente interno. Essa é a hora de agir. Dentro desse contexto, Costa (2012) enfatiza que a primeira etapa para qualquer estratégia de marketing interno é o levantamento de informações, que tem por objetivo compreender as características dos problemas da empresa, os fatores que efetivamente motivam seus colaboradores, bem como suas características culturais. Segundo o autor, essas informações, dependendo da complexidade, podem ser reunidas com pesquisa propriamente dita, ou até mesmo com conversas informais junto aos gestores. O segundo passo para a implantação do endomarketing, segundo o mesmo autor é a realização de um diagnóstico, que será capaz de indicar com uma precisão diretamente proporcional à qualidade do processo de pesquisa e análise de resultados, as necessidades de abordagem do endomarketing e das iniciativas da comunicação interna. Para Costa (2012), o terceiro passo é o programa de ação ou seja, o projeto propriamente dito. Segundo o autor, essa fase tem por diretriz estabelecer um processo cíclico e continuado da orientação das pessoas ao foco da empresa e de sua imagem no mercado de trabalho, consolidando um sistema que sintetize a relação da organização com o seu público interno. O objetivo, ainda segundo o autor, é construir um ambiente de trabalho cooperativo, inovador e propício ao cumprimento de metas, onde os colaboradores passam a ter novas percepções quanto ao seu trabalho e, por consequência, geram interações inovadoras com o ambiente em que estão inseridos. Porém, é importante ressaltar que, para que a implantação do Endomarketing seja eficiente é necessária que o programa se adapte a realidade da empresa. Além disso, é fundamental que toda a empresa esteja envolvida no processo, unindo esforços na busca de um programa de endomarketing realmente produtivo e eficiente. Bekin (2004), diz que o sucesso da implantação do Endomarketing depende 10% do próprio programa ou plano. O gerenciamento e a execução ficam com a responsabilidade dos 90% restantes. Portanto, é da empresa a responsabilidade de aplicar e manter o processo de forma compartilhada e estratégica, levando em consideração que o endomarketing não é apenas um processo de gestão, mas sim uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência. 8. METODOLOGIA O presente artigo foi elaborado através de pesquisa exploratória, com a utilização de dados bibliográficos acerca do endomarketing e da importância do cliente interno para as empresas. 9. CONCLUSÃO Fica evidente no cenário atual, a necessidade que as empresas possuem de buscar estratégias cada vez mais fortes para se manterem no mercado de forma competitiva. Porém, muitas vezes, os executivos empenham-se tanto em nortear suas ações de marketing, buscando atingir uma fatia cada vez maior do mercado e acabam deixando de lado a parte propulsora do sucesso, que são as pessoas da organização responsáveis por intermediar as relações entre a empresa e o cliente externo. Neste sentido, é fundamental que as empresas voltem as suas estratégias também para seus clientes internos, que são o foco principal do endomarketing. De nada adianta investir em propaganda externa (marketing) e esquecer do cliente interno, que é o grande responsável por entregar o produto/serviço ao cliente externo. Para conquistar o seu cliente externo, toda a empresa tem que primeiro conquistar seus colaboradores. Motivar as pessoas e fazer com que todas busquem os mesmos objetivos, olhando na mesma direção, torna-se uma tarefa de sobrevivência para as empresas. O grande desafio então está em criar ou tornar os ambientes internos produtivos e favoráveis, os quais possam atender, com qualidade, às necessidades externas. O funcionário é o primeiro cliente da empresa. Portanto, a empresa precisa concentrar esforços para entender e atender as necessidades de seus clientes internos, superando as suas expectativas e tornando-os aliados na busca pelo sucesso do negócio. Neste sentido, o endomarketing está presente nas empresas de diversas formas. Além de oferecer as informações, objetivos e metas da empresa, busca dar o auxilio necessário para que o funcionário execute suas funções da melhor forma possível. Mais que desenvolver estratégias isoladas de comunicação com o público interno, o endomarketing tem como objetivo principal olhar e tratar os funcionários como clientes e fazer com que eles acreditem na organização, gerando comportamentos e ações favoráveis para ambos os lados. Além disso, as atitudes de endomarketing não dependem apenas da implantação de um programa. Elas podem ser expressas no dia a dia, nos pequenos detalhes, nos itens de convivência, nas atividades que não representam custo para a empresa, mas que demonstram respeito e consideração ao elemento humano. REFERÊNCIAS BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995. ___________________. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Pentrice Hall, 2004. BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu cliente interno. Porto Alegre: L&PM, 1998. ________________________. Um Olhar Sobre o Marketing Interno. 3 ed. Porto Alegre: L&PM, 2000. ________________________. Endomarketing de A a Z. Porto Alegre:Dora Luzzatto, 2007. ________________________. Endomarketing de A a Z: como alinhar o pensamento das pessoas à estratégia da empresa. São Paulo: Integrare Editora, 2010. CAVERNALLI, Viviane Mendes Leal; TÓFANI, Flávio. Endomarketing como ferramenta estratégica de valorização do cliente interno. Disponível em: http://www.webartigos.com/artigos/endomarketing-como-ferramenta-de-valorização-do-cliente-interno/7484/. Acesso em: 08 mai 2012. COSTA, Daniel. Endomarketing Inteligente: a empresa pensada de dentro para fora. Porto Alegre: Dublinense, 2012. GIULIANI, Antônio Carlos. Marketing em um ambiente globalizado. São Paulo: Cobra, 2003. ______________________. Marketing contemporâneo: novas práticas de gestão – com estudos de casos brasileiros. São Paulo: Saraiva, 2006. INKOTTE, Alexandre Luz. Endomarketing: Elementos para a construção de um marco teórico. 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Curso de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. MEIRA, Paulo; OLIVEIRA, Renato. O Endomarketing. Disponível em: http://endomarketing.com/01.html. Acesso em: 08 mai 2012. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.