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Nada se tornou mais importante para as organizações deste século, que a informação. Ela constitui um bem tão valioso e de tamanha importância em qualquer segmento, que se tornou também o maior objeto de desejo dos “ladrões” virtuais e o alvo mais cobiçado de seus ataques.
Por mais bem elaborados sejam os meios de segurança voltados em tecnologias para este fim, tudo se mostra ineficaz diante de um ataque de engenharia social. Pois este tem como meta explorar as vulnerabilidades do comportamento humano.
O termo Engenharia Social tem se tornado muito popular na última década, apesar de tratar-se de uma das mais antigas técnicas de roubo de informações importantes. Nada mais é do que a habilidade de trapacear e persuadir pessoas com a finalidade de obter informações ou acesso não autorizado a determinado sistema ou ambiente organizacional. 
Trata-se de uma intrusão não técnica que visa explorar as fragilidades do fator humano a fim de levantar informações chaves (senhas, códigos de segurança, informações confidenciais e estratégicas, etc.) que proporcionarão a violação de procedimentos de segurança, e assim, proporcionar a invasão e obtenção destas importantes informações. 
É um termo moderno, dado a arte de trapacear ou construir métodos para enganar alguém, com a finalidade de extrair destas pessoas informações relevantes e cruciais que proporcionarão o acesso a ambientes ou informações realmente de grande valor. Os prejuízos causados às organizações pelo vazamento de informações, as quais deveriam ser preservadas pelos seus colaboradores se tornou iminente diante do despreparo dos funcionários em lidar e reconhecer situações de riscos tornando-se um dos fatores predominantes na “quebra” da confidencialidade dessas informações, causando impactos, às vezes, irreversíveis às empresas. 
Os ataques são realizados a alvos bem definidos e geralmente se iniciam com o contato direto com a vítima a fim de estudar as suas características, os pontos relevantes do seu comportamento e as suas vulnerabilidades. As vítimas, geralmente, são colaboradores de todos os níveis, até mesmo aqueles que não usam um computador, ou pessoas correlatas dentro e fora da organização que possam fornecer qualquer tipo de informação relevante. 
As etapas compreendem a coleta de informações sobre a empresa alvo e as vitimas, como: hábitos de funcionários, horários e jornada de trabalho, números de telefone e endereços eletrônicos, características de uma ou várias pessoas que estão associadas a cargos importantes. 
A estratégia está baseada inicialmente em explorar o máximo de possibilidades e fontes para o levantamento dessas informações, como por exemplo: catálogos telefônicos, redes sociais, ligações para centrais de atendimento ao cliente, conversas informais em bares e demais lugares públicos, e até mesmo vasculhar lixos na tentativa de encontrar anotações, relatórios gerenciais e demais itens descartados pelo alvo, porém, com informações que para o engenheiro social possuem enorme valor.
A conquista de uma relação de confiança com colaboradores da empresa alvo é outra forte estratégia utilizada, e isso é perfeitamente possível caso o engenheiro social simplesmente se faça passar por um funcionário da empresa ou por alguém que foi enviado para algum tipo de serviço específico. Ao estabelecer a relação e a confiança o próximo passo será obter do funcionário algo que possa ajudar a invadir um sistema ou um ambiente. 
O perigo também pode estar dentro da própria empresa. Colaboradores mal intencionados, visando a &#8220;entrega&#8221; de informações para empresas concorrentes, podem utilizar métodos como: autoridade (utilização do poder organizacional de forma que se intimide o funcionário para conseguir a informação), engenharia reversa (quando o engenheiro social cria uma situação onde os funcionários da empresa necessitem lhe pedir auxílio), amizade (visa transmitir a sensação de que o engenheiro social é uma pessoa confiável), são estratégias também utilizadas nos ataques de engenharia social.
Para cada fase o engenheiro social utiliza técnicas que geram um ambiente facilitador levando-o a avançar gradativamente em cada etapa, pelo tempo que precisar, até alcançar o seu objetivo que é o acesso às informações. As técnicas compreendem até mesmo a leitura da linguagem corporal na tentativa de interpretar as ações não verbais da vítima procurando entender como ela reage a estímulos, como elogios, por exemplo, deixando a sua vítima bem à vontade para “soltar” informações. 
Muitos também se aproveitam da possibilidade de conquistar o sexo oposto, pois, se o engenheiro social for do sexo feminino as chances aumentam muito mais se este utilizar métodos de sedução para envolver a vítima. O próprio Kevin Mitnick, lendário engenheiro social americano, chegou a seduzir e a namorar uma secretária com o objetivo de obter informações sigilosas, comprovando assim que a conquista também pode funcionar caso o engenheiro social seja um homem.
Hoje em dia, técnicas que se utilizam de meios virtuais envolvendo a internet estão muito mais presentes no dia a dia das pessoas. Vírus que se espalham por e-mail, e-mails falsos, salas de bate papo, observação de comportamento em redes sociais, são algumas das técnicas utilizadas pela internet.
A melhor arma contra a engenharia social é a informação. As empresas podem munir-se dos melhores e mais avançados meios tecnológicos voltados à segurança, entretanto, se seus colaboradores não estiverem bem informados e bem treinados a respeito dos golpes que podem sofrer, de nada adiantará.
Para a minimização dessas brechas, algumas várias medidas de segurança com base em tecnologia poderiam ser tomadas, porém, a gestão de uma empresa deve considerar em alto grau de relevância, as suas informações. E assim prever em suas ações em gerir pessoas a criação de uma cultura corporativa que tenha como prioridade capacitar seus colaboradores a partir do momento em que são admitidos, através de programas de treinamento, que abordem no mínimo fundamentos de segurança da informação. 
Dentro desta cultura deve ser evidenciado o esclarecimento de que informações vazadas não só compromete o futuro da empresa, mas, também pode comprometer a integridade e a imagem dos próprios colaboradores, pois, a empresa possui informações particulares sobre seus funcionários.
A Engenharia Social é geralmente a hábil manipulação da tendência humana natural de confiança. A persuasão por si mesma é uma arte e uma ciência; estudos mostram que humanos tem certas tendências de comportamento que podem ser explorados e manipulados. Assim sendo, alguns indivíduos têm uma habilidade natural de manipular, enquanto outros desenvolvem essa habilidade através da prática de técnicas, persuadindo positiva ou negativamente. Engenheiros sociais brincam com essas tendências e motivações exercendo influência sobre seus alvos. 
Desta mesma maneira os planos de segurança de uma organização devem prever a atuação direta de seus gerentes na dispensação de tempo razoável aos seus subordinados, exercendo influência e gerando sinergia e confiança entre eles, surgindo assim o fortalecimento da motivação para que eles se familiarizem com as políticas e procedimentos de segurança. 
Não se deve esperar que os colaboradores estudem as políticas em seus tempos vagos, e sim, promover diretamente a participação destes em treinamentos rotineiros como regra de responsabilidade de suas funções. Os empregados que mudarem de função devem também passar por um novo treinamento, adaptando-se às suas novas responsabilidades de segurança dentro da sua nova função.
A informação está exposta a diversos tipos de ataques, seja através de meios físicos, lógicos ou humanos. As organizações realizam grandes investimentos em tecnologias de última geração para proteger seus ambientes e sistemas que manipulam as informações contra acessos não autorizados, porém de nada adiantará se o fator humano for deixado em segundo plano. É justamente nesse ponto que o Engenheiro Social atua para poder ter acesso as informações confidenciais das organizações. 
Para evitar que esse tipo de situação ocorra é necessário criar políticas de segurança e disseminá-las para que seus colaboradores possam ter uma referência sobre o que é segurança da informação, quais informações são confidenciais e de conhecimento público, o que eles devem fazer e a quem recorrerem em caso de dúvida sobre os riscos presente em determinadas situações, ou seja, é uma diretriz que visa diminuir as chances de que informações estratégicas saiam de dentro das organizações. 
Como disse Kevin Mitinick, não existe tecnologia que evite um ataque de um Engenheiro Social, portanto é necessário um treinamento contínuo para que as pessoas sempre saibam quais são as novas técnicas utilizadas e como lidar com cada uma delas.

Engenharia Social e Segurança da Informação na Gestão de Pessoas

Com a valorização da informação, as empresas estão investindo muito em tecnologia de segurança, deixando de lado o investimento no fator humano. Os ataques de engenharia social não possuem fórmula nem método definido, mas explora justamente as vulnerabilidades do comportamento humano. Utiliza-se de vários aspectos que vão dos físicos (explorando locais de trabalho, lixeiras e demais ambientes que possam fornecer qualquer tipo de “pista”), aos psicológicos (explorando as fragilidades emocionais das pessoas). A principal falha do ser humano, é a de não saber o real valor da informação que ele carrega.

Engenharia Social e Segurança da Informação na Gestão de Pessoas | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Diante das grandes exigências do mercado é assertivo dizer que as micro e pequenas empresas precisam aprender a aprender. Mesmo com tantas iniciativas que disponibilizam conhecimentos para uma gestão mais metodológica, e que estão cada vez mais acessíveis aos micro e pequenos gestores, ainda lidamos com a realidade da gestão por intuição dentro deste contexto organizacional. O que de fato ocorre é que esses
negócios geralmente surgem de uma necessidade de sobrevivência, o conhecido
“negociante” geralmente inicia suas atividades de forma tão informal e tão
demandado de necessidades financeiras que não se pensa muito no que acontecerá
no futuro. Nesse início nunca se planeja e nunca se pensa que o negócio pode ou
deveria crescer. Conceitos como estratégia, planejamento, inovação, tecnologia etc são elementos “estranhos”, se não, nunca ouvidos por uma boa parte destes
“líderes de si mesmos”. Sim, líderes de si mesmos, pois seus negócios acabam se
confundindo consigo mesmos; surpreendidos quando um dia ouvem de alguém um
pouco mais “administrativo” que a sua empresa é outra “pessoa”, que tem “necessidades”,
tem uma missão a cumprir, e que precisa ser vista e tratada como tal.

A verdade é que, independente
desta realidade, o contexto da alta competitividade chegou. E chegou para
todos. As grandes não só engolem as grandes, assim como não só atropelam as
médias, mas acabam esmagando as pequenas e micro, que são obrigadas (muitas
vezes sem nem saber) a competir num mercado afetado pelo “fenômeno
globalização” e regido pelas novas metodologias da administração moderna. 

Não importando se micro, pequeno ou
mais “avantajado”, é verdadeiro afirmar que neste novo cenário é preciso
aprender a aprender e desenvolver algum tipo de inteligência competitiva ou
pelo menos um pensamento estratégico, principalmente se o gestor ainda for
apenas um micro ou pequeno negociante, pois, a sobrevida de seu negócio
dependerá disso. O aprendizado começa quando permitimos quebrar o preconceito e
revir o nosso olhar sobre o que somos e para onde vamos. Começa na simples
reflexão do questionar a forma como se tem vivido em seus negócios. Uma
pergunta simples como: “Tenho realmente resultados ou tenho apagado incêndios?”
poderá despertar um novo olhar para as oportunidades de aprendizado que muitas
vezes já fazem parte do dia a dia da micro e pequena empresa. 

Talvez, a princípio, um micro ou
pequeno empreendedor não esteja tão disposto a dispor das iniciativas e
programas para treinamentos que atualmente estão tão acessíveis, ou quando
lançam mão destas ferramentas e até “aprendem”, não transformam estas
informações em conhecimentos aplicáveis transformando de fato os seus negócios.
Porém, é possível sim dar alguns passos, tomar algumas iniciativas e
experimentar o novo. Ações simples como recorrer a profissionais mais
experientes, orientar-se através de tantos ricos conteúdos disponíveis na
internet, ler mais, (e por que não permitir-se estudar?), poderão iniciar algum
tipo de processo de mudança e aprendizado.

No entanto, o mais importante é despertar-se do
adormecimento mental e entender que o mundo dos negócios mudou e continua mudando;
evoluindo, diminuindo cada vez mais as suas fronteiras. Os grandes não estão
mais distantes, na verdade agora estão ao lado, e diante disso é preciso não
apenas afogar-se na angústia de como sobreviver a esses “vilões” mas sair do
engessamento dos paradigmas da sobrevivência e ao menos tentar experimentar. Competir
e inovar não são mais uma opção, é uma realidade imposta pelo mercado, e é por
isso que é preciso mudar a forma de pensar. É preciso, reinventar-se, rever o
futuro, aprender a aprender e aprender a empreender.

As micro e pequenas também precisam aprender a aprender

Hoje, o valor da nota fiscal faz dois papéis ao mesmo tempo: é o que o cliente paga e é o que a sua empresa registra como receita. Com os impostos embutidos no preço, ninguém precisa separar uma coisa da outra.



Na reforma tributária, as duas coisas se separam. O IBS e a CBS são somados por fora do preço: o cliente paga o preço mais o imposto, e a receita da sua empresa é só o preço. Quem continuar decidindo valor pelo total da nota vai descobrir a diferença na margem.



Este artigo mostra, com um produto de R$ 100, três maneiras de formar preço nesse novo cenário e por que o gestor precisa decidir olhando o custo, e não o valor desembolsado.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda: o imposto sai de dentro do preço</h2>



Hoje o PIS, a Cofins, o ICMS e o ISS estão dentro do preço de venda. Com a reforma, o IBS (que substitui ICMS e ISS) e a CBS (que substitui PIS e Cofins) são calculados sobre o preço e somados a ele, em linha separada na nota. É a diferença entre um orçamento de "R$ 100 com tudo incluído" e um de "R$ 100 mais impostos".



Para a contabilidade da sua empresa, a receita passa a ser o preço sem o imposto novo. Para o seu cliente, o desembolso é o preço mais o imposto. Os dois valores deixam de ser iguais.



💡&nbsp;Atenção:&nbsp;2026 é ano de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra com a alíquota cheia; o ICMS e o ISS saem de forma gradual até 2033. Durante a transição, esses tributos antigos ficam fora da base de cálculo do IBS e da CBS (art. 12 da <a href="https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp214.htm">Lei Complementar 214/2025</a>). O calendário completo está em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-2026-o-que-o-gestor-de-e-commerce-precisa-decidir-agora-antes-que-seja-tarde">um artigo anterior desta coluna</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Custo ou desembolso: a distinção que decide a margem</h2>



O desembolso&nbsp;é o total da nota: preço mais IBS e CBS. O custo&nbsp;é o que sobra como gasto depois de descontado o crédito.



A empresa no regime regular recupera, como crédito, o IBS e a CBS destacados nas notas de compra. Para ela, o imposto não é custo, e por isso o que importa é o preço sem imposto. Já o consumidor final e a empresa que não recebe crédito (como a do Simples Nacional fora do regime regular) não recuperam nada: para eles, desembolso e custo são o mesmo valor.



Por isso um mesmo preço pode ser bom para um cliente e pesado para outro. Quem decide só pelo total da nota ignora que o cliente que recebe crédito olha para outro número.



<h2 class="wp-block-heading">Um produto de R$ 100 e três decisões de preço</h2>



Premissas do exemplo, todas didáticas: o preço atual é R$ 100; R$ 10 desse valor são impostos antigos, então a sua receita sem imposto hoje é R$ 90; e o IBS mais a CBS somam 25% por fora. As estimativas ficam entre 26% e 28%, e 25% só deixa a conta redonda.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Caminho</td><td>O cliente paga</td><td>A sua receita, sem imposto</td><td>O que acontece</td></tr><tr><td>Hoje</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 90,00</td><td>R$ 10 de imposto antigo estão dentro do preço</td></tr><tr><td>A. Manter o desembolso</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 80,00</td><td>O cliente não sente e a sua margem cai R$ 10</td></tr><tr><td>B. Repassar sobre o valor sem imposto</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 90,00</td><td>A sua receita fica igual e o cliente paga mais</td></tr><tr><td>C. Somar sobre o preço atual</td><td>R$ 125,00</td><td>R$ 100,00</td><td>O cliente paga a alíquota cheia e você fica com um imposto que acabou</td></tr></tbody></table></figure>



Caminho A, manter o desembolso.&nbsp;O cliente continua pagando R$ 100, mas agora esse total já inclui R$ 20 de imposto novo (R$ 80 mais 25%). Sobram R$ 80 para você, R$ 10 a menos que hoje. É a escolha de quem teme perder venda, e a conta vai para a margem.



Caminho B, repassar sobre o valor sem imposto.&nbsp;Você tira os R$ 10 de imposto antigo, mantém os R$ 90 e soma R$ 22,50 de imposto novo por fora. A receita da empresa fica igual à de hoje. É o caminho que a estrutura da lei pressupõe e o mais neutro para quem vende, com uma ressalva: a margem final também depende do crédito sobre as suas compras e de como os seus fornecedores vão precificar.



Caminho C, somar sobre o preço atual.&nbsp;Aplica-se 25% sobre os R$ 100 sem separar o imposto antigo. O cliente paga R$ 125 e a sua receita vira R$ 100: os R$ 10 de imposto que deixaram de existir ficam na margem. Deve ser comum, porque é a conta mais simples, mas não é uma forma recomendável de precificar. Quem fizer o caminho B oferece preço menor, e o cliente que recebe crédito passa a ter um custo mais alto por uma escolha que não foi dele.



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo preço pesa diferente conforme quem compra</h2>



Usando o caminho B (R$ 112,50 na nota), veja o efeito para o cliente:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Quem compra</td><td>Paga</td><td>Recupera de crédito</td><td>Custo</td><td>Comparado a hoje (R$ 100)</td></tr><tr><td>Consumidor final</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa do Simples fora do regime regular</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa no regime regular que hoje não recebe crédito nessa compra</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 22,50</td><td>R$ 90,00</td><td>Menos R$ 10,00</td></tr></tbody></table></figure>



O aumento de R$ 12,50 é a diferença entre o imposto novo (R$ 22,50) e o antigo que saiu do preço (R$ 10). Para a empresa que já recebe crédito de PIS e Cofins hoje, a queda é menor, porque o custo de partida dela já era mais baixo.



💡&nbsp;Atenção (Simples Nacional):&nbsp;se a sua empresa é do Simples e vende para outras empresas, o crédito que o cliente aproveita fica limitado ao que você recolhe. Existe a opção pelo regime regular de IBS e CBS, e vale simulá-la com o seu contador antes de decidir.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a pressão aparece na cadeia</h2>



Entre empresas do regime regular, o imposto é neutro: o que um paga vira crédito do próximo. A neutralidade termina no primeiro elo que não aproveita crédito, seja o consumidor final, seja uma empresa do Simples fora do regime regular. Ali o imposto vira custo e o preço final sobe.



A reação natural é pedir ao fornecedor que absorva a diferença, e ele pede o mesmo ao dele. A pressão sobe a cadeia com atraso e se concentra em quem está no meio, principalmente com contratos longos e sem cláusula de revisão por mudança de tributos.



A posição mais exposta é a do prestador de serviços intensivo em mão de obra, no Lucro Presumido, que vende para quem não aproveita crédito. O imposto antigo embutido no preço dele é baixo e quase nada do que ele compra gera crédito (folha, encargos e pró-labore ficam de fora). Para manter a receita, o preço ao cliente precisa subir quase na alíquota cheia. No varejo, no atacado e na importação o ponto de partida é outro, como mostramos em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-varejo-atacado-importacao-impactos-diferentes">varejo, atacado e importação não serão impactados da mesma forma</a>.



O mesmo vale para o que você compra. Se um fornecedor seguir o caminho C, o seu custo sobe exatamente pelo imposto antigo que ficou na margem dele. O custo da sua compra passa a depender de uma escolha que não é sua.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco decisões para tomar ainda em 2026</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li>Descubra o seu preço sem imposto. Separe, produto a produto ou serviço a serviço, quanto do preço atual é PIS, Cofins, ICMS ou ISS.</li>



<li>Meça quanto das suas compras gera crédito. Em regra, o que a empresa compra para a atividade gera crédito, e o uso pessoal fica de fora (arts. 47 e 57 da LC 214/2025). Folha, encargos e pró-labore não geram.</li>



<li>Separe os clientes entre quem aproveita crédito e quem não aproveita. Cada grupo reage de um jeito ao mesmo preço.</li>



<li>Converse com os fornecedores relevantes. Pergunte como pretendem precificar, se vão separar o imposto antigo e o que os contratos em curso dizem sobre reajuste e mudança de tributos.</li>



<li>Simule com os últimos 12 meses. Compare os caminhos A, B e C por segmento com dados reais. Um mês isolado engana, porque sazonalidade e mix de produtos mudam o resultado. No comércio eletrônico, o raciocínio é o mesmo e está detalhado em <a href="https://brasct.com.br/ibs-e-cbs-o-que-muda-no-preco-de-quem-vende-online/">como o IBS e a CBS entram no preço de quem vende online</a>.</li>
</ol>



💡&nbsp;Regra de ouro:&nbsp;decida pelo custo e pela receita sem imposto, e não pelo valor total da nota. O preço da vitrine é o resultado dessa conta, não o ponto de partida.



<h3 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre formação de preço na reforma tributária</h3>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Pergunta</td><td>Resposta</td></tr><tr><td>O que significa imposto "por fora"?</td><td>O imposto é calculado sobre o preço e somado a ele, aparecendo separado na nota. Hoje ele está embutido no valor</td></tr><tr><td>Posso manter o preço de hoje e encaixar o imposto novo dentro dele?</td><td>Pode (caminho A), mas a diferença sai da sua margem. No exemplo, são R$ 10 a menos a cada R$ 100 vendidos</td></tr><tr><td>Posso aplicar a alíquota sobre o preço atual?</td><td>É a conta mais simples (caminho C), mas não separa o imposto antigo. O cliente paga a alíquota cheia e quem fizer o caminho B oferece preço menor</td></tr><tr><td>O custo do meu cliente muda conforme eu precifico?</td><td>Sim. Para quem recebe crédito, o custo depende da forma como o preço foi montado. Consumidor final e empresas sem crédito sentem o aumento no valor total</td></tr><tr><td>Quando isso passa a valer?</td><td>2026 é fase de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra cheia. ICMS e ISS saem gradualmente até 2033</td></tr></tbody></table></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Por onde começar</h3>



Formar preço na reforma exige dados do seu negócio: quanto do preço é imposto, quanto das compras gera crédito e como cada cliente se enquadra. Uma <a href="https://brasct.com.br">contabilidade especializada em comércio eletrônico</a> consegue rodar essa simulação com os últimos 12 meses de vendas e mostrar qual caminho protege melhor a margem de cada segmento.

Formação de preço na reforma tributária: decida pelo custo, não pelo valor da nota

No próximo dia 9 de outubro, embarco, juntamente com outras 40 lideranças da educação superior privada brasileira, com destino à capital francesa: Paris. Embora a Cidade Luz seja, por si só, um convite à visita, as razões para atravessar o Atlântico vão além dos charmosos cafés, das atrações mundialmente famosas e da pulsante vida cultural. O que mobiliza a comitiva é a oportunidade de participar de uma imersão voltada ao intercâmbio de conhecimentos e cooperação com instituições de ensino superior de um país que se destaca na oferta desse nível educacional.



Até o dia 18, a 8ª Delegação ABMES Internacional – France Experience vivenciará oportunidades únicas e conhecerá iniciativas de um país onde a formação superior alcança uma parcela da população muito maior que no Brasil. O relatório Education at a Glance 2026, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), dimensiona essa distância: enquanto a França supera a média verificada pela entidade, o Brasil ocupa uma das últimas posições entre os países analisados.



Entre os franceses de 25 a 64 anos, 45% têm educação superior completa (a média da OCDE é 43%). No Brasil, são 22%. Os dados se referem a 2025 para a França e a 2024 para o Brasil, conforme a disponibilidade registrada no relatório. Mesmo com essa diferença temporal, o contraste é expressivo: proporcionalmente, a formação superior alcança aproximadamente o dobro de adultos no país europeu. Mais do que posições em uma tabela, esses números traduzem diferentes possibilidades de acesso ao conhecimento e à qualificação.



A composição dessa formação também merece atenção. Na França, 17% dos adultos de 25 a 64 anos têm o mestrado como nível mais elevado de escolaridade; no Brasil, apenas 1%. A diferença convida a discutir como ampliar percursos acadêmicos que aproximem graduação, pós-graduação e pesquisa. Para as instituições brasileiras, conhecer outras formas de organizar essa continuidade pode ajudar a identificar caminhos para formar mais pesquisadores e ampliar a participação da educação superior na produção de conhecimento.



Essa leitura, porém, precisa considerar que os indicadores não resumem a capacidade de cada instituição nem explicam, isoladamente, as razões dos resultados. Aprender com a França exige compreender as condições em que suas experiências funcionam e avaliar o que pode ser adaptado à realidade brasileira. A imersão ganha relevância justamente por permitir que a comparação estatística se transforme em conhecimento e cooperação, em uma troca benéfica para a educação superior de ambos os países.



Nesse sentido, o roteiro inclui visitas à Universidade Paris Cité, à SKEMA Business School, ao Institut Pasteur e ao Le Cordon Bleu, além da Universcience, na Cidade das Ciências e da Indústria, em La Villette. Também estamos em fase final de negociação para garantir a visita à segunda universidade mais antiga do mundo: Sorbonne. Esses encontros abrem espaço para que instituições brasileiras e francesas identifiquem interesses comuns e construam parcerias voltadas à mobilidade acadêmica e ao desenvolvimento de pesquisas conjuntas.



As visitas às sedes da OCDE e da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) e à Embaixada do Brasil em Paris, onde também estarão presentes a Conférence des Grandes Écoles (CGE) e a Campus France, acrescentam uma dimensão institucional à missão. São oportunidades para ampliar a compreensão das políticas e dos mecanismos que orientam a educação superior e sua internacionalização.



A internacionalização, inclusive, é uma das agendas centrais da delegação. Em 2024, estudantes estrangeiros representavam aproximadamente 10% das matrículas da educação superior francesa. No Brasil, a proporção era de apenas 0,3%, segundo a OCDE. Embora as categorias tenham diferenças de definição, os números mostram quanto espaço existe para ampliar a presença brasileira nas trocas acadêmicas e tornar nossas instituições destinos mais procurados por estudantes de outros países.



Essa cooperação pode beneficiar os dois lados. Para o Brasil, significa ampliar o contato com outras práticas acadêmicas e redes de pesquisa. Para a França, aprofundar vínculos com instituições brasileiras pode diversificar parcerias, perspectivas e oportunidades de investigação. O intercâmbio de estudantes e professores e o desenvolvimento de projetos conjuntos devem ser tratados como possibilidades de construção compartilhada, com responsabilidades e benefícios para ambas as partes.



É com essa disposição que a France Experience pode contribuir para os próximos passos da educação superior brasileira. Reconhecer a distância entre os indicadores deve estimular ambição e compromisso com melhores resultados. A delegação leva à França lideranças capazes de aprender, compartilhar experiências e construir parcerias. Seu maior legado poderá estar nos vínculos que aproximem salas de aula, professores e pesquisadores dos dois países, ampliando oportunidades de formação e a capacidade de produzir conhecimento em conjunto.



Paris, estamos a caminho!

Rumo a Paris, com o futuro da educação superior na bagagem

O anúncio feito pelo Spotify durante a Feira do Livro de Frankfurt, no dia 7 de outubro, chamou a atenção do mercado editorial. A partir do dia 15, a plataforma começará a oferecer audiolivros por assinatura no Brasil, com 12 horas mensais de escuta incluídas nos planos Premium elegíveis.



A expansão faz parte de uma estratégia global. O Spotify pretende levar seu serviço de audiolivros de 22 para mais de 180 mercados até o fim de 2026, com potencial de alcançar mais de 750 milhões de pessoas.



Mas o que mais me interessa nessa novidade não é o tamanho da empresa que está chegando. É o que sua entrada pode provocar em um setor que ainda tem muito espaço para crescer.



O Brasil já conta com empresas trabalhando com audiolivros há anos, desenvolvendo catálogos, negociando direitos, investindo em produção e buscando ampliar o acesso ao formato. O Spotify não inaugura esse mercado. Ele chega a um setor em expansão, mas com uma vantagem competitiva considerável: uma base expressiva de consumidores habituados a ouvir conteúdo dentro de sua plataforma.



Essa presença no cotidiano dos usuários pode alterar a forma como as pessoas descobrem os audiolivros e como as empresas disputam sua atenção.



<h2 class="wp-block-heading">A oportunidade está em quem ainda não ouve</h2>



Uma das barreiras para a expansão dos audiolivros é o desconhecimento do formato ou a ausência do hábito de ouvir livros. Para muitos consumidores, experimentar um audiolivro ainda exige uma decisão específica: procurar um serviço, conhecer seu catálogo e avaliar uma assinatura.



O Spotify reduz parte desse caminho ao incluir horas de escuta em um ambiente que seus assinantes já utilizam.



Alguém que acompanha um podcast sobre comportamento pode receber a recomendação de um livro relacionado ao tema. Outro usuário pode descobrir uma obra ao explorar o catálogo, sem ter planejado ouvir um audiolivro.



A empresa não precisa necessariamente convencer as pessoas a instalar um novo aplicativo. Pode apresentar o formato dentro de uma experiência de consumo já estabelecida.



O mercado brasileiro, por sua vez, já vinha crescendo antes desse anúncio. Segundo dados da Pesquisa Conteúdo Digital do Setor Editorial Brasileiro, realizada pela NielsenIQ BookData para a Câmara Brasileira do Livro (CBL) e o Sindicato Nacional dos Editores de Livros (SNEL), o faturamento com audiolivros cresceu, em média, 22,6% ao ano desde 2019.



Um levantamento mais recente da Bookwire Brasil registrou crescimento de 50% na receita associada ao consumo de audiolivros no segundo trimestre de 2026, em comparação com o mesmo período do ano anterior. Na base analisada pela distribuidora, o catálogo disponível também avançou 22,3%.



Os indicadores têm abrangências diferentes, mas mostram que a expansão do formato já estava em curso.



No exterior, o cenário também é favorável. Segundo a Audio Publishers Association, o mercado americano de audiolivros movimentou US$ 2,43 bilhões em 2025, crescimento de 9% sobre o ano anterior. No Reino Unido, o formato avançou 10% no mesmo período.



A chegada do Spotify pode acelerar esse crescimento no Brasil, principalmente se conseguir apresentar os audiolivros a consumidores que ainda não têm o hábito de ouvi-los.



<h2 class="wp-block-heading">Distribuição não precisa significar exclusividade</h2>



Outro aspecto relevante do anúncio é a política de não exclusividade adotada pelo Spotify em suas parcerias editoriais.



Na prática, isso permite que uma mesma obra esteja disponível em diferentes plataformas, respeitados os direitos e acordos de distribuição de cada título.



A exclusividade de conteúdo é uma estratégia conhecida no mercado de plataformas digitais. No caso dos audiolivros, porém, ampliar os pontos de acesso pode ser especialmente interessante para um segmento que ainda busca conquistar novos consumidores.



Para editoras e autores, a possibilidade de trabalhar com diferentes canais pode reduzir a dependência de um único parceiro comercial e permitir o acesso a públicos com hábitos de consumo distintos.



Para as plataformas, a concorrência passa a depender também de outros fatores.



Se um mesmo livro está disponível em vários serviços, o que leva o consumidor a escolher um deles? Preço, experiência de uso, curadoria, recomendações e relacionamento com o público passam a ter um peso ainda maior.



A não exclusividade, porém, não elimina o risco de concentração.



Uma plataforma pode distribuir conteúdos sem exigir exclusividade contratual e, ainda assim, concentrar grande parte da descoberta e do consumo. Quanto maior sua capacidade de influenciar recomendações e hábitos, maior também pode ser seu poder nas negociações comerciais.



Por isso, a ampliação dos canais de distribuição precisa ser observada junto com as condições oferecidas aos detentores de direitos e a capacidade de diferentes empresas competirem nesse ambiente.



<h2 class="wp-block-heading">Mais audiência não significa automaticamente mais receita</h2>



A chegada de novos consumidores é uma boa notícia, mas existe uma diferença importante entre aumentar o consumo e ampliar o valor econômico do mercado.



No Brasil, o Spotify oferecerá 12 horas mensais de audiolivros nos planos Premium elegíveis, além de alternativas para contratar horas adicionais e adquirir títulos individualmente.



Para o consumidor, a proposta facilita a experimentação. Para editoras, autores e produtoras, será necessário avaliar como essa audiência se converte em receita.



A produção de um audiolivro envolve licenciamento de direitos, direção, narração, gravação, edição, tratamento de áudio e distribuição. São investimentos que precisam encontrar retorno em diferentes modelos comerciais.



Um catálogo pode alcançar mais pessoas e, ainda assim, gerar menos receita por consumidor. Por isso, o sucesso dessa expansão não poderá ser medido apenas pelo crescimento da audiência. Será necessário entender quanto valor o novo consumo gera e como esse valor é distribuído entre os participantes da cadeia.



O anúncio de que a Companhia das Letras passará a disponibilizar seus audiolivros em streaming por assinatura, conforme noticiado pelo PublishNews, é um exemplo de como a chegada de novos canais pode influenciar as estratégias comerciais das editoras.



A decisão amplia as possibilidades de acesso ao catálogo, mas também coloca em discussão o equilíbrio entre diferentes modelos de comercialização.



A compra individual, as assinaturas e os acordos de distribuição podem coexistir. A questão será identificar quais combinações oferecem resultados sustentáveis para cada tipo de obra, público e empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A disputa vai além do tamanho do catálogo</h2>



O Spotify anunciou um catálogo inicial de aproximadamente seis mil títulos em português. É uma oferta relevante, mas quantidade, por si só, não determina a preferência do consumidor.



A maneira como as pessoas descobrem, escolhem e consomem os conteúdos pode ter tanta importância quanto o número de obras disponíveis.



Nesse aspecto, o Spotify possui uma vantagem: já reúne música e podcasts em uma plataforma com frequência de uso consolidada. Seus sistemas de recomendação e os dados de comportamento dos usuários podem favorecer a descoberta dos audiolivros.



Para as empresas especializadas, existem outras oportunidades de diferenciação. O conhecimento dos gêneros literários, das comunidades de leitores e dos hábitos de consumo permite desenvolver experiências mais direcionadas, trabalhar a curadoria e construir relacionamentos com públicos específicos.



A concorrência também pode estimular investimentos em produções originais, qualidade de áudio, recursos de navegação e novas formas de apresentar os livros aos consumidores.



A disponibilidade de um título é apenas parte da experiência. Fazer com que ele seja encontrado, desperte interesse e leve o usuário a continuar consumindo também influencia o resultado comercial.



A chegada do Spotify aumenta a pressão competitiva sobre as empresas que já atuam no segmento. Ignorar isso seria ingenuidade. Mas enxergar o anúncio apenas como uma ameaça também limita a análise.



Se mais brasileiros passarem a experimentar audiolivros, editoras poderão encontrar novos incentivos para investir no formato, autores terão outras oportunidades de alcançar seus leitores e plataformas especializadas poderão desenvolver serviços para um público maior.



Os próximos meses ajudarão a mostrar se a chegada do Spotify conseguirá ampliar o consumo de audiolivros no Brasil e como esse crescimento será distribuído entre os diferentes participantes do setor.



A entrada de um concorrente desse porte muda a dinâmica do setor e exige das empresas uma análise mais cuidadosa sobre distribuição, relacionamento com o consumidor e geração de receita.



Afinal, atrair novos ouvintes é apenas o começo. O que determinará a dimensão desse mercado será a capacidade de fazer com que continuem ouvindo.

Engenharia Social e Segurança da Informação na Gestão de Pessoas

Josué Costa Júnior

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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Josué Costa Júnior

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