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Observando 
o mercado, percebe-se que uma das atribuições e qualidades mais solicitadas 
pelos empregadores é a tal da criatividade. “Precisamos de pessoas criativas e 
curiosas”, ou “Queremos pessoas inovadoras e com criatividade” são frases 
facilmente encontradas em anúncios. Logo, pode-se inferir que essa é uma 
necessidade urgente de um mercado que parece estar saturado de pessoas 
“normais” e até “não criativas”. Quem é o profissional criativo, ou qual é o 
perfil do profissional criativo, que o diferencia do que não o é?
Talvez, um dos grandes problemas 
dos profissionais, sejam eles os empregadores, os empregados, ou mesmo aqueles 
que buscam uma colocação no mercado, seja o de não se sentirem ou se acharem 
criativos, ou não tanto quanto o outro. Normalmente, sempre admiramos os feitos 
daqueles que criaram uma campanha maravilhosa, fizeram um viral no Youtube, ou 
que projetaram e fizeram um comercial de tremendo sucesso e repercussão na 
cidade. Mas não encaramos as simples decisões de nossa vida como o 
desenvolvimento de um processo criativo.
Somos todos criativos
Pensando do ponto de vista 
natural, todos somos seres criativos. Nascemos e desenvolvemos o senso de 
criar, de iniciar, de ter a iniciativa em algo ou alguma coisa, de nos 
esforçarmos e superarmos barreiras físicas, sociais, psicológicas, para 
atingirmos objetivos. Talvez, possamos definir criatividade como a arte de 
solucionar problemas de qualquer origem. Assim, pode-se afirmar que criatividade 
tem a ver também com escolhas. Mas não escolhas aleatórias, e sim com base em 
informações previamente identificadas, observadas e/ou adquiridas antes da ação 
criativa. O ser criativo, portanto, precisa ter um conhecimento prévio sobre 
determinado assunto, para ser criativo a partir disso.
Tomemos por exemplo um caso 
cotidiano: engarrafamentos. Normalmente, quando estamos prestes a encarar essas 
situações, pensamos no melhor modo de contornar esse problema e chegar mais 
rápido em nosso destino. Se você souber que há uma obra em uma avenida bastante 
movimentada, na qual você passa para ir ao trabalho, provavelmente criará, 
inconscientemente ou não, um caminho alternativo, pelo qual possa passar no 
mesmo tempo ou mais rápido do que se encarasse o trânsito na avenida. Isso é 
ser criativo. Isso é encontrar soluções, caminhos alternativos, opções que 
solucionem o problema proposto.
Criatividade e infância
Isso mostra o quão natural é ser 
criativo. Desde criança, desenvolvemos esse pensamento e raciocínio criativos. 
Aliás, se há uma fase em que existe um repertório criativo maior, é na 
infância. Gosto da colocação do Sir Ken Robinson, que diz em uma palestra na 
conferência TEDx que as escolas matam a criatividade. O raciocínio dele é 
simples: se é na infância que existe um maior potencial criativo, e as escolas 
não investem nesse potencial, e simplesmente enquadram as pessoas em cadeiras e 
cadernos, meio que colocando “selas” nos seus alunos, como as empresas podem 
exigir do mercado pessoas criativas, se boa parte da criatividade se perdeu na 
escola? Pensando desse modo, é claro que a educação tem bastante influência no 
ser criativo ao longo de sua existência. Se as escolas querem produzir melhores 
profissionais do que tem produzido, precisam investir nisso desde pequenos. 
Logo, as escolas precisam oferecer meios criativos e práticos, que desenvolvam 
o conhecimento e a criatividade dos alunos. Talvez, estejam faltando diretores 
criativos nas escolas, que não sejam capitalistas apenas, mas investidores de 
conhecimento.
Características do ser criativo
Considerando todas as questões 
levantadas acima, o ser criativo é:
a) 
Um ser de conhecimento: não há como uma pessoa ser 
criativa acerca de um assunto ou tema que não conhece, ou seja, é preciso 
investir tempo, estudo, dedicação, desenvolver repertórios e recursos que 
possam inspirá-lo, a fim de destrinchar o tema e o problema propostos para se 
desenvolver soluções criativas;
b) 
Um observador: alguém criativo sempre encontra 
brechas e caminhos ao observar as questões propostas. Ele faz perguntas certas, 
que o guiam até uma solução criativa, e concedem resultados positivos;
c) 
Um solucionador de problemas: ele observa e encara as propostas 
como desafios, e os enfrenta de modo corajoso, muitas vezes saindo do senso 
comum, e desenvolvendo um pensamento lateral (conceito proposto por Edward de 
Bono) para os problemas.
Quanto 
mais essas características são desenvolvidas, mais os profissionais, 
independente da área de atuação, destacarão e aguçarão o perfil criativo que há 
dentro dele, melhorando assim sua percepção sobre os problemas, e trazendo 
soluções pertinentes, que provavelmente agradarão o chefe, os colegas de equipe 
e o mercado.

Ensaio sobre a criatividade

Considerando todas as opiniões e abordagens acerca da criatividade, quem é o ser criativo, e o que se encontra nas pessoas criativas?

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Filipe Colombo, fundador da Anjo Tintas, revela o framework que transforma dados em convicção e oportunidades em resultados



Filipe Colombo é fundador e CEO da Anjo Tintas, empresa que cresceu de startup para referência no mercado de tintas especializadas através de decisões estratégicas precisas e execução implacável. Sob sua liderança, a Anjo consolidou-se como case de inovação operacional e posicionamento de marca em um mercado tradicionalmente commoditizado. Sua trajetória é marcada por pivôs estratégicos bem calculados e recusas deliberadas de oportunidades fora do caminho — decisões que a maioria dos empreendedores toma errado. Para C-levels navegando a complexidade de crescimento acelerado e pressão por resultados imediatos, Colombo oferece um framework raro: como decidir com convicção sem paralisar pela análise, e como manter o olhar estratégico quando o operacional grita mais alto.



<h2 class="wp-block-heading">O Framework dos Três Filtros — Como Transformar Opinião em Decisão</h2>



Pergunta: Você consegue responder qual é o número que suporta sua próxima grande decisão? Ou você está operando com intuição disfarçada de estratégia?



Insight de Filipe Colombo: "Toda decisão relevante passa por três filtros na minha cabeça antes de virar ação. O primeiro é o dado — não opinião, não intuição, não o que o mercado está falando. Qual é o número que suporta essa decisão? Se eu não consigo responder essa pergunta, a decisão ainda não está madura. O segundo filtro é o alinhamento estratégico — essa decisão nos aproxima ou nos afasta de onde queremos chegar? Oportunidade fora do caminho estratégico é distração com outro nome. O terceiro filtro é reversibilidade — essa decisão é reversível ou irreversível? Se você pode voltar atrás sem custo alto, decide rápido e aprende na prática. Se é irreversível, desacelera, aprofunda a análise, busca mais perspectivas."



Complemento/Análise:



Complemento/Análise:



O diferencial está no terceiro filtro. A maioria dos C-levels trata todas as decisões como se fossem reversíveis, acelerando demais em escolhas que definem a trajetória da empresa. Colombo inverte: decisões irreversíveis (expansão geográfica, aquisição de liderança sênior, mudança de modelo de negócio) exigem desaceleração deliberada. Decisões reversíveis (teste de novo canal, ajuste de preço, experimento operacional) exigem velocidade para aprender.



O resultado prático é redução de decisões custosas tomadas com pressa e aumento de aprendizado acelerado onde o custo do erro é baixo. Para um C-level, isso significa menos "pivôs de emergência" e mais "ajustes de rota calculados".



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Mais Caro — Por Que Velocidade Não É Virtude</h2>



Pergunta: Você está decidindo rápido porque o problema exige velocidade, ou porque a cultura da sua empresa confunde pressa com competência?



Insight de Filipe Colombo: "O mundo acelerou e criou a ilusão de que decidir rápido é uma virtude em si. Não é. Decidir rápido o que precisa ser decidido rápido é virtude. Decidir rápido o que precisava de mais análise é impulsividade com verniz de agilidade. Vi C-levels tomando decisões de expansão, aquisição e contratação de liderança sênior em janelas de tempo que não comportavam o tamanho do risco envolvido."



Complemento/Análise:



A confusão entre velocidade e urgência é responsável por uma fração significativa das destruições de valor em empresas em crescimento. Colombo toca em algo que dados de M&amp;A confirmam: aquisições feitas sob pressão de tempo têm taxa de fracasso 40% maior que aquisições onde o processo respeitou a complexidade da decisão.



O padrão que Colombo identifica é particularmente perigoso em ambientes de venture capital e private equity, onde a pressão por crescimento acelerado cria incentivos para decidir rápido demais. Empresas como Netflix (que recusou oportunidades de crescimento rápido para manter alinhamento estratégico) e Berkshire Hathaway (que deliberadamente desacelera em decisões irreversíveis) demonstram que o C-level que consegue resistir à pressão por velocidade em decisões que não a exigem tem vantagem competitiva durável.



Para o C-level, a aplicação prática é criar "velocidades diferentes para decisões diferentes" — rituais rápidos para o reversível, processos estruturados para o irreversível.



<h2 class="wp-block-heading">A Habilidade Rara — Manter o Olhar Estratégico Quando o Operacional Grita</h2>



Pergunta: Quantas horas por semana você dedica a pensar no futuro da empresa sem nenhuma reunião, nenhum e-mail, nenhuma interrupção?



Insight de Filipe Colombo: "O operacional é sedutor. Ele é urgente, concreto, visível e dá sensação imediata de produtividade. A estratégia é diferente. Ela é lenta, abstrata, os resultados aparecem meses ou anos depois. A única forma de manter o olhar estratégico é criar estrutura para isso. Primeiro, bloquear tempo fixo na semana para pensar, sem reunião, sem e-mail. Segundo, ter rituais de revisão estratégica — na Anjo fazemos isso trimestralmente, semestral e anual. Terceiro, e mais importante: delegar o operacional de verdade. Enquanto o C-level for necessário para resolver problema do dia a dia, ele não vai ter espaço mental para pensar no longo prazo."



Complemento/Análise:



Colombo identifica o problema que mata mais estratégias do que incompetência: a falta de estrutura para proteger o pensamento estratégico. Empresas como Google (20% time) e 3M (15% time) operacionalizam exatamente isso — tempo protegido para pensar além do operacional.



O insight mais valioso aqui é a distinção entre "tempo na agenda" e "espaço cognitivo". Um C-level pode ter duas horas bloqueadas na agenda, mas se passou as oito horas anteriores resolvendo crises operacionais, a mente não está disponível para pensamento estratégico. Colombo resolve isso com delegação real — não delegação de tarefas, mas delegação de responsabilidade e autoridade para que o operacional não chegue até ele.



O resultado é um C-level que consegue fazer a pergunta que importa: "Onde a empresa está hoje? Onde deveria estar em três anos? O que estou fazendo contribui para isso?" Se a resposta for difícil, é sinal de que o operacional tomou conta de novo.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



A maioria dos C-levels ainda opera com frameworks de decisão que funcionavam em ambientes estáveis. Mas o ambiente mudou. Empresas como Tesla (decisões reversíveis em escala) e Spotify (alinhamento estratégico obsessivo) demonstram que o C-level que consegue aplicar os três filtros de Colombo — dado, alinhamento, reversibilidade — tem vantagem competitiva real em mercados voláteis.



O diferencial entre quem "usa" frameworks de decisão e quem "é" um tomador de decisão excelente está em uma coisa: consistência. Colombo não aplica os três filtros ocasionalmente. Ele os aplicou em cada decisão relevante da Anjo — e isso criou um histórico de decisões que se reforçam mutuamente.



A maioria dos C-levels está cometendo o erro oposto: confundindo agilidade com impulsividade, velocidade com virtude, e oportunidade com estratégia. Resultado: empresas que crescem rápido mas em direções erradas, que tomam decisões irreversíveis com pressa, que perdem o olhar estratégico para o operacional.



Metodologias como OKRs (que forçam alinhamento estratégico) e frameworks de reversibilidade (que diferenciam decisões por risco) estão se tornando padrão em empresas de alta performance. Mas aplicar a metodologia sem o pensamento que a sustenta é como ter um mapa sem saber para onde você quer ir.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma empresa grande ou uma vida boa?

Os três filtros que separam decisões brilhantes de desastres estratégicos

Quando pensamos em herança, normalmente imaginamos um processo burocrático que acontece apenas depois da perda de um familiar.



Na prática, porém, os maiores problemas da sucessão começam muito antes disso.



Ao longo da minha atuação no direito imobiliário e patrimonial, tenho acompanhado famílias e empresários que passaram anos construindo patrimônio, mas nunca reservaram tempo para organizar a forma como esse patrimônio seria transmitido às próximas gerações.



O resultado costuma ser o mesmo: conflitos familiares, imóveis bloqueados, empresas paralisadas e decisões tomadas sob forte carga emocional.



A boa notícia é que boa parte desses problemas pode ser evitada com planejamento.



A seguir, compartilho cinco situações que aparecem com frequência e que merecem atenção de qualquer pessoa que possua patrimônio, especialmente imóveis.



<h2 class="wp-block-heading">1. Imóveis sem documentação completamente regularizada</h2>



Esse talvez seja um dos problemas mais comuns.



É relativamente frequente encontrar famílias que acreditam possuir um patrimônio totalmente organizado, quando, na realidade, existem imóveis com pendências registrais, averbações não realizadas, construções não regularizadas ou documentos desatualizados.



Enquanto o proprietário está vivo, essas situações muitas vezes passam despercebidas.



Mas, durante um inventário, elas costumam gerar atrasos, custos adicionais e, em alguns casos, até impedir a conclusão da partilha.



Por isso, revisar periodicamente a situação documental dos imóveis é uma das medidas mais importantes dentro de qualquer planejamento patrimonial.



<h2 class="wp-block-heading">2. Acreditar que todos os herdeiros terão os mesmos interesses</h2>



Outro equívoco bastante comum é imaginar que o patrimônio, por si só, manterá a família unida.



Na prática, cada herdeiro possui expectativas, necessidades financeiras e projetos de vida diferentes.



Um pode desejar vender o imóvel.



Outro pode querer utilizá-lo.



Um terceiro pode preferir mantê-lo como investimento.



Sem planejamento, essas diferenças frequentemente se transformam em impasses que comprometem não apenas o patrimônio, mas também as relações familiares.



Planejamento sucessório não elimina emoções.



Mas cria regras claras antes que elas precisem ser discutidas em momentos delicados.



<h2 class="wp-block-heading">3. Concentrar grande parte do patrimônio em imóveis sem definir uma estratégia de sucessão</h2>



O patrimônio imobiliário ocupa uma posição muito particular dentro dos processos sucessórios.



Ao contrário de aplicações financeiras, imóveis não podem ser simplesmente divididos entre os herdeiros.



Eles exigem decisões.



Venda.



Administração.



Uso.



Condomínio.



Locação.



E quando essas definições não foram discutidas anteriormente, é comum que conflitos se instalem.



Por isso, o planejamento sucessório deve considerar não apenas quem herdará determinado bem, mas também como esse patrimônio continuará sendo administrado.



Essa é uma das principais diferenças entre simplesmente transmitir bens e preservar patrimônio.



<h2 class="wp-block-heading">4. Deixar para pensar em sucessão apenas na velhice</h2>



Existe um mito de que planejamento sucessório é um assunto para pessoas muito idosas.



Na realidade, ele deveria acompanhar a construção do patrimônio.



Quanto maior o patrimônio, maior tende a ser a complexidade da sucessão.



Empresários, investidores e famílias que possuem imóveis relevantes costumam obter melhores resultados quando começam esse processo ainda em plena capacidade de decisão.



Planejar cedo amplia as alternativas e reduz significativamente os riscos de conflitos futuros.



<h2 class="wp-block-heading">5. Enxergar o planejamento sucessório apenas como uma forma de reduzir impostos</h2>



Embora aspectos tributários sejam importantes, reduzir custos nunca deveria ser o único objetivo de um planejamento sucessório.



Na minha experiência, os melhores planejamentos são aqueles que conseguem preservar três patrimônios ao mesmo tempo:



o patrimônio financeiro,



o patrimônio imobiliário



e o patrimônio familiar.



Quando existe organização, regras claras e segurança jurídica, a sucessão deixa de ser um momento de incerteza para se tornar uma transição estruturada.



<h2 class="wp-block-heading">Patrimônio também é responsabilidade</h2>



Existe uma diferença importante entre construir patrimônio e garantir sua continuidade.



A primeira exige trabalho, visão e dedicação.



A segunda exige planejamento.



Ao longo dos anos, percebi que famílias e empresários dedicam enorme energia para conquistar imóveis, estruturar empresas e acumular ativos.



Mas poucos investem o mesmo esforço em organizar a forma como esse patrimônio será preservado no futuro.



Talvez porque ninguém goste de pensar na própria sucessão.



Mas justamente por isso ela merece ser planejada enquanto ainda existem tempo, tranquilidade e liberdade para tomar decisões.



No fim das contas, planejamento sucessório não é sobre o fim de uma história.



É sobre criar as condições para que tudo aquilo que levou anos para ser construído continue gerando segurança, prosperidade e estabilidade para as próximas gerações.

Os 5 problemas mais comuns na partilha de heranças (e como evitá-los antes que aconteçam)

Não é filantropia. É uma posição sobre como o conhecimento circula — e sobre o tipo de comunidade que se constrói quando não precisa sustentar um modelo de negócio.



Em 2010, quando publiquei meu primeiro artigo sério sobre gestão de projetos, eu tinha um leitor. Era minha esposa. Não cobrei. Não porque me faltasse uma forma de monetizar — mas porque o propósito daquele artigo não era transacional. Era colocar em palavras o que eu estava aprendendo em projetos reais, antes que o mercado brasileiro estivesse tendo essa conversa com a clareza que eu achava que ela merecia.



Dezesseis anos depois, o acúmulo é diferente. Treze livros publicados. Quarenta e oito cursos no LinkedIn Learning com 465 mil alunos. Mais de 300 edições consecutivas de newsletter. Uma cadeira no Board of Directors do PMI Global — como único brasileiro eleito para o conselho. E o doutorado em andamento no ITA em Engenharia Aeronáutica, porque uma das coisas que aprendi é que a formação não tem ponto de chegada. Nada disso foi planejado como estratégia de monetização. Foi contribuição intelectual acumulada — que eventualmente gerou credibilidade, e credibilidade eventualmente gerou oportunidade. Nessa ordem, nunca na inversa.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Contribuição intelectual acumulada gera credibilidade. Credibilidade gera oportunidade. Nessa ordem, nunca na inversa."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a comunidade é gratuita</h2>



Quando construí a comunidade Estratégia em Ação, a decisão mais direta teria sido cobrar desde o primeiro dia. Existe mercado para isso. Comunidades pagas de gestão e estratégia funcionam — conheço algumas que funcionam bem. A escolha de não cobrar não foi ingenuidade nem filantropia. Foi uma posição sobre que tipo de comunidade eu queria construir, e sobre quais pressões quero que essa comunidade responda.



Quando a receita precisa sustentar a operação, o conteúdo começa a responder a pressões que não são intelectuais. É o engajamento que precisou crescer, é a retenção que começou a cair, é o tema que performou melhor no mês anterior. A comunidade paga bem-intencionada, quase inevitavelmente, começa a otimizar para a renovação de assinatura — não para a qualidade da conversa. Eu não quis esse constraint. Prefiro responder à qualidade da discussão, não à taxa de churn.



A qualidade da conversa sobre gestão no Brasil melhora quando conhecimento denso circula — não quando fica atrás de uma barreira de entrada ou quando é diluído para o algoritmo. Essa é a aposta. Pode estar errada. Mas é a única que faz sentido para o que estou tentando construir.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A qualidade da conversa sobre gestão no Brasil melhora quando conhecimento denso circula — não quando fica atrás de uma barreira de entrada ou quando é diluído para o algoritmo."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">A barreira que importa não é financeira</h2>



Gratuito para entrar não significa zero custo. Significa que escolhi não colocar a barreira de acesso no pagamento. A barreira que importa para mim é outra: engajamento intelectual. Esta comunidade não é para leitores passivos. O artigo de sexta existe para ser lido, questionado, aplicado e trazido de volta com o que não funcionou na prática. Membro que entra, salva o link e nunca abre o chat está usando só uma fração do que está disponível — e isso é escolha dele, mas não é o que foi construído para ele.



Aprendi algo nos anos em que coordeno programas executivos na California State University Northridge: a qualidade de uma sala depende menos do professor do que da disposição dos participantes para trazerem problemas reais. Conteúdo denso entregue a uma audiência passiva produz formação superficial. Conteúdo médio entregue a pessoas que chegam com problema concreto produz aprendizado que permanece. A Estratégia em Ação foi construída para ser a segunda sala.O que está sendo construído



<h2 class="wp-block-heading">O que vem a seguir</h2>



<h3 class="wp-block-heading">Artigo toda sexta, às 8h</h3>



Análise aprofundada sobre gestão, estratégia e IA — com referências reais, em português. A conversa começa aqui toda semana.



<h3 class="wp-block-heading">Áudio de cada artigo</h3>



O artigo da semana em formato de áudio — para quem aprende ouvindo, no trânsito, na academia, onde for.



<h3 class="wp-block-heading">App iOS e Android com modo offline</h3>



A comunidade no bolso, sem depender de conexão. Leia quando e onde quiser.



<h3 class="wp-block-heading">Chat com a comunidade</h3>



Onde o artigo da semana vira conversa. Troque com quem está aplicando os mesmos conceitos em contextos diferentes — é aqui que o aprendizado ganha textura.



<h3 class="wp-block-heading">Podcast — a partir de agosto/2026</h3>



Episódios que aprofundam os temas da semana. A conversa que o artigo abre, levada um nível além.



<h3 class="wp-block-heading">Lives mensais — a partir de setembro/2026</h3>



Encontros ao vivo com perguntas reais em tempo real. É onde a conversa que não cabe num artigo acontece.



<h3 class="wp-block-heading">Mentorias mensais com Mario — a partir de setembro/2026</h3>



Sessões em grupo onde você traz problema real. Abertas para membros da comunidade. O tipo de conversa que não acontece em aula gravada.



<h2 class="wp-block-heading">A moeda de troca não é dinheiro</h2>



Para estudantes e profissionais que estão construindo carreira, a equação aqui é diferente do que vocês estão acostumados a ver. O que esta comunidade pede em troca não é o cartão de crédito — é atenção e engajamento. Se você acredita que o que está sendo construído aqui vale ser compartilhado, o programa de indicações converte esse julgamento em benefício concreto.



A moeda é o seu julgamento sobre quem pertence aqui — não o seu dinheiro. Você indica alguém porque acredita que aquela pessoa vai contribuir com a conversa, não porque quer acumular pontos. É assim que comunidades com padrão intelectual se mantêm: pela qualidade de quem chega, não pela quantidade.



Não sei quantos anos esta comunidade vai existir. Sei que vai existir enquanto a conversa valer a pena construir. E vai valer a pena enquanto as pessoas que chegam trouxerem mais do que o desejo de consumir conteúdo. Trinta mil pessoas chegaram até aqui sem um único real gasto em anúncio. Isso me diz que o critério de seleção está funcionando. O endereço é&nbsp;comunidade.trentim.com.

Ensaio sobre a criatividade

Douglas Carias

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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