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Atualmente o grau de competitividade entre as empresas esta cada vez mais acirrada e em razão disso as empresas começaram a diversificar mais seus produtos ampliando o leque de opções para o cliente. 

Tanto na indústria quanto nos demais setores, vários processos ocorrem simultaneamente e métodos de trabalho são aplicados diariamente para buscar reduzir gastos desnecessários. Paralelo a isso se procura manter a qualidade dos produtos/serviços ao mesmo tempo em que se reduzem os custos para poder atender o cliente de forma adequada às suas necessidades. Um dos caminhos utilizados para alcançar este objetivo se dá através da inovação de produtos/serviços, processos, marketing ou organizacional.
Fala-se muito sobre o tema inovação, basta pegar jornais, revistas e artigos voltados ao empresariado que em algum momento este assunto aparecerá pelo menos uma vez.

Quem é do ramo empresarial e até mesmo quem não é, está procurando de alguma forma diferenciar a forma de tratar seus clientes para tentar mantê-los fiéis aos seus produtos ou serviços.
Ao mesmo tempo em que os empresários (os mais avisados, é claro) buscam por alternativas para melhorar a percepção dos clientes quanto aos seus produtos/serviços, também correm contra ao tempo para melhorar seu clima organizacional na empresa, visto ser considerado um propulsor para os fatores: produtividade, qualidade, inovação e satisfação dos colaboradores. Estes fatores estão diretamente ligados na motivação, comprometimento e no comportamento das pessoas em seus locais de trabalho. Estes por sua vez permitem que no ambiente interno da organização se desenvolva o espírito empreendedor entre os colaboradores, ou seja, eles sentem-se tão engajados com a empresa que começam a melhorar seus fluxos de trabalho dando sugestões e idéias inovadoras que maximizam os lucros de certa forma que todos crescem: a empresa e eles mesmos.

Veja no exemplo a seguir como a inovação ocorre no ambiente empresarial.

Seu João da confeitaria da esquina percebeu que estava perdendo clientes e então decidiu fabricar uma torta de abóbora que sua avó fazia quando ele a ia visitar numa cidadezinha do interior em sua infância. Foi um sucesso e a noticia se espalhou. Ele, percebendo que os seus clientes gostavam de novidades, uma vez na semana preparava algo diferente para vender. Os lucros de seu João voltaram a crescer. O que seu João fez foi uma Inovação de Produto/Serviço.

A confeitaria do seu João, apesar de vender muito, estava tendo problemas com seus custos, pois começaram a aumentar. A filha de seu João que acabara de se formar em Administração de Empresas resolveu fazer uma investigação minuciosa no processo de fabricação da confeitaria e detectou uma falha na dosadora de leite. O equipamento já estava muito antigo, consumia muita energia elétrica e não valia à pena fazer manutenção. Então foi substituído por um mais novo e moderno sistema o qual possuía controles automáticos de dosagens, do nível, da temperatura e consumia menos energia. Os custos normalizaram e houve um incremento na produção em 15%. O que a filha de seu João fez, foi uma Inovação em Processos.

A maior tristeza de seu João era participar das reuniões do Sindicato dos confeiteiros, pois se perdia muito tempo em divagações e fuga do assunto em questão. Certa vez candidatou-se e foi eleito presidente do sindicato. Então criou uma pauta a ser seguida à risca pelos participantes por ordem de vez. Na semana da reunião ele mandava um e-mail para que cada participante montasse sua pauta a ser discutida e o tempo necessário para cada assunto. A partir daquele dia as reuniões passaram a ser mais produtivas e participativas. O que seu João fez, foi uma Inovação Organizacional.

A torta de seu João ficou tão conhecida que decidiu exportar. Foi necessário desenvolver uma embalagem mais resistente e atraente. Ela ficou tão bonita que seu João decidiu usá-la também para atender a sua demanda local. Seu João acabou fazendo uma Inovação em Marketing.

São situações corriqueiras e de necessidades básicas onde ocorrem as mais diversas inovações como nos exemplos citados. Uma vez entendido que inovação não é tão assustador quanto se pensava fica mais fácil entender qual o momento certo de inovar. O empresário percebendo o significado de inovação não precisará criar uma área especifica dentro da organização para tratar desses assuntos, mas, sim criar um ambiente adequado para que elas ocorram.

No próximo artigo falaremos em como criar um ambiente adequado para a inovação.

Sérgio Ditkun
Recursos Humanos
Ponta Grossa &#8211; Paraná

Entendendo os tipos de Inovações

O grau de competitividade entre as empresas esta cada vez mais acirrada e em razão disso as empresas começaram a diversificar mais seus produtos ampliando o leque de opções para o cliente. A saída para o sucesso está na inovação, seja ela em produtos/serviços, processos, marketing ou organizacional.

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Para manter um cliente fiel às organizações, primeiramente ela deve conquistar sua confiança e isso só é possível quando o que é prometido a ele se realiza em todos os requisitos solicitados. Dentre os requisitos podem estar: o prazo de entrega, o preço do produto/serviço e principalmente a qualidade. Da mesma forma que uma organização negocia com seus fornecedores o prazo de entrega para manter sua linha de produção funcionando, preço mais baixo da matéria-prima e qualidade dos materiais recebidos, o cliente final também exigirá pelos mesmos acordos negociados com a sua empresa. Em alguns casos há empresas que dependem de poucos fornecedores e mesmo não querendo acabam “pisando em ovos” na hora de negociar e torcer para que o fornecedor cumpra com o acordado. Já com o cliente não ocorre o mesmo, pois caso seu fornecedor (sua empresa, por exemplo) não cumpra com o acordado, facilmente o cliente buscará por outro fornecedor não precisando ir muito longe, encontrando-o na próxima esquina.
Parece que cada vez mais o cliente ganha força devido às incontáveis concorrências que se achegam perto da nossa empresa. Esta concorrência pode ser de forma direta ou indireta. Tentarei exemplificar melhor. Se no seu bairro só tem o seu mercadinho, provavelmente a maioria dos moradores vai comprar de você. Caso se instale uma farmácia do outro lado da rua, além do cliente levar o “remedinho”, aproveita para levar um pacotinho de biscoitos e o “sabonetinho” para tomar banho. E lá se foi o seu cliente, pois poderia ter vindo comprar de você os biscoitos e o sabonete. Apesar de ser pouca coisa, o cliente deixou de você, pelo menos naquele momento. Este é um tipo de concorrência indireta.
Por esta razão há necessidade de investir em marketing, anunciar seu negócio. Não pense que porque está há muito tempo no mercado não precisa anunciar, pois quando menos você esperar, seus clientes debandarão e te deixarão na mão e talvez reconquistá-los seja tarde demais.
Empresas que estão profissionalizando sua gestão nos procuram frequentemente para ajudá-los em seus planos de crescimento e ganhos de mercado. O planejamento estratégico é primordial. Seguir o plano de ação é fundamental e manter os ânimos e a ansiedade sob controle é vital. Por que comentar sobre isso? Porque quando algumas empresas que estão se profissionalizando começam a ver os primeiros resultados, ficam ansiosos, acham que seus problemas estão todos solucionados e colocam o carro na frente dos bois. Abandonam o planejamento estratégico e seguem como se tudo estivesse como o planejado anteriormente, não revisam seus controles e quando se percebem estão piores do que antes.
O papel do consultor é ajudá-los a manterem a calma e seguir com o planejado. Nos primeiros seis meses os gestores precisam estar preparados para a nova realidade que a empresa passará a viver. Alguns funcionários não aceitarão a nova forma de trabalho, a cumprir os novos procedimentos e infelizmente acabam saindo da organização. Antes de perdê-los é feito um trabalho de convencimento e recuperação destes colaboradores que se mostram resistentes às mudanças. Quase sempre eles acabam se comprometendo após entender que vai ser melhor para todos, inclusive para eles.
É importante relembrar que existem duas maneiras de se fazer as coisas. Da maneira certa e da maneira errada. Na maioria das vezes, tantos os gestores quanto os colaboradores, estão fazendo da maneira errada. Para mudar esta cultura podem surgir alguns dissabores pelo caminho, mas que se faz fundamental. Mudar uma cultura organizacional nunca foi fácil, mas a partir do momento em que você se dá conta de que é preciso mudar a forma de gerir o negócio, as coisas começam a melhorar. Mas se você já tentou mudar e ainda não conseguiu e agora não sabe mais por onde começar chame o consultor de empresas que ele te ajudará.
Uma boa semana e boa sorte.

Planeje o futuro da sua empresa da maneira correta

Se as respostas foram sim para estas perguntas, talvez esteja na hora de rever seus conceitos e arrebentar com alguns paradigmas que podem estar atrapalhando o seu desempenho e da sua equipe. Nem sempre o colaborador que fica até mais tarde, significa que está sendo produtivo. Nesse contexto se faz necessário fazer uma autoavaliação em relação às distribuições de tarefas entre você e sua equipe.
Com a velocidade como ocorrem as mudanças, o gerente/supervisor precisa cada vez mais agilidade para tomar decisões para manter o foco e atender as necessidades do mercado. Percebe-se que alguns estão deixando a desejar, pois ao estarem tão preocupados com as atividades “braçais”, esquecem que o papel deles é o de utilizar a cabeça, observando mais, escutando mais e orientando mais. Mas se eles estão preocupados com coisas pequenas, quem fará o papel deles?
A gerência/supervisão deve parar de se preocupar tanto com as atividades operacionais a ponto de querer executar eles mesmos as atividades, senão a empresa ficará descoberta. É preciso ter uma visão sistêmica do negócio e direcionar seus colaboradores para o lado certo.
Abaixo apresento 20 questões extraídas do livro Sistemas, Organização e Métodos, de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, elaborador pelo professor Edwin A. Fleishman, da Universidade de Ohio – EUA. De acordo com as respostas, indicará se você é ou não um bom gerente/supervisor. Seja sincero em suas respostas e compare os resultados.
TESTE
1. Você trabalha mais tempo do que os seus subordinados ou fora do horário da empresa?
( ) Sim ( ) Não
2. Despreza a opinião de seus funcionários e não lhes pergunta quais as suas ideias sobre problemas que ocorrem no trabalho deles?
( ) Sim ( ) Não
3. Você precisa levar trabalho para casa todas as noites?
( ) Sim ( ) Não
4. É com frequência interrompido pelos seus funcionários em busca de conselhos ou decisões?
( ) Sim ( ) Não
5. Precisando ausentar-se do trabalho, por obrigatoriedade do cargo, você mantém em suspenso certas tarefas aguardando sua volta ao posto?
( ) Sim ( ) Não
6. Você preocupa-se mais com detalhes ao invés de planejar e supervisionar?
( ) Sim ( ) Não
7. Você emprega parte do tempo fazendo tarefas de atribuições dos seus funcionários?
( ) Sim ( ) Não
8. Os seus auxiliares pensam que não devem eles mesmos decidir a respeito do trabalho, mas deixar a solução dos problemas por sua conta?
( ) Sim ( ) Não
9. Você usa mais de dois telefones para o serviço?
( ) Sim ( ) Não
10. Mesmo havendo alguém capaz de executar a tarefa com perfeição, você insiste em fazê-la?
( ) Sim ( ) Não
11. Você é daquele tipo de pessoa que gosta de meter a colher em tudo que se passa dentro da empresa?
( ) Sim ( ) Não
12. Mantém sempre a sua mesa cheia de papéis com a intenção de parecer que trabalha muito?
( ) Sim ( ) Não
13. É muito escrupuloso no que diz respeito a detalhes?
( ) Sim ( ) Não
14. Esconde dos seus auxiliares alguns detalhes do seu trabalho para dar ideia de ser insubstituível?
( ) Sim ( ) Não
15. Você acredita que um chefe deve trabalhar a toda velocidade para justificar seu salário?
( ) Sim ( ) Não
16. Reluta em admitir que você necessita de auxílio para o desempenho das suas tarefas?
( ) Sim ( ) Não
17. É comum você não ter tempo para encontros, decisões, treinamento ou reuniões de interesse da classe?
( ) Sim ( ) Não
18. Você receia passar a seus subordinados tarefas em que os detalhes são muito importantes, temendo pelos resultados?
( ) Sim ( ) Não
19. Quando você delega atribuições a seus funcionários, fiscaliza insistentemente o trabalho que delegou?
( ) Sim ( ) Não
20. Tem sempre um trabalho acumulado ou dificuldades a vencer?
( ) Sim ( ) Não
Verifique a contagem da seguinte forma: some o número de respostas SIM e NÃO. Se o número de respostas SIM for igual ou maior que o número de respostas NÃO, você é um péssimo supervisor e deve estar com sobrecarga de trabalho.
 
 
Veja então sua contagem abaixo:
De 10 a 30 – você é um gerente/supervisor fraco.
De 40 a 70 – você é um bom supervisor.
De 80 a 100 – você é um excelente supervisor.
 
E então? Em que escala você ficou? Está ou não na hora de rever alguns conceitos e ser mais assertivo?
Uma boa semana e boa sorte!

Delegar ou não delegar? Dúvida cruel

É possível que algum dos leitores tenha
respondido Custos. Certamente se fosse perguntar a razão por dizer custos,
provavelmente me diria: “treinar pra que se na primeira oportunidade meu
funcionário pede as contas e vai embora?... é dinheiro jogado fora!”. 

A rotatividade de pessoas nas organizações
não deixará de existir, mas é possível diminuir este “turn over”. Se a sua
empresa está passando por esta situação é sinal de que algo vai mal. Na maioria
das vezes o funcionário pede demissão do seu superior imediato por este não
possuir habilidade de gerenciamento e de comunicação adequada. Outra razão é
que a empresa não investe em treinamentos para eles (funcionários e
supervisores) e que depois serão cobrados pelos seus desempenhos. 

Uma das ferramentas
necessárias para que estes adquiram estas habilidades (gerenciar e ser efetivos
em suas atividades) se dá através de treinamentos. Uma vez que supervisores
aprendem a fazer a gestão de pessoas, entender seus anseios, inquietudes,
certamente conseguirá reter por mais tempo estes funcionários na organização. O
responsável pela saúde psicológica e desempenho da equipe é da supervisão e
como consequência implicará nos resultados, ou seja, produtividade. 

No site <a href="http://www.brasilinovador.inf.br">http://www.brasilinovador.inf.br</a> há um
artigo sobre a queda de produtividade no Brasil onde o professor de inovação e
competitividade Carlos Arruda, da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, se
assustou quando viu, em 2011, que o Brasil havia caído do 28º para o 52º lugar
no ranking de produtividade e eficiência das empresas elaborado pela escola de
negócios suíça IMD (International Institute for Management Development). “O
mais espantoso é que essa queda ocorreu em apenas um ano”, diz Arruda... 

A distribuição de técnicas de melhoria da
produtividade entre parceiros de negócio é alvo de uma pesquisa que Carlos
Arruda tem feito com o professor Jorge Arbache, da Universidade de Brasília e
também assessor da presidência do BNDES. “As
empresas que mais avançam em produtividade estão fazendo intervenções na
cadeia”, diz Arruda. 

Arruda e Arbache identificaram uma das razões
da queda brusca do Brasil no ranking da IMD: nos últimos dez anos, o país
incluiu 19 milhões de pessoas no mercado formal de trabalho, mas não deu qualificação suficiente
a elas. As quatro construtoras que estão entre as dez primeiras empresas do
ranking têm programas de alfabetização nos canteiros. Além de qualificar, quem está nesse mercado de margens
apertadas precisa convencer o trabalhador a compartilhar suas metas. A construtora Barbosa Mello, que
faz obras públicas em Minas Gerais, se deu conta disso em 2010. Desde então, divide os projetos em frentes de
trabalho como terraplenagem, pavimentação e drenagem, e fixa objetivos semanais para as equipes.

O treinamento da equipe de trabalho sempre será investimento uma vez que a
empresa lhes dá as ferramentas necessárias, ensina a utilizá-las para então
poder cobrar desempenho. Note a ordem de prioridades: capacita e depois cobra pelo desempenho. 

Lembre-se que a liderança e subordinados precisam
passar por treinamentos constantemente no mínimo nestas três esferas: 

Técnicas (como fazer
as atividades com eficiência), Humanas
(adquirir habilidade de comunicação, respeito e motivação de equipes) e Conceituais (entender a
complexidade da organização para ter claro os objetivos setoriais no todo da
organização). 

Estas Habilidades são citadas por Robert L.
Katz (escritor americano, roteirista e
autor de não ficção) e que para ele o desempenho de qualquer papel gerencial, em qualquer nível, depende
destas HABILIDADES. 

Capacite sua
liderança bem como suas equipes de trabalho e se prepare para colher os frutos.
Paralelo a isto comece a refletir em como mantê-los comprometidos... Haverá
participação nos resultados? Qual será sua forma de reconhecimento para com
estes funcionários? 

Quando a
rotatividade de pessoas diminuírem em sua organização, o comprometimento
aumentar e os desempenhos (produtividade) começarem a aparecer, então poderá
chamar os seus funcionários de colaboradores, pois estarão cumprindo
sua função que é colaborar para o sucesso da empresa.


Boa semana e boa
sorte!

Treinamento: custos ou investimentos?

Tássio Bueno, diretor executivo da Natureza Distribuidora, ensina como alinhar disciplina de processos, governança e foco na última linha para proteger o caixa e a rentabilidade corporativa.



Tássio Bueno comanda a gestão executiva da Natureza Distribuidora, consolidando a companhia como uma das maiores referências em distribuição veterinária do país. Sob sua liderança direta, o negócio atingiu escala nacional ao aliar rigor técnico de processos, logística de alta precisão e solidez financeira. Sua trajetória é marcada por uma evolução completa na cadeia de comando, iniciando no operacional puro, avançando pela coordenação tática e assumindo a definição estratégica do negócio. Essa vivência prática e sem atalhos dá a Tássio a autoridade de quem compreende exatamente onde os executivos se perdem na euforia do crescimento e como blindar a empresa contra a ilusão dos números inflados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Governança Executiva: O Papel Real do CEO Não É Apagar Incêndios</h2>



Pergunta: Por que tantos executivos que subiram pela competência técnica acabam sufocando a própria operação em vez de liderar estrategicamente?



Insight de Tássio Bueno: “Eles não respeitam as camadas de gestão. Eu vim do operacional, fui para o tático e cheguei ao estratégico, que é o caminho de muitos executivos. O erro clássico é entrar demais na operação e interferir onde não deve. O verdadeiro papel do CEO é definir o caminho e tirar as pedras da frente. Para isso, você precisa dominar os fundamentos financeiros, comerciais e operacionais, não para fazer o trabalho dos outros, mas para auditar, entender e cobrar com precisão.”



A confusão entre liderança estratégica e microgerenciamento é um dos gargalos mais caros das empresas em fase de escala. Quando o líder máximo atua como bombeiro operacional, a organização perde clareza de rumo e cria dependência tóxica, desresponsabilizando a média gerência. O domínio multidisciplinar de métricas e indicadores de negócios serve exatamente para conceder autonomia à equipe com auditoria contínua, garantindo que o tempo do C-level seja investido na remoção de atritos estruturais e na alocação inteligente de capital.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha da Escala: Faturamento É Vaidade, Margem Líquida É Sanidade</h2>



Pergunta: Qual foi o teste mais duro da sua carreira que mudou para sempre a sua régua sobre expansão de negócios?



Insight de Tássio Bueno: “O sucesso cega a gente. Em determinado momento, estruturei um processo extremamente audacioso que gerou um faturamento espetacular, mas um resultado financeiro péssimo. A qualidade da última linha ficou comprometida porque crescemos sem qualidade. É preciso ter humildade na hora de projetar a expansão e questionar friamente se cada real investido no crescimento vai retornar multiplicado para o caixa.”



Crescimento desordenado é a causa mortis mais frequente de operações aparentemente saudáveis. Para a alta liderança, acelerar vendas sem preservar a contribuição marginal corrói a liquidez e fragiliza a estrutura de capital, tornando a organização refém de dívidas operacionais. Decisões estratégicas de expansão devem priorizar a eficiência unitária e a geração de caixa operacional antes de qualquer ambição de ganho de participação de mercado, blindando a sustentabilidade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Disciplina de Execução: Estratégia Sem Ritualística Diária É Apenas Documento Morto</h2>



Pergunta: Como você impede que as metas do planejamento estratégico se percam na rotina corrida da equipe?



Insight de Tássio Bueno: “É preciso ter um processo muito claro e uma ritualística rigorosa. Temos um planejamento implementado, mas quando ele não é vivido na rotina, vira só uma tela bonita no computador. Em nossa cultura, estabelecemos rituais semanais inegociáveis para confrontar o plano com os dados e fatos reais, ajustando a rota sem desviar do objetivo principal.”



A distância entre concepção estratégica e entrega prática reside exclusivamente na frequência e na qualidade dos rituais de controle. C-levels de alta performance constroem cadências executivas de prestação de contas que conectam objetivos de longo prazo com as prioridades semanais de cada departamento. Essa disciplina impede que o ruído diário desvie a energia da organização, transformando o planejamento em um mecanismo vivo de geração contínua de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As corporações globais de referência na Fortune 500 que sobrevivem a choques econômicos mantêm um dogma inegociável em qualquer indústria: caixa é rei em qualquer empresa. A regra de ouro dos conselhos mais experientes dita que, antes de pensar em retirar lucro ou celebrar faturamento bruto, a prioridade absoluta da liderança é gerar caixa e reinvestir estrategicamente para manter o motor financeiro autossuficiente. O crescimento sem geração de caixa líquido não é expansão, é apenas o adiamento de uma crise de solvência.



Existe uma diferença abissal entre lideranças que apenas conhecem metodologias e aquelas que de fato as transformam em cultura viva. As companhias que dominam seus mercados utilizam frameworks estruturados, como OKRs e rotinas sistemáticas de revisão, para desdobrar a visão corporativa em metas objetivas e mensuráveis aplicáveis a qualquer segmento. O grande erro da maioria dos executivos é tratar o planejamento como um evento burocrático de início de ano, quando deveriam torná-lo o balizador diário da alocação de recursos e da proteção do caixa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Pergunta: Você está construindo uma empresa que gera caixa real ou apenas um negócio que financia o próprio crescimento ilusório?

O sucesso cega: sua empresa gera caixa real ou apenas financia vaidade?

Existe uma pergunta que eu gostaria que mais empresas fizessem antes de decidir o que vão publicar: o que exatamente precisamos que essa comunicação provoque no negócio?



Parece simples, mas, na prática, ela costuma aparecer depois de perguntas muito mais operacionais. Quantos posts vamos fazer? Em que veículos de imprensa vamos sair? Precisamos publicar mais no LinkedIn? Quantos vídeos devemos produzir? Em quais canais ainda não estamos presentes?



Nenhuma dessas perguntas está errada, o problema é quando elas viram o ponto de partida de qualquer estratégia de comunicação e marketing. Quando a comunicação passa a ser planejada a partir do volume de conteúdo, da frequência de publicação ou da quantidade de canais ocupados, fica muito fácil confundir movimentação com estratégia e visibilidade com resultado. 



Nunca foi tão fácil produzir e distribuir conteúdo. Ao mesmo tempo, nunca tivemos tantos canais, formatos, empresas e pessoas disputando atenção. Isso não significa que uma marca precise estar em todos os lugares, mas sim que ela precisa entender onde estão as pessoas capazes de influenciar seu negócio e o que precisa construir com elas.



Depois de mais de uma década trabalhando com comunicação e acompanhando centenas de empresas, uma coisa ficou muito clara para mim: antes de discutir comunicação, precisamos discutir o negócio.



Qual é o momento da empresa? O que ela quer alcançar? Com quem precisa construir relacionamento? Como quer ser percebida e como é percebida hoje? E, principalmente, quais evidências ela tem para sustentar a percepção que deseja construir?



São essas respostas que deveriam determinar a estratégia de comunicação. A imprensa pode cumprir um papel importante de validação e reputação. O LinkedIn pode ajudar a construir autoridade de executivos e relacionamento B2B. Um evento com 50 pessoas pode gerar mais valor para determinada empresa do que um conteúdo visto por 50 mil. O canal deveria ser consequência da estratégia, e não o contrário.



E os dados mostram que essa discussão está longe de ser apenas conceitual. Um levantamento da Conversion com 349 empresas brasileiras mostra que 59% publicam conteúdo próprio semanalmente, enquanto oito em cada dez produzem conteúdo sem ter uma estratégia para levá-lo à imprensa. Produzir já virou rotina. Transformar essa produção em reputação e valor para o negócio ainda é um desafio.



Isso também muda a forma como olhamos para os resultados. Alcance, visualizações, seguidores e curtidas não são métricas inúteis. Elas ajudam a entender distribuição e interesse, o problema começa quando se tornam o objetivo final.



Para uma empresa B2B, por exemplo, ser vista pelas 200 pessoas certas pode ter muito mais impacto do que alcançar 200 mil pessoas que pouco interferem no seu negócio. Uma matéria pode não gerar milhares de acessos e, ainda assim, chegar a um potencial cliente, investidor, parceiro ou futuro talento. Um evento pequeno pode abrir conversas comerciais relevantes. Um conteúdo de um executivo pode não viralizar, mas ajudá-lo a ocupar um espaço de autoridade importante para a companhia.



Por isso, gosto de pensar na comunicação em camadas. Primeiro, estão os indicadores de distribuição. Depois, os sinais de interesse e envolvimento. Mas precisamos avançar até os indicadores de percepção e comportamento. A marca começou a ser associada aos atributos que queria construir? Passou a ser procurada pelos assuntos nos quais deseja ser referência? Está chegando às conversas das quais gostaria de participar? Está criando relações que antes não existiam?



A conversa com a liderança também precisa partir dessa lógica. Se existe um objetivo comercial, podemos observar leads qualificados, origem das oportunidades e influência da comunicação sobre o pipeline. Se o objetivo é reputação, precisamos acompanhar atributos associados à marca, qualidade das menções, presença nas conversas relevantes e relacionamento com stakeholders.



Isso não significa afirmar que uma matéria na imprensa gerou determinado valor em receita ou que um post foi responsável sozinho por uma decisão de compra. A comunicação raramente funciona de maneira tão linear. Seu papel é ajudar a criar contexto, confiança, lembrança e percepção ao longo do tempo e precisamos ser capazes de observar se tudo isso está contribuindo para a direção que o negócio decidiu seguir.



Talvez uma das maiores evidências dessa desconexão esteja na distância entre aquilo que uma empresa acredita ser, aquilo que comunica e aquilo que o mercado consegue enxergar. Já vi empresas com teses de negócio extremamente interessantes quando conversamos com seus fundadores, mas que, olhando para o site e para as redes sociais, poderiam ser confundidas com qualquer concorrente. Também já vi empresas que evoluíram profundamente, mas continuavam sendo percebidas a partir da comunicação que faziam anos atrás.



E existe o movimento contrário: empresas tentando comunicar uma imagem que a experiência ainda não consegue sustentar. Nesse caso, não existe estratégia de conteúdo capaz de resolver o problema. Reputação não é apenas aquilo que uma empresa fala sobre si. É o resultado acumulado daquilo que ela diz, daquilo que terceiros dizem e, principalmente, daquilo que ela entrega.



Por isso, eu não começaria corrigindo o Instagram, aumentando a frequência de posts ou criando mais um canal. Começaria entendendo qual é a verdade estratégica da empresa hoje, onde o negócio quer chegar e qual percepção precisa construir para ajudá-lo nesse caminho. Depois vêm a narrativa, mensagens, evidências, formatos e canais.



No fim, a comunicação mais eficiente não é necessariamente a que produz mais ou aparece mais. É a que consegue fazer a empresa ser compreendida pelas pessoas certas e contribuir para as decisões que realmente importam para o negócio.



Porque uma comunicação que não conversa com o negócio pode gerar alcance, conteúdo, seguidores, matérias e uma agenda cheia de iniciativas. Pode inclusive parecer um sucesso quando olhada de fora. Mas, se ninguém consegue explicar o que todo esse movimento deveria transformar, existe uma boa chance de estarmos chamando vaidade de estratégia.

A comunicação que não conversa com o negócio está fadada a gerar vaidade

A diferença entre ter audiência e gerar resultado começa antes da contratação do influenciadorA reunião de resultados vai bem até aparecer uma pergunta simples: o que, de fato, a campanha entregou para o negócio? Na apresentação, há um número bonito de visualizações, comentários e alcance. Mas, quando alguém tenta conectar aqueles resultados ao objetivo que justificou o investimento, a conversa nem sempre é tão clara.Não vejo isso como um problema da creator economy. Vejo como um problema de gestão. O mercado aprendeu rapidamente a contratar criadores de conteúdo, mas ainda encontra dificuldade para definir o que espera de cada parceria e como irá avaliar o investimento.É comum a escolha começar por uma lista de perfis. Primeiro se discute quem é maior, quem está em alta e quem tem o vídeo com mais visualizações. Só depois aparece a pergunta que deveria abrir o briefing: qual comportamento queremos provocar?Uma marca pode precisar se tornar conhecida em uma nova região, apresentar um produto, gerar visitas qualificadas a uma loja, estimular testes ou produzir conteúdo para seus próprios canais. Nenhum desses objetivos é errado. O erro é tratá-los como se fossem equivalentes e esperar que um mesmo relatório responda por todos.Quando o objetivo é reconhecimento, faz sentido avaliar alcance, qualidade da exposição e associação da mensagem à marca. Quando se busca ação, entram indicadores como visitas qualificadas, cadastros ou vendas, sempre considerando limitações de atribuição. Se o conteúdo também será usado em anúncios, o valor dos direitos de utilização precisa fazer parte da avaliação.Imagine dois criadores. Um reúne milhões de seguidores em temas muito diversos. Outro conversa diariamente com uma comunidade menor, mas bastante interessada em um assunto específico. Para determinada campanha, o primeiro pode oferecer escala. Para outra, o segundo pode entregar contexto e confiança.Não existe uma regra segundo a qual perfis pequenos sempre performam melhor. Existe adequação. A decisão depende da mensagem, do público, do formato, do orçamento e da capacidade do criador de inserir aquele assunto na conversa que já mantém com sua comunidade.Uma audiência não é apenas um número. É um conjunto de expectativas. Quando a marca ignora essa relação, aumenta o risco de produzir uma publicidade que interrompe o conteúdo em vez de fazer parte dele.Uma comparação responsável precisa incluir os custos que ficam fora da negociação inicial: equipe, criação, edição, aprovação, operação, mídia paga, exclusividade e direitos de uso. Um vídeo aparentemente barato pode sair caro se exigir muitas adaptações ou não puder ser reutilizado. Um contrato maior pode fazer sentido se trouxer formatos, alcance e aplicações comerciais que realmente ajudem o plano da empresa.Também é preciso olhar para o tempo. Uma campanha feita em uma única publicação pode ter efeito diferente de uma parceria construída ao longo de meses, em que o público passa a reconhecer a relação entre a marca e o criador. São estratégias distintas e devem ser cobradas e avaliadas dessa forma.Eu começaria por cinco respostas objetivas: qual problema de negócio a campanha pretende resolver; quem precisa ser alcançado; qual entrega concreta esperamos do criador; quais custos e direitos estão incluídos; e que evidências serão usadas para avaliar o resultado.Só depois disso escolheria os perfis. E procuraria evitar um erro frequente: pedir ao influenciador que replique exatamente uma peça publicitária já pronta. Muitas vezes, é a linguagem que ele desenvolveu com a audiência que torna a parceria relevante. O briefing precisa proteger a mensagem da marca sem eliminar a criatividade que motivou a contratação.Cupons e links rastreáveis ajudam a conectar algumas ações a resultados. Pesquisas e indicadores de busca podem mostrar outros efeitos. Nenhuma dessas medidas, isoladamente, revela toda a influência que uma campanha exerceu sobre a decisão de compra.Por isso, bons relatórios não devem apenas exibir números; precisam explicar contexto, método e limitações. Quando uma conversão é atribuída a uma campanha, é importante deixar claro como essa atribuição foi feita. Quando o objetivo é percepção de marca, não faz sentido fingir que toda entrega pode ser reduzida à venda imediata.Marketing de influência não é aposta e também não é fórmula mágica. É uma decisão de comunicação que precisa conversar com os objetivos da empresa, com seu orçamento e com a realidade da comunidade escolhida.A melhor pergunta, no fim, não é quantas pessoas viram o conteúdo. É o que aquela exposição significou para o negócio e como a empresa sabe disso. Uma resposta honesta a essa pergunta vale mais do que qualquer gráfico impressionante.Tiago Xisto atua há mais de 17 anos em marketing, comunicação e gestão de projetos. É fundador da Continuum, diretor comercial na Ramar Media e professor na FIAP. Escreve sobre creator economy, estratégias comerciais e economia digital no Mercado Diário .

Entendendo os tipos de Inovações

Sérgio Ditkun

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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