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ERP – ENTERPRISE RESOUCER PLANNING OU PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS

Trabalho de revisão bibliográfica apresentado como requisito parcial para a conclusão da disciplina Administração de Sistemas de Informação, do curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos/ Administração, da Faculdade JK, ministrado pelo Prof. Renato.
.
Rosecleia dos Santos Silva
Brasília-DF
Outubro/2010

INTRODUÇÃO
Com a evolução tecnológica, o aumento da oferta de crédito e o alcance de novos mercados estão entre os fatores que elevam significantemente a competitividade das empresas. Para se manter nesse patamar ou para continuar co crescimento, as Organizações precisam contar com gerenciamento adequado de seus recursos, dados, informações e procedimentos. Um dos softwares mais utilizados para isso é a adoção de soluções de ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamentos de Recursos Empresariais). Neste artigo, veremos o Conceito do ERP, suas vantagens e desvantagens, a evolução, principais fornecedores e o ERP atualmente.
RESUMO
O Software ERP, tem a sua importância dentro da empresa, que se faz presente e necessária no momento da tomada de decisões, obter soluções e informações sobre a Empresa, todos os dados necessário são obtidos pelo ERP, como por exemplo: movimento de estoque, pagamentos, produção, contratos, etc. Exemplos de informações como: notas fiscais de saída, notas fiscais de entrada, fluxo do caixa, contabilidade, informações gerenciais, dentre outras.
Porém, o custo para a implantação do ERP é alto, mais que é uma ótima solução para auxiliar no gerenciamento da empresa.
Sumário
1. CONCEITO DE ERP.. 5
2. A EVOLUÇÃO DO ERP.. 6
3. O ERP HOJE.. 7
4. FORNECEDORES.. 8
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.. 13
6. CONCLUSÃO.. 13
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.. 14
1. CONCEITO DE ERP
O ERP – Enterprise Resoucer Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais é um software de Gestão Empresarial que facilita o fluxo de informações entre todos os departamentos Empresa, tais como fabricação, logística, finanças e Recursos Humanos. É um sistema amplo de soluções e informações.
O Software integra todos os departamentos da organização, ou pelo menos os mais importantes, principalmente no momento da tomada de decisão. Vejana figura abaixo, exemplo de departamentos que podem fazer partes da integração no ERP.
 Podemos perceber na figura, que o ERP pode torna mais eficiente a comunicação dentro da empresa, permite a apuração mais precisa que está acontecendo na companhia e a principal vantagem é a ajuda na tomada de decisão. Não é por menos que muitas empresas, principalmente de grande porte, consideram esse tipo de software imprescindível para as suas atividades.
Para MENDES e ESCRIVÃO FILHO apud LIMA et AL (2000): &#8220;O sucesso na implantação depende do alinhamento entre software, cultura e objetivos de negócio da empresa. É necessário ter: articulação entre os objetivos do projeto e expectativas de mudança da organização; boa gerência; comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos; e os usuários devem compreender a mudança. Na seleção deve-se avaliar o sistema mais adequado à empresa. A implantação é um processo caro, demorado e obriga a corporação a repensar sua estrutura e processos. A equipe de implantação deve conhecer o sistema e os processos de negócio da empresa.&#8221;
A empresa precisa ter a noção de qual o licenciamento mais adequado para empresa de acordo com suas necessidades, para assim, poder ter a excelência e o sucesso com a implantação do software na empresa.
2. A EVOLUÇÃO DO ERP
Segundo MENDES e ESCRIVÃO FILHO &#8220;No início da década de 90, os sistemas integrados de gestão ou ERPs (Enterprise Resource Planning) passaram a ser largamente utilizados pelas empresas. Nessa época, eram extremamente caros, viáveis somente para empresas de grande porte. No transcorrer dessa década, as grandes corporações fizeram suas escolhas sobre os sistemas a serem adquiridos e implantados, saturando assim o mercado das grandes empresas e reduzindo as possibilidades de negócio para os fornecedores de ERPs nesse segmento empresarial (Corrêa, 1998).&#8221;
Para SANTOS e ALVES &#8220;Dentre os Sistemas de Informação que surgiram, podem ser citados os sistemas de administração da produção, que têm como objetivo dar apoio à tomada de decisões táticas, operacionais e gerenciais, contribuindo, portanto, para que as empresas alcancem os critérios de competitividade mais valorizados pelo mercado. Estes sistemas vêm evoluindo ao longo do tempo, desde o surgimento, por volta da década de 70, do MRP (Material Requirements Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais), passando, na década de 80, pelo MRP II (Manufacturing Resources Planning – Planejamento dos Recursos da Manufatura), até o surgimento, na década de 90, do ERP (Enterprise Resources Planning – Planejamentodos Recursos da Empresa), que segundo Albertão (2001, p.26) é: uma evolução que supera em muito a abrangência do sistema MRP, trata-se de uma arquitetura em que a informação é disponível e circula por todas as atividades da empresa, tais como logística, manufatura, finanças, recursos humanos [portanto], um sistema integrado de gestão.&#8221;
A implantação do ERP numa organização é um processo que demanda tempo e exige a alta gerencia da organização.
3. O ERP HOJE
Nos últimos anos, os sistemas integrados de gestão, ou ERP, passaram a ser largamente utilizados pelas empresas. Eles são apresentados como &#8220;solução&#8221; para a maioria dos problemas empresariais. São sistemas genéricos capazes de integrar todas as informações que fluem pela empresa por intermédio de uma base de dados única. A literatura sobre o assunto apresenta uma série de resultados positivos e benefícios a serem obtidos com a adoção desses sistemas. Porém, as dificuldades a serem enfrentadas e a profundidade das mudanças a serem realizadas para a obtenção dos benefícios não são tão claras para as empresas, principalmente para as de pequeno porte, que não possuem tantos recursos para investimento em tecnologia.
Hoje o ERP &#8220;dispensa&#8221; apresentações às empresas, pois são tão claras as mudanças mais palpáveis que um ERP propicia a uma organização, que sem dúvidas, está maior a confiabilidade nos dados, o monitoramento é em tempo real, a agilidade no serviço, a interação com outros departamentos da empresa, clientes etc. Não há duvidas de que é viável as organizações adquirirem implantarem esse software, para maior comodidade, facilidade e gerenciamento de dados dentro da empresa.
4. FORNECEDORES
O ERP não é um sistema que pode ser comprado em qualquer loja e logo instalado em um computador, e pronto para uso. Primeiramente, sabemos que cada empresa tem suas necessidades operacionais.
No intuito de controlar gastos, a empresa precisa saber qual o tipo de licenciamento se adéqua as suas necessidades, para aí, verificar com os fornecedores, qual o pacote mais adequado para aquisição. Lembrando também que, caso a empresa não tenha uma boa Equipe de Tecnologia da Informação – TI, seja melhor a contratação de um serviço de consultoria.
Logo abaixo, segue uma lista de fornecedores do Software ERP no Brasil, contendo dados de mercado importantes na decisão de compra ou aluguel do licenciamento :
ABC71 Origem: São Paulo Tempo no mercado: 38 anos Número de funcionários: 80 Quantidade de clientes: mais de 630 Mercados-alvo: metalurgia, plásticos, químico, farmacêutico, cosméticos, autopeças, eletroeletrônicos Preço da licença: R$ 4 mil (na compra) R$ 250,00 (para aluguel) Faturamento: R$ 7,5 milhões (em 2008)
Amadeus Origem: Espanha Tempo no Brasil: 10 anos Funcionários no país: 100 Quantidade de clientes locais: mais de 4 mil Mercados-alvo: aviação e turismo Preço da licença: não divulgado Faturamento: não divulgado
Benner Sistemas Origem: Santa Catarina Tempo no mercado: 11 anos Número de funcionários: 580 Quantidade de clientes: 750 Mercados-alvo: transporte e logística, saúde, turismo Preço da licença: não divulgado Receita: R$ 58 milhões (em 2008)
Cigam Software Origem: Rio Grande do Sul Tempo no Brasil: 23 anos Número de funcionários: 350 Quantidade de clientes: 1.620 Mercados-alvo: indústria, serviços, comércio e distribuidoras Preço da licença: entre R$ 1,5 mil e R$ 4 mil por usuário. Faturamento: R$ 23,3 milhões (em 2008)
Dual Software Origem: Brasil Tempo no mercado: 19 anos Número de funcionários: 63 Quantidade de clientes: 136 Mercados-alvo: atacadista distribuidor, hospitalar e operadoras de planos de saúde Preço da licença: não divulgado Faturamento: R$ 6 milhões
Grupo Linx Origem: Brasil Tempo no mercado: 24 anos Número de funcionários: 400 Quantidade de clientes: 3 mil Mercados-alvo: vestuário, calçados e acessórios Preço da licença: não divulgado Faturamento: R$ 66 milhões (em 2008)
Infor Origem: Estados Unidos Tempo no Brasil: 3 anos (como a marca Infor) Funcionários no país: 120 Clientes locais: cerca de 500 Mercados-alvo: Indústria Preço da licença: de acordo com o tamanho do projeto. Faturamento: Não divulgado
Lawson Origem: não informado Tempo no Brasil: seis meses (com atuação direta) Funcionários no país: não divulgado Clientes locais: 20 Mercados-alvo: Moda Preço da licença: não divulgado Faturamento: US$ 852 milhões
Microsoft Origem: Estados Unidos Tempo no Brasil: 20 anos (6 com a software de ERP) Funcionários no país: 570 Clientes locais: cerca de 300 na solução de ERP Mercados-alvo: manufatura, governo e finanças Preço da licença: não informado Faturamento: não divulgado
MM&amp;D Software Origem: São Paulo Tempo no mercado: 16 anos Funcionários: 5 Quantidade de clientes: 35 Mercados-alvo: comércio e indústria Preço da licença: variável Faturamento: não divulgado
MV Sistemas Origem: Brasil Tempo no mercado: 21 anos Número de funcionários: 500 Quantidade de clientes: 500 Mercados-alvo: saúde Preço da licença: não divulgado Faturamento: R$ 54 milhões (em 2008)
N&amp;L Informática Origem: Rio Grande do Sul Tempo no mercado: 28 anos Número de funcionários: 80 Quantidade de clientes: 80 Mercados-alvo: serviço e comércio Preço da licença: de acordo com o tamanho do projeto Faturamento: não divulgado
Oracle Origem: Estados Unidos Tempo no Brasil: 21 anos Funcionários no país: não divulgado Quantidade de clientes: mais de 320 mil (no mundo) Mercados-alvo: manufatura, varejo, construção civil, finanças, telecom, agronegócio, utilities, petroquímico Preço da licença: não divulgado. Faturamento: não divulgado
QAD Origem: Estados Unidos Tempo no Brasil: 13 anos (com escritório próprio) Funcionários no país: 50 Clientes locais: 60 com aproximadamente 120 fábricas Mercados-alvo: automotivo, eletrônico, industrial, alimentos, bens de consumo e saúde Preço da licença: não divulgado Faturamento: não divulgado
SAP Origem: Alemanha Tempo no Brasil: 14 anos Funcionários no país: mais de 800 Quantidade de clientes: cerca de 1,9 mil Mercados-alvo: saúde, governo, óleo &amp; gás e varejo. Preço da licença: não informado Faturamento: 11,5 bilhões de euros (números globais de 2008)
Senior Sistemas Origem: Santa Catarina Tempo no mercado: 12 anos Número de funcionários: 500 Quantidade de clientes: mais de 1000 Mercados-alvo: logística, calçadista, varejo, têxtil, saúde, agronegócios e educação. Preço da licença: não informado Faturamento R$ 267 milhões (em 2008)
SHP Informática Origem: São Paulo Tempo no mercado: 18 anos Número de funcionários: 35 Quantidade de clientes: 90 Mercados-alvo: química, cosméticos e tintas Preço da licença: R$ 2,5 mil Faturamento: R$ 20 milhões (em 2008)
Simple Tecnologia Origem: Santa Catarina Tempo no mercado: 17 anos Número de funcionários: 30 Quantidade de clientes: quase 100 Mercados-alvo: operadores logísticos Preço da licença: variável Faturamento: R$ 2,5 milhões (em 2008)
Softdata Soluções Origem: Santa Catarina Tempo no mercado: 15 anos Número de funcionários: 20 Quantidade de clientes: 40 Mercados-alvo: metalmecânico, máquinas e equipamentos e eletroeletrônico Preço da licença: não divulgado Faturamento: R$ 1,8 milhão (em 2007)
StarSoft Origem: São Paulo Tempo no mercado: 20 anos Número de funcionários: mais de 230 Quantidade de clientes: cerca de 600 Mercados-alvo: construção civil e moveleiro Preço da licença: não divulgado Faturamento: R$ 18 milhões (em 2008)
Totvs Origem: Brasil. Tempo no mercado: 26 anos Número de funcionários: 9 mil Quantidade de clientes: 22,9 mil Mercados-alvo: Agroindústria, saúde, finanças, jurídico, construção civil, educação e logística Preço da licença: sob consulta. Faturamento R$ 844,854 milhões (em 2008)
Uno Soluções Integradas Origem: São Paulo Tempo no mercado: 5 anos Número de funcionários: 15 Quantidade de clientes: 70 Mercados-alvo: não divulgado Preço da licença: R$ 16 mil (número ilimitado de usuários) Faturamento: não divulgado
Ausland Origem: Curitiba Tempo no mercado: 20 anos Número de funcionários: 50 Quantidade de clientes: 80 Mercados-alvo: Empresas de médio e pequeno portes Preço da licença: Variável. Faturamento: não divulgado
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse trabalho tem como objetivo, mostrar a importância do ERP dentro da Organização bem como as facilidades que o mesmo trás em questões de gerenciamento e outros fatores que são importantes para a organização.
6. CONCLUSÃO
Verificamos que as vantagens com a implantação do ERP para as Empresas são muitas, ajudando nos gerenciamentos de dados, apoio a decisões, e auxiliando principalmente a empresa a ser mais competitiva.
7. Referências bibliográficas
ALECRIN, E. O QUE È ERP?, Publicado em 09/06/2010 &#8211; Atualizado em 09/06/2010, disponível em: http://www.infowester.com/erp.php. Acesso: 11 out. 2010.
DREHER, F. RAIO X: CONFIRA O PERFIL DE 23 FORNECEDORES DE ERP NO BRASIL, publicado em : 02 abr. 2009, Disponível em: http://www.itweb.com.br/noticias/index.asp?cod=56127. Acesso: 11 out. 2010.
SANTOS, A. A.; ALVES, J.M. Evolução dos sistemas ERP nas empresas. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0101_0786.pdf. Acesso: 10 out. 2010.
SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. O uso de sistemas ERP nas PMEs: fundamentos e características. Disponível em: http://www.economia.aedb.br/seget/artigos08/464_ArT_ERP_nas_pmes.pdf. Acesso: 10 out. 2010.
MENDES, J. V.; ESCRIVÃO FILHO, E. Sistemas integrados de gestão ERP em pequenas empresas: um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&amp;pid=S0104-530X2002000300006. Acesso: 10 out. 2010.

ERP  ENTERPRISE RESOUCER PLANNING OU PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS

Falaremos sobre o Software ERP, e a sua importância dentro da empresa, que se faz presente e necessária no momento da tomada de decisões, obter soluções e informações, todos os dados necessário são obtidos pelo ERP, como por exemplo: movimento de estoque, pagamentos, produção, contratos, etc.

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Mediação

FACULDADE JK
 
CURSO: GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS
DISCIPLINA: MARKETING DE RELACIONAMENTO
PROFESSOR: LUIZ FERNANDOCADUDA
 
MARKETING DE RELACIONAMENTO
 
ROSECLEIA DOS SANTOS SILVA
 
Brasília/2011
 
MARKETING DE RELACIONAMENTO
 
Marketing de Relacionamento esta focado na retenção e orientado para os valores do cliente, ou seja, um alto contato com o consumidor, sendo a qualidade uma preocupação de toda organização, mas tudo numa perspectiva de longo prazo, pois afinal, um relacionamento vai-se alicerçando ao longo do tempo.
Tem como objetivo principal construir e/ou aumentar a percepção de valor da marca, de seus produtos e serviços, e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo a partir de estratégias de comunicação e de relacionamento propriamente dito com todos os seus stakeholders – clientes -, integrando suas ações, desde o projeto de um produto ou serviço, desenvolvimento de processos, venda e pós-venda. Manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização, constrói relacionamentos duradouros que contribuem para o aumento do desempenho para resultados sustentáveis.
Algo que faz diferença e trás segurança ao cliente é a relação entre, vendedor e cliente, por isso, oferecer mais do que o esperado, surpreender, é extremamente importante para que as diferenciações sejam notadas e para que os clientes se tornem cada vez mais propensos a adquirir seus produtos ou serviços. Estamos entrando em uma era em que as pessoas não compram mais produtos e serviços, compram sim excelência no atendimento, benefícios, status e exclusividade, e sua empresa só poderá oferecer isto utilizando da melhor forma possível o marketing de relacionamento.
 
MARKETING TRADICIONAL
 
O Marketing Tradicional, diferentemente do elemento de marketing citado acima, ele se preocupa em influenciar a mente do consumidor e encontra-se focalizado na venda isolada, orientado nas características do produto, colocando pouco ênfase no serviço ao cliente, e sendo reduzido o compromisso e o contato com o cliente. A qualidade é assunto essencialmente da produção e a escala de tempo é bem curta, visando alcançar resultados a curto prazo.
 
REFERÊNCIAS
 
Disponível em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos2/Marketing_de_relacionamento_o_valor_percebido_pelo_cliente.htm. Acesso em: 15 de Março de 2011.
Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_de_relacionamento Acesso em: 15 de Março de 2011.
Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/marketing-one-to-one-x-marketing-tradicional/24684/ Acesso em: 15 de Março de 2011.
Disponível em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing%20de%20Relacionamento.htm
Acesso em: 15 de Março de 2011.

Marketing de Relacionamento VS Marketing Tradicional

A CRISE ECONOMICA-FINACEIRA E A RESPONSABILIDADE SOCIAL
 
Trabalho de revisão bibliográfica apresentado como requisito parcial para a conclusão da disciplina Responsabilidade Social e Meio Ambiente, do curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos/ Administração, da Faculdade JK/ILAPE, ministrado pela Profa Enilda M. Pereira.
 
Charlei Reis Dias, GILDETE Figueira Rolim, Kleverson Henrique F. Silva, Luciana Pereira de Lima, Luiz Carlos Alarcão da Silva, MANOEL Messias da Silva, Mauri de Souza Ferreira, Nilcimeire de Mesquita, Rosecleia dos Santos Silva, Sirlene Oliveira de Souza.
 
Brasília-DF
Junho/2010
 
Resumo
 
Este trabalho monográfico de revisão bibliográfica tem como objetivo mostrar que numa situação de crise econômica financeira, também há possibilidades de economizar para não haver excesso de gastos, as pessoas continuarem fazendo sua parte em relação à Responsabilidade Social, e as empresas também permanecerem fazendo sua parte como conscientizadora de seus funcionários, ajudando assim a sociedade.
Palavras-Chave: Mudança Organizacional, Ambiente Organizacional, Responsabilidade, meio ambiente, sociedade, consciência.
 
 
Sumário. 4
1. Revisão Conceitual 5
1.1. O conceito de Responsabilidade. 5
1.2. O conceito de Responsabilidade Social 5
1.3. O Conceito da Responsabilidade Ambiental 6
1.4 O Conceito de Crise. 6
1.5 O Conceito de Crise Econômica - Financeira. 6
3. Exemplos. 7
4. Considerações Finais. 8
Conclusão. 8
Referencias Bibliográficas. 9
 
1. Revisão Conceitual
 
1.1. O conceito de Responsabilidade
 
Sobre o Conceito de Responsabilidade, temos uma afirmação de um autor, sobre o ponto de vista dele:
GREGÓRIO diz que responsabilidade é "Responder pelos atos praticados, e justificar as razões de suas próprias ações ."
 
1.2. O conceito de Responsabilidade Social
 
O mudo hoje é composto por mudanças constantes e velozes. E o meio ambiente é quem mais sofre com as conseqüências da complexidade das relações intra e inter - organizacionais.
No livro da COMISSÃO EUROPÉIA (2001, Wikipédia) cita que: " A responsabilidade Social é um conceito, segundo o qual, as empresas decidem, numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo".
Para CABRAL-CARDOSO,C. (2002 apud Wikipédia), o conceito de Responsabilidade Social deve ser entendido em dois níveis:
O nível interno: relaciona-se com os trabalhadores e, genericamente, a todas as partes interessadas afetadas pela empresa e que, por seu turno podem influenciar os seus resultados.
O nível externo: tem em conta as conseqüências das ações de uma organização sobre os seus componentes externos, nomeadamente, o ambiente, os seus parceiros de negócios e o meio envolvente.
Ao entendimento de DAFT (1990) e MEGGINSON et al (1998, apud Paula, A. S. A. et al) define o termo Responsabilidade Social como " obrigação da administração de tomar decisões e ações que irão contribuir para o bem estar e para os interesses da sociedade e da própria organização."
As organizações também são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar geral da sociedade e do meio ambiente.
Com base nesse item CERTO e PETER (1993, apud Paula, A. S. A. et al) acreditam que "A Responsabilidade Social constitui-se de atividades projetadas para melhorar a sociedade além de simplesmente atender os interesses econômicos e técnicos da organização."
Sendo assim, percebemos que responsabilidade social tem como objetivo o interesse público, que também tem como interesse a Responsabilidade Ambiental.
 
1.3. O Conceito da Responsabilidade Ambiental
 
A Responsabilidade Ambiental é um conjunto de atitudes, individuais ou empresariais, voltado para o desenvolvimento sustentável do Planeta. Ou seja, estas atitudes devem levar em conta o crescimento econômico ajustado à proteção do meio ambiente na atualidade e para as gerações futuras, garantindo assim a sustentabilidade, e conseguindo meios de ser sustentável num momento de crise.
 
1.4 O Conceito de Crise
 
A crise pode ser definida como fase de perda, ou uma fase de substituições rápidas, em que se pode colocar em questão o equilíbrio das pessoas. Torna-se, então, muito importante a atitude e o comportamento da pessoa face a momentos como este. É fundamental a forma como os componentes da crise são vividos, elaborados e utilizados subjetivamente.
Toda crise conduz um aumento de vulnerabilidade, mas nem toda a crise é necessariamente um momento de risco.
 
1.5 O Conceito de Crise Econômica - Financeira
 
A Crise econômica – financeira teve inicio no segundo semestre de 2008, a qual também atingiu o Brasil. Houve uma brusca reversão de expectativas no ambiente econômicos brasileiro, onde começou a desacelerar a economia. Sem que fosse possível avaliar a dimensão da crise, achou-se um forte movimento de retratação econômica, com efeitos sobre praticamente todos os setores, desde os voltados ao mercado exterior até aqueles tipicamente dedicados ao mercado interno. Esse movimento chegou ao mercado de trabalho por meio da perda de dinamismo e elevação de desemprego. Para não prejudicar os trabalhadores, as negociações coletivas se desenvolveram no Brasil no período do início da crise econômica e financeira internacional em setembro de 2008. Uma análise específica das negociações coletivas que aconteceram durante o período inicial da crise econômica a partir de setembro de 2008 é a conclusão indicando as características da negociação coletiva, bem sucedidas quanto evitar conflitos trabalhistas como greves e outros tipos de movimentos.
A aplicação do sistema para as relações do trabalho permite sua adaptação para análise do que acontece entre trabalhadores e empresas nos diversos níveis, existentes das relações.
Nos últimos quinze anos, a economia brasileira experimenta mudanças estruturais importantes. Nesse período, verificou-se um conjunto de condição para a queda da inflação, o regime de câmbio flexível a diminuição da intervenção do estado.
Em nossos períodos de maior interesse, a crise e a retratação econômica, produziram efeitos sobre as negociações coletivas, do ponto de vistas da estrutura das negociações. A estrutura sindical chamavam para si a responsabilidade de articular movimentos unitários que buscassem pressionar o governo para tomar medidas que atenuassem a crise, seja em termos de (pressão por redução de juros) setoriais, medidas de proteção e/ou estimulo a segmentos produtivos, ou em termo de mercado de trabalho (flexibilização da legislação trabalhista ou alteração no seguro desemprego, por exemplo).
 
3. Exemplos
 
Existem exemplos simples que podem ajudar com na Responsabilidade Ambiental que são eles:
Individual:
• Realizar a reciclagem de lixo ( resíduos sólidos).
• Não jogar óleo de cozinha no sistema de esgoto.
• Usar de forma racional, economizando sempre que possível, a água.
• Buscar consumir produtos com certificação ambiental e de empresas que respeitem o meio ambiente em seus processos produtivos.
• Usar transporte individual (carros e motos) só quando necessário, dando prioridades para o transporte coletivo ou bicicleta.
• Comprar e usar eletrodomésticos com baixo consumo de energia.
• Economizar energia elétrica nas tarefas domésticas cotidianas.
• Evitar o uso de sacolas plásticas nos supermercados.
Empresarial:
• Criação e implantação de um sistema de Gestão Ambiental na empresa.
• Tratar e reutilizar a água dentro do processo produtivo.
• Criação de produtos que provoquem o mínimo possível de impacto ambiental.
• Dar prioridade para o uso de sistemas de transporte não poluentes ou com baixo índice de poluição. Exemplos: transporte ferroviário e marítimo.
• Criar sistema de reciclagem de resíduos sólidos dentro da empresa.
• Treinar e informar os funcionários sobre a importância da sustentabilidade.
• Com a crise econômica financeira um bom exemplo a ser citado é a redução de gastos de papel, as empresas podem aderir à opção de usar mais slides, scanear documentos, documentos
Exemplos Entidades que colaboram com a Responsabilidade Social
• Dar apoio a comunidades carentes.
• Instituto ETHOS de Responsabilidade Social
• FIDES – Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial
• IBASE – Instituto Brasileiro de Analises Sociais e Econômicas
• Fundação Banco do Brasil
• Eletrobrás
•
4. Considerações Finais
 
O objetivo deste trabalho foi mostrar como o as empresas e a sociedade reagiu no período da crise econômica financeira em relação ao Meio Ambiente e a Responsabilidade Social.
 
Conclusão
 
A pesquisa desenvolvida mostrou importância da conscientização da humanidade em prol da Responsabilidade Social e Ambiental, pois antes o ser humano se preocupava com as ações da natureza sobre suas vidas, agora ele deve se preocupar com as suas ações sobre a natureza e seus impactos no futuro.
 
Referencias Bibliográficas
 
CERTO, S. C. &amp; PETER, J. P. Administração Estratégica: Planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
DUARTE, G. D. &amp; DIAS, J. M. A. M. Responsabilidade Social: A empresa hoje. Rio de Janeiro; São Paulo: LTC; Fundação Assistencial Brahma, 1986.
KOERII, I.B.G. Responsabilidade Social e os Benefícios Fiscais para as Empresas Tributadas pelo Lucro Real, Disponível em: http://siaibib01.univali.br/pdf/Ibervani%20Marcia%20Gomes%20Koerich.pdf. Acessado em 10 de junh. 2010.
PAULA, A. S. A., PINTO, J. A. R., PAIVA, K. C. M., Responsabilidade Social e Ética: Avaliando exemplos e redefinindo resultados organizacionais, disponível em: http://www.ichs.ufop.br/conifes/anais/OGT/ogt0802.htm, acessado em: 20 mai. 2010.
Propaganda7. O que é Responsabilidade Social?. Disponível em: http://www.propaganda7.com.br/. Acessado em: 13 mai. 2010.

A CRISE ECONOMICA-FINACEIRA E A RESPONSABILIDADE SOCIAL

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira



Agora é a hora e a vez do Tesouro Direto.&nbsp;



Tesouro Direto, quem conhece investe.



Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo.



O brasileiro precisa aprender a investir melhor e a proteger o patrimônio de certos predadores financeiros que estão de olho no seu dinheiro, afinal todo planejamento de sucesso baseia-se em 70% psicologia e 30% estratégia.



Os super ricos de verdade não usufruem das armadilhas que eles indicam aos desinformados para tirar proveito quando se trata de investir.



Esses investimentos muito sofisticados e difíceis de entender escondem altas taxas de administração e são desenvolvidos exatamente pra confundir a compreenssão do investidor.



Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira.





O gerente de banco está lá pra te empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pro banco porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O agente da corretora de valores está lá pra tem empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pra corretora de valores porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O melhor investimento de curto prazo pra preparar reservas financeiras e resgatar a qualquer hora que precisar, é o Tesouro Selic que tem proteção do Tesouro Nacional que é o caixa do governo e muito mais seguro que o Fundo Garantidor de Crédito que tem apenas 2% de recursos para cobrir as reservas financeiras menos piores caso os bancos decretem falência, e essa é a camada da segurança financeira que precisa ser preparada antes de iniciar a camada da independência financeira.&nbsp;



O melhor investimento de médio prazo que é acima de 2 anos até 5 anos, é o Tesouro Ipca + e esse é o início da camada da independência financeira.



Ninguém te fala do Tesouro Direto porque não tem interferência do gerente de banco e nem do agente da corretora de valores, e quem sai ganhando ao investir em títulos públicos do Tesouro Direto é só o investidor.&nbsp;



Após ter preparado a camada da segurança financeira e em seguida ter preparado também a camada da independência financeira, já é hora de pensar em preparar a camada da liberdade financeira. &nbsp;



No longo prazo que é a partir de 10 anos pra cima, as ações sempre ganham de qualquer outro tipo de investimento e principalmente as ações perenes. Esse é o início da camada da liberdade financeira que são investimentos que não podem ser resgatados a qualquer hora como o Tesouro Selic.&nbsp;



Essa é a importância de aprender a investir por conta própria e de forma independente.



Mais detalhes estão disponíveis no episódio 200 do podcast Café com Adm que foi quando Leandro Vieira entrevistou Tito Gusmão



Gostou do conteúdo? Compartilhe, precisamos divulgar essas informações transparentes que poucos conhecem.&nbsp;

Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo

90% das empresas antecipam impactos em suas operações e 66% preveem aumento de investimentos em tecnologia para se adaptarem a jornada de transição fiscal do país



Aprovada por meio da Emenda Constitucional nº 123/23, a Reforma Tributária inaugura um novo capítulo na dinâmica de apuração, fiscalização e gestão de processos fiscais no ambiente de negócios brasileiros. Ao mesmo tempo, em que se pesem seus potenciais ganhos em termos de simplificação e transparência de nosso sistema, não há dúvidas de que a reforma traz consigo impactos que vão muito além das alíquotas definidas para o IVA Dual que passa a ser aplicado no país já a partir de 2026.



Como se sabe, no ano que vem entram em vigor com percentuais de 0,9% para a Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e 0,1% para o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS).



Essas alíquotas, residuais neste primeiro momento, no entanto, não devem iludir os empresários: mais do que um custo tributário, o verdadeiro peso nesse início da jornada de transição do país estará no investimento operacional necessário para a devida adaptação ao novo modelo.



Esse ponto é reforçado, por exemplo, por uma pesquisa recente da Thomson Reuters a qual indica que 90% das empresas veem um impacto de médio a muito alto em suas operações para que possam se adaptar às diretrizes da Reforma Tributária.



E esse impacto passa também pelo aumento de custos, com 66% dos entrevistados entendendo que o investimento em soluções de gestão tributária deve ter crescimento no período de seis meses e dois anos – expansão que deverá se manter nos próximos nove anos para mais de 40% das empresas.



Ou seja, mais do que pensar no peso das alíquotas do CBS e do IBS nesse primeiro momento, o que se impõe às organizações é a necessidade de repensar processos, sistemas e estruturas para lidar com um cenário de regras em mutação. E esse movimento, naturalmente, não vem sem custos.



Ato contínuo, a complexidade do período de transição não decorre apenas da mudança legislativa em si, mas da simultaneidade de dois sistemas convivendo por quase uma década.



Entre 2026 e 2033, empresas terão que operar com o regime antigo e, em paralelo, implementar gradualmente as regras do novo modelo. Esse duplo esforço tende a aumentar consideravelmente os investimentos em tecnologias capazes de se adaptar a regras de modo contínuo que, aliás, ainda estão sendo desenhadas; ao mesmo tempo em que coordenam as exigências atuais, de modo que possam aproveitar créditos e atuar em conformidade com o antigo regime.





Nesse pacote, entram ainda os custos com treinamento de equipes e consultorias especializadas para garantir que não haja falhas no cumprimento das obrigações conjuntas. Não por acaso, a pesquisa da Thomson Reuters também indica que 62% das empresas esperam um crescimento dos investimentos em atualizações de processos e consultoria externa, ao passo que 51% preveem um aumento de custos em treinamento de colaboradores nos próximos seis meses.



Dentro desse contexto, a jornada de digitalização das empresas também tende a ser acelerada. Negócios que ainda operam com sistemas fragmentados ou manuais sentirão mais intensamente o peso da transição. Isso porque a Reforma não se resume a ajustar planilhas: ela exigirá integração de dados, parametrizações sofisticadas e capacidade de gerir regras em tempo real.



É nesse ponto que reside o paradoxo da Reforma. O discurso oficial enfatiza simplificação e transparência, e, de fato, no longo prazo, os benefícios podem ser palpáveis. No entanto, até que esse horizonte seja alcançado, a curva de aprendizado trará inevitavelmente custos e riscos. Estamos, assim, diante de um cenário em que a questão operacional se sobrepõe, neste momento, à discussão puramente dos custos fiscais.



Isso significa, por fim, que o impacto da Reforma não será uniforme. Grandes organizações, mais estruturadas e com recursos para absorver investimentos em tecnologia e assessoria, estarão em posição de vantagem. Pequenas e médias empresas, por outro lado, sentirão com mais força os custos de adaptação, o que pode gerar um novo tipo de desigualdade competitiva.



Esse olhar não invalida os possíveis ganhos da Reforma Tributária, mas busca frisar a necessidade de um possível apoio a uma parcela importante do mercado para que a adaptação ao novo sistema fiscal do país ocorra de modo mais equilibrado.



Ao mesmo tempo, para as organizações, cabe agir desde já, repensando processos e buscando caminhos estratégicos para que os custos operacionais da Reforma não se transformem em obstáculos competitivos. A promessa de simplificação pode até se concretizar, o desafio agora é se integrar com inteligência a maior transição fiscal do século.

ERP ENTERPRISE RESOUCER PLANNING OU PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS

Rosecleia dos Santos Silva

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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Rosecleia dos Santos Silva

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