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Há tempos, o mundo corporativo debate temas como sustentabilidade e a forma de conduzir os negócios. Muito se fala sobre repensar modos de produção e consumo e definir responsabilidades essenciais. Conceitos como Desenvolvimento Sustentável, Triple Bottom Line (TBL), Economia Circular, Economia Verde, Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e, mais recentemente, ESG (Environmental, Social &amp; Governance) têm ganhado destaque, refletindo a urgência de alinhar práticas empresariais a objetivos mais amplos.
Fico aqui com vários questionamentos que podem nos levar ao caminho das respostas: Se tantos conceitos foram desenvolvidos nas últimas décadas, por que os resultados práticos ainda são escassos?
A resposta, na prática são mais perguntas, mas é fato que apesar da relevância e do discurso sobre a importância dessas questões, muitas empresas ainda não incorporaram esses temas de forma estratégica e genuína em seus negócios. É comum ouvir que uma empresa se preocupa com sustentabilidade ou que adota práticas ESG, mas será que essas questões estão recebendo a mesma atenção no planejamento estratégico que as análises financeiras, metas de vendas ou estratégias de marketing?
As metas de sustentabilidade são tão desafiadoras quanto as de crescimento do mercado?&nbsp; Há revisões periódicas e análises que abram caminho para novos patamares de resultados ambientais, sociais e de governança?
A verdade é que poucas empresas realmente integram essas práticas ao seu core business. Muitas ainda encaram ESG como um complemento de marketing – uma forma de &#8220;ficar bem na foto&#8221; –, e não como um compromisso estratégico. Os departamentos de sustentabilidade, muitas vezes, funcionam como um adendo e, embora se invista em certificações e selos de conformidade, o risco do “greenwashing” permanece elevado.
Recentemente, assumi o desafio de tracionar a AgroGoods, uma startup de impacto social que teve seu caráter inovador e relevante reconhecido, sendo selecionada para participar dos programas de aceleração SEBRAE Startups (Start) e também no Inova Interior de SP &#8211; i2SP Powered by InovAtivada, esse em parceria com o MDIC, Fundação CERTI, Wadhwani Foundation. Nesse último ano, dediquei grande parte do meu tempo a esses desafios e a dialogar com representantes de diversas indústrias no Brasil, em feiras, encontros, reuniões presenciais e também aqui pelo LinkedIn. Meu objetivo? Explorar parcerias em um projeto que reduz o êxodo rural e aumenta a renda de trabalhadores do campo, gerando impacto social.
O mais interessante é que isso acontece sem exigir qualquer investimento direto das empresas. Elas podem vender seus produtos através do projeto, ganhando visibilidade por impactar positivamente e, assim, fortalecendo suas agendas de ESG.
Para minha surpresa, mesmo empresas com programas internos de ESG frequentemente não demonstraram flexibilidade ou poder de ação para ir além de suas rotinas corporativas. Em muitos casos, os representantes não tinham autonomia para inovar, integrar novas iniciativas que gerassem impacto real, ou sequer agregar mais um projeto ao seu escopo de atuação.
Apesar desse cenário, mantenho meu otimismo. Acredito que o Brasil está se adaptando às mudanças irreversíveis e que o ESG, por sua natureza estratégica, ganhará força por aqui, assim como já acontece em mercados desenvolvidos. Esse assunto já está no mercado financeiro, líderes globais como Larry Fink, CEO da BlackRock, têm alertado que empresas que ignorarem essas questões enfrentarão prejuízos financeiros, e investidores começam a considerar critérios socioambientais em suas decisões.
Não se trata apenas de preservar o futuro das próximas gerações – uma missão já nobre por si só –, mas de repensar como as empresas definem suas estratégias de crescimento. No mercado orientado ao lucro, questões ambientais e sociais tradicionalmente ficam em segundo plano, e o impacto positivo se torna mais uma promessa do que uma realidade.
O conceito de ESG traz uma diferença crucial: a governança. Ela coloca as práticas socioambientais no centro das decisões corporativas, estabelecendo regras e políticas claras que transformam compromissos em ação. A partir daí, as empresas podem se alinhar aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) estabelecidos pela ONU, repensando suas estratégias de uma maneira que impacta diretamente o mundo.
É esse vínculo entre governança e resultados financeiros que me deixa esperançoso. Quando prejuízos econômicos se tornam a consequência da inércia em questões socioambientais, essas pautas deixam de ser acessórios e passam a compor os objetivos e estratégias centrais das empresas.
A jornada do ESG não é apenas sobre boas práticas ou cumprir metas ambientais e sociais, mas sobre transformar a maneira como as empresas se posicionam e operam no mercado. Para sairmos do discurso e gerarmos impacto real, é necessário que sustentabilidade e governança não sejam tratados como meros adendos, mas como pilares estratégicos que permeiam todas as decisões corporativas.
O que falta, então, para avançarmos?&nbsp; Em minha opinião, é essencial que líderes empresariais olhem para ESG com o mesmo rigor que dedicam às metas financeiras e de crescimento. Precisamos de coragem para integrar práticas socioambientais na essência do negócio, desafiando o status quo e movendo-se além da superficialidade do marketing. Somente assim poderemos criar um futuro onde o impacto positivo não seja apenas uma promessa, mas uma realidade concreta.
A hora de agir é agora! Chegou o momento de transformar compromissos em ações que fazem a diferença.&nbsp; Fica como desafio a pergunta: O que falta para sairmos do discurso e gerarmos impacto?
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ESG na Estratégia ou Só Marketing? O Que Falta para Sairmos do Discurso e Gerarmos Impacto?"

Há tempos, o mundo corporativo debate temas como sustentabilidade e a forma de conduzir os negócios. Muito se fala sobre repensar modos de produção e consumo e definir responsabilidades essenciais. Conceitos como Desenvolvimento Sustentável, Triple Bottom Line (TBL), Economia Circular, Economia Verde, Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e, mais recentemente, ESG (Environmental, Social &amp; Governance) têm ganhado destaque, refletindo a urgência de alinhar práticas empresariais a objetivos mais amplos.Fico aqui com vários questionamentos que podem nos levar ao caminho das respostas: Se tantos conceitos foram desenvolvidos nas últimas décadas, por que os resultados práticos ainda são escassos?A resposta, na prática são mais perguntas, mas é fato que apesar da relevância e do discurso sobre a importância dessas questões, muitas empresas ainda não incorporaram esses temas de forma estratégica e genuína em seus negócios. É comum ouvir que uma empresa se preocupa com sustentabilidade ou que adota práticas ESG, mas será que essas questões estão recebendo a mesma atenção no planejamento estratégico que as análises financeiras, metas de vendas ou estratégias de marketing?As metas de sustentabilidade são tão desafiadoras quanto as de crescimento do mercado?&nbsp;Há revisões periódicas e análises que abram caminho para novos patamares de resultados ambientais, sociais e de governança?A verdade é que poucas empresas realmente integram essas práticas ao seu core business. Muitas ainda encaram ESG como um complemento de marketing – uma forma de "ficar bem na foto" –, e não como um compromisso estratégico. Os departamentos de sustentabilidade, muitas vezes, funcionam como um adendo e, embora se invista em certificações e selos de conformidade, o risco do “greenwashing” permanece elevado.Recentemente, assumi o desafio de tracionar a AgroGoods, uma startup de impacto social que teve seu caráter inovador e relevante reconhecido, sendo selecionada para participar dos programas de aceleração SEBRAE Startups (Start) e também no Inova Interior de SP - i2SP Powered by InovAtivada, esse em parceria com o MDIC, Fundação CERTI, Wadhwani Foundation.Nesse último ano, dediquei grande parte do meu tempo a esses desafios e a dialogar com representantes de diversas indústrias no Brasil, em feiras, encontros, reuniões presenciais e também aqui pelo LinkedIn. Meu objetivo? Explorar parcerias em um projeto que reduz o êxodo rural e aumenta a renda de trabalhadores do campo, gerando impacto social.O mais interessante é que isso acontece sem exigir qualquer investimento direto das empresas. Elas podem vender seus produtos através do projeto, ganhando visibilidade por impactar positivamente e, assim, fortalecendo suas agendas de ESG.Para minha surpresa, mesmo empresas com programas internos de ESG frequentemente não demonstraram flexibilidade ou poder de ação para ir além de suas rotinas corporativas. Em muitos casos, os representantes não tinham autonomia para inovar, integrar novas iniciativas que gerassem impacto real, ou sequer agregar mais um projeto ao seu escopo de atuação.Apesar desse cenário, mantenho meu otimismo. Acredito que o Brasil está se adaptando às mudanças irreversíveis e que o ESG, por sua natureza estratégica, ganhará força por aqui, assim como já acontece em mercados desenvolvidos. Esse assunto já está no mercado financeiro, líderes globais como Larry Fink, CEO da BlackRock, têm alertado que empresas que ignorarem essas questões enfrentarão prejuízos financeiros, e investidores começam a considerar critérios socioambientais em suas decisões.Não se trata apenas de preservar o futuro das próximas gerações – uma missão já nobre por si só –, mas de repensar como as empresas definem suas estratégias de crescimento. No mercado orientado ao lucro, questões ambientais e sociais tradicionalmente ficam em segundo plano, e o impacto positivo se torna mais uma promessa do que uma realidade.O conceito de ESG traz uma diferença crucial: a governança. Ela coloca as práticas socioambientais no centro das decisões corporativas, estabelecendo regras e políticas claras que transformam compromissos em ação. A partir daí, as empresas podem se alinhar aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) estabelecidos pela ONU, repensando suas estratégias de uma maneira que impacta diretamente o mundo.É esse vínculo entre governança e resultados financeiros que me deixa esperançoso. Quando prejuízos econômicos se tornam a consequência da inércia em questões socioambientais, essas pautas deixam de ser acessórios e passam a compor os objetivos e estratégias centrais das empresas.A jornada do ESG não é apenas sobre boas práticas ou cumprir metas ambientais e sociais, mas sobre transformar a maneira como as empresas se posicionam e operam no mercado. Para sairmos do discurso e gerarmos impacto real, é necessário que sustentabilidade e governança não sejam tratados como meros adendos, mas como pilares estratégicos que permeiam todas as decisões corporativas.O que falta, então, para avançarmos?&nbsp;Em minha opinião, é essencial que líderes empresariais olhem para ESG com o mesmo rigor que dedicam às metas financeiras e de crescimento. Precisamos de coragem para integrar práticas socioambientais na essência do negócio, desafiando o status quo e movendo-se além da superficialidade do marketing. Somente assim poderemos criar um futuro onde o impacto positivo não seja apenas uma promessa, mas uma realidade concreta.A hora de agir é agora! Chegou o momento de transformar compromissos em ações que fazem a diferença.&nbsp;Fica como desafio a pergunta: O que falta para sairmos do discurso e gerarmos impacto?&nbsp;&nbsp;

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ESG na Estratégia ou Só Marketing? O Que Falta para Sairmos do Discurso e Gerarmos Impacto?&#8221;

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Muitos acham que ser vendedor é uma atribuição de quem não tem um conhecimento específico, muitos falam que venda é uma ocupação e não uma profissão. Essa é talvez a primeira falha, quem assume uma vaga no departamento comercial, com as funções de venda é responsável pela sobrevivência da empresa. Empresa que não vende fecha!
O bate papo deste artigo, tem o objetivo de mostrar alguns erros graves de vendedores e propor melhorias para quem quer evoluir nesta profissão. Vamos pensar em uma situação. O cliente veio até a loja ou entrou em contato via telefone, e-mail, site ou rede social. Seja qual for o meio do primeiro contato, você conseguiu apresentar os produtos ou serviços, mas ele não comprou. Veio com aquela velha frase: “Vou olhar direitinho ou, vou falar com minha família depois entro em contato”. O fato é que você dispensou um tempo com ele mais não obteve o resultado esperado.
Qual será o próximo passo?
Muitos vendedores diriam que é só aguardar o retorno do cliente, como ele mesmo disse, entrará em contato assim que decidir. Continuando por esta interpretação, pode-se também imaginar que o possível futuro cliente está fazendo uma minuciosa pesquisa de mercado para decidir pelo melhor produto ou serviço, para escolher aquele que lhe atenda.
Essa opinião ou conduta é no mínimo equivocada. Muitos vendedores perdem uma parte representativa de suas vendas, por esperarem o retorno do interessado. É aí que entra a análise mais elaborada dessa situação, vamos lá! Como estamos falando do retorno do interessado, temos “dois lados nessa moeda”, a do possível futuro cliente e a do vendedor.
Não entendeu? Vou tentar exemplificar de uma maneira mais pontual. O possível cliente está interessado em um determinado produto ou serviço em um mercado abarrotado de ofertas e concorrentes, já o vendedor está à procura dos clientes, neste mesmo mercado. Concorda que esperar o retorno do possível cliente é transferir a obrigação do seu objetivo (vender) a ele? Fazendo uma analogia, seria como um pescador que jogasse sua rede e esperasse que o peixe avisasse quando está pronto para ser capturado.
É aí que entra uma das principais falhas de um vendedor. Quando o vendedor não procura o cliente para manter aceso o relacionamento ou pelo menos para finalizar a possibilidade (com êxito ou não), que nada mais são do que fazer o acompanhamento à venda, o vendedor não está buscando resultado pleno em seu trabalho. A ideia estabelecida de que todas as pessoas pesquisam para tomar uma decisão, e que essa passa sempre pelo preço é errada. Muitas pessoas estão indecisas e fecham a compra com quem ela acredita que está dando mais atenção a sua necessidade, assim, o vendedor que cativou o relacionamento, o vendedor que fez o retorno têm mais chances de conseguir êxito em suas ações.
Bom, o que estou tratando aqui não é novidade para muita gente, mas é fato de que é uma realidade no universo das vendas. A falta de retorno a possíveis futuros clientes possui uma série de justificativas, ou desculpas verdadeiras:
- Muitos não acreditam no resultado, acha que isso é um garimpo e dá mais trabalho que resultado. - Muitos acreditam que é complexo incluir mais essa atribuição ao seu dia-a-dia, o que faz com que o se justifique a falta de acompanhamento, por falta de tempo. - Muitos não elaboram suas estratégias de retorno porque não sabem criar uma maneira contínua de acompanhamento, o famoso “eu não sei fazer isso”. Os problemas que isso acarreta. Quando não se pratica a o relacionamento e acompanhamento, o vendedor fica a mercê do resultado pelo risco da lembrança e decisão por conta do comprador, levando a prática do trabalho sem objetivo, onde o resultado vem pela única saída, a de esperar que a venda aconteça por ela mesma. O problema de não fazer o acompanhamento ao possível futuro cliente não para por aí, ele prejudica também a empresa, que de alguma maneira elaborou sua estratégia, se posicionou no mercado, investiu nas diversas formas de ser percebida pelos possíveis futuros clientes, mas o vendedor não fez a sua parte.
Como mudar esse cenário?
Primeiro passo - assumir que isso é importante e é fato. É necessário também entender que no mundo dos negócios dificilmente uma empresa consegue grandes resultados apenas com o atendimento passivo. Segundo passo - compreender que não basta entender essa necessidade tem se que agir, o que chamo de “fazejamento”! Joel Arthur Barker, estudioso do efeito paradigma e futurista reconhecido mundialmente afirma que “Uma visão sem ação não passa de um sonho, uma ação sem visão é só um passatempo, mas uma visão com ação pode mudar o mundo”. Como fazer o “fazejamento”?
Para atuar com resultados o vendedor precisa conhecer bem sua empresa (seus pontos fracos e fortes) e seus produtos (características e diferenciais) e prospectar (procurar o cliente e acompanha-lo até sua decisão). Torne isso um hábito diário, fazer o “fazejamento”.
Dentro da ideia do “fazejamento” e da busca da mudança de posicionamento do vendedor, é importante entender que as dicas abaixo precisam ser elaboradas sistematicamente, fazer parte do dia-a-dia e virar hábito do vendedor.
Dica 1 - A prospecção é um trabalho que todo vendedor deve dominar! Lembre-se prospectar é construir a sua carteira de clientes! E isso é um exercício diário que tem que ser feito diariamente e nada mais é do que desenvolver suas estratégias de ação, e é isso que diferencia de fato um vendedor de um tirador de pedido ou entregado de produtos. O nome é muito bonito (prospecção), e muitas vezes parece algo complexo, mas na prática é simplesmente aproveitar seu tempo de trabalho para conseguir melhores resultados, seja na venda ativa ou na venda passiva, nas próximas dicas entenderemos como é possível turbinar essas vendas.
Dica 2- No atendimento ou prospecção consiga os contatos do cliente, além do telefone o e-mail, envie imediatamente um e-mail e se coloque a disposição para auxilia-lo naquilo que for preciso (deixe sempre seu nome e telefone, de preferência o celular). Se tiver espaço envie um pequeno texto de sua empresa (um breve histórico de porque escolher a empresa que você trabalha as vantagens). Certifique-se de que não resta nenhuma dúvida sobre o seu produto ou serviço.
Dica 3 - Após apresentação (seja por telefone, atendimento pessoal ou até virtual), marque em sua agenda 1 ou 2 dias para frente para dar um retorno. Vendedor sem agenda ou controle de atendimento não é vendedor, pois vendedor tem carteira de clientes e pratica networking (esse controle pode ser a agenda tradicional, ou uma em seu computador ou até no smartphone).
Dica 4 - Responda qualquer solicitação do cliente o mais rápido possível, se não for possível imediatamente não deixe passar de 24 horas para não esfriar a conversa. Venda tem haver com impulso!
Dica 5 - Após a venda, se faça presente para auxiliar o cliente. Envie para o cliente um e-mail de agradecimento, com seus contatos (nome, telefone e e-mail). Esse e-mail pode já estar pronto e ser padrão para todos. É interessante que esse possua em alguma frase que você está à disposição do cliente em futuras necessidades, mostre que você se preocupa com aquilo que é importante para ele.
Dica 6 - Passada uma ou duas semanas da venda, faça o pós-venda! Ligue para saber se o produto ou serviço atingiu suas expectativas. Lembre-se que sua ideia não é a de apenas fazer com que o cliente tenha 100% de sua satisfação garantida, mas também a de manter esse cliente em sua rede de relacionamento. Não tenha vergonha de informa-lo que se ele gostou do seu atendimento e do produto ou serviço, que ele indique para os amigos. Sempre se coloque como a alternativa para atender os amigos. As pessoas adoram contar que fizeram uma boa negociação, adoram indicar contatos.
Mude seus hábitos, corra riscos e esteja disposto a poder errar e aprender com isso, esteja constantemente atualizado e disposto a mudanças, promova o networking, programe suas ações de forma contínua com força de vontade, seja persistente e verá que essas dicas são apenas o fio do novelo que leva o alto desempenho de um vendedor.

Entenda as falhas mais comuns de vendedores e veja como supera-las, apenas com mudanças de hábitos

Vivemos a era da informação! E a informação é considerada a mola propulsora da inovação. Entretanto, se analisarmos com maior cautela, a era da informação pode ser considerada também como a era da falta de tempo. Parece que a cada dia que passa, falta mais hora no dia para resolvermos nossos afazeres do trabalho e problemas do dia a dia, que, muitas vezes não conseguimos absorver e aplicar o conhecimento gerado pelas informações em nossas empresas. Vivemos essa dicotomia.Atribuir a atual era, como a era das mudanças, é no mínimo pretensioso, pois quem viveu o descobrimento dos navegantes; descoberta do rádio e da televisão; ida à lua e assim por diante deve, com certeza, ter sentido o mesmo sabor que uma nova descoberta gera no cotidiano da vida.De uma coisa dá pra ter certeza, vivemos momentos exponenciais, e a quantidade de informações existentes hoje é absurdamente superior às de outrora e, a empresa que souber se diferenciar pelo conhecimento vai se destacar ou sobreviver!Vamos mais além, em uma organização grande parte das inovações vem do aproveitamento de novas informações, sejam essas vindas do mercado ou descobertas internamente, através de novas tecnologias ou novos processos. Assim, se a melhoria tem relação direta com assimilação de informações, como fazemos isso sem tempo?De forma geral, acredita-se que hoje, com o advento da internet, a quantidade e variedade de informações que recebemos são infinitamente maiores do que das eras anteriores. É isso é fato, talvez até o principal pilar do desígnio desta era como a era da informação, mas é fato também que, invariavelmente não tratamos as informações como deveríamos.Ikujiro Nonaka, juntamente com Noboru Konno, autores da adaptação do conceito de ba para administração de empresas (livro: "A Criação do Conhecimento Organizacional"), creditam a uma boa prática de gestão do conhecimento, uma influência imprescindível no bom desempenho de uma organização. Entretanto, na prática, assistimos raras exceções de ações que disponibilizam tempo ou espaço para praticar a troca de conhecimentos nas empresas.O conceito de ba, na teoria de administração, é um espaço partilhado para a emergência de relações. Esse espaço pode ser físico (como um escritório ou outros locais de trabalho), mental (experiências compartilhadas, idéias ou ideais) ou toda a combinação dos dois.Navegando pela teoria, outros três pilares que geram conhecimento podem ser assim relacionados: a busca do saber, a busca do saber fazer e o ser. Todos podem ser conseguidos através de elementos externos ao de seu ambiente de trabalho, e também através da reflexão, algo que só e feito pelo ser humano, quando se tem tempo.E se no trabalho não temos tempo, como aproveitarmos do conhecimento para inovar?A grande vantagem do mundo moderno, é que não precisamos estar nos escritórios para trabalharmos em prol da empresa, basta termos motivações e condições para isso. Os estrategistas das empresas precisam internalizar que ideias nascem e morrem e, muitas vezes essas não surgem no horário que estamos formalmente trabalhando para empresa e resolvendo os problemas. Elas acontecem em espaços não formais como no bar, no banho, na caminhada, no trânsito, na conversa com um colega etc.Todos nós já ouvimos a palavra: EUREKA! Palavra pronunciada por Arquimedes após descobrir que o volume de qualquer corpo pode ser calculado medindo o volume de água movida quando o corpo é submergido na água, conhecido como o princípio de Arquimedes. Esta descoberta foi feita, não em laboratório, e sim quando Arquimedes se encontrava na banheira de sua casa tomando banho.A princípio pode-se concluir rapidamente que isso não passa de história, ou é muito fantasioso, já que na prática as empresas que necessitam trabalhar diretamente o conhecimento e informações possuem invariavelmente seus laboratórios, seus departamentos específicos de Pesquisa e Desenvolvimento - P&amp;D, ou se forem mais atualizadas seus departamentos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação - PD&amp;I.Não é pretensão deste artigo, inutilizar ou desconfigurar esses ambientes, importantíssimos para o desenvolvimento das empresas, principalmente as de cunho tecnológico. Entretanto, atribuir a capacidade de inovação de uma empresa apenas a esses departamentos ou espaços formais, é reduzir o universo de busca de informações.Sem entrar no mérito da questão, as organizações na grande maioria, estão fechadas em seus mundos particulares, em suas verdades e crenças, procurando o novo, inusitado, que atenda as necessidades do mercado, sem mesmo olhar para fora, ou ouvir os seus colaboradores que não os que possuem em sua função gerar conhecimento, pesquisar. Acaba-se por atribuir esse direito ou obrigação a um grupo reduzido de pessoas e consequentemente, o resultado é um número reduzido de possibilidades."Ousarei o que um homem pode ousar!" – MacbethPara mudar esse cenário, é preciso encorajar, empoderar e dar condições as pessoas, e atribuir aos colaboradores a função de multiplicadores de informação e conhecimento. Assim, departamentos como de pesquisa e desenvolvimento, não terão só a função de descobrir, mas a função de catalisar e fomentar o ambiente de novas idéias dentro e fora da empresa.Afinal, assim como o mercado é dinâmico, as empresas também precisam ser. Na prática os melhores resultados vistos no mercado, são de organizações que captam informações e conhecimento sem se limitarem as divisórias de departamentos e dos muros de suas empresas, e fazem essa captação de informações de maneira sistêmica e intencional, aplicando essas informações e conhecimento em seus projetos.O caso clássico é a organização Apple, que na atualidade pode ser considerada modelo no mundo dos negócios, como foi a FORD e a Toyota em outras épocas. Su principal vantagem a a capacidade de embarcar em um só produto tecnologias de diversas outras organizações e lançar tendências, sem que necessariamente estas tenham sido criadas dentro de seus laboratórios.O que a empresa Apple nos trás de ensinamento é que para conseguir a "fórmula mágica", temos que entender o mercado, se antever a ele e, ser capaz de canalizar as melhores tecnologias e práticas existentes em um projeto diferente. Não é inventar primeiro, ser o dono, mas sim saber captar essas invenções antes dos demais concorrentes e canalizá-las em um novo produto, que não existia e que é necessário no mundo moderno.As empresas deixam de existir em um mercado que para ser inovadora e competir é preciso inventar e passam a ter uma função talvez mais importante do que esta, a função de encontrar às melhores tecnologias e processos e interagir com os clientes, com as concorrentes, com centros de pesquisa e se alinharem com as tendências de mercado.Assim, as organizações que buscam gerar inovação, necessariamente precisam aumentar trânsito de informações, desenvolverem uma cultura de disseminação da inovação, criando espaços para difusão das ideias, de maneira intencional, aproveitando as informações de forma objetiva e gerenciável.Quando se fala de espaço, esse não necessariamente precisa ser físico, pode ser um ambiente virtual, aproveitando do advento das ferramentas e sistemas que trabalham a gestão do conhecimento, como as ferramentas de gestão de ideias, ou dos processos inovativos, que auxiliam as organizações no aproveitamento do tempo e das informações de forma continuada e gerando resultados.Afinal, para ume empresa ser inovadora, não basta apenas criar inovações, esse processo tem que ser contínuo, pois, os resultados das ideias que chegam a produto no mercado perpetuam por períodos cada vez menores, pois vivenciamos um mercado cada vez mais consumista de soluções atuais e inovadoras.Assim, da mesma forma que as empresas iniciaram em meados do século passado seu controle de finanças, contabilidade, fabricação, estoque, vendas, compras, entre outros, através de sistemas tecnológicos, atualmente isso vem se repetindo assertivamente através de sistemas para a gestão de ideias e processos inovativos, pois, a cada dia que passa, as organizações que inovam estão gerenciando um maior volume de idéias.Neste cenário a sistematização da gestão de ideias auxilia no controle e entendimento das etapas que levam a decisão de investir em um novo projeto, de maneira articulada em uma organização, apoiando na geração, codificação e decisão, de maneira continuada, criando assim uma rede estratégica de conhecimento.

Na Trilha da Inovação - Inovação é algo contínuo e intencional nas organizações.

A inovação é colocada como o único caminho que existe para as empresas continuarem a se manter e crescer no mercado. E hoje o Brasil é considerado um dos países em evidência para aproveitar os benefícios da inovação, pois os holofotes do mundo estão voltados para cá.Vemos casos de sucesso de grandes empresas e de empresas start-ups no Brasil, que através da inovação, conseguiram galgar espaços que antes não existiam ou que eram tomados por outras organizações.Fala-se muito do que impulsiona e o que mata o potencial de inovação em uma empresa; de que é imprescindível uma cultura de inovação; que a empresa tem que ter um DNA inovador; que a inovação muitas vezes "corre por fora" de criação de modelos; que sem o apoio dos gerentes e executivos, não existe como se potencializar a inovação; o que se deve e o que não se deve fazer, para se chegar à inovação.Tudo isso é correto!Mas ao mesmo tempo, que se ecoam tais verdades, a aplicação na prática torna-se um pouco mais complexa.Não é minha pretensão esgotar o assunto ou mesmo tentar criar um modelo de aplicação para inovar, até porque o que me levou a escrever esse artigo, não foi à necessidade de contextualizar os passos trilhados para inovar, mas o que se precisa de fato para criar um ambiente fértil para chegar à inovação.Antes de executar os passos para inovação, é necessário saber que tipo de inovação a sua organização precisa e mais, se existe um ambiente propício para isso?Algumas perguntas são fundamentais para responder essa primeira pergunta, são elas:- Seu colaborador é feliz?- As relações de sua organização com seus colaboradores, seus clientes, seus fornecedores e seu mercado é boa?- Seu colaborador gosta da empresa , tem orgulho do que faz, sabe qual o papel dele na organização e é reconhecido por isso?- Seus diretores e executivos são realmente os lideres da organização? Não no sentido da liderança atribuída e sim da conquistada.- Existe um ambiente propício e flexível, onde os colaboradores, fornecedores e clientes, seja de qualquer esfera, consigam inferir sobre o que acontece e, podem notar sua energia empenhada ser considerada?Perguntas que muitas vezes parecem não fazer parte do contexto de inovação, mas, se analisarmos que antes de falarmos do que é certo ou errado para chegar à inovação, temos que ponderar que inovação é intrínseca ao ser humano e, é feita por pessoas e suas decisões, que como em um relacionamento pessoal, as pessoas só decidem por participarem e se envolverem, quando existe um grau maior de compromisso e certeza nas relações, e que, de alguma forma será valorizado por isso.Assim, para pensar em inovação, primeiramente precisamos ter o substrato para que ela aconteça em um ecossistema equilibrado.

Inovação um caminho a ser trilhado, e que depende exclusivamente de pessoas.

Como o Head executivo do Grupo Ravanello pensa sobre a clareza estratégica substituindo reatividade por consciência deliberada



Marcelo Vizentainer é Head executivo do Grupo Ravanello, uma operação que movimenta dezenas de milhões em receita anualmente com um modelo de negócio particularmente sensível a variações de custo (combustível, fretes, compliance). Durante sua trajetória, ele enfrentou o dilema que assombra toda operação em escala: crescer rápido ou crescer certo. A tensão entre agilidade e sabedoria definiu sua jornada estratégica e hoje ele articula uma tese contraintuitiva que desafia o establishment startup: decisões rápidas sem consciência custam mais caro do que qualquer atraso estratégico. Para C-Levels navegando a intersecção entre pressão por resultados e sustentabilidade, seus insights funcionam como um corretivo prático: o que você realmente deveria estar medindo quando toma uma decisão hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Caos da Falta de Clareza: Como C-Levels Confundem Velocidade com Visão</h2>



Pergunta: Você consegue garantir que suas principais decisões de negócio estão sendo tomadas com consciência clara, ou elas estão sendo aceleradas pelo calor da operação?



Insight de Marcelo: “Minhas decisões precisam partir de um nível elevado de consciência, não do caos da operação. O ambiente pode ser acelerado e até confuso, mas decisões tomadas sem clareza comprometem a sustentabilidade do negócio. Liderar, para mim, é criar espaço para pensar com lucidez, mesmo sob pressão, garantindo que cada escolha esteja alinhada com o longo prazo e não apenas com a urgência do momento.”



Complemento/Análise:



O que Vizentainer chama de "nível caótico" é, na verdade, a incapacidade de distinguir entre o que é urgente e o que é importante. No Grupo Ravanello, um aumento de R$0,80 no combustível não é apenas um custo operacional—é uma variável que impacta fluxo de caixa, margens e viabilidade. A diferença entre um C-Level que "reage" e um que "decide" está aqui: o segundo se pergunta, "Se eu não repasso esse custo agora, qual é o impacto no fluxo de caixa em 90 dias?"



Empresas como Amazon estruturam todo o processo decisório em torno de decisões reversíveis vs. irreversíveis. Decisões irreversíveis (mudança de modelo de negócio, entrada em mercado novo) exigem mais tempo e consciência. Decisões reversíveis (ajuste operacional, teste de canal) podem ser ágeis. Vizentainer está falando da mesma coisa com linguagem diferente: qual é a irreversibilidade dessa minha decisão hoje?



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego Mata Melhor que Qualquer Concorrente: Por Que Aceitar Diversidade de Opiniões é Estratégia</h2>



Pergunta: Quantas das suas principais decisões nos últimos 6 meses foram tomadas com base em painel diverso de opiniões, e não em sua intuição individual?



Insight de Marcelo: “O ego é um dos maiores riscos silenciosos de qualquer liderança, muitas vezes mais perigoso que a própria concorrência. Decisões realmente assertivas não nascem da intuição isolada, mas da capacidade de substituir o ‘EGO’ pelo ‘ECO’: escutar, refletir e integrar perspectivas diversas.



Líderes de alta performance entendem que diversidade de opiniões não é ruído, é inteligência coletiva. Quando criamos um ambiente de segurança psicológica, onde as pessoas podem contribuir com autenticidade, ampliamos a qualidade das decisões e reduzimos vieses.



Esse processo exige, antes de tudo, autoconhecimento, compreender como penso, como sinto e como me comporto. Só assim consigo separar convicção de vaidade. No fim, liderar não é ter todas as respostas, mas fazer as melhores perguntas e construir, junto ao time, caminhos mais consistentes e sustentáveis. ”



Complemento/Análise:



Isso parece simples. Não é. A maior armadilha do C-Level em empresa em crescimento é acreditar que velocidade de decisão é evidência de competência. Vizentainer inverte essa lógica: a capacidade de respirar, escutar e reformular é o que separa líderes que sustentam 10 anos de líderes que queimam em 3.



Netflix, sob liderança de Reed Hastings, institucionalizou isso: decisões maiores exigem "convocação de especialistas". Não é democracia. É humildade estruturada. Você traz quem sabe mais que você sobre aquele assunto específico, eles falam, você ouve com intenção, e daí você decide. Isso leva 48 horas a mais. Custa 10x menos.



O ego que Vizentainer cita é aquele que diz "eu já decidi"—não porque analisou tudo, mas porque precisa parecer rápido.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Pareto Estratégico: Como Medir o Que Importa e Abandonar o Resto</h2>



Pergunta: Você está medindo os 5 indicadores que realmente movem a agulha, ou está distraído medindo 50 métricas que não direcionam nada?



Insight de Marcelo: “Liderança consciente exige foco no que realmente move o negócio. Eu aplico o princípio do Pareto com disciplina: identificar os poucos indicadores que, de fato, deslocam a agulha e eliminar o excesso que gera distração.



Existe uma premissa inegociável para mim: o que não se mede, não se controla. Mas tão importante quanto medir, é escolher o que medir. Métricas em excesso criam ruído, tiram clareza e enfraquecem a execução.



Trabalhamos com poucos indicadores-chave, conectados diretamente à estratégia e ao resultado. E mais importante: garantimos que toda a linha de frente tenha clareza, alinhamento e senso de dono sobre esses números.



No fim, gestão não é sobre acompanhar tudo, é sobre ter clareza, foco, disciplina e consistência para medir o que importa, agir com base nisso e ajustar rapidamente a rota. O resto é vaidade operacional disfarçada de gestão. ”



Complemento/Análise:



Vizentainer acabou de resumir em uma frase a diferença entre gestão e caos disfarçado de gestão. A Ravanello não mede 50 KPIs. Mede 5. E cada pessoa da linha de frente sabe exatamente como seu trabalho impacta esses 5.



A prática dela é reminiscente do modelo OKR (Objectives &amp; Key Results), mas com uma diferença crítica: ela não apenas define os 5 indicadores—ela valida se cada um tem correlação direta com resultado de negócio. Quando começaram a implementar telemetria no consumo de combustível por motorista e criaram prêmios PPR atrelados a isso, não estava gerando "dados interessantes". Estava criando incentivo estruturado para o comportamento desejado.



Empresas como Tesla fazem o mesmo: não medem "satisfação do time". Medem quantos carros saíram da fábrica e com que qualidade. O resto segue.



A armadilha que Vizentainer alerta: medir o que é fácil medir, não o que importa. PPR que nunca são atingidos não movimentam ninguém. Quando se coloca parâmetros reais (baseados no mercado, não em wishful thinking), o comportamento muda porque as pessoas acreditam que é possível pois se mede de forma correta e clara.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda está competindo por velocidade de decisão, líderes como Marcelo Vizentainer já competem por qualidade de consciência.



Essa diferença é visível em empresas de referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tesla: Não questiona se deve ser rápido. Questiona se a decisão sustenta o roadmap de 10 anos.</li>



<li>Amazon: Institucionalizou a pergunta "reversível ou irreversível?" como filtro anterior a qualquer decisão.</li>



<li>Ravanello (operação média, mas inteligente): Reduziu PPR frustrados em 80% quando passou de "metas arbitrárias" para "metas baseadas em parâmetros de mercado".</li>
</ul>



A diferença entre quem usa agilidade e quem é ágil de verdade está aqui: quem é verdadeiramente ágil consegue desacelerar quando precisa. A maioria confunde agilidade com reatividade.



E há um padrão ainda maior: as empresas que mais crescem em sustentabilidade não são as que aceleram mais. São as que conseguem manter dois níveis simultâneos: operacional rápido + estratégico consciente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está tomando decisões com consciência, ou com velocidade disfarçada de urgência?

Agora é rápido demais: por que C-Levels confundem sabedoria com velocidade?

O que destruiu o OKR de empresas sérias não foi a metodologia. Foi a fonte que usaram para implementar. E esse erro tem nome, origem e consequência mensurável.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o motivo mais comum de falha no OKR em grandes empresas?</h2>



O OKR de grandes empresas não falha por falta de esforço, budget ou time. Falha por prepotência: a certeza de que aprender o suficiente sobre algo complexo é mais rápido do que aprender certo.



A metodologia que move Google, Intel, LinkedIn e Spotify é implementada com um vídeo, um livro e uma pessoa disponível — e ninguém questiona a fonte antes de começar.



Esse é o motivo. E ele é mais simples do que qualquer CEO quer admitir.



<h2 class="wp-block-heading">O vídeo mais famoso de OKR do mundo já foi corrigido pelo próprio autor</h2>



O vídeo de OKR mais assistido do planeta contém erros conceituais relevantes. O mesmo autor gravou um segundo vídeo corrigindo esses erros.



Quase ninguém viu o segundo.



O primeiro tem dezenas de milhões de visualizações. O segundo, uma fração marginal. Isso significa que a base de implementação de OKR de milhares de empresas no mundo está fundamentada em uma versão que o próprio autor já corrigiu publicamente.



Se a sua implementação começou por esse vídeo — e a maioria começa — você partiu de uma fundação com falha conhecida, documentada e ignorada.



<h2 class="wp-block-heading">O livro mais famoso de OKR descreve uma prática dos anos 2000</h2>



"Avalie o que Importa", de John Doerr, é uma obra importante — e é baseada na prática da Intel e do Google dos anos 2000. A metodologia, o mercado e as organizações evoluíram significativamente desde então.



Ciclos mais curtos. Estruturas mais horizontais. Times menores com mais autonomia. Várias premissas do livro não se aplicam mais ao contexto atual de scale-ups e empresas de crescimento acelerado.



Usar o livro como único guia de implementação é navegar uma cidade moderna com um mapa de vinte anos atrás. O destino existe. O caminho mudou.



<h2 class="wp-block-heading">O curso de OKR que seu time fez não foi criado para ensinar OKR</h2>



Plataformas de cursos abertos são marketplaces de atenção. O instrutor que vende OKR hoje vendeu gestão ágil no ano passado e venderá IA no próximo.



O problema não é o formato. É a origem do conhecimento: alguém que aprendeu a metodologia pela mesma fonte que você está evitando — e reembalou em módulos com boa thumbnail.



Curso aberto pode ser ponto de partida para curiosidade. Nunca base para decisão estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas sérias não percebem que estão implementando errado?</h2>



Porque a sequência de erros parece razoável em cada etapa — e a prepotência fecha o ciclo no final.



O padrão se repete:



<ul class="wp-block-list">
<li>Fonte com erro — vídeo popular, livro desatualizado ou curso genérico</li>



<li>Pessoa errada — quem implementou não tinha visão estratégica nem poder de decisão</li>



<li>Sem validação externa — nenhum especialista envolvido, nenhuma correção de rota</li>



<li>OKR vira teatro — lista de tarefas renomeada, não driver estratégico</li>



<li>Conclusão — "OKR não funciona para nós"</li>
</ul>



A conclusão protege o ego. E garante que o erro se repita na próxima tentativa.



<h2 class="wp-block-heading">100% dos OKRs bem implementados entregam resultado</h2>



Essa afirmação não é otimismo. É observação de campo.



Em todos os casos de OKR que falharam que conheci ou soube ao longo da carreira, a causa foi sempre a mesma: erro de implementação. Fonte errada. Pessoa errada. Processo errado. Conclusão equivocada após a falha.



Nenhum caso de falha foi causado pela metodologia.



E o inverso também é verdadeiro: toda implementação feita com rigor metodológico, pela pessoa certa, com acompanhamento real, entregou resultado. Sem exceção.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o impacto real de implementar com a fonte errada?</h2>



Não é apenas o tempo perdido. É o crescimento que não aconteceu.



A Invent saiu de R$ 12M para R$ 45M após implementação estratégica real de OKR. A Ethiack foi de €500k para €17M. Em ambos os casos, o esforço do time era o mesmo. O que mudou foi onde esse esforço foi concentrado.



Cada mês com OKR de teatro é um mês de crescimento potencial desperdiçado.



<h2 class="wp-block-heading">Como verificar se sua implementação foi baseada em fonte errada?</h2>



Três perguntas antes de qualquer decisão:



<ol class="wp-block-list">
<li>Quem implementou? Essa pessoa tinha visão do negócio, poder de decisão e repertório estratégico real — ou era o analista disponível?</li>



<li>Qual foi a fonte? Vídeo, livro ou curso popular — ou alguém que já fez funcionar em contexto real?</li>



<li>O que aconteceu quando falhou? A conclusão foi "implementamos errado" ou "OKR não funciona"?</li>
</ol>



Se qualquer resposta for incerta, o risco de teatro é alto — e o custo já está rodando.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o problema nunca foi o OKR</h2>



OKR não falha. Implementação falha.



E implementação falha quando a empresa trata algo estratégico com atenção proporcional a uma tarefa operacional — um vídeo, um livro de vinte anos, um curso barato, uma pessoa disponível.



A metodologia que move as empresas mais valiosas do mundo merece ser tratada com a seriedade que essas empresas tiveram ao adotá-la.



A pergunta que fica: você tem certeza de que a sua implementação foi feita do jeito certo — ou apenas acredita que foi?



<h2 class="wp-block-heading">FAQ</h2>



Por que o OKR falha em grandes empresas se é usado pelas maiores do mundo? Porque a implementação foi baseada em fontes erradas ou desatualizadas — não porque a metodologia falha. Google e Intel não implementaram com vídeo no YouTube. Implementaram com rigor, iteração e acompanhamento especializado.



O livro "Avalie o que Importa" ainda é válido? É uma referência histórica importante. Mas descreve a prática dos anos 2000 — e muita coisa evoluiu. Usá-lo como único guia é trabalhar com um mapa desatualizado de uma cidade que cresceu.



Curso online é suficiente para implementar OKR estratégico? Para entender o conceito básico, pode ajudar. Para implementação estratégica real, não. O conhecimento necessário para transformar OKR em driver de crescimento não cabe em módulos genéricos.



Existe algum OKR bem implementado que não funcionou? Não. 100% das implementações feitas com rigor metodológico, pela pessoa certa e com acompanhamento real entregaram resultado. O problema, quando existe, é sempre na implementação — nunca na metodologia.



Qual o primeiro passo para corrigir um OKR que virou teatro? Admitir que a implementação foi baseada em fonte errada — e buscar quem já fez funcionar em contexto real, não quem aprendeu pelo mesmo vídeo que você está evitando.

Grandes empresas implementaram OKR errado por anos. O motivo vai te surpreender pela simplicidade

Tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia



Toda comunicação confusa tem uma causa. E quase nunca é o que parece.



Não está no canal errado. Não está na verba insuficiente. Não vai se resolver trocando de agência, reformulando o visual ou postando com mais frequência.



Existe uma pergunta que nenhum dashboard consegue responder.



Não está no Google Analytics. Não aparece no relatório de conversão. Não vai surgir numa reunião de marketing, nem no próximo planejamento estratégico que você vai fazer com post-its coloridos numa parede que ninguém vai olhar na segunda-feira.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0744.jpg" alt="" class="wp-image-427894"/></figure>



A pergunta é esta: o que você de fato acredita que merece?



Não é autoajuda. É estratégia — mas do tipo que exige que você olhe para dentro antes de olhar para os números.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu negócio revela sobre o que você acredita&nbsp;</h2>



Há um fenômeno que os neurocientistas chamam de self-concept, o conceito que cada pessoa constrói sobre si mesma ao longo do tempo. Esse conceito não é neutro. Ele filtra decisões, molda comportamentos e — aqui está o ponto — ele vaza para o negócio.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0745.jpg" alt="" class="wp-image-427895"/></figure>



Vaza no preço que você tem medo de cobrar. Vaza na oferta que você dilui antes de apresentar. Vaza na campanha linda que você aprova, mas que não diz nada verdadeiro sobre quem você é. Vaza no posicionamento que você adia porque "ainda não está pronto."&nbsp;



William James, o pai da psicologia americana, escreveu no século XIX que "o maior descobrimento da minha geração é que um ser humano pode alterar sua vida ao alterar suas atitudes mentais." Parece frase de moldura de escritório. Mas quando você entende o mecanismo por trás disso, ele vira uma das ferramentas estratégicas mais subestimadas do mercado.



Porque o que você acredita sobre si mesmo, o mercado percebe — antes mesmo de você abrir a boca.



<h2 class="wp-block-heading">Marcas fortes não são construídas — são reconhecidas&nbsp;</h2>



Pense numa marca que você admira. Não pela estética. Pela presença.



Tem algo nela que não é explicável só por verba, por agência boa ou por timing perfeito. Tem uma convicção. Uma clareza que não negocia. Você sente que aquela empresa sabe exatamente o que é — e, mais importante, o que não é.



Isso não nasce de um workshop de branding.



Nasce de um lugar interno. De uma crença instalada antes de qualquer estratégia.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0746.jpg" alt="" class="wp-image-427896"/></figure>



A Apple não virou Apple na campanha "Think Different". Ela já era diferente — e a campanha apenas nomeou o que já existia. Steve Jobs não construiu apenas uma identidade de marca. Ele recusou tudo que não fosse coerente com uma identidade que ele já carregava como convicção.



Posicionamento não é invenção. É reconhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">O problema real por trás da comunicação confusa&nbsp;</h2>



Mas aqui mora o problema que ninguém quer admitir em voz alta:



A maioria das empresas não têm problema de marketing. Tem problema de autoconceito empresarial — é a imagem que o negócio construiu sobre si mesmo o que acredita que pode cobrar, ocupar, defender. Muitas vezes não examinada. Quase sempre, não dita em voz alta, e isso transborda para as demais áreas da empresa, inclusive o marketing.&nbsp;



Elas se comunicam de forma confusa porque ainda não decidiram — com clareza, na raiz — quem são e o que defendem. Elas copiam o concorrente não por falta de criatividade, mas porque no inconsciente coletivo da gestão existe a crença de que "o que funciona pra ele deve ser o caminho."



É o piloto automático disfarçado de estratégia.



E tem um dado que vale guardar: uma pesquisa da Harvard Business Review mostrou que empresas com identidade de marca claramente definida crescem 3 vezes mais rápido do que a média do setor. Não por acaso. Porque a clareza interna gera consistência externa. E a consistência, no mercado barulhento de hoje, é o ativo mais raro que existe.



A neurociência do comportamento do consumidor — campo que Daniel Kahneman ajudou a consolidar — nos diz que decisões de compra são, em sua maioria, guiadas por associações emocionais inconscientes. O consumidor não compra o produto. Ele compra a sensação de quem ele se torna ao escolher aquela marca.



O que isso significa na prática?



Que se você não sabe quem você é, o consumidor também não vai saber. E o que ele não entende em segundos, ele ignora.



Não é falta de atenção do mercado. É falta de clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Espelho: a ferramenta que revela onde o marketing perde força&nbsp;</h2>



Aqui entra o que chamo de espelho estratégico — não como metáfora, mas como ferramenta real.



Escreva como você descreveria sua marca se ela fosse uma pessoa: como ela fala, o que ela defende, o que ela jamais faria. Use as mesmas perguntas para traçar a persona (seu público), mas para mapear a persona da sua marca. Depois escreva como seu marketing está comunicando.



O espaço entre essas duas descrições é o tamanho do ruído na sua comunicação.



É ali que o marketing perde força — não na escolha do canal, não no orçamento, não na frequência de posts. É na distância entre quem você acredita que sua marca é e quem o mercado ainda não consegue enxergar.



Carl Jung dizia que "até que você torne o inconsciente consciente, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." Nos negócios, esse inconsciente tem nome: é o autoconceito que nunca foi examinado. A crença sobre o que você merece ocupar, cobrar, defender. E apenas após essa autoconsciência, que as estratégias e ações vão fazer mais sentido.



<h2 class="wp-block-heading">Visibilidade não é presença&nbsp;</h2>



Existe uma distinção que uso muito com os negócios que acompanho e que muda completamente o jogo:



Há uma diferença entre estar visível e estar presente.



Visível é volume. É post diário. É campanha no ar. É métrica de alcance subindo.



Presente é outra coisa. Presente é quando alguém lê o que você escreveu e sente que você estava falando com ela. É quando sua marca é lembrada não pelo que fez, mas pelo que provocou. É quando o cliente escolhe você — não porque você apareceu mais, mas porque você soou verdadeiro.



Presença não se compra. Não se agenda. Não se delega para a IA gerar.



Presença emerge quando há coerência entre o que você acredita, o que você diz e o que você entrega.



E isso — só isso — começa antes do marketing. Começa com você e por você.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que antecedem qualquer estratégia&nbsp;</h2>



Então, antes do próximo post, antes da próxima campanha, antes de contratar mais tráfego para um funil que não converte, pergunte-se:



O que eu acredito que minha marca merece?



O que eu estou evitando nomear porque tenho medo de não ser suficiente?



Onde estou sendo genérico porque me sinto inseguro de ser específico?



Não são perguntas de coach. São perguntas de estrategista.



Porque o mercado não é ingrato. Ele é honesto. Ele responde exatamente ao que você projeta — inclusive as dúvidas que você não disse em voz alta.



No fim, o marketing é mesmo o espelho.



Mas o que ele reflete não é a sua campanha.



É a sua crença.



Primeiro na mente, depois na vida. E tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia.



Fontes:



<ul class="wp-block-list">
<li>James, W. (1890). The Principles of Psychology. Henry Holt and Company.</li>



<li>Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.</li>



<li>Jung, C. G. (1933). Modern Man in Search of a Soul. Harcourt, Brace &amp; World.</li>



<li>Harvard Business Review — The Business Case for Purpose (2015), Edelman &amp; HBR Analytics Services.</li>



<li>Markus, H. &amp; Wurf, E. (1987). The dynamic self-concept: A social psychological perspective. Annual Review of Psychology, 38, 299–337.</li>
</ul>



<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo/">Aline Rizzo</a> é Neuroestrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>. Escreve sobre marketing, comportamento humano e estratégia que sustenta marcas reais.

ESG na Estratégia ou Só Marketing? O Que Falta para Sairmos do Discurso e Gerarmos Impacto?"

Marcelo Alexandre Correia da Silva

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