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Estratégia é a produção de planos para atingir objetivos. 
Estratégias de Marketing são aqueles planos desenhados para atingir objetivos do marketing. Uma boa estratégia de Marketing deveria integrar os objetivos, políticas, e seqüências de acção (táctica) num todo coerente da organização. Os objetivos de uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir eficazmente e eficientemente a sua missão.
Classificação das Estratégias de Marketing 
Quanto à dominância no mercado 
	Estratégia de liderança teste 
	Desafiante 
	Seguidor 
	Nicho de mercado 
Estratégica genérica de Michael port 
	Liderança de custos 
	Diferenciação do produto 
	Segmentação de mercado 
Quanto à inovação 
	Pioneiros 
	Seguidores imediatos 
	Seguidores tardios 
 Estratégia de crescimento 
Neste esquema coloca-se a questão: &#8220;Como é que a empresa deve crescer?&#8221; Há uma variedade de formas diferentes de responder à questão. As mais comuns são: 
	Integração horizontal 
	Integração vertical 
	Diversificação (ou conglomeração) 
	Intensificação 
Quanto à agressividade 
Aqui colocamos a questão de saber se a empresa deverá crescer ou não e se sim, com que velocidade Um esquema divide s estratégias em: 
	construir 
	segurar 
	Ceifar ou colher 
	Um esquema mais detalhado usa as seguintes categorias: 
	Prospector 
	Analisador 
	Defensor 
	Reagir
AUTOR: FABRICIO CASTRO DA SILVA, 25 ANOS 
FORMAÇÃO: ADMNISTRAÇÃO DE EMPRESA NA FACULDADE ATLANTICO SUL/PELOTAS, COM MBA EM GESTÃO DE MARKETING NAUCPEL( UNIVERSIDADE CATOLICA DE PELOTAS) E ADMINISTRADOR DE UMA EMPRESA DO RAMO AUTOMOTIVO NO RS.
TELEFONE: 053-84032865

ESTRATEGICA DE MARKETING

Estratégia é a produção de planos para atingir objetivos. Estratégias de Marketing são aqueles planos desenhados para atingir objetivos do marketing. Uma boa estratégia de Marketing deveria integrar os objetivos, políticas, e seqüências de acção (táctica) num todo coerente da organização. Os objetivos de uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de [&hellip;]

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ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA EFICAZ PARA GESTÃO


Resumo: Este estudo representa uma grande visão da literatura sobre o tema, descrevendo o conceito de Endomarketing ou Marketing Interno em sua importância como sendo uma ferramenta de gestão. Em seguida serão destacados argumentos que destacam a importância dos chamados clientes internos ou colaboradores. Na seqüência apresenta-se os principais instrumentos que constituem as ferramentas de ação na implantação de programas de endomarkting. No ambiente interno, a comunicação destina-se a manter o quadro de pessoal sempre informado do que ocorre na empresa, como um fator de motivação e participação.

Palavras-chave: Endomarketing Ferramenta-Gestão Marketing-Politica Empresarial.


INTRODUÇÃO


A complexidade no atual mundo competitivo das organizações e sua interação com os ambientes têm forçado cada vez mais empresas a buscarem e aplicarem de forma mais ou menos estruturada programas internos de qualificação dos colaboradores e ferramentas de integração entre setores para ganhos qualitativos no clima organizacional no sentido de fomentar melhoria nos relacionamentos com o cliente externo.
Uma das primeiras medidas que algumas empresas tomam é diminuir o gasto em treinamento e desenvolvimento esperando torna-los mais tarde, quando as coisas começarem a melhorar. Porém, a lição de casa precisa ser feita, e a empresa que implanta uma base de valores sólida e consistente consegue manter os empregados e ainda sair na frente os concorrentes. Tais ferramentas em sua maioria têm como função primordial possibilitar reflexos de melhoria em termos de qualidade de produtos ou serviços, bem como o atendimento direto ou indireto aos consumidores.
Sendo assim, o retorno preteridos na qualidade e efetividade da comunicação interna devem se manifestar, também, em ganhos em termos de clima organizacional e integração grupal e multifuncional.
Um conjunto cada vez mais consistente de instrumentos e ferramentas de endomarketing tem sido utilizado por organizações de portes variados, a adoção e combinação de ferramentas têm-se mostrado presente principalmente em setores de maior competição e disputa por participação de mercado.
Desta forma se faz necessários alguns questionamentos:
Mas o que significa Endomarketing?
As aplicações de endomarketing possibilitam resultados diferenciados em termos que qualitativos e quantitativos no relacionamento com os clientes externos?
Qual a reação dos clientes internos frente a tais programas?

 
CONCEITOS DE ENDOMARKETING


Endo vem do grego e quer dizer ação interior ou movimento para dentro, sendo assim o Endomarketing quer dizer marketing para dentro.
É toda e qualquer ação de marketing voltada para a satisfação e aliança do público interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos.
Já para Kotler (1998), diz que o Marketing interno é como uma tarefa bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam atender bem aos consumidores, e ainda ressalta a associação estabelecida entre o Marketing interno, o treinamento e a motivação dos colaboradores para o atendimento adequado aos consumidores.
Mas segundo Bekin (1995) o Endomarketing é a extensão da clássica função do marketing só que voltada para dentro da organização, a qual o autor define como as ações de marketing voltadas ao público interno da empresa a fim de promover, entre seus funcionários e os departamentos, valores destinados a servir o cliente.
Podemos definir também, como sendo o conjunto de ações focadas no público interno e eu tem como o objetivo maior conscientizar funcionários e chefias para a importância do atendimento de excelência ao cliente.
O termo e conceito que ele traz implícito não têm sido aceitos com muita tranqüilidade pelo mercado por pelo menos duas razões, uma de caráter corporativo e outra essencialmente filosófica, ideológica ou doutrinária.
Os especialistas, sobretudo os profissionais de Relações Públicas, julgam que o endomarketing não é nada mais do que uma forma diferente de expressar (e praticar) a comunicação interna e que se trata de uma alternativa (nem tão sutil) de garantir aos profissionais de marketing a entrada em um novo campo de trabalho.
Disputas corporativas à parte, é necessário atender para a outra razão, ao que parece mais relevante porque remete ao âmago da questão: a extensão do conceito de cliente (fala-se agora em cliente interno para tipificar o funcionário de um empresa ou organização) introduz uma nova perspectiva (será realmente boa?) na relação com o público interno. É que o conceito de cliente traz subjacente a idéia de um relacionamento comercial, de compra e venda, que, necessariamente, não se aplica à convivência entre determinados públicos. Na sedução do cliente, muitas vezes se utiliza de estratégias em que a transferência e a ética não são favorecidas, o que, convenhamos, se já não é saudável na relação entre uma empresa e os consumidores.
Ou seja, é toda e qualquer ação de marketing voltada para a satisfação e aliança do público interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos.
Por fim, podemos concluir é que não existe unanimidade entre os mais diversos autores a respeito do tema, sendo assim, o estudo sobre Endomarketing assume a conotação de utilização de estratégias de mercado externos adaptados ao ambiente interno das organizações com o objetivo de proporcionar ganhos e motivações tanto para a empresa como para o cliente interno.

 
ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA SUA IMPORTÂNCIA


Endomarketing ou Marketing Interno tem se tornado uma ferramenta de extrema importância para as organizações. A razão de tal importância é porque constituiu-se em um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na empresa na implementação e operacionalização de ações mercadológicas.
O principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, inserindo a noção de que todos são clientes de todos também dentro da empresas.
Antes de vender o produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a compra-lo. O Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto/serviço e o colaborador.
Isto significa tornar o colaborador um aliado, fomentando a idéia de que seu sucesso está ligado ao sucesso da empresa.
O Endomarketing deve ser trabalhado como uma ferramenta de comunicação e integração para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência.
É importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e formas de atuação só assim é possível começar a entender os clientes externos de forma mais coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e possibilitando o surgimento de um clima interno mais harmonioso no qual todos compartilhem do mesmo senso de direção e de prioridade.
Quando o marketing interno é bem feito, o marketing externo será muito mais abrangente. Basta perceber o que os empregados dizem nas empresas classificadas pela revista Exame como melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se cada empregado for multiplicador da boa imagem da empresa, os produtos fabricados por ela também serão bem aceitos pelos seus clientes.
O Endomarketing possui uma importância estratégica e, neste sentido, não pode ser separado do marketing. Do ponto de vista estratégico, o endomarketing é um processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Deste modo, a relação da empresa com o mercado, passa a ser um serviço feito pelos clientes internos para os clientes externos.
As empresas desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir seu lugar, sua sobrevivência para os próximos anos.
O Endomarketing é, portanto, um processo que visa adequar a empresa ao atendimento do mercando, tornando-se competitiva a partir do envolvimento de seus clientes internos à estrutura organizacional. Assim o objetivo de estabelecer um clima permanente de motivação do colaborador, dando-lhe dignidade, responsabilidade e livre iniciativa é de sua importância.
O autor Bekin (2004) estabelece alguns processos de motivação:
- Chamamento a parcerias, à cooperação e lealdade
- Valorização do indivíduo dentro do seu grupo
- Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados
- Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos
- Criação de um ambiente de interação dentro da empresa
- Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões
- Estímulo à iniciativa e a atitude criativa
- Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida
- Remuneração adequada
- Integração baseada nos valores e objetivos da empresa

Podemos dizer que existe um espaço bem menor entre os interesses dos empresários e dos empregados. Até algum tempo atrás, o empregado e o empregador não se encontravam e quando havia a necessidade de conversar era por meio de encarrecados, ou seja, o empregador nunca ouvia a necessidade de seu empregado e dependendo do tamanho da empresa dificilmente o empregador sabia quem eram seus empregados.
Embora a cultura entre o empregado e o empregador possa ser diferente, hoje, os empresários prometem tratar seus funcionários como capital humano, oferecendo-lhes motivação no trabalho, benefícios mais atraentes, valorização em seu desempenho, ambiente saudável, horários flexíveis, estímulos no aumento de sua produtividade, etc.
A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e perspectivas do público externo, do consumidor em geral. Partindo desse princípio, as empresas cada vez mais têm investido no endomarketing como uma estratégia de Recursos Humanos.
 	O endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno, obtendo significativos resultados para as empresas e, também, atraindo e retendo clientes externos.
Essa atitude estratégica visa dar aos funcionários uma noção da importância de um serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer dúvida que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento, comprometimento, valorização e, principalmente, qualificação do funcionário, visando assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as rotinas de serviço da empresa onde atuam. Afinal, uma informação errada dada ao cliente externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o desenvolvimento de um projeto.

INSTRUMENTOS PARA A PRÁTICA DO ENDOMARKETING


Podemos classificar vários instrumentos que podem ser utilizados para a prática e implantação do Endomarketing. 
Para Requena (2003) as ferramentas do endomarketing constituem como o treinamento e o desenvolvimento, a comunicação interna e externa plena, a liderança visionaria, o fluxo de informações técnicas, entre outras. E ainda afirma que estes e outros componentes administrativos devem ser abordados e enriquecidos quanto aos conteúdos.
Brum (1998) classifica os instrumentos operacionais que podemos utilizar:
- Vídeos: institucionais ou de apresentação dos produtos (têm como objetivo colocar os clientes internos com a realidade em que seu produto é utilizado)
- Manuais técnicos e educativos (seu objetivo é a apresentação de produtos, serviços, lançamentos, tendências em relação à tecnologia e a moda)
- Revistas com histórias em quadrinhos
- Jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de parede
- Cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre com o objetivo de passar novas informações para a equipe interna
- Canais diretos: reuniões com o diretor, presidência ou ouvidor interno
- Palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as tendências e a evolução que a mesma teve
- Grife interna: registro em roupas (uniformes), bonés e acessórios
- Memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com o objetivo de passar da mesma, às pessoas que a desconhecem
- Rádio interna
- Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes
- Intranet
- Convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades.

Conforme classificado, são vários os instrumentos que podem ser utilizados. E por serem vários, eles apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e manutenção), do nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o desenvolvimento e manutenção do instrumento), da abrangência (número de funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de utilização). Desta forma, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a coordenação e implantação deste processo de Marketing interno precisa evitar a escolha de instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenação. Caso contrário, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.

 
CONCLUSÕES FINAIS

Por fim, podemos concluir o grande avanço das empresas que ampliaram sua visão, na busca da aplicação do Endomarketing como sendo uma ferramenta de sucesso em sua gestão, pois, conforme estudo o Endomarketing é uma das soluções para os problemas de comprometimento de funcionários com a organização. Então, é necessário que a empresa priorize o plano e que haja envolvimento de sua alta administração, para que os resultados sejam alcançados, buscando a melhoria e satisfação de todos.
Contudo, colaboradores insatisfeitos com as condições de trabalho e com os próprios produtos lançados, farão uma contra-propaganda cada vez que multiplicam fora da empresa a sensação de descontentamento que os dominam. Entretanto, caso estejam satisfeitos com a empresa, poderão vende-la para o cliente externo.


 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

BEKIN, Saul F. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995
BEKIN, Saul F. Endomarketing: Como Praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 2004
COBRA, Marcos. Administração de Marketing no Brasil. São Paulo: Cobra Editora 2003
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2ª edição. São Paulo: Atlhas 1998
REQUENA, I. B. Endomarketing elas, as pessoas Revista Cientifica de Administração, volume 1, nº1, junho/setembro 2003

AUTOR: FABRICIO CASTRO DA SILVA, 25 ANOS

FORMAÇÃO: ADMNISTRAÇÃO DE EMPRESA NA FACULDADE ATLANTICO SUL/PELOTAS,COM MBA EM GESTÃO DE MARKETING NA UCPEL( UNIVERSIDADE CATOLICA DE PELOTAS) É ADMINISTRADOR DE UMA EMPRESA DO RAMO AUTOMOtIVO NO RS.

TELEFONE: 053-84032865






ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA  EFICAZ PARA GESTÃO

DEZ passos para montar um bom plano de remuneração em vendas
 
 O plano de remuneração da sua equipe de vendas está de acordo com sua estratégia de vendas? Será que seu plano está estimulando as ações e atitudes corretas, necessárias para fechar mais vendas? 

 Se você tem dúvidas e não conseguiu responder rapidamente a estas perguntas com um 'sim' confiante, seu plano de remuneração precisa de uma revisão. Siga estes 10 passos, recomendados por Brad Brown, consultor da Reward Strategies: 
 
 
1- Assegure-se de ter identificado corretamente o problema: Pesquisas mostram consistentemente que o próprio trabalho e um bom relacionamento com o chefe são as melhores ferramentas de motivação que existem. É fundamental saber o que motiva a cada um, por isso é tão importante o gerente desenvolver relacionamentos próximos com os membros da sua equipe, dando-lhes o suporte necessário.

Planos de incentivo em vendas não criam talentos, não melhoram performances nem levam a uma equipe mais treinada - e muito menos ainda deveriam ser encarados como um substituto para a liderança. Planos de remuneração eficazes focalizam comportamentos que levam a resultados benéficos. 
 
2 -Envolva sua equipe de vendas e a diretoria da empresa: Comunique claramente seus objetivos de vendas, e peça a opinião de todos. Conquiste o apoio da sua equipe, incluindo-os no processo de planejamento. Os vendedores conhecem o mercado melhor do que ninguém, e esse conhecimento é fundamental para melhorar o programa de remuneração. Além disso, os vendedores participarão com entusiasmo, já que é a remuneração deles que está em jogo. E você precisa do apoio de toda a equipe para que as metas sejam alcançadas. 

3- Determine exatamente o que você quer remunerar: Identifique os objetivos da empresa, bem como os comportamentos e resultados almejados. Por exemplo: 

Objetivo: Aumentar as margens e conquistar novos clientes. 
Comportamento: Venda de produtos e serviços com margens altas para clientes atuais e também novos clientes. 
Resultados: Melhorar nossas margens para pelo menos 30%. 

Tenha certeza que os resultados em vendas estão amarrados aos comportamentos, que por sua vez deveriam estar amarrados aos objetivos finais. 
 
4- Defina o papel dos vendedores no processo da venda: Entreviste-os e faça um job description (termo americano para descrever um resumo de todas as tarefas, funções e obrigações de um determinado cargo). Isso estabelecerá diferenças evidentes entre algumas posições, baseadas na complexidade ou nas diferenças de cada um. 

5- Conheça os salários dos vendedores da concorrência: Para ser competitiva, sua equipe deve ser também remunerada. De preferência, você deveria pagar salários iguais ou, se possíveis, maiores do que seus maiores concorrentes diretos. 

6- Determine a mistura ideal entre salário fixo e variável para as diversas posições: O mix de compensação total da sua equipe de vendas deveria estar de acordo com o nível de independência e persuasão necessários. Quanto maior a responsabilidade e os recursos pessoais necessários para fechar uma venda, maior a fatia de incentivo variável no total do bolo. 
 
7- Desenhe os componentes de incentivo: Mantenha as coisas simples. Não tente estimular tudo só com dinheiro. Isso vai acabar criando complexidade e confusão demais. Se você não consegue explicar tudo claramente, e seus vendedores não entendem exatamente o que tem que fazer, e como vão ser premiados, seu plano não funcionará. Além disso, lembre-se de premiar principalmente tudo que é lucro (e não faturamento ou volume). 

Determine os 2 ou 3 resultados mais importantes que você quer estimular. Depois, decida quanto quer (ou pode) pagar. Pode ser uma bonificação, uma comissão, ou ambos. Por exemplo:

"Todos os vendedores receberão X por cento sobre a margem de cada venda, sempre que a margem for de mais de y por cento. Além disso, cada vendedor que conseguir abrir 3 novas contas receberá R$500 como bonificação". 

Assegure-se de que os comportamentos sendo estimulados são consistentes com seu planejamento. Procure descobrir comportamentos negativos que podem ser potencialmente estimulados sem querer (mentir, por exemplo). Ajuste o plano levando essas variáveis em conta. 

Determine o nível mínimo do que seja um resultado aceitável - esse torna-se o ponto de partida, a partir de onde os incentivos passam a ser pagos. Assinale os limites que possam existir (algumas empresas limitam o montante da comissão, por exemplo, o que eu pessoalmente acho errado), e explique quando é que os incentivos serão pagos.

Crie também sistemas adequados de acompanhamento, monitoração e informação para a própria equipe acompanhar os resultados. 
 
8- Comunique o plano proposto para sua equipe de vendas: Explique a lógica por trás do plano, como a fórmula foi criada, e peça a opinião de todos. Isso vai manter a atenção do todos voltada para os resultados desejados, e não para o que vai acontecer com seus salários (que é o que geralmente acontece, e a reunião acaba virando uma bagunça).
 
9- Teste o plano antes de usá-lo: Use as sugestões dadas pela equipe para modificar o plano caso isso seja necessário. Faça projeções baseadas em números verdadeiros (usando seu histórico de vendas, por exemplo). Escolha os planos que estimulem a sua equipe a lucrar o máximo possível, sem quebrar a empresa.
 
10- Avalie os resultados: Faça um acompanhamento bem próximo do plano, principalmente no começo. Determine se o plano está realmente incentivando os comportamentos e resultados que você esperava melhorar. Se não estiver, modifique o plano de acordo e continue a avaliar seu impacto.
 
 O desenvolvimento de um plano de compensação inteligente, junto com um relacionamento de apoio da gerência, produzirá resultados e experiências enriquecedoras para todos os envolvidos.

 
 AUTOR: FABRICIO CASTRO DA SILVA, 25 ANOS
FORMAÇÃO: ADMNISTRAÇÃO DE EMPRESA NA FACULDADE ATLANTICO SUL/PELOTAS,COM MBA EM GESTÃO DE MARKETING NA UNIVERSIDADE CATOLICA DE PELOTAS E ADMINISTRADOR DE UMA EMPRESA DO RAMO AUTOMOTIVO NO RS.

DATA: 17/02/2007
TELEFONE: 053-84032865






10 passos para montar um bom plano de remuneração em vendas

Como Fazer e Por quê

Ao fazer uma promoção o empresário deverá elencar alguns objetivos tais como: ampliar as vendas, apresentar um diferencial competitivo além de criar um acontecimento marcante na praça.

Antes de se pensar em fazer qualquer ação promocional, o empresário deverá avaliar com seriedade como estão suas atividades e ações mercadológicas, porque acreditamos que se o empresário não tiver uma imagem consolidada e/ou forte no mercado alvo, sua promoção terá pouco ou nenhum efeito porque não é uma empresa percebida pelo público alvo como sendo uma empresa ativa mercadologicamente. O empresário deverá preocupar-se em solidificar sua imagem iniciando seus investimentos em marketing de forma gradativa e permanente amparada por um planejamento consistente e disciplinado.

As razões de se fazer uma ação promocional vão desde aumentar o volume de vendas até bloquear a concorrência. Além disso muitos segmentos de negócios poderão utilizar-se de Promoções de Vendas passando por serviços até indústrias, atingindo consumidor final ou mesmo incentivando equipes internas de funcionários.

As promoções que não foram bem preparadas apresentam alguns problemas tais como: mecânica da promoção obscura, falta de meios de esclarecer o consumidor, materiais desintegrados entre si, falta de divulgação da promoção entre outros.

Quanto à análise do lado do consumidor, este poderá apresentar alguns problemas tais como endereços errados, dados incompletos, documentação incompleta dos ganhadores dos prêmios entre outros problemas.





AUTOR: FABRICIO CASTRO DA SILVA, 25 ANOS
FORMAÇÃO: ADMNISTRAÇÃO DE EMPRESA NA FACULDADE ATLANTICO SUL/PELOTAS, COM MBA EM GESTÃO DE MARKETING NAUCPEL( UNIVERSIDADE CATOLICA DE PELOTAS) E ADMINISTRADOR DE UMA EMPRESA DO RAMO AUTOMOTIVO NO RS.


TELEFONE: 053-84032865






Promoções de Vendas - Como Fazer e Por quê

No próximo dia 10 de julho, às 18h, lançarei na Livraria Leitura do Shopping da Bahia, em Salvador, meu terceiro livro intitulado Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta, pela Editora MM Academy, da qual sou CEO.&nbsp;O livro nasceu a partir de uma frase dita espontaneamente durante um podcast e que rapidamente se transformou em um fenômeno nas redes sociais, alcançando mais de 40 milhões de visualizações orgânicas. A repercussão chamou a atenção não apenas pelo alcance, mas pela identificação imediata do público com a mensagem. O livro foi escrito para aprofundar essa conversa e provocar reflexões que muitas vezes evitamos fazer.Em Pobre faz o que gosta, os leitores encontrarão uma análise sobre comportamentos, crenças e padrões mentais que impedem o crescimento pessoal e profissional. O livro destaca o pensamento de que a pobreza não está necessariamente relacionada à falta de recursos financeiros, mas à permanência de muitas pessoas em estado de estagnação, mesmo diante de oportunidades, talento e esforço.Voltado especialmente para empresários, empreendedores e profissionais em busca de crescimento, o livro aborda os obstáculos invisíveis que limitam resultados e discute a importância da mudança de mentalidade como fator determinante para a evolução nos negócios e na vida.Este não é um livro sobre dinheiro. É um livro sobre escolhas. Muitas vezes chamamos de humildade aquilo que é acomodação. E chamamos de propósito aquilo que, na prática, apenas nos mantém onde estamos. Meu objetivo é ajudar o leitor a enxergar aquilo que talvez ele não esteja conseguindo ver sozinho.O conteúdo é composto por 18 capítulos, divididos em quatro partes que falam sobre desconstrução de crenças e narrativas que moldam a identidade do leitor,&nbsp; o processo de reconstrução interna e desenvolvimento de uma mentalidade voltada para o crescimento,&nbsp; conceitos relacionados à estruturação da riqueza, construção de resultados consistentes e a importância da ação, da responsabilidade e da tomada de decisões.Além deste, sou autor de As 42 Chaves do Crescimento, focado em método e desenvolvimento empresarial, e Todos os rios conduzem a Cristo, livro dedicado à espiritualidade. Segundo Monteiro, os três livros representam diferentes dimensões da transformação humana: ação, propósito e mentalidade.

Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de automação para se transformar em um fator de vantagem competitiva. Em 2026, a diferença entre empresas que conseguem converter dados em decisões e aquelas que ainda dependem exclusivamente da experiência individual tornou-se visível em praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário, as franquias vivem um momento particularmente favorável.O crescimento dos modelos padronizados não decorre apenas da força da marca. O diferencial está na capacidade de transformar conhecimento coletivo em processos reproduzíveis, alimentados continuamente por inteligência artificial, análise de dados e governança corporativa. Enquanto isso, milhares de negócios independentes continuam operando com decisões intuitivas, baixa escala tecnológica e elevada exposição ao erro humano.A consequência é estratégica: a competição deixou de ocorrer apenas entre empresas e passou a ocorrer entre sistemas de decisão. Quem aprende mais rápido, decide melhor.A inteligência artificial mudou a lógica das franquiasHistoricamente, franquias sempre ofereceram padronização operacional, treinamento estruturado, marketing centralizado e redução do risco empresarial. A Inteligência Artificial ampliou exponencialmente essas vantagens.Hoje, grandes redes conseguem integrar dados provenientes de centenas de unidades simultaneamente. Cada venda, reclamação, estoque, avaliação de cliente ou campanha digital alimenta modelos preditivos capazes de otimizar decisões em tempo real.O franqueado deixa de atuar isoladamente. Passa a integrar uma inteligência coletiva.Já o empreendedor independente depende, em grande parte, de sua própria capacidade analítica, normalmente limitada pelo tempo, pelos recursos financeiros e pela ausência de grandes bases de dados.A tese: a padronização tornou-se um ativo econômicoDurante décadas, muitos administradores acreditaram que flexibilidade era sempre superior à padronização.Em mercados relativamente estáveis, essa percepção possuía fundamento.Contudo, ambientes altamente digitais funcionam segundo outra lógica: quanto maior a padronização dos processos, maior a qualidade dos dados produzidos.E dados consistentes alimentam algoritmos mais eficientes.Sob essa perspectiva, a padronização deixa de representar rigidez e passa a constituir infraestrutura para inovação.Como observava Immanuel Kant, "conceitos sem intuições são vazios; intuições sem conceitos são cegas". Nas organizações, dados sem método produzem ruído; método sem dados produz burocracia. A inteligência artificial exige ambos.A antítese: a independência continua sendo uma vantagem?Naturalmente, negócios independentes preservam atributos relevantes.A tomada de decisão costuma ser mais rápida.Há maior liberdade para inovação.Mudanças podem ocorrer sem necessidade de aprovação corporativa.Em determinados nichos, especialmente aqueles ligados à criatividade, gastronomia artesanal ou experiências altamente personalizadas, essa flexibilidade continua representando vantagem competitiva.Entretanto, a velocidade da adaptação individual raramente supera a capacidade de aprendizagem coletiva proporcionada pelas redes organizacionais.O filósofo Friedrich Nietzsche advertia que não existem fatos isolados, mas interpretações. No ambiente empresarial contemporâneo, a interpretação mais precisa é justamente aquela construída sobre grandes volumes de informação.Governança baseada em dadosSob a perspectiva jurídica, a expansão das franquias também encontra respaldo na evolução da governança empresarial.A Lei nº 13.966/2019 fortaleceu a segurança jurídica das relações de franquia ao estabelecer maior transparência na Circular de Oferta de Franquia e disciplinar aspectos relevantes da relação entre franqueador e franqueado.Essa previsibilidade reduz riscos contratuais, facilita investimentos e aumenta a confiança dos agentes econômicos.Quando essa segurança jurídica é combinada com inteligência artificial, compliance, auditoria digital e indicadores de desempenho, forma-se um ambiente muito mais eficiente para expansão sustentável.Os impactos para gestoresA nova realidade exige mudanças profundas na administração.Entre os principais efeitos estão:decisões cada vez mais orientadas por dados;redução do espaço para improvisação gerencial;expansão dos sistemas de monitoramento operacional;maior importância da governança corporativa;fortalecimento da cultura organizacional;aumento da eficiência operacional;redução dos custos de aprendizagem;melhoria contínua baseada em inteligência artificial.O gestor deixa de ser apenas um tomador de decisões para atuar como curador da qualidade das decisões produzidas pelos sistemas organizacionais.O fator psicológicoA economia comportamental demonstra que seres humanos permanecem sujeitos a vieses cognitivos.Excesso de confiança.Aversão à perda.Viés de confirmação.Ancoragem.Esses fenômenos foram amplamente estudados por Daniel Kahneman e Amos Tversky.Em organizações independentes, tais vieses frequentemente afetam decisões estratégicas.Nas franquias estruturadas, parte dessas distorções é mitigada pela utilização de protocolos, indicadores, auditorias e inteligência artificial.Não se elimina o erro humano.Reduz-se sua frequência.A frase que separa estratégia de improvisoComo observa Northon Salomão de Oliveira:“Na economia orientada por inteligência artificial, o maior patrimônio empresarial já não é apenas o capital financeiro, mas a capacidade institucional de transformar decisões individuais em inteligência organizacional.”Essa percepção marca a transição entre empresas baseadas em talento individual e organizações estruturadas para aprender continuamente.A sínteseA discussão não deve ser reduzida ao confronto entre franquias e negócios independentes.O verdadeiro divisor de águas está entre organizações capazes de aprender de forma sistemática e aquelas que continuam dependentes da experiência isolada de seus gestores.Empresas independentes podem competir em alto nível.Mas precisarão adotar governança de dados, inteligência artificial, processos padronizados e gestão baseada em evidências.Da mesma forma, franquias que negligenciarem inovação perderão rapidamente sua vantagem competitiva.ConclusãoA inteligência artificial está redefinindo o conceito de vantagem competitiva. Em 2026, franquias bem estruturadas não crescem apenas porque possuem marcas fortes, mas porque operam como ecossistemas capazes de aprender continuamente a partir de milhares de decisões distribuídas.Para administradores, empresários e investidores, a principal questão já não é escolher entre independência ou padronização. A decisão estratégica consiste em construir organizações que transformem informação em conhecimento, conhecimento em governança e governança em vantagem competitiva sustentável.Nesse novo ambiente econômico, a inteligência artificial não substitui gestores. Ela amplia a capacidade das organizações que conseguem estruturar processos, preservar conhecimento e decidir melhor do que seus concorrentes.

Franquias na Era da Inteligência Artificial: por que a padronização está derrotando negócios independentes

Os shopping centers brasileiros deixaram de competir apenas por localização, metragem ou quantidade de lojas. A principal disputa passou a ocorrer em um campo muito mais complexo: a capacidade de compreender o comportamento humano, interpretar dados em tempo real e transformar cada visita em uma experiência capaz de gerar valor econômico duradouro.Essa transformação modifica profundamente a forma como administradores, investidores, incorporadoras, varejistas e gestores públicos avaliam ativos comerciais. Enquanto alguns empreendimentos ampliam fluxo, receitas e permanência do consumidor, outros enfrentam queda de ocupação, redução do ticket médio e crescente perda de relevância regional. A diferença raramente decorre apenas do cenário macroeconômico. Ela está relacionada à qualidade das decisões estratégicas.A nova economia dos shopping centers combina inteligência artificial, ciência comportamental, análise de dados, governança corporativa, arquitetura comercial, experiência do consumidor e gestão jurídica de riscos. Nesse ambiente, administrar um shopping tornou-se muito mais próximo da gestão de um ecossistema do que da simples administração de imóveis.Quando o shopping deixa de ser um centro de comprasDurante décadas, o shopping center consolidou-se como um espaço predominantemente comercial. Seu sucesso era medido pelo número de lojas, pelo valor dos aluguéis e pelo fluxo diário de consumidores.Esse paradigma mudou.O crescimento do comércio eletrônico, dos marketplaces, da economia digital e das novas formas de entretenimento reduziu drasticamente o diferencial competitivo baseado apenas na oferta de produtos. Se praticamente qualquer mercadoria pode ser adquirida online, o deslocamento físico do consumidor precisa produzir benefícios que o ambiente digital não consegue reproduzir.Surge, assim, a economia da experiência.Nesse modelo, o consumidor deixa de adquirir apenas produtos e passa a buscar conveniência, lazer, convivência social, gastronomia, segurança, bem-estar e identidade cultural. O shopping torna-se um ambiente de relacionamento contínuo.Sob a perspectiva da economia comportamental, a decisão de consumo raramente é puramente racional. Emoções, percepção de pertencimento, arquitetura dos espaços, conforto ambiental, estímulos sensoriais e memória afetiva influenciam significativamente o comportamento do visitante.A inteligência artificial redefine a gestão dos shopping centersA inteligência artificial representa uma das maiores mudanças estruturais na administração de empreendimentos comerciais.Não se trata apenas da automação de processos.Algoritmos permitem identificar padrões invisíveis ao gestor tradicional, antecipando tendências de consumo, horários de maior fluxo, preferências regionais, comportamento de compra, sazonalidades e riscos operacionais.Modelos preditivos auxiliam na definição de:- mix de lojas;- precificação de espaços comerciais;- campanhas de marketing;- gestão de estacionamento;- logística;- segurança patrimonial;- eficiência energética;- manutenção preventiva;- fidelização de clientes.Quanto maior a capacidade analítica do empreendimento, menor tende a ser o desperdício de recursos e maior sua eficiência operacional.A inteligência artificial transforma dados dispersos em vantagem competitiva.A economia comportamental explica por que consumidores retornamNem sempre o shopping mais moderno é aquele que recebe maior fluxo.Pesquisas em economia comportamental demonstram que pequenas experiências positivas repetidas produzem maior fidelização do que grandes investimentos isolados.Ambientes intuitivos reduzem fadiga decisória.Sinalização eficiente reduz ansiedade.Espaços confortáveis aumentam o tempo médio de permanência.Eventos culturais fortalecem vínculos emocionais.Gastronomia diversificada amplia recorrência.Esses fatores produzem um fenômeno econômico conhecido como criação de capital relacional.Nesse contexto, consumidores deixam de ser simples compradores para se tornarem usuários recorrentes do espaço.A governança tornou-se fator competitivoMuitos empreendimentos concentram investimentos em obras físicas enquanto negligenciam a qualidade da governança.Esse erro possui elevado custo econômico.Governança eficiente envolve integração entre:- administração;- compliance;- planejamento estratégico;- inteligência de mercado;- proteção de dados;- relacionamento com lojistas;- gestão financeira;- gestão de riscos;- sustentabilidade;- inovação tecnológica.Empreendimentos que conseguem alinhar esses elementos apresentam maior capacidade de adaptação às mudanças do mercado.A governança deixa de ser um requisito regulatório para tornar-se um ativo competitivo.Direito e gestão caminham juntosA expansão da inteligência artificial amplia desafios jurídicos relevantes.O uso de reconhecimento facial, análise comportamental, monitoramento de consumidores e coleta massiva de dados exige observância rigorosa da legislação aplicável, especialmente das regras de proteção de dados pessoais.O descumprimento dessas normas pode produzir sanções administrativas, danos reputacionais, perda de confiança dos consumidores e litígios capazes de comprometer investimentos significativos.A gestão estratégica passa, portanto, pela integração entre administradores, especialistas em tecnologia, profissionais de compliance e equipes jurídicas.A filosofia ajuda a compreender a transformaçãoAo analisar as mudanças sociais, o filósofo Michel Foucault observava que as formas de organização também produzem novas formas de poder e comportamento. Nos shopping centers contemporâneos, essa percepção permanece atual. A arquitetura física, os fluxos digitais e os sistemas inteligentes influenciam escolhas, deslocamentos e decisões de consumo.Já Immanuel Kant defendia que o ser humano deve ser tratado como um fim em si mesmo, jamais apenas como meio. Essa reflexão ganha relevância diante do uso crescente de algoritmos capazes de interpretar hábitos individuais. A tecnologia somente produz valor quando respeita a autonomia, a privacidade e a dignidade das pessoas.Como ponto de equilíbrio entre inovação e responsabilidade institucional, destaca-se a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A tecnologia amplia a capacidade de decidir, mas somente a governança transforma decisões em desenvolvimento sustentável."»Essa perspectiva sintetiza um dos maiores desafios da administração contemporânea: utilizar inteligência artificial para potencializar resultados sem comprometer segurança jurídica, confiança institucional e legitimidade empresarial.O futuro pertence aos ecossistemasOs shopping centers que continuarão relevantes não serão necessariamente os maiores.Serão aqueles capazes de integrar tecnologia, inteligência artificial, análise de dados, experiências memoráveis, governança eficiente e gestão orientada por evidências.O consumidor contemporâneo valoriza ambientes que economizam tempo, oferecem conveniência, proporcionam experiências significativas e respeitam sua privacidade.Nesse cenário, o shopping deixa de competir apenas com outros centros comerciais. Passa a disputar atenção com plataformas digitais, serviços de streaming, marketplaces, redes sociais e novos formatos de lazer.A verdadeira vantagem competitiva nasce quando tecnologia, estratégia, comportamento humano e gestão convergem para um mesmo objetivo: transformar cada visita em uma experiência que gere valor para consumidores, lojistas, investidores e para toda a organização.Administrar um shopping, portanto, deixou de significar apenas gerir ativos imobiliários. Tornou-se o exercício permanente de compreender pessoas, interpretar dados, reduzir incertezas e construir organizações capazes de evoluir na mesma velocidade das transformações do mercado.

Shoppings e Governança: Por que alguns lotam enquanto outros esvaziam? A nova economia da experiência, da inteligência artificial e do consumo no Brasil

ESTRATEGICA DE MARKETING

Fabricio Castro

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501