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Administradores | Conhecimento para Resultados

O tema Cultura já era conhecido antes da década de 80, mas só se começou a se desenvolver pesquisas para tentar entender o propósito da cultura nas organizações com “o declínio da produtividade norte- americana e ao ganho de competitividade dos japoneses”, porém apesar de ter sido este o fato, os problemas identificados pelas gerências das empresas faz com que se torne necessário o conhecimento deste assunto no desenvolvimento do propósito da empresa. A cultura organizacional surge como um contra-ataque aos problemas de desintegração da sociedade pela quebra dos padrões culturais, reproduzindo um conjunto de valores compartilhados e unindo os membros da organização. Então a cultura como elemento que une e homogeneíza os comportamentos e formas de pensar dos membros tem o papel fundamental na construção e desenvolvimento da empresa e o que torna capaz formar a imagem desta externa e internamente.Porquanto a Cultura possui elementos que a identificam sejam de forma visível ou oculta, como vimos os valores, crenças e pressupostos, rituais e cerimônias, mitos, tabus, heróis, normas e por final processo de comunicação; estes elementos traduzem o modo de agir e pensar dos líderes e membros da organização, ou seja, é a personalidade da empresa.E como essa cultura é formada vai depender de alguns pré-requisitos a serem estabelecidos como o senso de missão, os objetivos derivados da missão, sentido da realização através das estruturas e processos, sentido de acompanhamento e sentido de reparo. E para tornar essa cultura homogênea é preciso linguagem comum, categorias compartilhadas, modo de seleção e treinamento dos membros, estrutura hierárquica e tipo de cultura adotada, normas para lidar com relações interpessoais, critérios de remuneração, recompensa e punição a descumprimento das normas e formas que a empresa se posiciona diante dos clientes e do mercado, segundo Schein.Falamos então de mudança de cultura , na percepção de Dyer Jr., como necessidade quando há crise de liderança atual, ruptura de crenças, padrões e as normas já não são tão tidas como importantes, como as novas lideranças emergem para resolver as crises, conflitos entre as antigas e novas lideranças, surgimento de novos modelos de gestão dentro da organização.Pela leitura do artigo se cita vários tipos de cultura que podem existir nas considerações de diversos autores, mas que nenhuma destas por mais diferentes que sejam podem ser consideradas certas ou erradas, vai depender do modelo de negócio de cada empresa/organização definir e formar no dia a dia o tipo de cultura que mais lhe convém. E que a cultura é o que diferencia uma empresa de outras tantas no mercado, e que deve ser formados padrões conscientes ou inconscientes únicos, impossíveis de ser imitados, levando a ter assim como as pessoas uma personalidade única, que mostra ela tal como é.Com relação a Contracultura há falta de pesquisas que denotem a existência da mesma. Em contrapartida podemos falar sobre a influência dos fundadores no estabelecimento da cultura, já que muitas vezes esta se reflete nos valores do(s) próprio(s) fundadores, conceito esse em que há consenso de opiniões dos diversos pesquisadores, apenas Joanne Martin defende o contrário, abordando o conflito interno e a diferenciação, como características de organizações complexas como as atuais.Ao Falar de Administração de Recursos Humanos consideremos esta como guardiã da cultura, pois exerce funções estratégicas, que promovem a aceitação, consolidação, manutenção de mudanças culturais. Pois é a administração dos Recursos Humanos que definirá as funções de seleção, treinamento, imersão do novo membro, programa de recompensas, dentre outros.A cultura definirá o sucesso ou o fracasso do planejamento, logo o planejamento estratégico deve formar uma cultura baseada na visão da empresa, direcionando os membros onde a empresa deve chegar, quais recursos deverão ser utilizados e quais valores serão valorizados nessa trajetória. Então a cultura, como formadora de padrões, pode ser mudada? Sim, apesar de este não ser consenso de todos os pesquisadores, a cultura pode sim ser mudada e adequada a estratégia da empresa assim precisar, porém não é fácil pois se leva muito tempo pra se formar uma cultua, logicamente mudá-la é conscientemente difícil pois não é formada apenas por coisas visíveis, como o layout e rituais da empresa, vistos como apenas como a ponta do iceberg, o mais difícil mesmo é mudar o que não é visível, como as pressuposições básicas e os valores, que estão enraizadas nas crenças e inconscientemente consolidadas ao longo do tempo.2.	Desenvolvimento 2.2 Globalização da economia e interação culturalO espaço geográfico encontra-se repleto de elementos próprios do processo de globalização, como as antenas de TV e celular, os meios de transporte cada vez mais modernizados, os cabos de fibra óptica, as redes (que nem sempre são visíveis, mas se fazem presentes no espaço), entre outros elementos.Isso também acontece com a cultura. Quando falamos de cultura precisamos conhecer:Linguagem, hábitos, costumes, valores e crenças de cada região, país e continente.Além desses, temos:As relações interpessoaisAs relações de gêneroEspacialidadeManeira de decidir.3.	ConclusãoPortanto vimos que a Cultura nas organizações públicas no Brasil caracteriza-se pela burocracia, pelo autoritarismo centralizado e paternalismo, pela descontinuidade e a ingerência política, interferindo, assim na atuação dos trabalhadores nas organizações, observando-se o apego às regras e rotinas, a supervalorização da hierarquia, o paternalismo nas relações e o apego ao poder.Burocracia, porque praticamente todos os processos no Brasil são burocráticos, dos mais simples aos mais complexos, vê se dois exemplos, respectivamente, refletido nas filas e entrada de processos jurídicos. Autoritarismo centralizado e paternalismo pela política de admissão e práticas dentro das organizações tanto privadas quanto públicas, descontinuidade como exemplo clássico a troca de representantes políticos a cada quatro anos, ingerência política pela falta de valores dos representantes políticos, refletidas nos seus projetos em benefício de si próprios e em favor de grandes empresários, pequena parcela da população, e detrimento dos menos favorecidos, maioria esmagadora da população e, portanto, maior contribuinte de impostos e de detentoras de mão-de-obra e grandes contribuintes para o desenvolvimento do país.Enfim, precisamos mudar nosso modo de pensar e agir com relação a cultura em que vivemos, não só isso, mas mudarmos essa cultura de “jeitinho brasileiro”, essa cultura de beneficiar-se sem se importar com o que pode acontecer ao outro, mudarmos para uma cultura de empatia, profissionalismo e buscando sempre o desenvolvimento das organizações, seja ela pública ou privada, e esse papel é de nós administradores e cidadãos do país.

Cultura Organizacional

Estudo sobre a empresa Tilápia PI

Conhecido como Departamento Pessoal (DP), a área de Recursos Humanos (RG), e principalmente o perfil profissional de RH, vêm se desenvolvendo, visando melhorias, aproveitamento e desenvolvimento dos colaboradores. Antes, os funcionários eram comumente vistos como números, tinham o DP como setor aterrorizante da empresa, ao qual eram chamados apenas para demissões ou sermões. Hoje, essa área é mais voltada ao profissional que cuida da folha de pagamento, férias, 13º salário e também um setor que auxilia o colaborador trazendo para o RH um novo olhar, visando melhorias, aproveitamento e desenvolvimento dos colaboradores. Atualmente, o perfil exigido pelas empresas de seus colaboradores tem sido extremamente rigoroso. Com a modernidade e o avanço tecnológico o comportamento das pessoas, rotinas e qualidade de vida sofrem alterações continuamente e cabe ao profissional da área de Recursos Humanos, se atualizar e acompanhar essas alterações, a fim de manter uma gestão de pessoas de qualidade. O profissional de RH tem que estar preparado, para lidar com situações empresariais, mas principalmente humanas, já que lida diretamente com o colaborador.A área de RH de uma organização é responsável por desenvolver pessoas e promover programas voltados a melhorias, que são focadas no desenvolvimento dos colaboradores, a fim de gerar resultados positivos à organização. Essas ações que promovem o desenvolvimento do capital humano das empresas, podem ser voltadas a área de: Treinamento e desenvolvimento, Cargos e Salários, Avaliação de Desempenho, Carreira, Remuneração e Benefícios, Recrutamento e Seleção, entre outros.<h2>O FUTURO DO RH</h2>Os profissionais de RH, sempre se sentiram mais confortáveis em lidar com os setores operacionais da organização e em tratar de assuntos mais tradicionais, como recrutamento e seleção ou treinamento, e não de tópicos ligados à área financeira, por exemplo. Mas essa realidade está mudando. Daqui para frente, o RH vai ter que estar cada vez mais inserido na esfera de decisão e definição da estratégia da empresa, já que é a ele que caberá a tarefa de criar as condições para disseminá-la junto aos colaboradores.Anteriormente, as organizações diferenciavam-se pela tecnologia ou capital financeiro que possuíam. Hoje, o foco são as pessoas. Terão sucesso as empresas que conseguirem traduzir a estratégia no comportamento de cada empregado, para que ela possa transformar-se efetivamente em ação. E nesse processo, o RH tem um papel fundamental. Essa nova realidade está exigindo uma mudança na postura, por parte de quem trabalha na área de Recursos Humanos. Esses profissionais terão que, passar por experiências diferentes e mesmo difíceis e ruins, para que possam aprender a atuar de acordo com essa nova perspectiva.No que se refere especificamente ao mercado de trabalho em RH, acredita-se que, a exemplo do que aconteceu em períodos anteriores, haverá novamente uma “invasão” de profissionais de outros setores de atuação, que migrarão para a área de gestão de pessoas. Outra alteração, que tem impacto direto na modificação do enfoque das ações de RH, e que terão que se tornar cada vez mais estratégicas nas empresas é a presença masculina que vem se intensificando no setor, e os homens estão trazendo mais racionalidade e menos emoção. Esse é mais um dos aspectos de reestruturação, pelos quais a área de RH está passando, até que chegue a novos pontos de equilíbrio.Cinco tendências irão transformar a área de Recursos Humanos:1) Dados e integração serão soberanos;2) O digital dará poder e capacidade de gerenciamento às pessoas;3) Aplicativos para gerenciar perfis encontrarão espaço nas empresas;4) Digital irá permitir a gestão personalizada de talentos;5) Cloud computing irá permitir maior flexibilidade e agilidade de gestão.Dessa forma, a nova área de RH terá as seguintes características:- Estrutura e dimensão serão redefinidas. Os profissionais de RH deixarão de executar algumas de suas funções atuais, passando a atuar mais próximos de outras áreas. - A atividade principal será transformada. O RH deverá incorporar outras habilidades, como marketing, ampliando sua presença em diferentes áreas da empresa e reduzindo sua atuação específica como conhecemos hoje (parte delas, transferida para os próprios empregados, com apoio de ferramentas como games, por exemplo). - Os profissionais de RH serão capacitados para avaliar e gerenciar aplicativos externos e para construir interfaces entre eles, os dados que gerarem e os sistemas próprios da organização.<h2>AS NOVAS COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL DE RH</h2>No cenário atual, ter visão ampla e posicionamento estratégico capaz de promover mudanças dentro da empresa, somados a conhecimentos técnicos e analíticos, além de saber cruzar informações e resolver problemas, tomando decisões assertivas, se tornaram novas competências necessárias aos profissionais de RH.Isso porque, o mercado altamente competitivo onde estão inseridas as organizações, provocou mudanças em seus diversos setores e o RH deixou de ser apenas responsável pelas atividades operacionais e burocráticas do quadro de funcionários, e passou a atuar de forma estratégica e a receber novas exigências das organizações, no que diz respeito, ao alcance das metas e objetivos organizacionais. O novo profissional de Recursos Humanos para ser eficiente, para ser eficaz e atingir os propósitos da organização, precisa atuar como:•	Parceiro Estratégico: detentor de conhecimento e capaz de traduzir as tendências externas que afetam o seu mercado, em decisões e ações internas. Além de, saber identificar os seus clientes chave, descobrir suas expectativas e transformá-las em ações estratégicas para atender as suas necessidades.•	Credibilidade: os profissionais de RH são ativistas confiáveis, uma vez que constroem sua confiança pessoal por meio de sua visão de negócios. Ter uma relação amigável e de confiança com seus colaboradores ajuda a criar relações interpessoais positivas na organização e ajuda a influenciar o outro, se comunicando de forma clara, consistente e de alto impacto.•	Desenvolvimento do Capital Humano: o bom profissional de RH é capaz de gerenciar o fluxo humano, desenvolvendo estratégias para retenção e desenvolvimento de talentos, além de certificar-se e garantir que a empresa esteja utilizando os melhores instrumentos de avaliação de desempenho.•	Capacidade de Promover Mudanças: como agente de mudanças os profissionais de RH, se tornam parceiros para a criação de organizações que sejam ágeis, flexíveis, responsáveis e capazes de executar transformações, de forma que valores sustentáveis sejam incorporados à cultura da empresa.•	Inovação: a capacidade de inovar e “pensar fora da caixa”, “sair da zona de conforto”, é com certeza uma das competências mais procuradas pelas empresas, pois atualmente é o que o mercado exige das organizações. O bom profissional de RH é aquele que consegue criar novas alternativas no ambiente de trabalho e que apresenta comprometimento, conhecimento dos processos e habilidades de enxergar soluções inovadoras. A inovação, também é fruto de pessoas que não estão satisfeitas e estão sempre questionando, que não se conformam e estão sempre à busca de novos caminhos e possibilidades. Estes profissionais garantem os diferenciais competitivos das empresas e, portanto, são amplamente valorizados para alavancar o sucesso organizacional.•	Visão Sistêmica: a interatividade possibilitada pela internet, está tornando cada vez mais próximo as fronteiras, ou seja, acontecimentos em países distantes geograficamente, possuem um grande impacto em outras partes do mundo. O mercado mundial está completamente conectado e integrado, fazendo com que alterações econômicas, sociais, políticas e climáticas tenham influências em empresas de outros países. Dessa forma, a visão sistêmica é a habilidade de se antecipar a possíveis mudanças, ameaças ou oportunidades e desenvolver estratégias alinhadas a cada um desses segmentos.•	Espírito de Equipe e Capacidade de Liderança: o profissional de RH precisa saber trabalhar em conjunto, sabendo respeitar as diferentes habilidades de cada indivíduo, assim como, agregar valor com suas potencialidades. Além disso, precisa ter um perfil de liderança, de forma a resolver os conflitos de interesses e opiniões dos colaboradores, incentivando a interação no trabalho em equipe, saber delegar as tarefas de acordo com a competência de cada um, criando mecanismos que motivem os colaboradores a alcançar as metas estabelecidas pela empresa.•	Conhecimento Tecnológico para o Desempenho das Tarefas: a área de RH está cada vez mais moderna, e exige que o profissional se adeque as novas tecnologias, para a otimização dos resultados internos. Assim, é necessário sempre buscar ferramentas que auxiliem no melhor desempenho das atividades organizacionais.<h2>TRAJETÓRIAS DE CARREIRAS (PRINCIPAIS CARGOS)</h2>Atualmente, a organização não administra os Recursos Humanos, o que se busca é a parceria entre os membros da organização, a chamada administração participativa, onde os indivíduos permeados de inteligência, criatividade e habilidade passam a fazer a diferença neste processo competitivo no mundo empresarial. Segundo Chiavenato (2004, p.9), este tipo de gestão tem como base três aspectos fundamentais:1. As pessoas como seres humanos;2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;3. As pessoas como parceiras da organização.No entanto, é preciso delimitar a forma como os gestores reagem a essas mudanças, já que se trata de um modelo estratégico e contingencial. No ambiente em que se vive hoje, é preciso analisar tudo, começando pelos fatores internos e ao mesmo tempo aos externos da organização, é preciso estudar bem a cultura organizacional, as características do ambiente de trabalho, analisar as políticas internas e externas, entre outras variáveis. Sabe-se que, todos que ingressam no mercado de trabalho querem fazer uma bela trajetória em suas carreiras, no mercado e dentro das organizações, o que possibilita esse crescimento é definido pelo Recursos Humanos. E entre os principais cargos dessa área pode se citar o de: analista, CPO, diretor, gerente, coordenador e supervisor.<h3>ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS</h3>É responsável pela administração de processos relacionados ao setor, por articular e mobilizar ações de acordo com a sua especialidade. E suas especificas são:<h4>Analista de Recrutamento e Seleção</h4>Estes desempenha o processo de admissão de um novo funcionário, desde o recrutamento de candidatos, entrevistas e seleção, até a contratação efetiva.<h4>Analista de Cargos e Salários</h4>Este é responsável por definir e revisar os cargos existentes na empresa e seus salários.<h4>Analista de Desenvolvimento Humano</h4>As suas funções estão relacionadas à implantação e manutenção de treinamentos e desenvolvimento, eventos de integração, fortalecimento e consolidação da estratégia da empresa e acompanhamento do plano de desenvolvimento individual dos colaboradores.<h3>CPO</h3>Este é o diretor de produtos (Chief Product Officer), e está ligado às operações relacionadas aos produtos criados pela empresa, como a produção deles.<h3>COORDENADOR DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: </h3>Podem ser de recrutamento e seleção, é ele que implanta e acompanha os processos de recrutamento e seleção para toda a empresa. Ainda é responsável por coordenar a equipe do setor, com vistas a executar o plano de ação.<h3>COORDENADOR DE RECURSOS HUMANOS</h3>Sua função está diretamente ligada à observação e cumprimento das leis trabalhistas, processos de aposentadoria, contratação, renovação de contratos e desligamentos.<h3>GERENTE DE RECURSOS HUMANOS</h3>Esse é o profissional responsável por gerir pessoas, articulando as atividades dos profissionais do RH. Fora as atividades já citadas, ele ainda é responsável por promover ações de integração entre os colaboradores, administrar a sua rotina, definir políticas de RH, gerenciar custos do setor, entre muitas outras.<h3>DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS</h3>Sua responsabilidade é organizar todos os colaboradores da empresa. Para isso, acompanha seu desempenho, promove cursos e palestras e outras medidas que busquem o seu aperfeiçoamento. Além de, delegar funções importantes e garantir que sejam cumpridas as políticas de RH estabelecidas na empresa. Seu foco é o planejamento, gestão de carreira e atuação dos colaboradores.<h3>SUPERVISOR DE RECURSOS HUMANOS</h3>É o profissional responsável por supervisionar as atividades da área de Recursos Humanos, envolvendo recrutamento e seleção, administração salarial, treinamento, folha de pagamento, benefícios, registros.<h3>BUSINESS PARTNER</h3>Sua principal função é definir e implantar estratégias de Recursos Humanos dentro das organizações. Geralmente, as empresas procuram esses profissionais quando precisam mapear seus processos e reestruturar as pessoas dentro dela.<h2>CONCLUSÃO </h2>O novo profissional em Recursos Humanos, que as organizações têm buscado, é aquele que é proativo que não se limite nas funções de seu cargo, mas que vai além do esperado. As empresas vêm tendo, cada vez mais um enxugamento no quadro de seus colaboradores. Seu modelo de hierarquia vem se desfazendo para um modelo de gestão orgânica, onde se trabalha com menos pessoas e se tem mais resultados. As mudanças são tantas que, até mesmo o termo Recursos Humanos está sendo trocado por gestão de pessoas.O cenário em que os profissionais de RH terão que enfrentar daqui a alguns anos, será marcado pelo aumento na demanda de gestão de pessoas, pela preocupação com a escassez de talentos, com as formas de retê-los na empresa, por novas abordagens, em razão do trabalho modular e remoto, resultante das tecnologias de comunicação e pelo aumento da presença e atuação de entidades profissionais e sindicatos. E caberá à área de Recursos Humanos, formular respostas que atendam a essa nova estrutura.Dessa forma, percebe-se que se o papel da área de Recursos Humanos sempre foi fundamental para as empresas, independentemente de seu setor de atuação, o futuro reserva para o RH ainda mais responsabilidades. Isso porque, a tecnologia impactou não só a forma como os processos são executados, mas também os relacionamentos interpessoais. Portanto, a essência do RH do futuro passa a ser: gerenciar essa independência de forma benéfica, tanto para a empresa quanto para o profissional, desde o recrutamento, desenvolvimento e retenção do pessoal. 6.	REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASNOVAES, Dany. Competências profissionais essenciais no século XXI. VB: meu mundo RH. 5 competências necessárias para um profissional de RH de sucesso. BLOG HUMA. Conheça as novas competências necessárias aos profissionais de RH. PASTORE, Caroline. Conheça o novo profissional de RH. MACHADO DA SILVA, Angelo. O novo perfil do profissional de Recursos Humanos. Plano A. Reflexões sobre o RH do futuro. RH Portal. Para onde caminha o RH do futuro?. PORTO, Fernando. Novas tecnologias definem o futuro do RH. BRITO DA SILVA, Daianny. Mudanças e Desafios em Gestão de Pessoas. BATISTA RAMALHO, Jane Kelly. Conheça o vasto campo de trabalho do gestor de Recursos Humanos. GEBRIM, Téo. Como chegar ao topo? Veja a trajetória de carreira dos profissionais de RH. BLOG Kenoby. Profissionais do RH: conheça as diferentes áreas de atuação do setor.

O novo profissional de Recursos Humanos

Vários aspectos são importantes na gestão de talentos, mas gostaria de destacar os mais importantes: feedback, feedforward, retenção e engajamento. &nbsp;



Um ponto muito debatido hoje nas empresas é o feedback; ele é importantíssimo porque, nesses momentos, o sucessor poderá sinalizar para as pessoas do seu time seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria de cada um. Este fato faz uma diferença enorme nas carreiras dos profissionais, já que eles podem focar em seu desenvolvimento a fim de se adequarem cada vez mais ao perfil da posição que ocupam na empresa e, por consequência, acabarão por apresentar uma performance diferenciada.



É importante que você entenda que o sucessor deve parar no feedback, mas sim, deve prolongar seus relacionamentos com o time por meio do feedforward. Essa ferramenta possibilita que o sucessor tenha uma agenda positiva e ajude de forma efetiva no desenvolvimento das pessoas.



Todas as pessoas já foram juniores em algum momento da carreira: pode ser um trainee, assistente, analista, coordenador, gerente, diretor ou até mesmo um presidente. Você já não teve dúvidas de como agir ou mesmo decidir em relação a uma situação específica?



A questão que fica é que o líder deve estar preparado e ter repertório para poder suportar os liderados no desenvolvimento de cada um. Além disso, deve entender que pontuar oportunidades de melhoria não é suficiente nos dias de hoje. O líder tem responsabilidade social pelas pessoas que lidera, e desenvolvê-las faz parte dessa responsabilidade. &nbsp;



Existe uma forte preocupação nas empresas com a retenção de pessoas, e essa preocupação tem sentido; porém, faz parte da dinâmica empresarial perder pessoas para o mercado porque, caso contrário, não haveria movimentação no quadro de colaboradores e nem espaço para promoções. Um cuidado é não permitir uma rotatividade maior do que em outras empresas do seu setor empresarial, nem muito menos não ter um processo de formação de pessoas de modo a reduzir o gap de competências. Deve-se ter quadros prontos de profissionais preparados continuamente para suportar o crescimento da sua empresa.



Como líder, o sucessor deve engajar as pessoas com quem você trabalha e, para que isso ocorra, três aspectos são importantes: elas confiam em você? Você as inspira? Você tem proximidade com as pessoas do seu time?



Caso tenha respondido sim para as três perguntas acima, sua capacidade de engajamento está em um ótimo nível. Acompanhe seus colaboradores de maneira próxima e aproveite não somente para saber como eles estão desenvolvendo suas atividades na empresa; preocupe-se com eles como seres humanos. Você já fez uma reunião individual com as pessoas da sua equipe para falar sobre suas carreiras, ou como está sua vida social e se você pode ajudá-las de alguma forma? Evidentemente, você não pode ser invasivo e deve respeitar os limites nessa aproximação.



As pessoas têm liberdade em falar com você sobre qualquer assunto sem serem repreendidas, mesmo que de forma indireta com a linguagem corporal? Elas confiam na sua visão sobre os rumos da empresa, ou mesmo sabem sobre sua visão a respeito? Seu time precisa se sentir seguro em conversar com você e saber que haverá respeito nessas conversas, sem uma agenda secreta por trás dessa aproximação ou segundas intenções além do relacionamento profissional.



Ser uma autoridade no seu tema de gestão e, por consequência ter respeito no mercado e na empresa pelo seu domínio de conhecimento e experiências faz com que as pessoas comecem a se inspirar na sua liderança; esse panorama se beneficiará ainda mais com a maneira humana com que você se relaciona com as pessoas. O ambiente empresarial atual não suporta mais chefes; ele deseja líderes que tenham uma preocupação real e profunda com as pessoas que lideram.

O feedback é o pulo do gato na empresa familiar?

José Luis Moreira da Silva, CEO do Esporão, mostra por que esperar o mercado "voltar ao normal" é a decisão mais cara que um C-Level pode tomar.



José Luis Moreira da Silva é CEO do Esporão, um dos maiores grupos de vinhos e azeites da Península Ibérica, líder de mercado em Portugal, Angola e Brasil. Em janeiro de 2026 assumiu o comando do grupo da família Roquette, após dez anos dentro da operação, onde chegou em 2015 para liderar a vitivinicultura da Quinta dos Murças. Licenciado em Microbiologia e com mestrado em Enologia pela Universidade Católica do Porto, começou a carreira no laboratório, passou pela Sogrape e pelo projeto Duorum antes de ser chamado a comandar a casa. Quem vem da ciência para a cadeira de CEO aprendeu cedo que negar o dado na frente dos olhos é o erro mais caro de todos.



<h2 class="wp-block-heading">1. O erro mais caro do momento: torcer que a realidade passe</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando o comportamento do seu consumidor mudou, você se adaptou ou ficou torcendo para ele voltar?



"Estamos passando por um momento muito difícil, porque o consumo está caindo. O almoço não é mais um momento de beber, não bebemos mais todos os dias. Mas isso ajudou a aumentar um pouco o premium. O maior erro é enfiar a cabeça no buraco e esperar passar. Não vai passar. É preciso entender o que é a nova realidade e lidar com o novo jeito."



A afirmação vale para muito além do vinho: quando o comportamento do consumidor muda, a pior resposta é a espera. O mesmo desafio atravessa luxo, streaming e vestuário, e o padrão é sempre o mesmo, a contração de volume vem acompanhada de espaço para quem entrega mais valor por unidade. Ignorar a nova realidade custa participação; reagir a ela abre a única rota de crescimento que ainda existe, a premium.



<h2 class="wp-block-heading">2. Retorno de 7 anos: a decisão que separa gestores de donos</h2>



Pergunta:&nbsp;Se você só aprovar o que paga no próximo trimestre, quem está construindo a sua empresa daqui a uma década?



"Sempre olhamos para o retorno do investimento. Grande parte das decisões são produtivas, são decisões a muito longo prazo. Há dois anos decidimos tirar um pouco da uva para plantar oliva, pela necessidade de garantir o sourcing da azeitona. E só teremos o retorno no final de 7 anos. Existem muitas decisões no sentido qualitativo, que no sentido financeiro são difíceis de justificar."



Ninguém planta olival para colher no próximo trimestre, e é exatamente por isso que a decisão tem valor. O papel do C-Level não é escolher entre o longo prazo e o financeiro, é defender o longo prazo dentro da lógica financeira, mesmo quando o balanço do ano pressiona por atalhos. Quem só otimiza o trimestre terceiriza o futuro para o concorrente que teve coragem de plantar.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução: a parte que ninguém quer fazer</h2>



Pergunta:&nbsp;Quantas estratégias brilhantes você já viu morrerem na mesa de reunião?



"O mais difícil é a execução da estratégia. Fizemos um plano interno para 2026 e um plano até 2029. O mais difícil é executar, é ter as equipes certas. Eu comecei a minha vida num laboratório, fazendo investigações, e tínhamos que manter as portas abertas até ter certezas. Quando estamos abrindo caminhos, precisamos estar abertos até essa certeza existir."



A distância entre o plano e o resultado tem nome, e o nome é gente. O insight carrega duas lições para a alta liderança: primeiro, sem as equipes certas, o melhor plano de cinco anos vira papel; segundo, executar em território novo exige tolerância à incerteza, porque quem precisa de certeza absoluta antes de andar nunca sai do laboratório. A competência executiva do século é sustentar essa tensão sem paralisar a operação.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As empresas da Fortune 500 que atravessam décadas fazem exatamente o que o Esporão fez com o olival: a Microsoft apostou tudo na nuvem enquanto o Windows ainda era a vaca leiteira, e a TSMC aprova fábricas que só entram em operação em 2030. Na frente do consumidor, LVMH e Diageo construíram impérios sobre o movimento que José Luis descreve, menos consumo, mais valor por consumo. E quando o assunto é transformar estratégia em execução, a metodologia de referência é conhecida: foram Intel e Google que criaram e popularizaram os OKRs, o framework que amarra o plano do CEO na rotina das equipes.



O alerta está no contraste. A maioria das empresas está tratando a queda de consumo como problema de preço, respondendo com desconto e destruição de margem, quando o padrão das que crescem é o oposto: ler o novo hábito e subir a qualidade da oferta. Usar premium como desculpa para encarecer o mesmo produto não é ser premium, é acelerar a perda de relevância.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está reagindo à nova realidade ou esperando ela desaparecer?

Enfiar a cabeça na areia custa mais caro que qualquer crise

Quando estar presente não significa pertencerUma das contradições mais silenciosas da sociedade contemporânea também atravessa as organizações: uma pessoa pode estar fisicamente presente, conectada aos sistemas corporativos, incluída nos grupos de comunicação e formalmente integrada à estrutura empresarial sem experimentar verdadeiro pertencimento.Ter crachá, cargo, salário, acesso a plataformas e participação em reuniões não significa necessariamente sentir-se parte de uma comunidade. O pertencimento organizacional possui uma dimensão que ultrapassa o vínculo contratual: envolve reconhecimento, identidade, confiança, reciprocidade e percepção de que a própria presença produz algum significado no ambiente coletivo.Essa distinção é especialmente importante para empresas que investem intensamente em tecnologia, comunicação digital e modelos híbridos de trabalho. A organização pode tornar-se cada vez mais conectada enquanto seus indivíduos permanecem cada vez mais isolados.Surge, então, uma pergunta estratégica: como administrar pessoas que estão permanentemente conectadas, mas progressivamente menos vinculadas umas às outras?O exílio invisível dentro das organizaçõesO conceito de exílio invisível ajuda a compreender essa situação.Não se trata necessariamente de exclusão explícita. O indivíduo continua empregado, participa dos processos, recebe mensagens e executa suas tarefas. Entretanto, progressivamente, deixa de participar da dimensão simbólica da organização. Suas ideias circulam menos, suas contribuições recebem menos reconhecimento, suas relações se enfraquecem e sua identidade profissional passa a existir quase exclusivamente em função de indicadores e entregas.É uma forma particularmente sofisticada de afastamento porque não exige expulsão.A pessoa permanece.Mas deixa de pertencer.Esse fenômeno pode surgir por diferentes caminhos: excesso de processos, comunicação excessivamente instrumental, cultura de metas, fragmentação das equipes, trabalho remoto sem estratégias de integração, automação de decisões, ausência de reconhecimento ou simples deterioração dos vínculos cotidianos.Isoladamente, cada mecanismo pode parecer administrativamente neutro. Combinados, podem produzir uma experiência de invisibilidade.A seletividade em cascata e a invisibilidade profissionalEssa dinâmica pode ser compreendida pela ideia de seletividade em cascata: sucessivos filtros institucionais, econômicos, culturais ou comportamentais que, sem necessariamente depender de uma decisão central de excluir alguém, reduzem progressivamente suas possibilidades de participação e reconhecimento.No ambiente corporativo, isso pode ocorrer de maneira quase imperceptível.Uma oportunidade deixa de ser comunicada. Uma contribuição não recebe resposta. Uma reunião passa a reunir sempre as mesmas pessoas. Um algoritmo classifica determinados desempenhos. Um profissional deixa de ser considerado para determinado projeto. Uma nova estrutura reorganiza os fluxos de informação. Um canal digital substitui uma conversa que anteriormente permitia contextualização.Nenhum desses acontecimentos, isoladamente, precisa configurar uma injustiça deliberada.A acumulação, entretanto, pode produzir consequências relevantes.A organização passa a possuir pessoas formalmente incluídas e funcionalmente marginalizadas.Esse fenômeno interessa diretamente à gestão porque a invisibilidade não representa apenas um problema individual. Ela pode comprometer inovação, retenção, colaboração e circulação de conhecimento.Uma empresa que não consegue ouvir seus próprios integrantes tende a desperdiçar uma parcela de seu capital intelectual.A economia do pertencimentoO pertencimento também possui dimensão econômica.Pessoas que percebem significado em seu trabalho tendem a estabelecer relações mais consistentes com suas atividades, colegas e objetivos institucionais. Já ambientes marcados por isolamento, desconfiança ou sensação permanente de irrelevância podem transformar o trabalho em uma operação puramente transacional.Nesse cenário, a relação entre organização e trabalhador reduz-se progressivamente a uma equação: entregar, medir, remunerar.Essa racionalidade possui utilidade administrativa, mas é insuficiente para explicar o comportamento humano.A psicologia organizacional demonstra que motivação, identidade, reconhecimento e percepção de justiça interferem na maneira como indivíduos interpretam seu ambiente profissional. A economia comportamental, por sua vez, mostra que seres humanos não tomam decisões exclusivamente com base em cálculos materiais. Status, reciprocidade, pertencimento, confiança e percepção de tratamento justo também participam da tomada de decisão.Por isso, uma organização pode oferecer remuneração competitiva e ainda assim perder pessoas.Pode oferecer tecnologia avançada e produzir solidão.Pode oferecer comunicação instantânea e reduzir o diálogo.Pode possuir inúmeros canais de interação e gerar silêncio.A Solidão Artificial chega ao trabalhoÉ nesse ponto que surge uma questão ainda mais contemporânea: a Solidão Artificial.O desenvolvimento da inteligência artificial conversacional permite que máquinas ofereçam respostas personalizadas, disponibilidade permanente, auxílio cognitivo e uma forma de interlocução que não exige negociação social nos mesmos termos de uma relação humana.No ambiente profissional, isso pode ser extremamente útil.Um sistema de inteligência artificial pode auxiliar na organização de ideias, elaboração de documentos, pesquisa, aprendizagem, planejamento e solução de problemas. Pode funcionar como ferramenta de produtividade e ampliar a autonomia cognitiva do trabalhador.Mas existe uma questão adicional.Se uma organização utilizar cada vez mais máquinas para responder, orientar, avaliar, ensinar e interagir com seus trabalhadores, o que acontecerá com a necessidade de diálogo humano dentro das próprias organizações?A pergunta não significa rejeitar a inteligência artificial. Significa compreender seus efeitos sobre a arquitetura social do trabalho.Uma empresa pode utilizar IA para ampliar a capacidade humana ou utilizá-la para reduzir progressivamente a necessidade de interação humana. As duas possibilidades tecnicamente podem parecer semelhantes, mas organizacionalmente são muito diferentes.A máquina pode responder sem pertencerExiste uma diferença fundamental entre receber uma resposta e ser reconhecido.Uma inteligência artificial pode fornecer uma resposta imediatamente. Isso possui enorme valor prático. Entretanto, pertencimento envolve reciprocidade, memória compartilhada, responsabilidade, conflito, negociação e construção de uma história comum.A tecnologia pode facilitar a comunicação sem produzir comunidade.Esse ponto é decisivo para a gestão.Se um trabalhador recorre permanentemente a sistemas artificiais porque seus colegas não possuem disponibilidade, porque seus gestores não escutam ou porque a cultura organizacional tornou o diálogo humano excessivamente custoso, a IA pode aliviar o problema individual sem resolver sua causa estrutural.A organização ganha eficiência.Mas pode continuar perdendo comunidade.O futuro já foi imaginadoEssa preocupação não surgiu apenas com a popularização recente das ferramentas de inteligência artificial.Na trajetória intelectual de Northon Salomão de Oliveira, a possibilidade de que máquinas se tornassem companheiras dos seres humanos já aparecia, segundo seu relato, em conversas mantidas com Cláudio Tsuyoshi Suenaga havia aproximadamente 25 anos.A hipótese discutida não estava limitada à evolução dos equipamentos. O ponto mais profundo era comportamental: e se as máquinas se tornassem suficientemente acessíveis e agradáveis para que algumas pessoas passassem a preferir sua companhia à complexidade das relações humanas?Conflitos, rejeições, divergências e frustrações fazem parte das relações entre pessoas. Uma máquina, por outro lado, pode oferecer disponibilidade, previsibilidade e uma experiência conversacional personalizada.A questão, portanto, não era apenas se máquinas conseguiriam conversar.Era se os seres humanos poderiam começar a preferir conversar com elas.Essa hipótese ganha nova dimensão no ambiente corporativo porque empresas sempre administraram, em alguma medida, relações humanas. Se parte significativa da comunicação organizacional passar a ser mediada por sistemas artificiais, a própria arquitetura do trabalho poderá mudar.K e Joi: quando a tecnologia entra no território da intimidadeA ficção já explorou essa fronteira de maneira particularmente poderosa.Em Blade Runner 2049, a relação entre K e Joi apresenta uma reflexão sobre intimidade, identidade, companhia e reconhecimento em um mundo tecnologicamente avançado.A relevância dessa relação para a gestão contemporânea não está em afirmar que uma inteligência artificial possa simplesmente substituir uma pessoa. Está em outra questão: por que alguém pode atribuir significado emocional a uma relação mediada por tecnologia?A resposta passa pelas necessidades humanas.Ser ouvido importa.Ser lembrado importa.Ser reconhecido importa.Ter alguém disponível importa.O problema organizacional aparece quando essas necessidades deixam de encontrar espaço suficiente nas relações humanas e passam a ser compensadas exclusivamente por sistemas tecnológicos.O escritório também é uma cidadeExiste uma conexão profunda entre pertencimento urbano e pertencimento organizacional.Uma cidade não é apenas um conjunto de edifícios, ruas e serviços. Ela é também uma rede de encontros, memórias, identidades e relações.Uma organização não é apenas um organograma, processos e indicadores. Ela também é uma comunidade de pessoas.Nesse sentido, o escritório pode ser compreendido como uma pequena cidade simbólica.Possui territórios, fronteiras, centros de poder, espaços de encontro, zonas de exclusão, memórias, rituais e linguagens próprias.Quando esses espaços desaparecem ou se tornam puramente funcionais, alguma coisa pode ser perdida.Uma reunião presencial pode produzir uma informação que jamais apareceria em uma mensagem automática. Um café pode gerar uma parceria. Uma conversa informal pode revelar um problema antes que ele apareça em um indicador. Uma divergência pode produzir inovação.Nem tudo que possui valor organizacional cabe em uma planilha.A inteligência artificial como ferramenta, não como substituta da comunidadeA questão estratégica, portanto, não é escolher entre tecnologia e humanidade.É decidir que papel cada uma ocupará.Uma organização madura pode utilizar inteligência artificial para automatizar tarefas repetitivas, ampliar acesso ao conhecimento, apoiar decisões e liberar tempo para atividades de maior valor humano.O perigo começa quando a eficiência passa a ser medida pela quantidade de relações humanas que a tecnologia consegue eliminar.Nesse cenário, aquilo que inicialmente parece produtividade pode transformar-se em empobrecimento organizacional.A empresa economiza minutos, mas perde vínculos.Automatiza respostas, mas perde contexto.Reduz reuniões, mas reduz também oportunidades espontâneas de criação.Centraliza informações, mas diminui a circulação informal de conhecimento.A tecnologia deveria liberar seres humanos para relações de maior valor, não transformar a ausência dessas relações em indicador de eficiência.O gestor como arquiteto do pertencimentoEssa mudança de perspectiva coloca uma responsabilidade particular sobre gestores e líderes.Administrar pessoas não significa apenas distribuir tarefas, estabelecer metas e acompanhar resultados. Significa também construir condições para que indivíduos compreendam seu papel, reconheçam sua contribuição e percebam que fazem parte de alguma coisa maior do que a própria descrição de cargo.Isso não significa criar uma empresa permanentemente confortável.Conflitos são inevitáveis. Divergências são produtivas. Feedbacks podem ser difíceis. Cobrança faz parte da gestão.Pertencimento não é ausência de tensão.É a percepção de que, mesmo diante da tensão, existe um espaço legítimo para permanecer, participar e ser ouvido.Uma organização saudável não precisa eliminar conflitos. Precisa impedir que o conflito se transforme em expulsão simbólica.O conhecimento também precisa pertencer a alguémExiste ainda uma dimensão intelectual.Empresas produzem conhecimento constantemente, mas nem sempre conseguem preservá-lo.Profissionais deixam a organização. Projetos são encerrados. Sistemas são substituídos. Documentos desaparecem. Experiências permanecem apenas na memória de determinados indivíduos.A organização pode possuir enorme quantidade de dados e, ainda assim, possuir pouca memória.Isso reproduz, em escala corporativa, o problema do pertencimento intelectual.Produzir uma ideia não significa necessariamente que ela será preservada. Compartilhar conhecimento não garante que ele será incorporado à memória organizacional.Por isso, empresas inteligentes precisam construir mecanismos de memória: documentação, comunidades internas, registros de decisões, mentoring, aprendizagem compartilhada e espaços nos quais experiências possam ser transmitidas entre gerações profissionais.Uma organização sem memória precisa reaprender continuamente aquilo que já descobriu.Pertencimento não é benefício corporativoTalvez seja necessário abandonar a ideia de que pertencimento constitui apenas uma espécie de benefício emocional oferecido pela empresa.Pertencimento também é infraestrutura organizacional.Ele influencia circulação de conhecimento, cooperação, confiança, inovação e capacidade de adaptação.Quando um trabalhador acredita que sua contribuição é irrelevante, sua disposição para compartilhar conhecimento tende a ser afetada. Quando acredita que sua voz será considerada, a participação pode aumentar.O pertencimento, portanto, não é apenas sentimento.É comportamento.E comportamento possui consequências econômicas.O desafio da liderança na era da IAA inteligência artificial provavelmente aumentará sua presença nas organizações. Isso é parte da transformação tecnológica em curso.A questão relevante não será impedir sua expansão, mas estabelecer critérios para sua integração.Quanto mais máquinas participarem da comunicação, maior poderá ser o valor estratégico das interações que permanecerem essencialmente humanas.Quanto mais processos forem automatizados, maior poderá ser a importância da criatividade, da confiança, da negociação, da interpretação e da capacidade de construir significado.Quanto mais respostas estiverem disponíveis instantaneamente, mais importante poderá tornar-se saber quais perguntas realmente merecem ser feitas.A empresa do futuro talvez não seja aquela que utiliza menos tecnologia.Pode ser justamente aquela que sabe onde a tecnologia deve terminar.Entre conexão e pertencimentoO grande paradoxo contemporâneo é que nunca foi tão fácil estabelecer contato e talvez nunca tenha sido tão necessário compreender a diferença entre contato e pertencimento.Podemos estar conectados sem estar integrados.Podemos conversar sem dialogar.Podemos produzir informações sem produzir memória.Podemos trabalhar juntos sem formar comunidade.Podemos receber respostas sem ser reconhecidos.A Solidão Artificial acrescenta uma nova camada a esse paradoxo. Máquinas capazes de conversar de maneira cada vez mais sofisticada podem aliviar determinadas experiências de isolamento, mas não eliminam automaticamente as condições sociais que produzem a solidão.Para as organizações, essa distinção é estratégica.A inteligência artificial pode ser uma extraordinária ferramenta de ampliação da capacidade humana. Mas não deveria ser utilizada para mascarar uma cultura na qual as pessoas já não encontram tempo, espaço ou disposição para conversar umas com as outras.A organização do futuro será tecnologicamente mais sofisticada.A questão é saber se também será humanamente mais habitável.Conclusão: administrar pessoas é também construir lugares de pertencimentoO verdadeiro desafio das organizações contemporâneas não consiste apenas em aumentar produtividade, reduzir custos ou incorporar novas tecnologias. Consiste em preservar a dimensão humana em um ambiente no qual quase tudo pode ser automatizado, mensurado ou transformado em fluxo de dados.O exílio humano pode começar sem demissão.Pode começar quando alguém deixa de ser ouvido.Pode começar quando uma ideia deixa de encontrar interlocutores.Pode começar quando o profissional continua conectado aos sistemas, mas desconectado da comunidade.Pode começar quando a máquina se torna mais disponível do que o colega.Por isso, a pergunta estratégica para a liderança talvez não seja apenas:“Como podemos tornar nossa organização mais eficiente?”Talvez seja também:“Como podemos garantir que as pessoas que trabalham aqui continuem sentindo que fazem parte de alguma coisa?”Essa pergunta ganha ainda mais importância na era da inteligência artificial.Porque o futuro do trabalho não será definido somente pela capacidade das máquinas de realizar tarefas humanas. Será definido também pela capacidade das organizações de preservar aquilo que nenhuma automação deveria tornar dispensável: reconhecimento, reciprocidade, memória, diálogo e pertencimento.Uma empresa pode ter sistemas inteligentes, processos eficientes e comunicação instantânea.Mas, se ninguém se sentir parte dela, talvez possua uma tecnologia avançada e uma comunidade em processo de desaparecimento.No fim, administrar pessoas talvez seja também uma forma de construir lugares onde elas possam permanecer.Não apenas trabalhar.Pertencer.

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Francisca Tainara Alves Fernandes

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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