leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Eu sei que você deve estar pensando&#8230;. mais um artigo sobre feedback! Socorro!
&#13;
Sabemos que este assunto é antigo, desde que morávamos ainda nas cavernas até a exploração do universo este assunto sempre esteve e estará presente em nossa vida pessoal e profissional.
&#13;
Não é raro na maioria dos processos que conduzo seja treinamento, coaching ou consultoria a palavra “feedback” apareça como sendo uma habilidade a ser desenvolvida na liderança, times ou em qualquer relação humana.
&#13;
Bom, vamos lá&#8230; já que é inevitável, por que não aprender sobre o tema e usar para ter uma melhor performance. Fica comigo neste texto que vou compartilhar contigo vários conteúdos e dicas de como usar o Feedback a seu favor, sem mistério e sem dor.
&#13;
Vamos alinhar aqui o conceito sobre feedback, que vem da língua inglesa que se refere a algo que aconteceu no passado, ou seja “alimenta o que passou” ou “retroalimenta”.
&#13;
Primeiro precisamos entender a origem do “ranço” pelo uso indevido do feedback. Durante muito tempo Feedback é sinônimo de “Fodeback”, ou seja, aquela conversa furada para fazer uma pessoa se sentir pior após um comentário. Usado em sua maioria dentro de um processo anual de avaliação de desempenho onde o chefe abria seu caderno e vomitava todos os erros do ano no colaborador. Super efetivo, não é?
&#13;
Feedback então virou um monstro que ninguém sabia dominar e criava muito estrago nas relações e no ambiente de trabalho ou mesmo na vida pessoal, já que somos seres UNO, ou seja, não somos duas pessoas “pessoa + profissional”, somos uma só pessoa.
&#13;
<blockquote>Vamos refletir um pouco sobre uma nova perspectiva sobre o feedback? Pois a forma como percebemos uma experiência dará sentido e reação a mesma.</blockquote>
&#13;
Sim, o feedback é um Presente, é clichê, eu sei! mas vou defender meu ponto de vista.
&#13;
Assim como um presente, só damos feedback para quem temos alguma consideração, apreço ou consideramos importantes em nossas vidas, processos, resultados, empresa, etc&#8230;
&#13;
Pois é muito mais fácil e confortável não precisar interagir com outras pessoas para falar de seus comportamentos. Ignorar é sempre mais fácil! Mas não o mais correto, vamos falar disto neste texto.
&#13;
Então entenda e aceite, se você está recebendo feedback, (mesmo que seja da pior maneira) é porque alguém possui algum nível de consideração por você. Acredite, é muito melhor receber um feedback ou mesmo um fodeback do que ficar no escuro sobre sua performance ou percepção das pessoas sobre você.
&#13;
Quem nunca recebeu um presente de alguém e detestou? o que você faz? Diz que odiou e manda a pessoa levar de volta? ou recebe, dá um sorriso amarelo, agradece e depois busca uma utilidade, mesmo que seja doar o que recebeu. O mesmo acontece com o presente feedback, ele sempre tem utilidade se você assim o perceber.
&#13;
Como sempre digo, o Feedback não é aquele conhaque famoso que desce redondo e reanima, muitas das vezes ele desce rasgando nossa alma. E por isto que estou aqui escrevendo este texto; para lhe ajudar a entender mais como dar e receber um feedback correto e também falar sobre o feedfoward. Vamos então parar de refletir e espero que você tenha concordado com meus argumentos acima, e acredite&#8230; aceita que é melhor. E vamos na sequência falar de técnicas e dicas para fazer do feedback uma nova cultura.
&#13;
Falo cultura, pois é a forma como agimos de forma individual ou coletiva, é o nosso jeitão de agir e podemos mudar com conhecimento e disciplina.
&#13;
Um dos princípios para um bom feedback é a confiança e ela se constrói através de seu caráter e competência, neste caso do feedback o caráter é medido por fatores como senso de justiça, honestidade, consistência e congruência, e a competência pela sua habilidade em conduzir o processo de feedback com técnicas de comunicação e influência que mova a pessoa para ser melhor.
&#13;
Para isto, neste processo de comunicação e influência, reforço a importância de você dedicar uma enorme atenção a dois aspectos: Intenção e forma.
&#13;
Intenção, para que fique claro o que você espera com este feedback e que passe uma forte mensagem de seu comprometimento e desejo que pessoa melhore seus comportamentos e resultados.
&#13;
Forma, que seja feito com respeito, educação e empatia.
&#13;
Conteúdo e Objetivo também são importantes no processo, mas nunca devem ser mais importantes que Intenção e Forma.
&#13;
Use tudo que vou lhe ensinar a seguir, mas não esqueça que estes dois fatores é que abrem a mente e o coração das pessoas para que elas possam ouvir e aceitar seu feedback
&#13;
Os 04 tipos de Feedback
&#13;
Existem 04 tipos de feedback, mas devemos nos desenvolver em 02 deles, o positivo e o negativo pois são os que agregam valor as relações. Os outros 02 tipos, apesar de existirem estão mais para fodeback e deveriam ser eliminados de nosso repertório e organizações.
&#13;
Todo feedback deve ter com regra o comportamento específico do indivíduo que desejamos que seja repetido se positivo e eliminado ou reduzido se for negativo. Nunca devemos ter como base do feedback o indivíduo e suas características que agridam sua personalidade.
&#13;
Feedback Positivo: Aquele que visa reconhecer um comportamento ou situação específica de uma pessoa que você deseja que a pessoa mantenha e repita.
&#13;
Aqui vai uma dica, todo comportamento positivo reconhecido tende a ser repetido pela pessoa que fez ação. Não estou falando só de atividade, mas do comportamento. Por exemplo, uma pessoa que foi responsável com um prazo ou tarefa específica e foi reconhecida buscará de forma inconsciente atuar de forma RESPONSÁVEL em outros momentos e atividade. Isto se aplica para outros comportamentos como Respeito, Pontualidade, comprometimento, qualidade, etc&#8230;
&#13;
Isto ocorre, porque o feedback positivo fortalece a autoestima, autoimagem e autoconfiança e isto faz a pessoa se sentir bem e motivada a identificar outras situações para aplicar o mesmo comportamento.
&#13;
<blockquote>Agora uma provocação que sempre faço nos meus treinamentos e coaching, O que é mais fácil e agradável para você? Dar um feedback positivo ou negativo?</blockquote>
&#13;
Imagino que você como a maioria pensou no positivo. É aí que eu lhe pergunto, por que então não fazemos? Por que não encontramos isto na cultura das empresas?
&#13;
Talvez uma resposta seja o nosso forte viés negativo de valoriza e enfatizar o errado e não o certo. Pois como o paradigma mesmo reforça “ele não fez mais que a obrigação”.
&#13;
Outro paradigma é “se elogiar, estraga “, será mesmo que elogiar realmente estraga a pessoa? Você se estragaria se recebesse um elogio? Você educaria seus filhos com elogios ou só com críticas?
&#13;
Então fica o desafio, que elogiar mais as pessoas ao seu redor? E ver a transformação que isto causa na vida dela e na organização.
&#13;
Sempre que identificar um comportamento correto, não perca a oportunidade de elogiar!
&#13;
Vamos comentar na sequência como fazer isto da forma correta&#8230; espera um pouquinho.
&#13;
Feedback Corretivo: Aquele que visa eliminar ou minimizar um comportamento ou atitude ruim ou inadequado. O Objetivo é mudar este comportamento.
&#13;
Muitas pessoas gostam de chamar este feedback de “área de melhoria”, ou negativo, não importa a semântica da palavra. A Intenção aqui é melhorar.
&#13;
Feedback Insignificante: sabe aquele feedback assim “nossa, parabéns você está fazendo um ótimo trabalho “, ou “você é um ótimo profissional”, ou ainda “você precisa melhorar”, ou “fique esperto, sua batata tá assando”. Todos estes exemplos e muitos outros parecidos são feedbacks insignificantes, pois não agregam, não esclarecem não direcionam a pessoa a saber o que precisa ser mantido ou melhorado. São Vagos, inespecíficos e inúteis. Muitas das vezes atrapalham mais a performance da pessoa. São feedbacks que se atentam a pessoa como um todo, generalizando como sela fosse a últimos bolacha ou biscoito mais recheado do pacote, ou classificar a pessoa como o cocô da mosca do cavalo do bandido.
&#13;
Não faça isto! Seja específico e focado no comportamento e não na pessoa. “julgue o pecado e não o pecador “.
&#13;
Feedback Ofensivo: Não deveria nem gastar meu tempo aqui, mas vamos direto ao ponto, pois ainda existe quem use deste tipo. A dica de ouro aqui é&#8230; Para que é feio! Simples assim!
&#13;
Ninguém precisa deste tipo de fodeback!
&#13;
Os 04 Passos do Feedback
&#13;
Vamos lá, já falamos sobre os tipos de feedback. Agora vamos falar sobre como agir nos dois principais: Positivo e Corretivo. A regra e dinâmica é a mesma e tem o fluxo abaixo:
&#13;
1) COMPORTAMENTO: Descreva de forma mais específica possível o comportamento ou atividade que foi notada (ruim ou boa). Por exemplo: “fulano, você atrasou o prazo de entrega do relatório ABC que era para ontem”
&#13;
Você não está falando que ele é irresponsável, que a vida dele é uma bagunça, que ele não tem engajamento, etc&#8230; somente disse que ele atrasou o prazo daquele relatório específico. Isto serve para qualquer situação. Pode ser um feedback positivo por ele ter cumprido o prazo.
&#13;
2) CONSEQUÊNCIA: Descreva de forma clara a consequência do passo anterior. Ou seja, ao atrasar o relatório, perdemos a oportunidade, ou tomamos a decisão errada, ou perdemos dinheiro, credibilidade, etc&#8230;. ou ao entregar no prazo, conseguimos ter tempo para tomar boas decisões que impactaram positivamente os negócios. Parece óbvio, mas muitas vezes as pessoas desconhecem o impacto de seus comportamentos. Tanto Positivamente quanto negativamente. Aqui mora a intenção, ou seja, porque você está falando o que está falando. Qual o propósito! e quando a pessoa entende, ela se engaja!
&#13;
3) SENTIMENTO: Descreva como VOCÊ, e ninguém mais se sente ao notar este comportamento específico. Não se esconda atrás da opinião de outros e tenha certeza do que está falando. Isto impacta a confiança. Se não se sentir confiante neste passo 3, não use. É Melhor do que usar errado. Mas ao usar saiba que isto é uma mensagem importante no processo. Como Por exemplo, “estou feliz”, “estou orgulhoso”, “estou preocupado”, “estou irritado”, “estou decepcionado”, etc&#8230;
&#13;
4) FEEDFOWARD: Chegamos ao feedfoward! vou fazer uma analogia simples sobre o que é feedback e feedfoward:
&#13;
Ao dirigir um carro ao olharmos para o retrovisor estamos fazendo Feedback, já foi&#8230; o que você vê ficou para trás. Ao dirigir um feedback para uma pessoa estamos focando no passado.
&#13;
Porém ao dirigir, quando olhamos para o para-brisa estamos fazendo feedfoward, ou seja, olhando para o caminho futuro que iremos trilhar. Ai que entra a magia deste quarto passo e muito usado nos processos de coaching. E Como usar? simples&#8230;
&#13;
Após descrever sobre o comportamento, Consequência e sentimento, pergunte para pessoa “Como? “;
&#13;
&#8211; Como você pode melhorar este comportamento? (corretivo)
&#13;
&#8211; Como você pode aplicar este comportamento em outras possibilidades? (Positivo)
&#13;
&#8211; Como você pode resolver este isto (Corretivo)
&#13;
&#8211; Como você pode ampliar esta ideia? (Positivo)
&#13;
&#8211; Etc&#8230;
&#13;
O segredo é que nosso cérebro é (ou deveria ser) inteligente e se você pergunta “como?” ele vai lhe trazer respostas e não justificativas ou culpados. Vai lá tenta! Pensa aí em um problema e pergunta para você mesmo “Como posso resolver este problema? “.
&#13;
Este processo dá uma saída honrosa para a pessoa e se ela não comentar lhe dá a liberdade de você sugerir suas ideias e orientação, sem ele dizer no futuro que não ouvida, entendida ou considerada.
&#13;
Características de um bom Feedback
&#13;
Um feedback precisa ter algumas características importantes, entre elas:
&#13;
AUTÊNTICO
&#13;
Acredite no feedback que você está dando, e acredite que ele vai trazer um impacto positivo para a pessoa, o time, e a empresa. Nunca use feedback para manipular os sentimentos da pessoa, ou para algum truque político;
&#13;
BEM-INTENCIONADO
&#13;
A motivação de um feedback é a melhoria do professional através de seu feedback. Se sua motivação não for genuinamente um impacto positivo na vida do seu colega, não o faça;
&#13;
IMPESSOAL (NA MEDIDA CERTA)
&#13;
Feedbacks devem ter como foco comportamentos, e não pessoas. Quando o foco está no comportamento, as pessoas se sentem menos atacadas, e tem uma tendência muito menor a entrarem em um comportamento de negação, ou de defensiva;
&#13;
SEJA HONESTO, JUSTO, CONSCISTENTE E CONGRUENTE
&#13;
Fale a verdade e colabore para o desenvolvimento do colaborador, não deixa para depois. Tenha o mesmo posicionamento independente da Pessoa ou do momento.
&#13;
Faça o que você fala, seja o exemplo.
&#13;
NO LOCAL CERTO
&#13;
Elogios devem ser feitos em público. Explique o porquê de o comportamento estar sendo elogiado, e você poderá economizar dezenas de outros feedbacks, pois todos que ouvirem o elogio entenderão o impacto positivo do comportamento e tentarão replicá-lo.
&#13;
Feedbacks de melhoria, por outro lado, devem ser sempre feitos em particular, para que o recipiente não se sinta exposto aos seus colegas em um momento de potencial fragilidade;
&#13;
PERSONALIZADO
&#13;
Adapte a entrega do feedback ao estilo do receptor. Certas pessoas são mais sensíveis a críticas, enquanto outras tem pele mais grossa. Para cada uma, a forma de dar feedback deve ser diferente;
&#13;
DIRETO AO PONTO
&#13;
Deixe clara qual é a sua mensagem tendo, ao mesmo tempo, consideração pelos sentimentos do seu colega. Uma mensagem muito obtusa pode deixar o receptor confuso quanto ao teor da conversa.
&#13;
NO TEMPO CERTO.
&#13;
Não espere a avaliação anual para dar feedback. Ele deve ser o mais próximo possível do comportamento notado. Assim a pessoa pode repetir o comportamento logo em seguida ou corrigir o comportamento ruim o quanto antes. Não deixe acumular, não espere, mas atenção em ser o mento em que você e a pessoa estejam em um bom momento para conversar.
&#13;
Dicas como dar um Feedback
&#13;
• Evite feedback sob emoção ou sem embasamento.
&#13;
• Não deixe para depois&#8230;
&#13;
• Dê a sua opinião e não a de outros
&#13;
• Não seja vago ou genérico
&#13;
• Não aborde aspectos pessoais
&#13;
• Não exagere ou ameace
&#13;
• Planeje seu feedback
&#13;
• Dê o feedback o quanto antes
&#13;
• Explique as Consequências
&#13;
• Seja Construtivo
&#13;
• Conquiste a Confiança
&#13;
Dicas de como receber um feedback
&#13;
OK, falamos muito de dar feedback e na hora de receber? Será que somos bons e estamos preparados? Segue algumas dicas:
&#13;
• Não se justifique (muito), é natural entrar na defensiva, evite e se controle. Escute!
&#13;
• Tomar o feedback como pessoal. Não leve para o pessoal, as vezes o presente vem embrulhado com embalagem feia, mas é útil.
&#13;
• Não Seja defensivo culpando os outros. Não faça isto, é feio e antiprofissional.
&#13;
• Não entre no modulo “Desligar”. Preste atenção.
&#13;
• Mantenha a mente aberta.
&#13;
• Busque Ouvir ativamente
&#13;
• Faça perguntas abertas se o feedback for “insignificante” e inespecífico. 
&#13;
• Anote o feedback para rever e agir.
&#13;
Conhece a SARAH?
&#13;
No processo de feedback existe a SARAH, as 05 fases que normalmente aparecem:
&#13;
S: Surpresa&#8211; Sabe quando alguém chega para você diz “preciso dar um feedback para você amanhã” &#8230; pronto o S de Surpresa apareceu.
&#13;
A: Angústia ou Ansiedade – quando passado a surpresa pensamos “nossa, descobriram um erro meu!” ou “nossa, serei reconhecido!”
&#13;
R: Rejeição – quando após receber o feedback (corretivo), começamos a lutar em aceitar e buscamos desculpas e culpados.
&#13;
A: Aceitação – Quando após avaliar com calma e digerir o feedback reconhecemos alguns pontos de melhoria e decidimos seguir em frente.
&#13;
H: Habilitar-se a buscar ajuda ou agir para melhorar o comportamento citato.
&#13;
O Segredo aqui é o quanto de tempo você demora parado na letra R (rejeição / Racionalização), isto pode durar 10 minutos ou 10 anos, ou mesmo a vida toda.
&#13;
<blockquote>Dica&#8230; aceite o que faz sentido e siga em frente, aja e melhore!</blockquote>
&#13;
Ufa, espero que eu tenha ajudado você com este conteúdo e que o Feedback e o feedfoward seja parte de sua rotina, da cultura de sua empresa como um presente!
&#13;
E que o fodeback não exista mais nas relações humanas! Pois ninguém merece não é verdade!
&#13;
Gostou ? então Curte e compartilha !
&#13;
Envia seu feedback ai nos comentários.
&#13;

Feedback, Feedfoward & Fodeback

Feedback, Feedfoward & Fodeback | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/10/07172222/images2Fposts2Fe8mvJnmshTXm1gI4Ypo8-1to8mrfi0t6ev-1-scaled.jpeg

Home

Artigos

Feedback, Feedfoward &#038; Fodeback

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

<h3 style="text-align: left;">Este título poderia ter 10 linhas só com palavras que o mercado usa para descrever a Liderança e como ser um Líder… mas vamos aqui fazer um artigo e reflexão Raiz, sem estagramear, Gourmetizar ou Linkedear.</h3>Vou dar algumas dicas que independente do nome “Nutella”, funcionam para se tornar um Líder de verdade, aquele que é admirado e seguido.Então fica comigo e acompanhe.Primeiro, alguns alinhamentos e considerações sobre o tema, já que livros são infinitos sobre como ser um Líder.<blockquote>Você não nasce Líder, você se torna um Líder! O organograma, o crachá, a descrição de cargo pode no máximo lhe transformar em um Gestor ou um “chefe”, mas nunca em um Líder.</blockquote>Como descrito por Max Weber, ter poder não lhe faz um líder e sim a Autoridade, não a autoridade com conotação de nível hierárquico ou patente e sim de ser respeitado pelo que sabe e pratica, sobre quem você é e sobre o que faz . <blockquote>A liderança é uma escolha !</blockquote> A liderança é não uma competência isolada, ela é um conjunto de competências e Caráter e não se resume em uma única habilidade.Sendo assim, vamos falar sobre algumas destas habilidade e traços de caráter que farão de você um Líder TDG 7.0.Tudo começa com o Respeito, o Líder é admirado e seguido pois sabe que o respeito é a base de tudo e nele se constrói a confiança e o engajamento. Respeito não é só ser educado, já seria uma ótima vantagem se muitos tivessem este traço, mas Respeito também é entender as limitações das pessoas, sua história, respeitar a diversidade e promover a inclusão.Respeito é entender o ser humano, suas qualidades, dificuldades e potencialidades. A Primeira lição é veja as pessoas em sua totalidade e potencial e não como recursos, faz tempo que esta visão já não serve mais…Ética, parece óbvio não é ? mas não é o que vemos na nossa sociedade e no mundo corporativo em sua maioria. Um líder precisa ser ético, ou seja, fazer o que é certo e não o que é mais fácil ou conveniente. É agir de forma correta mesmo quando ninguém esta vendo e respeitar ( de novo ) os princípios, regras, valores e culturas universais e atemporais, como a honestidade, liberdade, equidade e progresso ( das pessoas e organizações ). Gostar de Pessoas, muitas vezes na minha carreira profissionais me procuraram desejando se tornar líder ( ou gestores… ) muitos não sabem a diferença, principalmente com interesse em subir na carreira, ter melhor salário ou apenas status. Sempre respondia que para ele ser tornar um líder ele(a) precisava gostar de pessoas, pois como diz o atual guru Simon Sinek, empresas, clientes, fornecedores, acionistas, etc… são feitos por pessoas. Se você não gosta e não entende as pessoas nunca será um bom líder, pode até ser um ótimo gestor, que gerencia recursos mas não toca a mente e a alma das pessoas. Não as faz querer se mover e engajar em um propósito coletivo.O verdadeiro sentido, sucesso e felicidade na vida são impossíveis sem uma conexão com pessoas. Gostar de Resolver Problemas e Desafios, está é a segunda condição na minha resposta acima, se você não se motivar em acordar todos os dias e encontrar problema e desafios e entende-los como oportunidades e tesouros, acredite, sua vida será um inferno.Pois é papel líder ajudar a resolver os problemas e superar desafios, influenciando e facilitando o caminho para as pessoas. Gerando visão e fortalecendo propósitos para que todos conquistem os resultados. É necessário ter uma atitude proativa em frente a vida.Precisa entender que agora não é mais pedra, agora é vidraça. Antes atirava reclamações e responsabilidades ao seu líder, mas agora é você que recebe estas pedras e precisa saber aprender a se divertir e fazer malabarismos com os problemas.Comunicação é o fator que costura, que da liga e fluidez na Liderança, pois é através da comunicação que transmitimos informações, orientações, metas, motivamos, engajamos, celebramos, interagimos e vivemos ! Como diria Peter Druker, mais de 60% dos problemas tem origem na comunicação ineficiente.A forma como o líder se comunica é muito mais poderosa que o conteúdo e o resultado desejado. Pois a forma abre os corações e mente das pessoas para receber o conteúdo e o resultado desejado.Feedback: Não existe um bom líder que não domine a arte do Feedback ou Feedforward. Não estou falando de avaliação anual de desempenho e sim o feedback diário porém estruturado, justo, honesto e consistente. Um feedback baseado no comportamento a ser mantido ou alterado e não na pessoa. Feedback que avaliado o pecado e não o pecador.Aquele feedback apreciado, esperado e que melhora as pessoas, pois é pontual, preciso, honesto, imparcial e que tem único e verdadeiro objetivo de ajudar e desenvolver as pessoas.E acima de tudo, que seja mais focado nos comportamentos “positivos” do que nas fraquezas e falhas das pessoas. Pois o elogio constrói e o negativo afasta e gera medo. Ah.. mas elogie por comparação, e sim o comportamento da pessoa e não comparado com outros.O elogio prepara o cérebro um comportamento e desempenho superior, quanto mais elogiamos mais sucesso criamos.Ser o Exemplo, muito “líder” sabe tudo, leu tudo, fez cursos caros e internacionais mas é incapaz de aplicar, não pratica o famoso Walk the Talk, ou seja, ter congruência entre discurso e prática. A atitude grita, então aplique o pouco que sabe antes de ser um Líder teórico. Todos admiram e seguem aquele que faz o que fala… poderia haver uma ISO para o líder .. o que acham? Ser o Facilitador, entenda, o líder existe para servir e não para ser servido!Pensa comigo em um líder que você admira na história ou na sua vida, ele servia ou era servido pelas pessoas? Simples não é? Nem tanto, pois lutar contra o Ego, vaidade e poder é talvez um dos desafios que a liderança mais tem dificuldade.Quando ajudamos uns aos outros a melhorar, podemos aumentar o número de oportunidades disponíveis em vez de ter de competir por elas. Ajude as pessoas a encontrarem a luz deles e faça ela brilhar. Gerar Conexões e Desenvolvimento, O líder é aquele que cria outros líderes, gera conexões e desenvolvimento das pessoas, times, negócios, organizações e sociedade. Ele tem paixão em desenvolver pessoas, pois as pessoas desenvolvem todo o resto e sua vida fica com mais significado e resultado.<blockquote>Entenda, não somos lembrados pelo que fizemos ou pelos resultados que geramos. Somos lembrados pela FORMA como fizemos e conquistamos e a forma, como eu disse toca as pessoas.</blockquote>É necessário promover o desenvolvimento para que as pessoas cresçam, aprendam, prosperem, tenham flow e significado em suas atividades e vida.<blockquote>Como disse Steve Jobs “As grandes realizações jamais são resultados do trabalho de uma só pessoa. Elas são sempre concretizadas por uma equipe”</blockquote>O verdadeiro sentido, sucesso e felicidade na vida são impossíveis sem uma conexão com pessoas.Formar Equipes vencedoras: O líder inteligente sabe do poder de se construir uma equipe interdisciplinar, diversa e complementar. Tendo pessoas melhores que ele e que juntos se completam e geram Sinergia. Pois a diversidade cognitiva e humana gera melhor desempenho e resultados. Pois faz as pessoas saírem de sua zona de conforto e geram novas ideias, soluções e inovação. Criando um ecossistema forte e resiliente.<blockquote>“ Sozinho se vai mais rápido, juntos se vai mais longe! ( Provérbio Africano ). O líder deve saber o poder do trabalho em equipe.</blockquote> Gratidão: o Líder precisa entender o poder da gratidão e celebração. Não agradecer na “modinha” que vemos nas redes sociais. Agradecer com sinceridade . Como disse o poeta romano Cícero “ A gratidão não só é a maior das virtudes como é a mãe de todas as outras”.Nada pior que um líder ingrato, que toma para si as vitórias do time ou que não reconhece a contribuição das pessoas.A Gratidão é um exemplo de fortaleza mental !E celebre as vitórias com o time, sem celebração a vida não é plena.Seja Autorresponsável: Não tem como fugir, um bom líder se envolve com as pessoas, os processos e os resultados. Sabe que tem responsabilidade em tornar a vida das pessoas e os resultados da empresa melhores. Assim, se envolve, se engaja e celebra o processo e as conquistas. Tem ciência de sua influencia e usa para o bem, para o desenvolvimento e progresso de todos.Inteligência Emocional: Por último mas não menos importante, talvez a mais relevante nos dias atuais e futuros. Desenvolva sua inteligência Emocional ou seja, sua capacidade de identificar e controlar suas emoções e conhecer e influenciar as pessoas.Isto tem haver com Resiliência, empatia e quase tudo que falamos acima.É lógico que não é só isto, mas se conseguir fazer isto já será um líder TDG 7.0 ( Top das galáxias). Espero ter lhe ajudado a ser um líder de sucesso. Conheça também como podemos lhe ajudar através de nossas soluções.Desejo sucesso a você Líder !Cristiano SantosSócio fundador da People Desenvolvimento Humano, Coach de performance e carreirasaiba mais em nosso site www.peopledh.com.br

Como se tornar Líder TDG 7.0

Antes de falar sobre como aplicar a Psicologia positiva nas organizações, vamos só fazer uma breve introdução.A psicologia positiva surgiu devido ao elevado índice e custo com tratamentos para a depressão, ansiedade e outros distúrbios psicológicos. Ela teve o grande desafio de ser uma alternativa eficiente neste cenário reativo.Martin Seligman (Psicólogo e professor da Universidade da Pensilvânia ) é a maior referência em psicologia positiva e teve como quebra de paradigma na psicologia de se olhar para as forças e virtudes das pessoas e não para a doença. Se interessou? faça o teste sobre as 24 forças de caráter, acesse o link na minha bio https://manylink.co/@Peopledh A psicologia positiva busca gerar uma vida mais gratificante, promovendo o prazer, o estado de flow e significado as pessoas, pois foca nos pontos fortes do indivíduo.Quer saber mais ? acesse o vídeo https://www.ted.com/talks/martin_seligman_the_new_era_of_positive_psychology?language=pt-br#t-18 Ok, mas o que isto tem haver com organizações, performance e carreira ? você deve estar se perguntando. E a resposta é TUDO !<blockquote>Estudos mostram que 75% do sucesso profissional vem do Coeficiente Emocional ( QE ) e somente 25 do coeficiente Intelectual ( QI ), ai a relevância deste tema para você e sua carreira.</blockquote> Vamos abordar as bases e princípios da psicologia positiva pelo prisma organizacional, lembrando que somos “UNO”, um só ser, não nos dividimos entre pessoal e profissional. Nossas angústias, alegrias, medos, motivações são iguais e tem forte poder em nossas vidas e resultados.Este tema tem sido abordado muito nas organizações e por profissionais que entenderam que a qualidade de vida, a felicidade e o senso de pertencimento fazem uma organização mais eficiente, próspera e ética.Vamos abordar os 06 Pilares da Psicologia positiva pela ótica das relações no trabalho. Estes pilares são Chamados de P.E.R.M.A.V. : P – Positive Emotions ( Emoções Positivas)E – Engagement / Flow ( Engajamento e fluxo )R – Relationship ( Relacionamentos )M – Meaning ( Significado / Propósito )A – Accomplishment ( Realização /Conquistas )V – Vitality ( Vitalidade / Bem estar )Vamos agora explorar cada uma delas e como aplicar para ter melhor performance e resultados.Posisitive Emotions ( Emoções Positivas ):Podemos listar como as principais emoções positivas o Amor, Alegria, Gratidão, Interesse e Esperança.O primeiro conceito é de que não devemos ter a pressão para sentir emoções positivas, é muito comum nos dias de hoje as pessoas serem obrigadas a sentir isto, virando o que chamamos de Positividade Toxica. Devemos buscar estes sentimentos de forma natural, orgânica e crescente.As emoções surgem de pensamentos e da forma como reagimos a fatos, pessoas e situações. Elas são efeitos de nossas narrativas internas de como interpretamos o mundo e seus desafios. A busca por observar, nutrir e promover pensamentos positivos irão gerar as emoções e ações congruentes a estes pensamentos, evitando stress e outros problemas.Algumas formas de promover Emoções positivas:•	Ter a mentalidade aberta, ser pró ativo, curioso, gentil e apreciativo aos fatos e pessoas.•	Expandir seus pensamentos e não focar somente no negativo. Busque a intenção positiva nas pessoas e relações.•	Não negue ou evite as emoções negativas, faz parte de nossa natureza. Deixe vir, sinta e deixe ir. •	Invista em atividades e pessoas que gerem boas emoções em você. Temos a necessidade de ter no mínimo 03 emoções boas para cada negativa a fim de obter uma boa saúde psicológica •	Motive e elogie as pessoas, a motivação oferece suporte e ajuda.•	Não Critique, a crítica mata a confiança e a iniciativa, gerando medo.<h3>“Devemos buscar 75% do nosso tempo em atividades que gostamos de fazer, e no máximo 25% em atividades que não são tão interessantes assim, mas que precisamos fazer”.</h3>Emoções são um tema interessante e longo, assim convido você a ler meu outro artigo sobre inteligência emocional, acesse o link https://peopledh.com.br/2021/02/04/e-inteligencia-emocional-que-fala/ Engagement / Flow ( Engajamento e fluxo )O engajamento é algo que toda organização busca em seus profissionais e a área de gestão de pessoas buscar desenvolver junto com a liderança este sentimento e comportamento em seus colaboradores.Existe vários livros sobre o tema, mas vou tentar simplificar de 02 formas para promover o engajamento que são poderosas.O Primeiro tem a ver com FELICIDADE, isto mesmo... Pessoas felizes são mais engajadas, não estou falando de pessoas alegres e sorridentes, estou falando de ser feliz e realizado com o que se faz, com seu propósito e senso de transcendência ( deixar um legado , deixar sua marca de forma positiva ).Para isto é preciso envolver com respeito as pessoas nas atividades, decisões e resultados e elas irão se comprometer. As pessoas precisam sentir que pertencem a organização e ao time.<h3>A Formula é : Respeito + Envolvimento + pertencimento + comprometimento + Engajamento + Felicidade = Sucesso</h3>Ou seja, Através do respeito, envolva as pessoas, gere o sentimento de pertencimento e as pessoas irão se comprometer e o comprometimento gera engajamento, o que gera Felicidade e a felicidade é resultados e Lucro !Outra forma ou complementar a esta é promover o famoso Flow, ou estado de Fluxo.O Flow é a relação entre habilidades e desafios que temos, gerando um estado de crescimento e realização contínua, ou “canal de Flow” ou pode gerar outros sentimentos quando não equilibrados. Assim, respeitando o nível de cada pessoa em suas habilidades e desafios, podemos gerar prazer, crescimento e melhor performance.O flow possui algumas características como:•	Foco – estar plenamente envolvido na atividade•	Senso de êxtase, fora da realidade•	Saber o que precisa ser feito e como•	Saber as habilidades adequadas a tarefa•	Serenidade sem preocupação com o ego•	Perda da noção do tempo•	Motivação Intrínseca Flow também é um assunto apaixonante, se quiser saber mais assista https://www.ted.com/talks/mihaly_csikszentmihalyi_flow_the_secret_to_happiness?language=pt-br Relationship ( Relacionamentos )Relacionamentos são a base de nossa história, fazemos isto desde os tempos primitivos e só chegamos até aqui e iremos chegar no futuro devido a ele.. RELACIONAMENTO.Estamos a todo momento nos relacionando e no trabalho isto é fundamental para o sucesso.Através das relações promovemos a liderança, o trabalho em equipe a negociação e muitas das soft skills mais valorizadas hoje e sempre.<h3>Aprender como se comunicar, se relacionar, criar o networking faz de nós melhores profissionais, assim invista tempo e energia em aprender a se relacionar melhor. </h3>O relacionamento foi fonte de do mais longo estudo sobre felicidade, veja o vídeo https://www.ted.com/talks/robert_waldinger_what_makes_a_good_life_lessons_from_the_longest_study_on_happiness/transcript?source=facebook&amp;language=pt-br#t-2755 e veja o quanto isto é importante em nossas vidas. Então não se isole, “ninguém é uma ilha em si mesmo” como diz o escritor.Algumas dicas:•	Respeito, Respeito e Respeito•	Tenha empatia, busque entender a perspectiva pelo olhar e vivencia do outro e não pelo seu modelo de mundo.•	Seja gentil, conserva os dentes e faz bem.•	Busque a intenção positiva nas ações das pessoas•	Perdoe, mas não esqueça. Aprenda.•	Seja flexívelSaiba mais em nossos outros artigos sobre teamwork e comunicação: https://peopledh.com.br/blog/ Meaning ( Significado / Propósito )Muitos estão buscando seu significado, seu propósito e isto é incrível!<blockquote>Encontrar seu “Por que” ou seu Ikigai é algo que nos move no sentido de unir “para que nascemos? “, “ por que lutamos” e “por que morremos?”, nossa origem e nossa transcendência, nosso legado.</blockquote>Simon Sinek tem sido uma referência neste tema onde a relação de nossa contribuição e o impacto que iremos gerar nas pessoas definem nosso por que.Maslow chamava isto de Auto realização, o nível de motivação mais elevado das necessidades humanas.Quando trabalhamos para deixar nossa marca, nossa contribuição, nosso legado.Busque o seu significado, do seu time e da sua organização e você verá a força que isto traz. Pois ele vai lhe levar ao “como” e “o que” fazer.Ajude as pessoas a descobrirem seu por que.!<blockquote>O meu é “Desenvolver pessoas de modo que elas possam transformar negócios, organizações e o mundo !”. </blockquote>E o seu? já pensou nisto ?Assista e saiba mais: https://br.video.search.yahoo.com/search/video;_ylt=AwrE1xPapipgnqUA2Snz6Qt.;_ylu=Y29sbwNiZjEEcG9zAzEEdnRpZAMEc2VjA3BpdnM-?p=por+que+simon+sinek&amp;fr2=piv-web&amp;fr=mcafee#id=8&amp;vid=a13cc64c95a57aaf74706fa2cbde4156&amp;action=view Accomplishment ( Realização /Conquistas )Este item é o mais presente e fácil de encontrar no mundo corporativo!METAS, METAS, METAS ! e mais METAS !Metas são importantes pois é o que movem os negócios e e são uma boa base para talvez se medir a performance de alguém ou de algo.Todo o contexto que falamos acima não tem valor se não gerarem resultados e ter um processo de metas é fundamental para se avaliar o nível de realização.Eu sei, que você já deve ter ouvido ou lido sobre metas SMART, mas é o modelo mais simples e poderoso de definir metas, Outras considerações sobre Metas além do SMART:•	É Preciso fazer follow up e agir, lindas metas só se concretizam com ação.•	Escreva o que você quer e não o quer evitar•	Envolva as pessoas.. lembra da formula do item Engajamento acima?•	Não tenha muitas metas, foque em no máximo 03 que realmente irão dar resultados, saiba mais sobre isto na regra de pareto ( 20 : 80 ), vinte por cento de seus esforços geram 80% de seus resultados.•	Celebra as conquistas<h3>Mas meta não é tudo ! O processo para atingir as metas são tão importantes quanto as metas, pois sem processo, pode ser se sorte, azar, acaso, etc... e não algo que possa ser replicado, moldado e conquistado novamente.</h3>Vitality ( Vitalidade / Bem estar )<blockquote>Toda mãe diz “ saco vazio não para em pé “ , eu vou além... “alma vazia não voa “, ou ainda “Mens sana in corpore sano” ("uma mente sã num corpo são").</blockquote>Baseado nisto, como você vem alimentado sua mente, sua alma e corpo?No início mencionei que somos seres UNO, e isto envolve nosso corpo, mente e alma.Desta forma não faz sentido promover o P.E.R.M.A. sem o V ( vitalidade ) não é mesmo ?Então segue algumas dicas de como promover a vitalidade e a performance física e mental:•	Pratique meditação... isto mesmo... mão não precisa virar nenhum monge, não tem nada a haver com religião. Pesquise, existe diversos aplicativos, podcast, etc... com meditação guiada. Da mesma forma que limpamos nosso corpo com banho diário, a meditação limpa nossa mente.•	Pratique atividade Física de forma regular ( 30 minutos 3 x por semana já resolve ), 90 dos casos de depressão melhoram ou se curam só com atividade física.•	Cuidado com a alimentação. Você já tá cansado de ouvir e não fazer nada a respeito não é mesmo? que tal levar a sério e ver o resultado?•	Pratique a Gratidão, mas sem modinha. Agradeça de coração e não para instagramear.•	Seja Gentil•	Durma de 7 a 8 horas por dia•	Aprecie os momentos e as pessoas. •	Viva no presente, uma mente que vaga entre passado e futuro é uma mente doente, pois gera depressão ou ansiedade.Conheça nosso plano de produtividade e felicidade e pratique https://drive.google.com/file/d/1LImBikoa_zIGCWnmXtCXGpj7XpK13nm1/view A vida no trabalho pode ser melhor se praticarmos os pontos acima não é mesmo ?Que tal promover isto em você, no seu time e na sua organização?Saiba mais em nossos treinamentos e programas de desenvolvimento https://peopledh.com.br/solucoes/ Vida longa, feliz e próspera para você! Que você viva um mindset Virtuoso.Cristiano Santos é Sócio fundador da People Desenvolvimento Humano, Coach e Palestrante.Nosso proposito já citamos acima,,, lembra ?

Como aplicar a Psicologia Positiva nas Organizações

“Trumbica”, do verbo trumbicar. Ato de se prejudicar com algo, "se dar mal". Chacrinha (não conhece? Dá uma googada ) não é nenhum filósofo ou Guru da Administração, mas neste ponto ele estava certo.Você já parou para pensar como uma coisa tão natural e automática como a Comunicação pode ser tão poderosa no mundo corporativo ou na sua vida pessoal ?<h3>A comunicação está presente na nossa sobrevivência desde os desse os desenhos nas cavernas, papiros até chegar nos emojis de hoje, o que não mudou muita coisa não é mesmo ? rsrs<blockquote>A comunicação é base onde se constrói e se forma a Cultura, desenvolve a Liderança, o trabalho em Equipe. Onde se constrói estratégias e se conquistam metas, e o mais importante, se fortalece os laços humanos e network através da transferência de informações que visam gerar conhecimento e viram ações em busca da prosperidade e evolução de todos e da felicidade.</blockquote></h3>E por ser tão natural e automático o processo de comunicação é que pouco damos atenção a ela e vivemos no automático, do “nosso jeito e estilo” e não paramos para observar como nos comunicamos com nossos familiares, amigos, colaboradores, gestores, vizinho, gato, cachorro e periquito.Neste nosso mundo cada vez mais virtual, onde a autonomia com interdependência, a Agilidade e o auto volume de informações atuar com através da Comunicação Eficaz é um grande desafio nas relações humanas. Pois a Comunicação Eficaz promove a troca de experiências; se obtém informações e conhecimento; Orienta as pessoas para objetivos comuns; Promove a sinergia entre as pessoas; Reduz os conflitos e stress; Agiliza os processos e as decisões; Fortalece o trabalho em equipe; Gera credibilidade e confiança, entre outros pontos importantes.<blockquote>Como diria Peter Drucker “ 60% dos problemas vem de falhas na comunicação. “</blockquote>Comunicar vem do Latim “ Comunicare”, Pôr em comum. Desta forma comunicar é o grande desafio diário de tornar uma mensagem em comum, transferir o que está na nossa mente na mente de outra pessoa. Parece fácil , mas tem sido o diferencial entre o sucesso e ou fracasso.Isto devido a diversos filtros e ruídos neste processo, como nossos sentidos, percepção, modelo mental, expectativas, ansiedade, objetivos, experiência de vida, ambiente e grupo em que vivemos.Mas vamos lá, como posso melhorar minha comunicação e obter melhores resultados, influencia e persuasão? Segue algumas dicas:Primeiro entenda que não existe um modelo e sim vários modelos que se adaptam a seu publico e objetivo e a flexibilidade e fundamental. Assim, busque sempre aprender, desenvolver e usar modelos e formas diferentes. Tudo evolui, e a comunicação também.<h3>A Comunicação possui 04 grandes fatores e tem poder totalmente diferente dependendo se você é o comunicador ou receptor no processo. Conteúdo, Resultado, Forma, Intenção </h3>Normalmente quando estamos nos comunicando prestamos atenção nos dois primeiros, mas quando estamos recebendo a Comunicação nosso foco são nos dois últimos.Quantas vezes as pessoas se comunicam de forma correta do ponte de vista gramatical e com objetivos nobres, mas de uma forma totalmente errada e destrutiva ? sem intenções claras que façam as pessoas se engajaram e agir corretamente como o esperado?Pratique os 5’S na comunicação:•	Strategy: qual o seu público•	Structure: Tenha Início, meio e fim•	Support: demonstre evidencia, dados que valide sua comunicação•	Style: Faça a comunicação de uma forma atraente, que prenda a atenção.•	Supplement: Que gere conhecimento Evite julgamentos; evite classificar as pessoas; reconheça seus preconceitos; tenha ciência do poder de sua comunicação nas pessoas.Muitas vezes as comunicações para uma boa comunicação está baseado no egocentrismo, timidez, escolhas erradas, muitos intermediários, preconceitos, status e suposições.Pratique uma comunicação voltada para resultados.Saiba distinguir o momento oportuno para enviar a mensagem..Tenha CONGRUÊNCIA, faça o que você fala. Desenvolva as inteligência emocional, se conhecendo melhor e também as pessoas.Pratique a Empatia.Criar um clima de receptividade e confiança.Aprenda sobre como falar, ouvir e escrever melhor. Pratique a habilidade para dar e receber feedback. Conceda um feedback assertivo e estruturado.Atenção com a comunicação não verbal. Seu corpo “fala” mais que você percebe.Seja assertivo e empático em seu comunicação, ou seja, não seja passivo ou agressivo, busque respeitar e ser respeitado. Muito se fala e se ensina sobre comunicação, influencia e persuasão e independente de todas as técnicas, teorias e dicas, na minha opinião o DNA de uma boa comunicação está baseada na EMPATIA e RESPEITO.É através da EMPATIA que conseguimos nos aproximar das pessoas, “calçando os sapatos” da vida dela, nos colocando no lugar dela em suas alegrias, tristezas e desta forma, entendendo e podendo usar a melhor palavra, gesto e forma para comunicar ( se fazer entender ) de forma eficaz e produtiva.Com o RESPEITO podemos entender o momento, o nível de cada pessoa e usar de forma adequada a comunicação no momento preciso, respeitando o nível profissional, educacional, e tudo que os códigos de conduta corporativos exigem e pouco seguem.. respeitar: credo, idade, cor, religião, opção sexual, nacionalidade, inclusão e toda diversidade e complexidade presente em nós seres humanos. Porém somos iguais em uma coisa: Merecemos e apreciamos o respeito.Faço um convite especial a você, que tal para e perceber nesta semana como você se <h3> Tudo começa com Respeito... e termina sem ele.</h3><div> </div>Deseja saber mais? conheças nossas páginas e site no https://manylink.co/@Peopledh Sucesso à você em sua carreira e vida ! Cristiano SantosPalestrante, Treinador Especialista em PerformanceDiretor da People Desenvolvimento Humano

“Quem não se Comunica, se Trumbica”

Entenda por que cultura e reputação deixaram de ser temas secundários e passaram a integrar a governança das empresas.Empresas não adoecem apenas por falta de vendas, margem ou capital. Muitas começam a perder força quando deixam de observar aspectos menos visíveis, mas profundamente determinantes: a cultura que orienta comportamentos, a reputação que sustenta a confiança e a coerência entre aquilo que a organização declara e aquilo que pratica.Durante muito tempo, cultura e reputação foram tratadas como temas periféricos na agenda de muitas empresas. A cultura ficava associada ao ambiente interno, aos valores expostos na parede ou às práticas de recursos humanos. A reputação era vista como assunto de comunicação, marca ou relacionamento institucional. O conselho, por sua vez, concentrava-se nos demonstrativos financeiros, na estratégia, nos investimentos, no orçamento, nos riscos operacionais e na sucessão.Essa separação já não se sustenta.Em empresas que desejam atravessar ciclos, crescer com consistência e preservar valor, cultura e reputação precisam ser compreendidas como temas de governança. Não porque substituam os números, mas porque ajudam a explicar a qualidade dos números, a origem das decisões e a capacidade da empresa de permanecer confiável diante de clientes, colaboradores, fornecedores, bancos, investidores, sócios e familiares.O conselho que olha apenas para indicadores financeiros enxerga uma parte importante da empresa. Mas não enxerga tudo.Cultura é o sistema informal de decisãoToda organização possui uma cultura, mesmo quando ela nunca foi formalmente descrita. A cultura é percebida na forma como as pessoas decidem, obedecem, contestam, escondem problemas, comunicam erros, tratam clientes, escolhem fornecedores, promovem lideranças e lidam com conflitos.Ela aparece com mais clareza nos momentos de pressão.Quando há dinheiro em jogo, quando um contrato relevante está em disputa, quando uma meta não será cumprida, quando um erro precisa ser assumido, quando um familiar deseja ocupar posição para a qual não está preparado ou quando um executivo competente discorda do controlador, a cultura deixa de ser discurso e passa a ser prática.Por isso, cultura não pode ser tratada como um enfeite institucional. Ela é o sistema informal que condiciona o comportamento das pessoas quando ninguém está lendo o manual.Empresas com cultura madura tendem a produzir decisões mais coerentes. Empresas com cultura confusa podem até crescer, mas frequentemente carregam dentro de si tensões que, em algum momento, se transformam em risco.Em especial nas empresas familiares, a cultura costuma carregar a força da origem. Há história, sacrifício, trabalho, lealdade e identidade. Esses elementos são valiosos. Mas, quando não são acompanhados por critérios claros, também podem abrir espaço para personalismo, informalidade excessiva, confusão de papéis e dependência exagerada de uma única liderança.O conselho deve ter sensibilidade para preservar a identidade da empresa sem permitir que a tradição se transforme em obstáculo à profissionalização.Reputação é confiança acumuladaA reputação de uma empresa não nasce de uma campanha. Ela nasce da repetição de comportamentos ao longo do tempo.Uma empresa é observada pelo modo como cumpre o que promete, pela qualidade de suas entregas, pela postura de seus líderes, pela forma como lida com erros, pela clareza de seus compromissos, pela justiça de seus critérios internos e pela consistência entre discurso e conduta.Reputação, portanto, não é aparência. É confiança acumulada.E confiança tem valor econômico.Empresas confiáveis negociam melhor, atraem profissionais melhores, reduzem ruídos com parceiros, preservam relacionamentos em momentos difíceis e tendem a ter maior capacidade de atravessar crises. O contrário também é verdadeiro. Quando a reputação se enfraquece, tudo fica mais caro: o crédito, a retenção de talentos, a conquista de clientes, a construção de parcerias e até a convivência entre sócios.A reputação funciona como uma espécie de patrimônio invisível. Não aparece de forma simples no balanço, mas influencia o valor percebido da organização.Por essa razão, o conselho precisa tratar reputação como assunto estratégico. Não se trata de interferir na comunicação institucional da empresa, mas de compreender se a conduta empresarial sustenta a confiança que a organização deseja inspirar.A pergunta relevante não é apenas: “como a empresa quer ser vista?”A pergunta mais importante é: “a empresa merece ser vista dessa forma?”O risco de conduta nasce antes da criseMuitos problemas que chegam ao jurídico, à auditoria, ao mercado ou aos sócios começaram antes, em pequenas permissões internas.Uma contratação sem critério. Um favorecimento tolerado. Uma meta agressiva sem avaliação ética. Um gestor que entrega resultado, mas destrói pessoas. Um controlador que mistura interesse pessoal e interesse empresarial. Uma liderança que pune quem fala a verdade. Uma decisão relevante tomada fora do processo adequado. Um conselho que prefere não tocar em assuntos incômodos.No início, esses sinais parecem pequenos. Depois, tornam-se hábitos. Com o tempo, viram cultura.A crise raramente nasce pronta. Ela costuma ser construída por omissões sucessivas.É nesse ponto que o conselho exerce uma função essencial. Ele não deve administrar a rotina da empresa, mas precisa ter maturidade para identificar padrões de comportamento que podem comprometer a integridade, a confiança e a perenidade do negócio.O conselho não existe apenas para confirmar planos. Existe também para qualificar perguntas, exigir clareza, testar premissas e proteger a empresa contra decisões que pareçam convenientes no curto prazo, mas sejam destrutivas no longo prazo.Governança não é apenas controle; é formação institucionalHá empresas que confundem governança com burocracia. Outras a reduzem a documentos, atas, organogramas e ritos formais. Esses elementos têm importância, mas não esgotam o tema.Governança, quando bem compreendida, é o esforço de organizar a empresa para que ela decida melhor, preste contas com mais clareza, proteja seu patrimônio, respeite seus públicos de interesse e amadureça sua estrutura de poder.Nesse sentido, cultura e reputação não são assuntos paralelos. São parte da formação institucional da empresa.Uma organização pode ter conselho, auditoria, controles e políticas formais, mas ainda assim conviver com uma cultura de medo, vaidade, silêncio ou improviso. Também pode ter bons resultados no presente, mas estar enfraquecendo sua reputação por práticas internas mal conduzidas.A boa governança precisa alcançar a realidade viva da empresa. Precisa observar como as decisões são tomadas, quem influencia de fato, quais comportamentos são premiados, quais desvios são tolerados e quais verdades não conseguem chegar à mesa de decisão.Em muitos casos, o problema não está na ausência de inteligência dos líderes. Está na ausência de método, de contraditório e de coragem institucional para enfrentar temas sensíveis.O dono da empresa precisa proteger mais do que o caixaO dono de empresa, especialmente aquele que construiu o negócio com esforço próprio, costuma ter uma percepção muito objetiva da realidade. Ele sabe que é preciso vender, entregar, cobrar, pagar impostos, formar equipe, manter caixa, negociar com bancos e sobreviver às mudanças do mercado.Essa visão prática é indispensável.Mas, conforme a empresa cresce, o desafio muda de natureza. O que antes dependia principalmente da energia do fundador passa a exigir estrutura, cultura, reputação, sucessão, governança e continuidade.O empresário que deseja construir uma empresa duradoura precisa proteger mais do que o caixa. Precisa proteger a confiança.Confiança dos colaboradores na liderança. Confiança dos clientes na entrega. Confiança dos bancos na capacidade de pagamento. Confiança dos sócios nos critérios de decisão. Confiança da família na separação entre patrimônio, poder e gestão. Confiança do mercado na seriedade da organização.Quando essa confiança se perde, a empresa pode continuar funcionando, mas passa a operar com custo institucional maior.A cultura frágil cobra preço. A reputação negligenciada cobra preço. A falta de coerência cobra preço.Nem sempre esse preço aparece imediatamente em uma linha contábil. Mas ele aparece na dificuldade de reter pessoas, na perda de oportunidades, na deterioração do clima interno, na desconfiança entre sócios, na insegurança sucessória e na fragilidade das decisões.O conselho deve escutar os sinais fracosEmpresas costumam reagir bem aos problemas evidentes. O desafio está nos sinais fracos.Sinais fracos são aqueles indícios que ainda não viraram crise, mas revelam desconfortos importantes: aumento silencioso de rotatividade, decisões excessivamente centralizadas, ausência de debate qualificado, medo de contrariar o fundador, conflitos familiares mal resolvidos, perda de talentos discretos, baixa responsabilização, informalidade em temas sensíveis, promessas comerciais acima da capacidade de entrega e distância entre valores declarados e práticas reais.O conselho atento não despreza esses sinais. Ele compreende que eles podem antecipar riscos maiores.Essa capacidade de leitura exige mais do que conhecimento técnico. Exige prudência, experiência, independência moral e disposição para tratar assuntos difíceis com respeito, mas sem omissão.Conselhos que evitam temas humanos, culturais e reputacionais tendem a chegar tarde. Quando percebem, o problema já saiu do campo interno e passou a afetar imagem, valor, sucessão, crédito ou continuidade.Cultura forte combina princípios e adaptaçãoUma cultura empresarial saudável não é aquela que repete o passado sem reflexão. Também não é aquela que muda a cada moda gerencial.Cultura forte é aquela que preserva princípios essenciais e adapta práticas quando a realidade exige.Uma empresa pode manter sua identidade empreendedora e, ao mesmo tempo, amadurecer seus controles. Pode valorizar a história do fundador e, ao mesmo tempo, preparar sucessores. Pode preservar relações de confiança e, ao mesmo tempo, estabelecer critérios profissionais. Pode cultivar lealdade e, ainda assim, exigir desempenho, transparência e responsabilidade.O papel do conselho é ajudar a empresa a encontrar esse equilíbrio.Nem toda tradição deve ser abandonada. Nem toda inovação deve ser adotada. Nem toda informalidade é virtude. Nem toda formalização é burocracia. O ponto central é discernir o que fortalece a empresa e o que apenas preserva hábitos confortáveis.A maturidade institucional nasce quando a empresa deixa de depender apenas da vontade de pessoas fortes e passa a contar com critérios, processos e responsabilidades bem definidos.Reputação também é construída nas decisões internasMuitas organizações acreditam que reputação é aquilo que o mercado fala delas. Em parte, é verdade. Mas o mercado apenas reflete, com algum atraso, aquilo que a empresa vem praticando.A reputação começa antes da exposição pública. Começa na decisão interna.Começa quando a empresa escolhe se vai cumprir um compromisso mesmo quando poderia se esconder em uma brecha contratual. Começa quando define se vai tratar fornecedores pequenos com a mesma seriedade com que trata grandes parceiros. Começa quando decide se vai promover pessoas pelo mérito ou pela conveniência. Começa quando aceita reconhecer erros sem transferir culpa injustamente.A reputação pública é consequência da reputação interna.Por isso, o conselho deve preocupar-se com a coerência. Coerência entre estratégia e prática. Entre valores e incentivos. Entre discurso e comportamento. Entre crescimento e capacidade de gestão. Entre ambição e responsabilidade.Empresas incoerentes podem até produzir resultados em determinados períodos. Mas dificilmente constroem respeito duradouro.O conselho que não trata de cultura governa pela metadeA agenda dos conselhos precisa evoluir. Estratégia, finanças, riscos, sucessão, controles e desempenho continuam essenciais. Mas cultura e reputação devem ocupar lugar permanente na reflexão de governança.Não como temas abstratos. Não como pauta de boas intenções. Mas como dimensões reais da continuidade empresarial.O conselho precisa perguntar:A cultura atual sustenta a estratégia da empresa?Os líderes praticam aquilo que a organização declara?As decisões importantes seguem critérios claros?A reputação da empresa está sendo protegida por condutas consistentes?Há comportamentos tolerados hoje que podem gerar riscos amanhã?A empresa está formando uma instituição ou apenas dependendo da força de algumas pessoas?Essas perguntas não são secundárias. Elas alcançam o centro da governança.No fim, empresas duradouras não se sustentam apenas por ativos, contratos, tecnologia ou mercado. Elas permanecem quando constroem confiança, formam lideranças responsáveis, tratam conflitos com maturidade e desenvolvem uma cultura capaz de orientar decisões mesmo nos momentos de pressão.O conselho que compreende isso deixa de ser apenas uma instância formal e passa a exercer uma função mais profunda: proteger a coerência da empresa.E, no mundo empresarial, coerência talvez seja uma das formas mais raras e valiosas de capital.Bom trabalho e grande abraço.Rafael José Pôncio, Administrador, economista, contabilista, escritor e empresário. Atua com reflexão estratégica sobre estrutura patrimonial, governança, sucessão e organização decisória em empresas familiares.

Cultura, reputação e conselho: a governança que enxerga além dos números

A soberania cognitiva na tomada de decisões transformou-se no principal ativo de governança e sobrevivência institucional no mercado contemporâneo. Em um ambiente de negócios hiperconectado, a autonomia de administradores e conselhos de administração está sob constante pressão devido a sistemas de inteligência artificial de perfilamento comportamental. Empresas que não compreendem como esses mecanismos moldam a escolha organizacional enfrentam sérios riscos de subordinação estratégica e passivos regulatórios.​A palavra-chave soberania cognitiva na tomada de decisões refere-se à capacidade de um agente econômico ou gestor público manter o controle deliberativo consciente sobre suas escolhas, livre de manipulações subliminares por arquiteturas de escolha (nudge) assimétricas. Para os líderes organizacionais, preservar essa independência não é apenas um debate filosófico, mas um requisito de compliance, mitigação de riscos de mercado e eficiência operacional.​O problema central reside no conflito entre a automação analítica, que promete eficiência maximizada, e a erosão da agência humana na formulação de diretrizes de alta gestão. Quando algoritmos deixam de ser ferramentas de suporte e passam a ditar de forma invisível as premissas de um plano de negócios, a responsabilidade civil do administrador entra em rota de colisão com o dever de diligência (duty of care).​Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento Teórico​No plano jurídico-administrativo, a soberania cognitiva liga-se diretamente ao princípio da autodeterminação informativa e à teoria dos atos administrativos e privados negociais. Ela representa a garantia de que a manifestação de vontade expressa por uma pessoa jurídica decorre de um nexo causal racional e auditável, e não de indução algorítmica por assimetria informacional extrema.​Cientificamente, Shoshana Zuboff conceitua esse cenário como o avanço do capitalismo de vigilância, onde a modificação comportamental automatizada visa expropriar a agência humana. Sob a ótica da ciência comportamental de Daniel Kahneman, os sistemas algorítmicos exploram sistematicamente os vieses cognitivos do "Sistema 1" (rápido, intuitivo e vulnerável a gatilhos) dos tomadores de decisão, contornando o "Sistema 2" (analítico e deliberativo). O resultado prático nas organizações é a perda da capacidade crítica e a homogeneização das estratégias de mercado.​Metodologia e Recorte Analítico​Este artigo adota uma abordagem dogmática, crítica e empírico-aplicada à gestão, analisando o nexo entre o Direito Empresarial e a Ciência Comportamental. O contexto normativo baseia-se na Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) — especificamente no direito à revisão de decisões automatizadas —, na Lei de Liberdade Econômica e nos deveres de governança previstos na Lei das SAs. A delimitação foca em como conselhos diretivos e gestores públicos sofrem os impactos da perda da soberania cognitiva na tomada de decisões em contratos complexos e na gestão de riscos corporativos.​Critérios Práticos, Impactos e Elegibilidade​Agentes Afetados: Diretores executivos, membros de comitês de risco, gestores de fundos de investimento e administradores públicos expostos a plataformas de business intelligence de código fechado.​Condições de Aplicação: Sempre que o processo decisório organizacional envolver dados preditivos externos e automação de funis analíticos para alocação de capital ou contratação de pessoal.​Consequências Operacionais: A perda da soberania cognitiva na tomada de decisões gera dependência tecnológica de fornecedores (vendor lock-in), perda de diferenciação competitiva e vulnerabilidade a ataques de engenharia social algorítmica.​Impacto de Governança: Possível responsabilização pessoal de administradores por erro inescusável ao validarem decisões baseadas em modelos de IA do tipo "caixa-preta", cujo funcionamento é inexplicável para os órgãos de fiscalização.​Riscos, Exceções e Limites Regulatórios​A defesa estrita da soberania cognitiva na tomada de decisões encontra limites práticos na velocidade do mercado atual. A recusa total ao uso de sistemas automatizados inviabiliza a operação em setores que exigem processamento de dados em alta frequência, como o mercado financeiro e a logística integrada.​O conflito interpretativo surge na delimitação entre o legítimo uso de ferramentas preditivas para suporte e a delegação cega da governança a sistemas autônomos. Juridicamente, a exclusão da responsabilidade do gestor não se aplica se houver negligência na parametrização e auditoria contínua dos modelos de IA adotados pela organização.​Análise Jurisprudencial e Institucional Aplicada​O Superior Tribunal de Justiça (STJ) tem consolidado o entendimento de que decisões puramente automatizadas que causem prejuízos ao consumidor ou a parceiros comerciais devem ser passíveis de justificação clara, sob pena de inversão do ônus da prova e condenação por danos. No REsp 1.970.111, debates sobre o uso de escores de crédito e perfilamento automatizado evidenciaram que o segredo comercial não pode blindar práticas que anulem a capacidade de escolha ou gerem discriminação algorítmica.​Para o compliance das empresas, isso significa que decisões corporativas tomadas com base em algoritmos de terceiros que prejudiquem terceiros atraem a responsabilidade civil objetiva da própria organização que utilizou a ferramenta, exigindo direito de regresso complexo e de difícil comprovação.​Análise Comparada Internacional​Na União Europeia, o Regulamento de Inteligência Artificial (AI Act) estabelece restrições severas a sistemas que utilizem técnicas subliminares para distorcer o comportamento humano, comprometendo a soberania cognitiva na tomada de decisões. O arcabouço europeu classifica ferramentas de perfilamento de alta intensidade como de "alto risco", exigindo avaliações de impacto de direitos fundamentais antes de sua introdução no mercado. Essa postura contrasta com o modelo norte-americano, que prioriza a autorregulação e a inovação tecnológica, transferindo o ônus da proteção cognitiva para os mecanismos contratuais privados e para a governança interna das corporações.​Estudos de Caso e Aplicação Prática em Negócios​Em 2024, uma grande instituição financeira global sofreu perdas massivas de capital após sua diretoria validar um modelo de alocação de ativos automatizado que ignorava riscos geopolíticos de cauda longa (black swan events). O algoritmo havia condicionado o comportamento dos gestores por meio de relatórios repetitivos que geravam viés de confirmação técnica.​A soberania cognitiva na tomada de decisões foi anulada pelo excesso de confiança na tecnologia (automation bias). A ausência de um comitê humano independente para contraditar as premissas da máquina levou a empresa a descumprir suas metas regulatórias perante o Banco Central, gerando multas pesadas e crise de reputação.​Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional​Para neutralizar a erosão cognitiva e garantir a conformidade regulatória, as organizações devem estruturar um protocolo rigoroso de governança de dados e inteligência artificial.​Instituição do Comitê de Proteção Cognitiva (CPC): Criar um órgão consultivo multidisciplinar com profissionais de direito digital, psicologia organizacional e cientistas de dados para auditar as premissas dos softwares decisórios.​Implementação do Princípio "Human-in-the-Loop": Garantir formalmente que nenhuma decisão de alocação de recursos acima de determinado valor crítico seja tomada sem validação e assinatura de um administrador humano responsável.​Auditoria de Arquitetura de Escolha (Nudge Audit): Avaliar periodicamente se as plataformas de gestão interna utilizam interfaces manipulativas que induzam gestores a comportamentos de risco ou à contratação de fornecedores preferenciais.​Cláusulas Contratuais de Explicabilidade: Exigir contratualmente de fornecedores de tecnologia que os relatórios e insights fornecidos detalhem as variáveis ponderadas, mitigando o risco de opacidade tecnológica.​Síntese Dialética​Tese: A automação irrestrita e o uso de inteligência artificial preditiva são indispensáveis para a velocidade operacional, competitividade e eficiência econômica das organizações modernas.​Antítese: O uso descriterioso dessas tecnologias anula a soberania cognitiva na tomada de decisões dos gestores, transformando conselhos em homologadores cegos de algoritmos opacos e gerando severos riscos de responsabilidade civil.​"A autonomia da vontade na era digital não se perde pelo arbítrio da força, mas pela sutil arquitetura de escolhas que molda o intelecto do tomador de decisão antes mesmo que ele tome consciência do ato." — Northon Salomão de Oliveira​Síntese: A solução reside na governança algorítmica centrada no ser humano. A tecnologia deve servir como expansora das capacidades analíticas do gestor (Sistema 2), e não como substituta de sua intuição estratégica e responsabilidade ética. A eficiência técnica deve ser equilibrada com salvaguardas que assegurem a soberania cognitiva e a transparência institucional.​Conclusão​Preservar a soberania cognitiva na tomada de decisões é o pilar estrutural que diferencia a gestão estratégica sustentável da mera subordinação tecnológica. O cumprimento do dever de diligência por parte dos administradores exige uma postura ativa e vigilante frente aos vieses automatizados. Governança robusta, conformidade ética e pensamento crítico continuam sendo os melhores mecanismos de proteção contra a obsolescência gerencial e os riscos regulatórios da economia digital.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Soberania Cognitiva na Tomada de Decisões: Gestão Estratégica e Riscos Regulatórios na Era dos Algoritmos Preditivos

Durante décadas, a liderança foi construída sobre experiência O chamado “feeling” sempre teve um papel relevante na tomada de decisão, especialmente quando o assunto envolve pessoas.Mas, diante da complexidade crescente do ambiente corporativo, é inevitável questionar: ainda é possível liderar bem baseando-se apenas na percepção?A resposta, na minha visão, é cada vez mais clara. A liderança orientada por dados emocionais deixou de ser uma tendência e passou a ser uma necessidade estratégica.Os sinais estão postos. No Brasil, 72% dos profissionais estão desengajados, segundo a Gallup. Ao mesmo tempo, o presenteísmo emocional, quando o colaborador está fisicamente presente, mas mentalmente desconectado, pode reduzir em até 34% a produtividade anual. Esses números não falam apenas de bem-estar. Falam de resultado, de sustentabilidade e de competitividade.Ainda assim, a dimensão emocional segue sendo tratada, em muitas organizações, de forma subjetiva, reativa e pouco estruturada. Na prática, líderes costumam identificar problemas quando eles já se tornaram visíveis: queda de performance, conflitos, aumento de turnover ou afastamentos. Até esse momento, o custo humano e financeiro já foi instalado.É nesse ponto que emerge uma nova abordagem: a integração entre inteligência emocional e análise de dados. Soluções como a Norma, nossa primeira inteligência artificial emocional reguladora do Brasil ilustra bem esse movimento.A proposta é direta, mas profunda: transformar emoções em dados acionáveis. Converter percepções difusas em indicadores estruturados. Em outras palavras, transformar emoção em dado, e dado em decisão. Trata-se do fim do “achismo” na gestão de pessoas e do início de uma nova era: a da escuta inteligente.À primeira vista, pode parecer contraintuitivo falar em “dados emocionais”. No entanto, estamos tratando de algo bastante concreto: padrões de comportamento, frequência de interações, sinais de sobrecarga, níveis de engajamento, tensões relacionais. Informações que sempre existiram no cotidiano das empresas, mas que raramente foram captadas de forma contínua e sistemática.Quando essa escuta é estruturada, a liderança ganha algo historicamente escasso nesse campo: previsibilidade.Com o apoio da inteligência artificial, torna-se possível identificar riscos emocionais antes que evoluam para afastamentos, mapear tendências de burnout, analisar a coerência cultural e até mensurar o chamado ROI emocional, conectando bem-estar à produtividade e desempenho. Não se trata de substituir o olhar humano, mas de ampliá-lo com evidências.Ainda assim, é fundamental fazer um contraponto. Liderança orientada por dados emocionais não significa liderança guiada exclusivamente por números. Existe um risco real de reduzir pessoas a métricas e esse seria um erro grave.Dados não substituem empatia. Não substituem escuta ativa. Não substituem presença. Eles qualificam essas competências.Na minha avaliação, o verdadeiro valor dessa abordagem está no equilíbrio. Líderes continuam sendo responsáveis por interpretar contextos, construir relações de confiança e tomar decisões. A diferença é que passam a contar com uma base mais sólida para agir, antecipando problemas e direcionando melhor suas ações.Há também um impacto cultural relevante. Quando uma organização passa a monitorar e valorizar a saúde emocional de forma estruturada, ela envia uma mensagem inequívoca: emoções importam. E essa mensagem, por si só, já transforma a forma como as pessoas se posicionam, se comunicam e se engajam.No fim, a discussão sobre tendência ou necessidade talvez seja menos relevante do que parece. O que está em jogo não é aderir a uma novidade, mas responder a um cenário concreto de desgaste emocional, baixa produtividade e crescente complexidade na gestão de pessoas.Ignorar os dados emocionais, hoje, é optar por liderar com menos informação do que se poderia ter. E, em um ambiente cada vez mais orientado por dados, essa escolha cobra um preço alto.Por isso, mais do que uma tendência, a liderança orientada por dados emocionais representa, a meu ver, uma evolução natural da gestão, uma forma de tornar decisões mais conscientes, relações mais saudáveis e resultados mais sustentáveis.No fim das contas, liderar sempre foi sobre pessoas. A diferença é que, agora, pela primeira vez, temos ferramentas capazes de traduzir aquilo que elas sentem e transformar isso em ação.&nbsp;

Feedback, Feedfoward & Fodeback

Cristiano Santos

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

Sobre o autor

Cristiano Santos

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deLiderança e Inteligência Emocional

Cultura, reputação e conselho: a governança que enxerga além dos números

Soberania Cognitiva na Tomada de Decisões: Gestão Estratégica e Riscos Regulatórios na Era dos Algoritmos Preditivos

Liderança orientada por dados emocionais: tendência ou necessidade?