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Considerado por alguns como a bíblia da administração, e por outros como apenas &#8220;mais do mesmo&#8221;, o livro &#8220;Feitas para Durar&#8221; de Jim Collins e Jerry Porras, publicado originalmente em 1994, sempre provocou muita discussão.
Egos e ideologias à parte, é fato que o livro traz algumas boas idéias, varias das quais já incorporadas nas teorias de gestão atuais, mas que valem ser relembradas. Na minha opinião, são elas:

<ul>
<li>Não existe um conjunto &#8220;correto&#8221; de valores para ser uma empresa visionária. O crucial não é o conteúdo da ideologia que guia a empresa, mas sim o quanto ela acredita nela e a maneira como vive, respira e expressa com consistência em tudo aquilo que faz.</li>
<li>Empresas visionárias não são um ótimo lugar para se trabalhar. Aqueles que se ajustam com a ideologia central e padrões exigentes irão considerá-la um ótimo lugar. Ou a pessoa se dá bem ou é demitida, não há meio termo, é uma situação binária, quase uma religião.</li>
<li>As empresas visionárias tem tanta certeza daquilo que representam e das suas metas que simplesmente não tem espaço para pessoas com má vontade ou incapacidade de se encaixar nos seus padrões rígidos.Não devemos enxergar a empresa como um meio para os seus produtos, mas sim os seus produtos como um meio para a empresa. A maior criação de Bill Hewlett e Dave Packar não foram os produtos, mas sim a empresa HP e sua filosofia. Produtos e serviços, por mais visionários que sejam, tornam-se obsoletos; uma empresa não deve jamais se tornar obsoleta.</li>
<li>A lucratividade é uma condição indispensável para a sobrevivência, e um meio importante para atingir objetivos, mas não deve ser o objetivo em si.</li>
<li>Uma forma de descobrir a ideologia (valores centrais+objetivos) de sua empresa é fazer a seguinte pergunta: &#8220;Por que nós simplesmente não fechamos esta organização, pegamos o dinheiro e vendemos todos os bens?&#8221;. Tente obter uma resposta que seja válida hoje e por vários anos.</li>
<li>Não confundir ideologia com estratégia, cultura, operações ou política. Com o tempo a estratégia deve mudar, a cultura irá mudar, as operações podem mudar; a única coisa que não pode mudar é a ideologia. Isso se a empresa quiser ser uma visionária.</li>
<li>Intenções são uma coisa boa, mas é a transformação destas intenções em itens concretos que faz a diferença entre uma empresa visionária ou ficar querendo para sempre.</li>
<li>Uma empresa visionária nunca se pergunta &#8220;como estamos nos saindo&#8221; ou &#8220;como podemos acompanhar a concorrência?&#8221;. Elas se perguntam &#8220;como poderemos nos sair melhor amanhã do que nos saímos hoje?&#8221;. Isso é um estilo de vida, o desempenho excepcional não é uma meta, mas um subproduto de um ciclo interminável de auto-estimulo. Não há linha de chegada, nunca se consegue algo definitivo, não há um ponto em que elas sentem que podem relaxar e continuar progredindo sem esforço.</li>
<li>Para uma empresa ser e continuar sendo visionária ela precisa ter muita disciplina, trabalhar duro e ter uma aversão visceral por qualquer tendência para a satisfação consigo mesma.O conforto não é o objetivo de uma empresa visionária; de fato elas buscam criar o desconforto, anular a complacência e estimular mudanças e melhorias antes que o mundo as exija. Contentamento leva à complacência, que por sua vez leva à decadência.</li>
<li>Não existem práticas boas ou ruins, o que existem são práticas adequadas aos objetivos de uma empresa.</li>
<li>Ser uma empresa visionária depende de uma continuidade. A única maneira de fazer isso é através de um compromisso de longo prazo.</li>
</ul>

Feitas para durar - principais idéias do livro

Principais idéias e ensinamentos do clássico "Feitas para durar" (Jim Collins)

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Feitas para durar &#8211; principais idéias do livro

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Existe uma frase atribuída erroneamente a Einstein ( e também a Benjamin Franklin, Mark Twain, entre outros) que diz que a definição de loucura é fazer sempre as mesmas coisas e esperar resultados diferentes. Uma outra versão dessa mesma ideia diz que é impossível solucionar um problema utilizando-se da mesma mentalidade que o criou. Independente das palavras exatas ou de quem as disse, fato é que elas são verdadeiras. Uma das formas mais fáceis de diagnosticar a saúde mental de uma organização e de seus dirigentes é observar a forma como lidam com os problemas da empresa. Em uma organização saudável, com dirigentes mentalmente sãos, é de se esperar que os problemas sejam analisados e seja proposta uma solução adequada. Para um problema pontual, uma solução pontual; para um problema sistêmico, uma correção do sistema. Por outro lado, em uma organização insana, com dirigentes perturbados, não é isso que acontece. Todos os problemas são tratados de forma igual. Não importa se o problema é pontual ou sistêmico, não importa se ele já foi resolvido no passado ou se é inédito, se diz respeito a pessoas, a políticas, a processos, a tecnologia ou qualquer outra questão; tudo é tratado da mesma forma. Os dirigentes dessas organizações normalmente se valem de um repertório extremamente reduzido e ineficaz para tratar as situações que surgem no cotidiano da empresa. Observe atentamente e você perceberá que tudo é tratado sempre com os mesmos recursos: contratar ou demitir um funcionário, adotar ou abandonar uma tecnologia, transferir a culpa (para o cliente, para a equipe ou para o membro mais fraco da equipe) e a mais comum de todas, fazer uma reunião. O que caracteriza esse tipo de comportamento não é o remendo em si, mas sim o fato de ele ser sempre o mesmo, não surtir nenhum efeito sobre a causa do problema, e o que é pior, continuar sendo utilizado sem critério algum. Diagnosticada a insanidade da organização (ou de seus dirigentes) resta a você decidir o que fazer. Participar dessa loucura institucionalizada que é a empresa ou então abandonar a organização e buscar um ambiente mais sadio, afinal de contas, só mesmo sendo louco para trabalhar ali.

A definição de loucura organizacional

<img style="border:;margin:15px;float:right;" title="Comprometimentototalcomotrabalho" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27192938/eat-homer-simpson-sleep-the-simpsons-think-Favim.com-106511.jpg" alt="Comprometimentototalcomotrabalho" width="200" height="150" />Comprometimento e motivação estão entre os conceitos mais distorcidos e mal compreendidos do mundo dos negócios.
Diariamente encontramos <a title="Ogerentequesabiacontaraté dez" href="http://luiguimoterani.com.br/2012/06/19/o-gerente-que-sabia-contar-ate-dez/">gerentes</a> buscando formas, muitas vezes milagrosas, para motivar seus funcionários, ou então cobrando comprometimento, exortando-os para que sejam mais engajados com o trabalho, a organização, os clientes, as metas da empresa ou qualquer outra coisa na qual possam pensar.
O que esses gerentes não sabem, ou se esquecem, é que tanto a motivação quanto o comprometimento são de natureza intrínseca, ou seja, tem origem dentro do indivíduo, algo que não pode ser imposto ou obtido através de decreto ou exortação.
É virtualmente impossível conseguir que alguém comprometa-se com a organização através de súplicas ou ameaças. Seria o mesmo que esperar ser possível simplesmente ordenar, e conseguir, que alguém sinta-se feliz, triste, faminto, saciado, disposto ou cansado – é algo que parte do indivíduo e não de uma ordem exterior.
De uma forma geral as pessoas são naturalmente engajadas e motivadas, possuem curiosidade e um desejo de realização, mas acabam perdendo essa disposição natural, às vezes irreversivelmente, por estarem sendo constantemente cerceadas e reprimidas por gerentes incompetentes.
Já foi constatado através de pesquisas que o número de pessoas ativamente engajadas nas empresas diminui quase 50%, de 35% no primeiro ano de trabalho para apenas 15% após 5 anos, enquanto que o número de pessoas ativamente desengajadas - aquelas que estão literalmente “jogando contra” a organização – sofre um aumento de 100%, passando de 10% para 20% do quadro.
Uma das únicas maneiras de evitar que isso aconteça é simplesmente parar de tentar motivar artificialmente as pessoas e <a title="Éosistema, idiota!" href="http://luiguimoterani.com.br/2012/08/13/e-o-sistema-idiota/">dedicar-se a construir um contexto onde a motivação e o engajamento natural dos profissionais seja preservado e potencializado</a>. A organização precisa ser capaz de parar de destruir a motivação e o engajamento intrínseco das pessoas e começar a promover um ambiente onde essas características possam se desenvolver naturalmente. Dentre as coisas que a organização pode fazer para criar tal ambiente estão:
<ul><li><a title="Objetivos,feedbacke desempenho" href="http://luiguimoterani.com.br/2011/03/15/objetivos-feedback-e-desempenho/">Promover feedback, respeito e reconhecimento</a></li>
<li>Permitir que os profissionais possam desenvolver suas carreiras de acordo com suas habilidades</li>
<li>Promover um senso de missão, propósito, valores compartilhados e objetivo da organização</li>
<li>Garantir que existam recursos necessários - tempo, ferramentas, pessoal - para que todos possam fazer o trabalho da melhor maneira possível</li>
<li>Promover um relacionamento mais transparente e próximo entre os diversos níveis da organização</li>
</ul>
Se a organização não for capaz de fazer ao menos isso, fica a dica: ao invés de exortar os funcionários a comprometerem-se com a organização ou tentar motivá-los, simplesmente não faça nada. Como bem disse Oscar Wilde: “Fazer nada é a coisa mais difícil de se fazer no mundo. A mais difícil e a que demanda mais inteligência”

Comprometimento, motivação e outros mitos das organizações

Era uma vez um cavalo chamado Hans. Ele não era um cavalo normal, seu nome na verdade era "Clever Hans" (Hans, o inteligente) pois ele possuia uma habilidade única dentre seus colegas eqüinos: sabia realizar operações matemáticas e outras tarefas intelectuais que nenhum outro cavalo sequer sonharia ser capaz.
Um observador incauto diria que Hans, sendo tão inteligente e único, viria a ser um ótimo matemático. Talvez com um pouco de motivação, muita força de vontade e algumas oportunidades Hans poderia vir a disputar um lugar de destaque entre Arquimedes, Euclides e outros matemáticos notáveis.
O problema é que, como bem disse Samuel Johnson - "Um cavalo que sabe contar até dez é apenas um cavalo notável e não um matemático notável".
Toda essa história seria mera curiosidade se tal fenômeno fosse restrito aos eqüídeos, mas o problema é que ela diz respeito também às organizações.
Diariamente encontramos pessoas (auto-intituladas líderes, patrões, supervisores, chefes, diretores, gerentes, entre outros) sendo promovidas ou já ocupando posições de destaque nas organizações sem o mínimo de habilidade, e muitas vezes sem capacidade, para desempenharem suas funções corretamente. Essas pessoas, e também aquelas responsáveis por as terem contratadas ou promovidas, muitas vezes não passam de meros "cavalos notáveis" tentando se fazerem passar por "matemáticos notáveis".
Quando analisamos a situação à fundo percebemos que essas pessoas, assim como Hans, na verdade não sabem realmente o que estão fazendo, não são brilhantes, únicas, gênios ou prodígios, apenas possuem uma habilidade superficial, reagindo de forma artificial às situações, valendo-se de um repertório limitado de truques e artifícios para impressionar os demais e tendo seu desempenho analisado fora do contexto adequado.
Da mesma forma que Hans, e também seu dono von Osten, essas pessoas não aceitam que seu desempenho seja analisado de forma criteriosa, bem como não conseguem lidar com feedbacks negativos de modo adequado. Quando não conseguem solucionar um problema ou quando são confrontadas elas tendem a reagir negativamente, enfurecidas e ofendidas por terem sido desmascaradas**.
No caso de Hans, mesmo após o artíficio por trás da sua suposta inteligência ter sido descoberto e divulgado pelos cientistas, seu dono continuou exibindo o suposto cavalo prodígio em feiras por toda a Alemanha, atraindo sempre multidões de imbecis que continuavam a acreditar na sua farsa.
Infelizmente é isso que também ocorre nas organizações repletas de "cavalos notáveis".
Uma vez que uma pessoa sóbria, que não esteja fascinada pela inteligência do "cavalo", resolve estudar o que se passa e descobre, ou simplesmente insinua, que essa inteligência não passa de uma ilusão, ela é simplesmente desacreditada e passa a ser rechaçada pela tropa de idiotas. Se você trabalha em uma organização assim torça para que, pelos menos, o seu gerente (ou cavalo) saiba contar até dez.
*após muita pesquisa constatou-se que na verdade Hans não era mais inteligente que um cavalo normal. Suas habilidades na verdade estavam ligadas à "dicas" que seu dono emitia involuntariamente, tornando possível para o cavalo encontrar a resposta dos problemas. <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Clever_Hans">Veja o artigo completo da Wikipedia.</a>
** um dos cientistas designados para estudar a "inteligência" de Hans foi mordido mais de uma vez durante os testes em ocasiões onde o cavalo ficou enfurecido por não ter conseguido acertar a resposta. Não se sabe se o seu dono, von Osten, chegou a morder o cientista também.

O gerente que sabia contar até dez

Fundador da FIND HR revela como uma única contratação ruim pode custar mais que a sua estratégia errada - e o método que CEOs usam para acertar sempre



Philipp Reisinger é fundador e CEO da FIND HR, empresa especializada em executive search que já posicionou centenas de executivos em startups e grandes corporações. Formado pelo MIT e com mais de uma década conectando talentos C-level com oportunidades estratégicas, Philipp desenvolveu uma visão única sobre o que separa contratações que aceleram negócios daquelas que os destroem. Sua expertise em identificar líderes transformacionais o coloca na linha de frente de uma revolução silenciosa: como CEOs de alto desempenho estão usando inteligência artificial para nunca mais errar uma contratação crítica.



<h2 class="wp-block-heading">O Arquiteto vs. O Administrador: por que CEOs geniais contratam errado</h2>



Pergunta: Para a estratégia funcionar, as pessoas certas nos lugares certos é essencial. Onde a maior parte dos CEOs e C-levels estão errando?



R: Para que a estratégia funcione, não basta ter pessoas competentes: é preciso ter as pessoas certas nos lugares certos. O erro mais comum entre CEOs e C-levels está na forma como contratam. Muitos selecionam executivos para preservar o status quo, quando o que realmente precisam é de alguém capaz de quebrar padrões e abrir novos caminhos.



O processo costuma se apoiar demais em currículos impressionantes e históricos de conquistas, mas ignora a pergunta-chave: “Quais decisões esse líder precisará tomar nos próximos 18 meses que podem mudar o rumo da empresa?”. É aí que nascem as escolhas equivocadas. Quando a cadeira pede um arquiteto de futuro, mas colocam nela um administrador do passado, a estratégia fica comprometida.



O erro é sutil, mas devastador. O sucesso passado não é garantia de performance futura. O administrador se concentra em otimizar o presente, enquanto o arquiteto constrói o que ainda não existe. Para empresas em crescimento ou em transformação, essa diferença pode significar milhões em oportunidades capturadas ou perdidas.



Mais do que experiência acumulada, é preciso buscar executivos que estejam se transformando junto com o mercado. Líderes que aprendem, desaprendem e reaprendem na mesma velocidade em que o mundo muda. O futuro não se constrói com base apenas no que alguém já fez, mas naquilo que essa pessoa é capaz de imaginar e decidir daqui para frente.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: quando uma contratação errada queima milhões</h2>



Pergunta: Qual é o verdadeiro custo de colocar alguém errado no time?



R: Não é só a rescisão. O verdadeiro custo de colocar alguém errado no time está no atraso estratégico, na desmotivação da equipe e nas oportunidades que evaporam. Um C-level equivocado não apenas custa caro: ele compromete o crescimento, fragiliza a cultura e coloca em risco o futuro da empresa.



O salário é apenas a ponta do iceberg. O impacto real está nas decisões não tomadas, no desalinhamento que afasta talentos e na perda de posicionamento competitivo. Quando um CMO não acelera o crescimento ou um CTO não entrega a transformação digital, as janelas de mercado se fecham e o prejuízo se multiplica.



Só para dar dimensão, o custo pode chegar a 10 a 20 vezes o salário anual da posição. Mas mais do que dinheiro, o que se perde é tempo, energia e confiança interna. Por isso trazer alguém alinhado ao presente e, sobretudo, aos objetivos futuros não é opcional, é questão de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução dos dados: como IA está mudando o jogo das contratações</h2>



Como a IA tem sido a diferença nos C-levels de mais alto desempenho?



R: Está na moda falar de inteligência artificial. Todos reconhecem sua importância, mas poucos sabem usá-la de forma estratégica. O diferencial não está apenas na ferramenta, e sim na capacidade de interpretar e transformar os dados em decisões melhores.



Na FIND e na Recrutaê, usamos IA para ir além da intuição: cruzamos dados de performance, nosso framework digital proprietário, comportamento e mercado em escala para identificar quem realmente vai acelerar a agenda do negócio. Isso reduz risco, encurta o processo e garante que cada contratação seja uma alavanca de valor.



A inteligência artificial não substitui o julgamento humano, mas o amplifica. Quando bem aplicada, revela padrões de performance, comportamento e fit cultural que escapam à intuição tradicional. CEOs de alto desempenho estão aproveitando essa combinação de tecnologia com expertise para mapear não apenas o que um executivo fez, mas como ele pensa, decide e executa sob pressão. O resultado é uma precisão cirúrgica na escolha de líderes alinhados ao presente e, principalmente, ao futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Google, Intel e Adobe já entenderam: a diferença entre usar tecnologia e ser transformado por ela está na qualidade das pessoas que lideram essa jornada. Não basta ter um framework de contratação - é preciso ter um sistema que identifica arquitetos do futuro, não administradores do passado. A metodologia que Philipp desenvolveu combina análise comportamental, dados de mercado e inteligência artificial para criar um “GPS” de talentos executivos.



A maioria das empresas ainda contrata como se estivéssemos em 2010: baseado em feeling, networking e currículos bonitos. Enquanto isso, os líderes mais inteligentes estão usando dados e IA para transformar cada contratação C-level em uma vantagem competitiva sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quantos milhões você está disposto a perder por contratar errado?

O gasto mais perigoso que todo CEO subestima - a pessoa errada

No fim, fica claro que não basta estar no palco principal. É preciso garantir que o espetáculo esteja à altura do investimento



O duelo entre Popó e Wanderlei Silva tinha tudo para ser um espetáculo memorável. Uma luta cercada de expectativa, marketing robusto e toda a preparação digna de um grande show. A Spaten, cervejaria que investiu pesado como patrocinadora, mobilizou campanhas, ativou a marca em diversos canais e buscou transformar o evento em um marco de engajamento com o público.



Mas o que deveria ser um case de sucesso se tornou um exemplo de como altos investimentos podem ser corroídos em segundos pela imprevisibilidade do fator humano. O desfecho da luta, marcado pela fúria e pelo desrespeito às regras, transformou celebração em frustração. Não apenas para os fãs, mas para as marcas que se associaram à ocasião.



Aqui está a grande lição: em marketing, por mais que haja estratégia, planejamento e investimento, o resultado nunca está 100% sob controle. Quando a narrativa construída colide com atitudes que vão contra valores como respeito e esportividade, o que sobra é um case de insucesso – uma lembrança negativa que, inevitavelmente, também cola na marca.





Para Spaten, o episódio não apaga sua força como player global, mas serve de alerta a todos nós: escolher eventos de alto risco exige não só investimento em visibilidade, mas também em gestão de crises e preparo para cenários adversos.



No fim, não fica claro se Wanderlei foi nocauteado por um anônimo ou por ele mesmo e se a Companhia acertou o alvo que desejava.



No fim, fica claro que não basta estar no palco principal. É preciso garantir que o espetáculo esteja à altura do investimento.

Spaten, Popó e Wanderlei:  Uma cerveja Medieval, nocauteada por um comportamento medieval: um case de (in)sucesso?

Se o marketing se apoia na IA como muleta, perdemos raciocínio crítico e diferenciação. Se a IA for parceira do repertório humano, ganhamos escala com sentido



O marketing sempre foi ponte — entre marcas e pessoas, entre intenção e resultado. Mas, nos últimos anos, essa ponte tem sido ocupada por atalhos rápidos, embalagens bonitas e promessas de viralização. A Inteligência Artificial (IA) chegou para acelerar esse cenário, e junto dela, uma pergunta essencial: como ser eficiente sem perder a essência? A tecnologia acelera. A IA cria possibilidades. Mas acelerar sem direção só amplifica o vazio. Se o marketing se apoia na IA como muleta, perdemos raciocínio crítico e diferenciação. Se a IA for parceira do repertório humano, ganhamos escala com sentido.



<h2 class="wp-block-heading">O risco da eficiência vazia</h2>



Um estudo da Microsoft em parceria com a Universidade Carnegie Mellon mostrou que o uso excessivo da IA pode levar ao “cognitive offloading” — a transferência do pensamento crítico para a máquina. Outro estudo do MIT apontou redução de aprendizado e conexões cerebrais em profissionais que delegam demais à tecnologia — quando delegamos tanto que atrofiamos o pensamento crítico. Em outras palavras: se usamos a IA sem repertório, corremos o risco de nos tornarmos menos inteligentes, menos estratégicos.



No marketing, isso se traduz em posts genéricos, campanhas que parecem cópias umas das outras e uma perda perigosa da identidade. A pressa por produzir faz com que as marcas esqueçam o essencial: ninguém se conecta com o que é vazio.



<h2 class="wp-block-heading">A equação: essência + IA = eficiência real</h2>



Eficiência não é velocidade. É velocidade com direção. E direção só existe quando partimos da essência — aquilo que já é valioso no negócio, mas precisa ser clareado e amplificado. Como gosto de dizer: posicionar não é inventar, é dar clareza ao que já existe.



Aqui entra a IA como aliada:



<ul class="wp-block-list">
<li>Analisar dados com profundidade: padrões de consumo, jornadas e insights que antes exigiam semanas podem ser entendidos em minutos.</li>



<li>Otimizar tempo: automatizar tarefas repetitivas, liberar o profissional para o que realmente importa — pensar.</li>



<li>Ampliar repertório: a IA gera possibilidades, mas cabe a nós filtrar com intencionalidade.</li>
</ul>



Mas a IA não entrega essência. Quem dá esse contorno é o humano.



<h2 class="wp-block-heading">O método E²: Essência + Estratégia + Eficiência</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1) Essência — o que precede qualquer comando</h3>



Antes de abrir o ChatGPT, pergunte: quem somos e o que queremos transmitir? Essência é a raiz. É o que já é valioso, mas muitas vezes está mal embalado ou mal comunicado.



Checklist rápido:



<ul class="wp-block-list">
<li>Defina em uma frase quem é a marca como pessoa.</li>



<li>Liste 3 valores inegociáveis.</li>



<li>Identifique o que prova sua promessa (cases, clientes, diferenciais reais).</li>
</ul>



Sem essência clara, IA só repete padrões genéricos.



<h3 class="wp-block-heading">2) Estratégia — a lente que dá direção</h3>



Estratégia é a ponte entre essência e execução. É aqui que traduzimos identidade em plano, tom, jornada e escolhas conscientes.



Na prática:



<ul class="wp-block-list">
<li>Estabeleça objetivo mensurável (ex.: gerar 20 leads em 7 dias).</li>



<li>Mapeie público, tom de voz e contexto.</li>



<li>Estruture a jornada (descoberta, consideração, decisão).</li>
</ul>



Exemplo prático — Prompt genérico vs. estratégico



Genérico: “Crie um post de Dia das Mães para Instagram com legenda emotiva.”



Estratégico (E³):



“Crie uma social copy para o dia das mães da marca Lume Joias, que valoriza legado familiar e peças passadas entre gerações conforme nossa identidade comunicativa em anexo. Usar storytelling ou analogias. Público: mulheres 35–55, classe B/C. Tom: sincero, elegante e sem clichê. Objetivo: gerar 20 leads no site em 7 dias. Inclua CTA suave (‘conte a história por trás da sua joia’) e 3 opções de copy, com variação emocional e factual.”



O primeiro gera qualquer coisa. O segundo gera direção.





<h3 class="wp-block-heading">3) Eficiência — escala com consciência</h3>



Só depois vem a eficiência. A IA brilha na automação, nos relatórios, nos testes A/B, na personalização. Mas eficiência sem essência e sem estratégia é só aceleração do vazio.



Aqui, vale usar a IA para:



<ul class="wp-block-list">
<li>Testar headlines em escala.</li>



<li>Hooks para vídeos em reels</li>



<li>Personalizar mensagens por nicho.</li>



<li>Automatizar distribuição.</li>



<li>Centralizar dados para retroalimentar campanhas.</li>



<li>Analisa relatórios em arquivos para compor a estratégia conforme seu direcionamento.</li>
</ul>



O filtro humano continua indispensável: revisar, ajustar tom, validar alinhamento com cultura e essência.



<h2 class="wp-block-heading">Neuromarketing &amp; IA: ciência e filosofia juntas</h2>



Pesquisas em neuromarketing (Martin Lindstrom, Kahneman) mostram que nossas decisões não são racionais — elas são guiadas pela emoção. O papel da IA é organizar, mapear padrões emocionais e dados, mas o papel humano é conectar com emoção.



Por isso, o casamento é esse: dados + neurociência + IA + identidade. Um não substitui o outro — se completam.



É nesse ponto que o marketing se torna ponte: da lógica para o coração, da eficiência para a presença.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão + Ação</h2>



A reflexão é simples: eficiência sem essência é vazio. A ação é clara: antes de apertar o botão da IA, aperte o botão da verdade. Relembre quem você é, o que defende e para onde quer ir.



O futuro não será dominado pela IA. Será dominado por quem souber usar a IA para amplificar sua própria humanidade.



E é aí que mora o jogo.



<h2 class="wp-block-heading">Checklist prático — antes de apertar “gerar”</h2>



✅ Tenho clareza da essência da marca? ✅ Meu objetivo é mensurável? ✅ O prompt contém público, tom e restrições (direcionamento positivo e negativo)? ✅ A estratégia vem antes da execução? ✅ Planejei teste e revisão humana?



Se alguma resposta for “não”, não é hora de gerar.



<h2 class="wp-block-heading">IA sem essência é só barulho em alta velocidade</h2>



Alta performance exige visão de longo prazo. E a pergunta é: qual lente você está usando? A do julgamento — que paralisa no medo de errar. Ou a do executar — que testa, aprende e ajusta em movimento.



O marketing que sustenta hoje é o que integra essência, estratégia e eficiência. Porque a presença sem verdade não se sustenta. A IA pode acelerar, mas só você pode dar direção.



E caro leitor, que cruzou meu caminho neste artigo. Quero que se lembre: você pode. Há tempo. Há espaço.



Porque se o marketing é espelho, a vida também é. E toda vez que nos olhamos de frente, temos a chance de escolher quem seremos a partir de agora (na nossa vida pessoal e nos negócios).



Eu sou comunicadora, estrategista, empresária e locutora. Mas antes de tudo, sou alguém que acredita que profundidade ainda vai ser o diferencial mais raro da próxima década.



E é nessa profundidade que eu vou continuar mergulhando — em mim, nos negócios e no mundo.



Fonte &amp; Pesquisa: <a href="https://www.microsoft.com/en-us/research/wp-content/uploads/2025/01/lee_2025_ai_critical_thinking_survey.pdf">https://www.microsoft.com/en-us/research/wp-content/uploads/2025/01/lee_2025_ai_critical_thinking_survey.pdf</a>

Feitas para durar - principais idéias do livro

Luigui Moterani

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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