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As organizações procuram alcançar simultaneamente vários e diferentes objetivos, entre eles fechar a básica fórmula mensal onde receitas menos despesas somam um resultado que gera lucro ou prejuízo. Empresas lucrativas têm a consciência de que atuar com gestão estratégica deixou de ser desafio e se tornou realidade com as mudanças impostas pelo mercado.
O processo de gestão pressupõe atividades de: planejamento, execução e controle e a administração estratégia é parte deste processo. Para Ansoff (1993), estratégia é o conjunto dos grandes propósitos, objetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada. Se as empresas buscam constantemente um objetivo, a estratégia é o caminho que se percorre para chegar a ele. E este caminho deve ser percorrido por passos fundamentais: formulação e implementação de estratégias.
Formular estratégias consiste em de definir o que fazer identificar oportunidades e riscos existentes no ambiente em que a empresa se relaciona definir os recursos materiais, técnicos, financeiros e definir atribuições e responsabilidades. Além de considerar a missão e visão organizacional, pois estas precisam estar alinhadas com as estratégias.
A implementação da estratégia é a etapa final do processo de colocar a estratégia em ação. Sem uma adequada implementação, a estratégia, por mais oportuna que seja está fadada ao insucesso. A implementação é feita através de várias atividades que são basicamente administrativas. Seu propósito é determinar quando os recursos deverão ser mobilizados em marcha. Esta é também a fase de programar trabalhos, tempo, dinheiro e outros recursos que são críticos para a implementação. Acima de tudo, a implementação de uma estratégia requer uma focalização na coordenação adequada de pessoas, estrutura e processos na alocação de recursos necessários, no monitoramento do progresso e na resolução dos problemas que ocorrerem. Outro fator importante é criar um clima de sinergia e sintonia em todos os envolvidos no processo, uma vez que as estratégias mobilizam a empresa como um todo .
A organização alcança resultados à medida que suporta e apóia as estratégias definidas. Atuar com gestão estratégica coloca a organização a frente dos concorrentes e gera vantagem competitiva em longo prazo.

Formulação e implementação de estratégias gerenciais

As organizações procuram alcançar simultaneamente vários e diferentes objetivos, entre eles fechar a básica fórmula mensal onde receitas menos despesas somam um resultado que gera lucro ou prejuízo. Empresas lucrativas têm a consciência de que atuar com gestão estratégica deixou de ser desafio e se tornou realidade com as mudanças impostas pelo mercado. O processo [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A gestão de pessoas tem apresentado uma importância maior nas organizações devido à percepção de que é com as pessoas que se alcançam resultados nos âmbitos de qualidade, produtividade e atendimento, ou seja, os objetivos buscados pela empresa.
Na era da informação, lidar com pessoas nas organizações deixou de ser desafio e passou a ser realidade para as empresas.
As pessoas constituem o principal ativo das empresas, daí a necessidade de tornar as empresas mais conscientes e atentas a seus colaboradores.
Nesse contexto, a Gestão de Pessoas e suas técnicas não só trazem esta consciência, mas administra a relação empresa e colaborador a fim de impulsionar os resultados buscados pelas organizações.
Entre as técnicas utilizadas para gerir pessoas, está a Avaliação de desempenho e produtividade de pessoas.
Segundo Chiavenato (1999) defini-se por análise de desempenho o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo.
A avaliação de desempenho é uma técnica que auxilia a empresa obter uma visão muito mais objetiva dos funcionários, avaliando seus comportamentos segundo suas tarefas e responsabilidades, além de permitir uma maior aproximação entre chefias e funcionários através de clara definição dos resultados a serem alcançados com o trabalho.
A avaliação de desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente. Mas o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio colaborador.
De acordo com Chiavenato, a avaliação pode ser feita através de diversas formas e métodos: pela própria pessoa (auto-avaliarão), pelo gerente, pela pessoa e gerente, pela equipe de trabalho e até mesmo pelos parceiros ao redor da empresa.
Indiferente do método e forma adotada pela empresa, a avaliação de desempenho permite localizar problemas de supervisão, gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de carência de treinamentos, entre outros.
A avaliação é essencial para a saúde da instituição e para garantir a qualidade da prestação de serviços e entrega de valor aos clientes externos. A avaliação de desempenho deve ser vista como uma tarefa administrativa, sendo ela um instrumento essencial para a qualidade dos serviços, produtos e da vida das organizações.

Avaliação de Desempenho e Produtividade de Pessoas

Os antigos modelos de gestão embasados em burocracia, centralização e pouca informação não mais atendem um mercado sem fronteira onde já não basta descobrir desejos, necessidades e exigências do consumidor. É preciso antecipar-se a eles, prover soluções e qualidade inquestionável.O planejamento e execução da estratégia nas empresas estão passando por uma revolução com as novas metodologias e ferramentas de Inteligência do Negócio.Nesse contexto, o BSC se posiciona como uma solução para empresas que desejam garantir sucesso em logo prazo.Kaplan e Norton em 1990 criaram uma metodologia de mensuração e análise de desempenho organizacional ao qual denominaram BSC. De acordo com o Kaplan e Norton (1997), o BSC é uma técnica de medição onde as empresas devem definir indicadores de desempenho, mensurar e equilibrar a perspectiva financeira com demais perspectivas da empresa: clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.Durante muitos anos, foram os dados financeiros os únicos e mais importantes indicadores utilizados pelas organizações para avaliarem sua gestão. Entretanto não é possível ter controle eficaz utilizando-se apenas um indicador. A proposta desenvolvida pelo BSC é mensurar, alinhar e equilibrar indicadores para as quatro perspectivas criando entre elas causalidade, comunicação e monitoramento. A lógica do BSC prevê que sejam desenvolvidos objetivos, medidas, metas e iniciativas para todas as perspectivas, sempre tendo por referencia a visão estratégica.Ao analisar a perspectiva com foco em clientes, a empresa deve definir sua missão estratégica focando os clientes alvo da organização, definindo claramente seu público e os indicadores de desempenho.Com isso, a organização se vê obrigada a redefinir seus padrões ajustando-os às necessidades e desejos do seu público. Muitas, ela crê que está atendendo de forma satisfatória, entretanto a realidade pode ser outra. Daí a importância de se levantar, de forma clara e precisa as expectativas que o cliente tem dos produtos e serviços. Dentro desta perspectiva, devem ser estabelecidos objetivos de acordo com os requisitos do cliente. Os aspectos que podem ser avaliados para isso são: registros de vendas, índices de preços, participação de mercado, pesquisas de satisfação, entre outros.O segundo indicador a ser considerado é a perspectiva interna, que estabelece o nível de excelência de cada departamento que integra a organização. Para isso, deve-se enfocar primeiramente as operações críticas internas que permitem satisfazer os clientes.Deva ainda, enfocar a competência instalada na organização e sua tecnologia para alcançar a liderança no mercado, nesse processo algumas correções podem ser feitas no sentido de evitar retrabalho, gastos excessivos de recursos, entre outros.Apesar de ter estabelecido suas ações, é vital para a organização manter-se competitiva, estar aberta à inovação, novas idéias e principalmente a troca de experiências com outras empresas.A organização precisa incluir em seus valores e formas de medição a capacidade de inovar e melhorar com o tempo. Somente ela pode conhecer efetivamente como ela trabalha e quando terá de inovar.E por fim, os aspectos financeiros continuam sendo elementos importantes, pois permitem medir a execução e implementação da estratégia contribuindo para a melhoria do processo.É importante ter em mente que a perspectiva financeira é um dos indicadores e não o indicador. Quando, por exemplo, a organização tem um problema financeiro, existe uma probabilidade que deve ser examinada pelos gestores de que a expectativa do cliente não esteja sendo atendida, haja problema com seus produtos ou serviços, seus colaboradores não estejam motivados, entre outros. Todos estes fatores refletem na capacidade da empresa de capitalizar seus ganhos e converte-los em lucros.O BSC é uma ferramenta indispensável para validar e complementar a ação do planejamento estratégico nas empresas, uma vez que definir um plano de ação e não ter indicadores para mensurar o sucesso do alcance do objetivo pode ser pouco eficaz para garantir sucesso em logo prazo.O BSC funcionará como um método que auxilia os gestores a cumprir, clarear e traduzir a visão estratégica da empresa em ações e utilizar indicadores tangíveis para medir o alcance dos objetivos.Norton e Kaplan afirmam: "A efetividade do BSC depende de que os executivos sejam mais agressivos na maneira de capitalizar novas capacidades e de estabelecer um completo sistema de informações. Portanto, desconsiderar conceitos de medição da estratégia, tendo hoje disponível a tecnologia da informação, não parece ser a mais inteligente atitude empresarial.Cada vez mais, as empresas procuram entregar a seus clientes um mix de produtos, serviços, relacionamento e imagem no sentido de ofertar valor em longo prazo. O BSC apresenta uma solução lógica, objetiva e inteligente. Sua aplicação traz benefícios ao integrar medidas financeiras e não financeiras, ao comunicar a estratégia de forma clara por meio de ações concretas, ao vincular a estratégia ao planejamento garantindo assim foco empresarial e vantagem competitiva.

O Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão

Ainda faltam alguns meses para o Natal de 2011, mas algumas ações precisam ser tomadas pelos varejistas para acertar nas estratégias e atingir os resultados esperados com as vendas na melhor data comercial do ano.Produtos e serviços estão se tornando mais parecidos, utilizando tecnologias, matérias primas e processos de produção similares. A capacidade em produzir é superior a demanda, isso acarreta mercados abastecidos de produtos. Com a oferta em alta, os consumidores não vivem mais em busca de bens escassos. A concorrência é cada vez maior.Analisando sob outro aspecto, os preços sobem, os importados ganham espaço no mercado nacional a inadimplência do consumidor registra alta de 8,55 % em julho de 2011 na comparação o com o sétimo mês de 2010, segundo dados do SPC Brasil, e a tão valorizada pelos varejistas, a Classe C, se torna cada vez mais exigente.Embora o mercado sinalize alguns efeitos de alerta, não há o que temer: o consumidor ainda está disposto a comprar e as vendas vão acontecer. Diante disso é indispensável que haja uma preparação eficiente dos varejistas para tal. Pequeno e médios negócios devem planejar desde já a data levando em consideração o novo cenário brasileiro.FOCO NO CLIENTE: Entender o que acontecerá com seu segmento no Natal é uma forma de fazer previsões mais realistas. Para isso, busque informações sobre a concorrência e sobre seus clientes. Reúna com seus vendedores e discuta o perfil e comportamento de seus clientes. Use as mídias sociais (orkut, facebook e twitter), o varejista consegue dentro das mídias sociais desenvolver a experiência emocional dos consumidores com sua marca. Além de ser vista como um novo ambiente de negócios, as redes sociais são uma boa ferramenta para alavancar as vendas. Segundo a Pesquisa Retail Industry Perspective realizada pela IBM, 44% dos consumidores brasileiros são influenciados a comprar ou não um produto baseados na opinião de familiares e amigos. Busque todas as informações e faça uma análise detalhada sobre sua situação no mercado.PLANEJAMENTO: Definir as metas, antecipar as compras, se contratações serão necessárias, essas são decisões que fazem a diferença. Mas outras simples ações ajudam a cumprir esta etapa, como planejar as ações promocionais. "Quanto um negócio deve gastar com promoção?" Existem quatro métodos para orçar os recursos para a promoção de vendas no varejo: alocar uma porcentagem das vendas; decidir quanto pode ser gasto; gastar tanto quanto o concorrente; determinar o que é necessário para obter resultado. Indiferente da forma que sua empresa planejará este esforço ,soluções simples trazem grandes resultados, como por exemplo surpreender seu consumidor modificando sua loja. Mudar a cor da fachada, um adesivo na vitrine, participar ou desenvolver uma campanha promocional, tudo é válido desde que um conceito seja apresentado nessa mudança. Quanto mais cedo o planejamento for definido, melhor.TREINAMENTO: Apresentar e ou desenvolver o planejamento com a equipe evitará erros no período mais importante do ano. Os funcionários devem chegar prontos quando a empresa estiver a todo vapor no período natalino. O foco na qualidade de atendimento é o fator primordial na hora de apresentar todos os itens que compõe o pacote de valor que sua loja apresentará ao cliente como qualidade e diversidade de produtos e preço competitivo. É o atendimento que determinará a escolha do cliente por sua loja. E vale mais uma vez, lembrar que a valorizada Classe C não abre mão de ser atendido por um vendedor que saia do papel de vendedor e o ajude a comprar. Treine, treine e treine sua equipe! Marcella Pereira - Especialista em Gestão Estratégica de Mercado

Acerte na escolha estratégica no final do ano

A tecnologia é uma grande amiga do suporte de qualidade. Porém, ela só pode trazer resultados se a sua empresa tiver, também, uma cultura que prioriza a satisfação do cliente.



Existe uma característica bastante comum do empreendedor de TI, que representa um grave perigo para seu negócio. Embora esses empreendedores sejam “feras” nos aspectos técnicos do produto ou serviço que desenvolvem, falta a eles o conhecimento das melhores práticas de gestão em negócios. Então, eles acabam tomando decisões que não são boas para a empresa.



Nesse post, reunimos os sete erros mais comuns que um empreendedor de TI pode cometer.&nbsp;Será que você já tropeçou em algum deles? Siga a leitura até o fim&nbsp;e descubra como evitá-los!



<h2 class="wp-block-heading">Não refletir adequadamente sobre o modelo de negócio</h2>



O&nbsp;empreendedor&nbsp;de TI geralmente cria&nbsp;sua empresa a partir de uma ideia inovadora de produto ou serviço, mas o fato de ser uma ideia tão inovadora significa que o modelo de negócio não é necessariamente óbvio. Em alguns casos, até mesmo a fonte de receita não está clara.



Sem refletir adequadamente sobre o modelo, você corre o risco de descobrir tarde demais que o negócio não é viável na prática.&nbsp;Não existe maneira de lidar com esse erro, senão encarando de frente. Uma boa ferramenta para usar nessa tarefa é o Canvas, que permite definir o modelo de negócio a partir de nove aspectos-chave, incluindo as fontes de receita e a estrutura de custos.



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<h2 class="wp-block-heading">Precificar mal seu produto ou serviço</h2>



A precificação do produto / serviço é outro ponto em que o empreendedor de TI (não) pode errar. Se os preços forem muito&nbsp;altos, vão afastar os clientes e derrubar as vendas; se forem muito&nbsp;baixos,&nbsp;vão prejudicar a lucratividade da empresa. Os dois cenários são graves.



Existem diversos métodos que você pode usar para precificação. Um deles é buscar&nbsp;referências para comparação no mercado, ou seja, analisar os preços de concorrentes diretos e indiretos. No entanto, não estamos sugerindo que você necessariamente precise cobrar mais barato; afinal,&nbsp;o preço deve ser coerente com a estrutura de custos do negócio e, também, o valor que seu produto carrega.



<h2 class="wp-block-heading">Não ter uma proposta de valor clara</h2>



Já que estamos falando em valor, esse é outro ponto de erro. O empreendedor de TI naturalmente consegue enxergar muito bem o valor do produto ou serviço que sua empresa oferece; mas será que o cliente também consegue? Uma proposta de valor deve ser clara, para que mesmo quem não é especialista no assunto possa entender porque vale a pena comprar.



Tente expressar a proposta de valor da sua empresa em uma única frase. Se não for possível, é hora de reavaliar a proposta (ou, quem sabe, o próprio produto / serviço).



<h2 class="wp-block-heading">Falhar na formação de uma boa equipe</h2>



Sem a ajuda adequada, o empreendedor de TI pode formar sua equipe com mais profissionais como ele:&nbsp;com um perfil excessivamente técnico. Infelizmente, para obter resultados de alto nível, sua empresa precisa de mais do que habilidades técnicas; também é necessário que os colaboradores apresentem&nbsp;competências relativas a comunicação e negociação, organização, foco, proatividade, liderança.



Nossa dica é contar com uma consultoria de Recursos Humanos – pelo menos, até que a sua empresa tenha a própria equipe de RH, e que seja um setor de atuação estratégica.



Se você já tem um setor de RH, mas ele só é voltado a questões burocráticas, como a organização da folha de pagamento, é uma boa hora para mudar isso. Invista em qualificação para a equipe de RH, para que ela possa ajudá-lo a trazer (e reter) talentos para sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Fazer uma gestão financeira fraca</h2>



Nenhuma empresa pode sobreviver sem recursos financeiros e, portanto, a gestão desses recursos é um assunto muito importante. Se não for bem conduzida, a situação pode se complicar rapidamente: as saídas começam a superar as entradas, deixando a empresa&nbsp; endividada. Com a dívida, torna-se difícil continuar as atividades, já que os fornecedores cortam relações.



Qual é a solução para esse erro? Por um lado, é preciso planejamento. Desenvolva um orçamento anual para a empresa, que servirá de guia para as decisões financeiras. Por outro lado, você deve adotar controles rígidos sobre as movimentações reais da empresa; o controle de fluxo de caixa é um bom exemplo.



Não se esqueça de que o controle deve ser tanto sobre as saídas quanto as entradas. Afinal, a <a href="https://www.milldesk.com.br/prestador-de-servicos-de-ti-lidar-com-inadimplencia/#.XBy4z1xKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">inadimplência de clientes</a> e a queda no faturamento são problemas financeiros graves.



Por fim, compare o planejado com o real. Dessa maneira, será possível identificar onde&nbsp;as finanças estão saindo dos trilhos&nbsp;e tomar medidas eficazes para corrigir o problema.



<h2 class="wp-block-heading">Investir de maneira insuficiente em marketing</h2>



Com a alta competitividade do segmento, o <a href="https://www.milldesk.com.br/marketing-para-servicos-de-ti/#.XBy471xKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">marketing para serviços de TI</a> tornou-se uma ferramenta indispensável para promover as vendas. O empreendedor de TI, no entanto, nem sempre compreende toda a dimensão da importância do marketing e, portanto, não o prioriza como merece.



O marketing vai muito além de criar campanhas promocionais. Ele envolve conhecer o mercado e conhecer seu cliente, para posicionar sua empresa da maneira ideal. É por isso que grandes empresas concorrentes, como Apple e Samsung, não canibalizam uma à outra até o fim: cada uma delas decidiu posicionar-se de maneira diferente dentro do mercado e, por isso, elas vendem para clientes que têm perfis distintos. Então,&nbsp;todas as suas ações de marketing são construídas pensando no perfil do cliente,&nbsp;o que garante maior eficácia.



<h2 class="wp-block-heading">Negligenciar o suporte ao cliente</h2>



Você oferece o melhor produto / serviço do mercado aos clientes, com um excelente custo-benefício. Porém, quando esses clientes precisam de suporte, eles se deparam com um atendimento lento, desorganizado,&nbsp;incapaz de resolver suas dúvidas e problemas, desumanizado e “genérico”.



O resultado é que os clientes, antes satisfeitos, ficam decepcionados e mais propensos a buscar outra empresa. Esse é o grande problema de negligenciar o suporte ao cliente, um erro comum para qualquer empreendedor de TI que ainda não entende bem como funciona a psicologia dos consumidores.



Como corrigir esse erro? Aqui vão algumas recomendações:



<ul class="wp-block-list">
<li>Formar uma equipe de atendimento com profissionais comprometidos e trabalhar pela <a href="https://www.milldesk.com.br/sistema-help-desk-pode-motivar-a-equipe-de-suporte/#.XBy441xKjIU">motivação</a> e engajamento dessa equipe;</li>



<li>Investir em capacitação recorrente, para garantir que todos apliquem as melhores práticas ao lidar com o cliente;</li>



<li>Adotar um bom <a href="https://www.milldesk.com.br/por-que-utilizar-help-desk/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">sistema de help desk</a>, que otimize o trabalho e também permita monitorar o desempenho do setor de suporte ao usuário;</li>



<li>Apostar em tecnologias que tornem o atendimento mais conveniente para o cliente, como o <a href="https://www.milldesk.com.br/chat-online-uma-poderosa-ferramenta-de-atendimento-ao-cliente/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">chat online</a>;</li>



<li>Valorizar o <a href="https://www.milldesk.com.br/pesquisa-de-satisfacao-a-favor-do-suporte/#.XBy40FxKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">feedback do cliente</a>, como fonte de informações sobre os principais problemas do suporte.</li>
</ul>



A tecnologia é uma grande amiga do suporte de qualidade. Porém, ela só pode trazer resultados se a sua empresa tiver, também, uma cultura que prioriza a satisfação do cliente.



Você, empreendedor de TI, se identificou com algum dos itens acima? Sabendo que esses erros podem levar seu negócio para o buraco, você não tem tempo a perder: comece a tomar providências agora mesmo, para eliminá-los de uma vez por todas.



Se o suporte é a sua maior dificuldade e você quer mais dicas sobre como organizar um helpdesk de primeira qualidade, acompanhe <a href="https://www.milldesk.com.br/blog" target="_blank" rel="noreferrer noopener">o blog da Milldesk</a> e não perca nossos conteúdos sobre suporte ao cliente!

7 erros do empreendedor de TI que podem levar o negócio para o buraco

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Formulação e implementação de estratégias gerenciais

Marcella Cristina Pereira

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Marcella Cristina Pereira

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