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A maioria dos gestores se tornam líderes sem terem se preparado para isso. Muitos até são tomados de surpresa quando uma situação os retira de seu cargo técnico para terem que assumir de uma hora para outra a função gerencial. Como lidar com essa situação? Como se comportar no novo cargo de gestor?
Apresentamos neste artigo um mapa que pode ajudar a guiar o comportamento dos líderes em sua primeira experiência, capacitando-o a atingir o potencial para a grandeza com mais consciência e sabedoria: o modelo Alma da Liderança.
No livro “A alma da liderança”, Deepak Chopra, autor indiano consagrado pela sua capacidade de transformar a vida das pessoas com ensinamentos que unem vida material e espiritual, utiliza o acrônimo L-E-A-D-E-R-S (líderes, em inglês), para conceber um modelo de excelência na liderança.
Chopra é um dos gurus mais conhecidos na área da espiritualidade e da medicina corpo-mente. Autor de mais de 25 livros de autoajuda, seu best-seller “As Sete Leis Espirituais do Sucesso” já foi lido por milhões de executivos e celebridades que conseguiram prosperidade, sucesso, equilíbrio entre suas vidas pessoal e profissional.
Escolhido como uma das 100 personalidades do Século XX pela Revista Time, em 1999, sua proposta de autoajuda é centrada na afirmação &#8220;se compreendermos a nossa verdadeira natureza e soubermos viver em harmonia com as leis naturais, a sensação de bem-estar, de entusiasmo pela vida e a abundância material surgirão facilmente&#8221;.
Para Chopra, ser um bom líder significa incorporar a alma e o espírito das pessoas que você lidera. Os líderes mais eficazes refletem os valores e princípios que sua equipe preza, com altos níveis de moral, visão, criatividade e senso de comunhão com as pessoas. Na verdade, isso pode ser uma tarefa difícil, especialmente se você estiver entrando no papel pela primeira vez.
O caminho está aberto para que todos desenvolvam tais qualidades. Com sua visão hinduísta, Chopra adverte que a única condição é que aprendamos a ouvir o nosso guia interior.
Comentamos aqui as 7 características essenciais, com as iniciais L-E-A-D-E-R-S, para você guardar consigo no seu smartphone:
<h2>1. (L) Escute com os olhos (“Look and Listen”)</h2>
A ideia de olhar e escutar, ou como eu prefiro dizer “escutar com os olhos”, é praticar verdadeiramente a escuta ativa. Ter a orientação total para o próximo. Dedicar sua atenção totalmente para o seu colaborador, chefe ou cliente – enfim, o seu interlocutor.
Quando você está em uma posição de gestão e liderança, reserve um momento para olhar em volta e perceber o que está ao seu redor. Em que as pessoas do seu time estão priorizando e gastando seu tempo? Pode até ajudar a agendar reuniões individuais com cada pessoa da sua equipe. Isso ajudará você a se manter informado ao estabelecer uma visão de onde deseja que sua organização esteja e alinhar os princípios e valores da equipe.
Ao transformar a atenção para dentro e ouvir internamente, você pode desenvolver um profundo senso de propósito.
Esta atitude reflete a Sétima Lei Espiritual do Sucesso, “a Lei do Propósito de Vida”. Todos têm um propósito na vida&#8230; algo único para dar aos outros. E quando misturamos este talento com o serviço aos outros, experimentamos o êxtase de nosso próprio espírito, o que é objetivo último de todos os objetivos, explica Chopra. Primeiro, devemos descobrir nosso verdadeiro eu: depois, expressar nossos talentos especiais; e finalmente, usar este nosso dom para servir a humanidade. O líder deve ser um servidor!
A visão da “Liderança Servidora”, de James C Hunter, e outras abordagens recentes sobre o papel do líder como alguém que tem o papel de servir a um propósito maior segue essa lei.
Já ouvi de muitos gestores que eles descobriram seu propósito de vida depois de estar no exercício do cargo e que sentiam que aquela era sua verdadeira vocação. Um deles por exemplo, gerente de treinamento, me disse que seu propósito era &#8220;ajudar as pessoas no seu desenvolvimento pessoal&#8221;.
<h2>2. (E) Ligue-se Emocionalmente (“Emotional bonding”)</h2>
Líderes respeitados dedicam tempo para construir relacionamentos significativos com seus colegas e equipe. Eles perguntam sobre as famílias daqueles com quem trabalham, mas tem cuidado também para não perguntar nada muito pessoal. Conhecem seus limites.
Líderes com laços emocionais lembram dos aniversários, perguntam sobre como está sendo o dia de seus colaboradores e agendam um almoço ou reunião sempre que podem com cada um de seus colaboradores para responder a perguntas ou estreitar relacionamento. 
Eles compartilham histórias pessoais de sua vida. Deixam as pessoas verem quem eles realmente são &#8211; não como autocratas ou indivíduo frios e distantes, mas como pessoas relacionáveis e de igual valor.
Essa atitude é essencial para liderança, como afirma Chopra. Afinal, sabemos que o relacionamento interpessoal é a base para a confiança. E que este, por sua vez, sustenta a liderança. Um líder será respeitado se tiver esta ligação emocional com seus seguidores.
Um de meus clientes notou que sua influência na equipe aumentou quando passou a participar do happy hour que alguns funcionários faziam semanalmente. Antes ele não participava pois tinha medo que aquilo tiraria sua autoridade sobre aqueles funcionários.
<h2>3. (A) &#8220;Tenha Consciência&#8221; (Awareness)</h2>
Como líder, você deve ter consciência situacional, o que significa simplesmente ser observador de seu entorno imediato. Estar consciente, atento e ciente ajudará você a obter informações críticas para o seu sucesso. Você pode melhorar sua compreensão conversando regularmente com seus colegas por meio de reuniões recorrentes, lendo sobre sua organização nas notícias e &#8220;percorrendo os corredores&#8221; de sua empresa para saber mais sobre o que está na mente das pessoas.
Chopra chama a atenção para a adequação ao ambiente, uma noção de presença (“estar totalmente presente”) e ter sensibilidade para perceber o que acontece a nossa volta. Na perspectiva do conceito de “mindfullness”, o líder deve estar com atenção total e integrado perfeitamente com seu contexto ambiental: deve conhecer seu time e as diferenças individuais, seu departamento e como este agrega valor ao negócio, saber o que faz cada área, e compreender o propósito e significado da organização no mercado. Deve entender as necessidades e desejos do cliente e da comunidade. Precisa conhecer a concorrência, o mercado e a economia. Ter uma visão holística e entender o funcionamento de sistemas complexos.
A primeira Lei Espiritual do Sucesso, a “Lei da Potencialidade Pura” afirma que a fonte de toda criação é a consciência pura ou pura potencialidade buscando a expressão do não-manifesto para o manifesto. Com a prática diária do silêncio, da meditação, e do não-julgamento, e com a percepção de que nosso verdadeiro “eu” é de pura potencialidade, nós nos alinhamos com o poder que tudo manifesta no Universo e obtemos o que desejamos.
Podemos associar ainda este traço a Inteligência Emocional, uma habilidade cada vez mais essencial não só para liderança, mas para qualquer função e profissão, e que tem assumido maior importância dentre as softskills ultimamente.
O empreendedor social, vencedor do Nobel da Paz e fundador do Banco Grameen, Muhammad Yunus, teve essa consciência ao perceber a realidade dos indianos pobres de falta de acesso ao empréstimo bancário quando desenvolveu um modelo de microcrédito inovador e exemplar.
Nesta atitude, inclui-se também a autoconsciência (“Self Awareness”). O autoconhecimento é essencial para o sucesso de um líder. Deve-se, portanto, enfatizar que o líder começa gerenciando a si mesmo. Faça perguntas sobre você: Quais são seus valores? Quais são seus pontos fortes? Que pontos você precisa desenvolver? Quais os hábitos que preciso mudar? Ter autoconsciencia e se autogerenciar é a base do seu sucesso como líder!
<h2>4. (D) Faça (Do)</h2>
Líderes devem agir. Se você precisa tomar uma decisão, não analise apenas uma situação, pois isso pode resultar em uma paralisia quando nenhuma decisão é tomada.
Ouvir seus colegas e formar laços emocionais profundos lhe dará clareza e confiança para implementar decisões inteligentes. Quando você realiza uma ação, outras pessoas notarão.
Chopra sugere que o líder deve fazer acontecer. A própria etimologia da palavra liderar &#8211; vem de lead, que quer dizer, “guiar, mostrar o caminho” – revela que o líder é alguém que age, não fica imóvel. O pior defeito de um líder é a omissão, a insegurança, a paralisia.
O líder que faz senta-se junto com a equipe, não fica fechado em uma sala isolado. Napoleão Bonaparte desde que era Tenente até quando chegou a General sempre corria ao lado dos soldados, na frente, o que transmitia orgulho e confiança aos liderados.
Na visão do autor indiano, ouvir o time traz clareza. A clareza é obtida pelo acesso as informações, pelo Big Data, pela cooperação e coleta de dados. Associando esta prática ao modelo do Mundo VUCA &#8211; ambiente Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo do mundo hoje, a Clareza se refere a letra C do antídoto para a letra C do ambiente “Complexo” que vivemos. Neste artigo, você pode ler mais sobre o Mundo VUCA e seu antídoto.
<h2>5. (E) Empowerment </h2>
Nunca deixe o poder chegar à sua cabeça. Deixe que outras pessoas tomem decisões por si mesmas. Ao confiar nos membros de sua equipe, você permite que eles cresçam e determinem o caminho certo. Quando as pessoas conquistam para si mesmas, elas sentem um sentimento de realização pessoal. Muitas vezes, você pode definir a prioridade e permitir que sua equipe tome as decisões certas: &#8220;Vamos aumentar as vendas em 10%. Eu confio em você para chegar a um plano”.
É comum um líder novato sentir-se um pouco inseguro diante de sua nova equipe. Por isso, ele quer demonstrar segurança tomando todas as decisões de modo diretivo. É o contrário: quanto mais participativo, delegador e envolvente, mais sucesso ele obterá!
Estar empoderado significa também que você é aberto e receptivo ao feedback, mas não guiado pelas opiniões de outras pessoas. Você se coloca no mesmo nível quando se relaciona com os outros.
Uma das 5 Práticas da Liderança pelo Exemplo, de Pouzes e Kosner, autores de “O Desafio da Liderança” é “Habilite os outros para a ação”. Líderes extraordinários sabem que o sucesso da liderança envolve o engajamento e a autonomia dos colaboradores para terem autodeterminação, ideias criativas e desenvolverem competências para seu crescimento pessoal e alta performance organizacional. Para conhecer mais sobre as 5 práticas, leia nosso artigo. 
<h2>6. (R) Responsabilidade (Responsibility)</h2>
Os líderes precisam não apenas fazer as melhores escolhas para si e para suas equipes, mas sua maior responsabilidade é inspirar uma maior consciência nos que os rodeiam.
A responsabilidade termina com você como líder. Se algo der errado, o líder deve ser o primeiro a prestar contas. Nunca tenha medo de dizer: &#8220;Eu cometi um erro&#8221;. Quando sua organização percebe que você é capaz de admitir falhas, você incutirá uma cultura mais indulgente na qual as pessoas são mais honestas e menos receosas de falhar ou falar.
Conheço um diretor de RH que diz que devemos tolerar e relativizar os erros na empresa, pois a intolerância ao erro desmotiva a ousadia e mata a vontade das pessoas de arriscar e inovar. Além disso, os erros podem ser excelentes professores para o desenvolvimento profissional.
O líder novato está aprendendo e erros naturalmente poderão acontecer. Portanto, evite a autocobrança exagerada que poderá afetar seu equilíbrio emocional e prejudicar suas decisões. Lembre-se: a liderança é uma jornada evolutiva!
A responsabilidade é uma competência inerente a função da gestão e liderança, como Chopra destaca. Assumir de maneira ética, autêntica e com integridade o papel e as funções da liderança fazem parte do núcleo central de um bom líder.
O líder responsável é previdente, faz prognósticos e análise de riscos. Ele não tem medo de assumir sua responsabilidade. Ele sabe dos riscos inerentes ao seu trabalho, dos erros que são passíveis de acontecer. Ele tem autoconsciência e autogerenciamento no processo de desenvolvimento pessoal e profissional.
<h2>7. (S) Sincronicidade (Synchronicity)</h2>
Essa capacidade enigmática significa “estar em sincronia com o universo”. As pessoas que &#8220;têm a capacidade de criar boa sorte e receber apoio invisível&#8221; estão entrando no &#8220;campo universal da consciência&#8221;, diz Chopra, que é um aspecto fundamental da vida.
Quando você lidera com sua alma, irradia sentimentos positivos. Como resultado, pequenos presentes aparecerão em seu caminho. Talvez um colega se inspire na sua visão e vá além. Ou o seu sucesso como líder lhe renderá reconhecimento em todo o setor. Ao plantar sementes, você verá o florescimento de oportunidades. Isso é sincronicidade &#8211; quando coisas boas não relacionadas começam a acontecer.
Podemos vincular a sincronicidade a Lei Espiritual da Intenção e do Desejo. Segundo Chopra: “Inerente a toda intenção e desejo, está a mecânica para a sua realização. E quando colocamos uma intenção no campo da pura potencialidade, colocamos este poder organizador infinito para trabalhar para nós”. No nível da mecânica quântica, o universo é uma extensão de nosso corpo, e nossa intenção detona transformações de energia e informação, e organiza sua própria realização.
Lembramos também que em culturas fortes onde a visão e os valores são compartilhados intensamente e onde a intuição é estimulada, o ambiente organizacional tende a favorecer o clima para a sincronicidade.
Em nossos treinamentos de liderança, sempre enfatizamos que o líder é um ser integral e que seu desenvolvimento envolve quatro dimensões: as dimensões física, mental, psicossocial e espiritual. Nesta perspectiva holística, seu sucesso só se concretiza totalmente se todas as dimensões forem desenvolvidas de maneira equilibrada. A visão de Chopra contribui sobremaneira para esta perspectiva.

Fui promovido a gerente, e agora?

A maioria dos gestores se tornam líderes sem terem se preparado para isso. Analisamos um mapa para quem deseja capacitar-se a atingir o potencial para a grandeza com mais consciência e sabedoria: o modelo “Alma da Liderança”, de Deepak Chopra.

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O rádio e a televisão, desde suas invenções, sempre praticaram um modelo de negócio onde a emissora proporciona entretenimento e informação gratuita a ouvintes e telespectadores que, em troca, aceitavam receber mensagens publicitárias de patrocinadores que sustentam financeiramente a emissora.
 
Sim, aceitavam! Pois, com o desenvolvimento de outras tecnologias que permitem a transmissão bidirecional de dados em alta velocidade, essa forma de marketing está com os dias contados.
 
O novo consumidor está mais seletivo, exigente e ciente do "valor da sua atenção" na cadeia de comunicação entre a empresa e o seu mercado
.
Sem despertar o interesse e prender a atenção do público à mensagem que o anunciante quer fazer chegar a quem de fato pode adquirir aquele bem ou serviço, não há comunicação, não se constrói nenhuma imagem da marca na mente daquele consumidor, muito menos se desperta nele o desejo de consumo.
 
Tentar sequestrar a sua atenção, impondo uma mensagem publicitária através do Marketing de Interrupção, tem se mostrado cada vez mais ineficiente e, em muitas ocasiões, com efeito contrário ao desejado, provocando a ira do consumidor que gradativamente vai destruindo qualquer imagem positiva que tinha daquela marca.
 
Em resumo, muitos anunciantes podem estar gastando fortunas para irritar o consumidor que continua interessado nas novidades e quer consumir, apenas não está mais aberto a dispor do seu tempo e da sua atenção sem receber nada em troca.
 
É essa troca que abre a oportunidade de se desenvolver estratégias aplicando-se o conceito de Marketing de Conteúdo, aquele onde quem quer a atenção do público consumidor proporciona algo em troca, algum conteúdo que desperte o interesse, alguma experiência com a marca que produza um residual de memória favorável à imagem dessa marca.
 
Degustar, testar e até experimentar durante um tempo são estratégias que oferecem uma experiência interativa antes da compra e podem ser decisivas. É difícil, porém, usar essas ações em larga escala pelo custo e pela logística.
 
Proporcionar diretamente ou patrocinar experiências em massa com tratamento individual usando recursos da Tecnologia da Informação, mais precisamente da Internet, oferecendo conteúdo de cultura ou entretenimento a baixo custo tem se mostrado um caminho eficiente para ações de Marketing de Conteúdo, que nesses casos mistura-se ao conceito de Marketing de Permissão.
 
Ambos partem do princípio de respeito ao direito do consumidor de receber uma mensagem publicitária após o seu consentimento explícito ou implícito ao decidir assinar um boletim, assistir a uma apresentação on line, participar de um torneio virtual, etc.
 
A exposição do consumidor à marca e às ações específicas de marketing nessas condições tem a vantagem de contar com a pré-disposição e a boa vontade, o que por si só já garante boa receptividade.
 
Quanto melhor for a experiência maior será o reconhecimento.
O grande desafio é ser criativo em proporcionar conteúdo inovador e interessante a baixo custo.
 
Iniciativa como o Campeonato de Executivos Virtuais (<a title="Campeonat de Executivos Vistuais - Inscrições Abertas para Seletivas" href="http://www.bizgame.com.br/cultural/patrocinio.php" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.bizgame.com.br/cultural/patrocinio.php</a>) proporciona ao patrocinador interessado no público segmentado composto por executivos e estudantes universitários de graduação e de pós-graduação uma oportunidade de expor a sua marca e mensagens por meses a um custo muito inferior ao da mídia tradicional.

Marketing de conteúdo. Uma nova era?

Motivar pessoas é conseguir que elas ajam ou se comportem de uma forma esperada. As pessoas se motivam quando desejam alcançar algo ou quando desejam evitar algo. No ambiente empresarial a ligação entre motivação e desempenho é direta e proporcional. As pessoas se motivam quando a empresa define metas factíveis e uma premiação para aqueles que as atingem ou superam. Essa é uma maneira eficiente de motivar a empresa como um todo para atingir o resultado planejado para o ano. Embora importante, vamos deixar de lado as premiações que a empresa regularmente proporciona em função de campanhas de incentivos, bônus por cumprimento de metas corporativas, etc. Meu intuito aqui é falar de como você pode usar uma ferramenta eficaz de motivação junto ao grupo que lidera. O Reconhecimento! Toda e qualquer interação de um líder com a sua equipe tem consequência direta na motivação do individuo e do grupo. Seja no tom e na forma da advertência, seja na maneira como transmitimos notícias ou informações inesperadas ou indesejadas ou na forma como comunicamos conquistas e resultados positivos. A motivação no longo prazo é a soma das conquistas e de renovaçção das motivações diárias. Todo ser humano que vive em uma sociedade organizada tem a necessidade de reconhecimento. Enganam-se aqueles que acreditam que o único reconhecimento que interessa é a recompensa monetária. Embora talvez seja essa a primeira resposta espontânea obtida quando indagamos alguém sobre que recompensa ele espera receber, na prática, observamos que o reconhecimento social tem efeito mais duradouro. A recompensa em dinheiro tem um efeito imediato e efêmero, que tende a desaparecer depois que o dinheiro foi gasto. Principalmente se for gasto em coisa supérflua. E sobre isso não temos controle. O reconhecimento perante o grupo, uma menção que a pessoa possa levar para casa e orgulhosamente mostrar para a família gera um engrandecimento de autoestima que motiva por muito mais tempo. Quer impactar ainda mais? Convide a família e preste a homenagem na presença dos companheiros e da família do seu colaborador que mereceu esse destaque. Ele guardará isso por anos e, muito provavelmente, para o resto da vida. Cuidado para não tornar isso banal. O reconhecimento deve ser valorizado, deve acontecer apenas quando desempenhos individuais puderem ser classificados como excepcionais. É importante que isso não seja anunciado ou promovido antecipadamente, senão tornar-se-á uma campanha de incentivo com datas e premiações previsíveis. Por mais estruturado e planejado que seja entre você e seus superiores, é importante que, para o grupo, ele ocorra de forma espontânea e inesperada, sem qualquer periodicidade estabelecida. O grande efeito só se obtém quando o grupo passa a perceber por si próprio que se cada um fizer além do que dele é esperado, com certeza ele estará sendo observado e competindo para se tornar destaque em algum momento. Já vi coisas fantásticas acontecerem usando-se esse conceito. Empresas que conseguiram surpreender seus clientes, todos empresários poderosos, bem sucedidos e ricos que não teriam nenhuma atratividade por qualquer prêmio em dinheiro, mas que não se contiveram em lágrimas ao serem homenageados perante a família e um grupo seleto de empresários que superaram metas internas do fornecedor sem saber disso. Vejam a inversão de valores! Um fabricante criando algo de desejo para a cadeia atacadista, quando, normalmente, é a cadeia atacadista que usa seu poder de compra para tornar reféns os seus fornecedores. Voltando ao âmbito do grupo que você lidera, tente conseguir uma verba para essas ocasiões. É possível torná-la muito mais marcante se você puder proporcionar um jantar para coroar a premiação, ou patrocinar uma viagem para o destaque e sua esposa ou marido, quiçá até com toda a família. Seja criativo. Mesmo com pouca ou nenhuma verba é possível fazer algo usando esse conceito. Mantenha o seu grupo sempre motivado. Lembre-se a todo instante de que o líder de sucesso é aquele que mesmo tendo sido imposto ao grupo como seu chefe, consegue pelo exemplo, pela capacidade e pela empatia ser reconhecido pelo grupo como seu verdadeiro líder. Sucesso!

Lidero uma equipe. Como fazer para motivá-la?

Felipe Calbucci, CEO da Totalpass, revela os 3 erros fatais que transformam atividade frenética em estagnação disfarçada e como líderes de alta performance separam correria de crescimento real



Felipe&nbsp;Calbucci&nbsp;é CEO Latam da&nbsp;Totalpass, plataforma de bem-estar corporativo que atende mais de 30 mil empresas no Brasil. Sob sua liderança, a empresa passou de startup a referência nacional em bem estar corporativa, competindo diretamente com players globais. Com passagem por empresas de tecnologia e&nbsp;deep&nbsp;tech,&nbsp;Calbucci&nbsp;desenvolveuuma visão única sobre o que realmente move o ponteiro em organizações de alto crescimento: a combinação entre dados estruturados e escuta ativa. Para C-Levels&nbsp;que buscam crescimento sustentável sem sacrificar cultura ou marca, seus insights revelam os erros silenciosos que drenam receita e como evitá-los.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Baseadas em Dados: A Escuta Estruturada Que Multiplica Receita</h2>



Pergunta: Como você garante que decisões estratégicas não virem apenas "achismos bem-intencionados"?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Nos dias de hoje, com o acesso que temos a dados, o negócio está na ponta. Vai na academia e escuta, vai no RH e escuta, escuta o usuário. Essa mistura da escuta e do dado é fundamental. Faço uma reflexão: se vou olhar prevenção a fraude, como isso vai impactar o usuário? Esse é o teste fundamental. Desde que cheguei na&nbsp;Totalpass&nbsp;já tinha essa cultura, mas fiz questão de potencializar. Criamos o CX Day – todos os funcionários precisam passar um dia com o time de CX."



A diferença entre empresas que crescem e empresas que apenas parecem crescer está na qualidade da decisão.&nbsp;Calbucci&nbsp;implementou uma metodologia&nbsp;simples&nbsp;mas poderosa: nenhuma decisão estratégica passa sem o "teste do usuário final". Empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e&nbsp;Salesforcetransformaram isso em vantagem competitiva através de frameworks como "Working&nbsp;Backwards" – começar pelo cliente e voltar para trás. O CX Day na&nbsp;Totalpass&nbsp;não é evento motivacional, é estrutura de governança: executivos financeiros atendendo chamados de suporte,&nbsp;product&nbsp;managers visitando academias parceiras, engenheiros conversando com usuários finais. O resultado? Decisões de produto que aumentam retenção e reduzem&nbsp;churn&nbsp;porque foram validadas na ponta, não na sala de reunião.



<h2 class="wp-block-heading">2. Movimento vs. Progresso: O Erro de R$ 1 Milhão Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta: Qual o erro mais comum que você vê em outros CEOs que prejudica crescimento real?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Pessoas costumam confundir movimento com progresso. Está todo mundo correndo e agitado, mas nem sempre é verdade que está crescendo bem ou saudável. O CEO gosta de ver a empresa pulsar, mas tem que ser na direção certa. A troca de decisões de curto prazo para matar o longo prazo é algo que me preocupa. Acredito muito no poder da marca – precisa investir e entender que isso é um grande ativo futuro. É fácil engordar o EBITDA cortando custo de marketing, mas você sacrifica o futuro. Deixar de nutrir a cultura pode ser dolorido ao final."



Aqui está a verdade inconveniente: atividade intensa não é sinônimo de receita crescente.&nbsp;Calbucci&nbsp;identificou o padrão que destrói empresas silenciosamente – CEOs que cortam marketing para "bater meta trimestral" enquanto a marca perde relevância. Empresas como Apple e Nike sabem que&nbsp;brand&nbsp;equity&nbsp;é ativo de balanço, mesmo que contadores não registrem. A pesquisa da&nbsp;Bain&nbsp;&amp;&nbsp;Companymostra que empresas que mantêm investimento em marca durante crises recuperam 2,5x mais rápido que concorrentes. O teste prático? Pergunte-se: "Se eu parar de investir em marca hoje, em quanto tempo meu CAC (Custo de Aquisição de Cliente) dobra?" Se a resposta for "menos de 6 meses", você já está sacrificando crescimento sustentável por números de curto prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Os 3 Medos Que Todo CEO Deveria Ter (E Não Tem)</h2>



Pergunta: O que tira seu sono como CEO? O que deveria tirar o sono de outros líderes?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Adotar IA sem governança é bem perigoso – dado sensível com ferramentas individuais, é preciso ter governança e letramento. Confundir velocidade com direção, é preciso ter medo de errar isso. Das pessoas pararem de te falar a verdade – é muito fácil sendo um CEO que as pessoas parem de falar a verdade por medo, aí vira um teatro e a empresa não progride. Perder valor pro cliente, tirar o olhar do que o cliente quer."



Calbucci&nbsp;mapeou os riscos invisíveis que CEOs ignoram até ser tarde demais. Primeiro, governança de IA: empresas da Fortune 500 como JPMorgan e Goldman Sachs criaram comitês dedicados porque um colaborador vazando dados sensíveis via&nbsp;ChatGPT&nbsp;pode custar milhões em&nbsp;compliance.&nbsp;Segundo, o&nbsp;teatro corporativo: quando sua equipe para de trazer problemas reais e começa a entregar apenas "boas notícias", você perdeu o termômetro do negócio. Intel perdeu liderança em chips porque executivos não desafiaram decisões ruins. Terceiro, obsessão pelo cliente: Blockbuster tinha 9 mil lojas e ignorou o que clientes queriam (conveniência digital), Netflix tinha zero lojas e escutou. A metodologia de&nbsp;Calbucci? Estruturar canais formais de feedback brutal –&nbsp;1:1s semanais com perguntas diretas, retrospectivas trimestrais anônimas, métricas de NPS interno. O objetivo não é ser querido, é ser informado.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos CEOs está obcecada por dashboards de KPIs, empresas como Microsoft sob&nbsp;SatyaNadella&nbsp;e&nbsp;Salesforce&nbsp;sob Marc&nbsp;Benioff&nbsp;transformaram cultura em vantagem competitiva mensurável.&nbsp;Nadellaimplementou o "Growth&nbsp;Mindset" não como slogan motivacional, mas como critério de promoção e bonificação. Resultado? Microsoft passou de US$ 300 bilhões para US$ 2,5 trilhões em valor de mercado em 8 anos.



A diferença não está em "usar" metodologias ágeis ou&nbsp;OKRs. Está em ser uma organização que aprende mais rápido que a concorrência.&nbsp;Calbucci&nbsp;menciona a "capacidade de aprender" como skill essencial – não por acaso. A pesquisa da McKinsey mostra que empresas com "learning&nbsp;agility" alta crescem 37% mais rápido que a média do setor.



O que a maioria está fazendo errado? Implementando ferramentas sem mudar comportamentos. Compram CRM de ponta, mas continuam tomando decisões por "feeling". Contratam&nbsp;Chief&nbsp;AI&nbsp;Officer&nbsp;mas não criam governança de dados. Fazem retrospectivas&nbsp;ágeis&nbsp;mas punem colaboradores que apontam falhas.



Empresas que são data-driven&nbsp;(não apenas dizem que são) estruturam decisões através de frameworks como DACI da&nbsp;Intuit&nbsp;(Driver,&nbsp;Approver,&nbsp;Contributors,&nbsp;Informed) e&nbsp;Pre-Mortem&nbsp;do Google (imagine que o projeto falhou, liste as razões). Isso não é burocracia, é arquitetura de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está correndo rápido na direção certa ou apenas ocupada demais para perceber que está parada?

Movimento não é progresso: por que empresas ocupadas estão morrendo?

Networking Sustentável: Como construir uma base sólida de um relacionamento comercial



O avanço da tecnologia nos proporcionou uma acessibilidade quase que instantânea para nos conectar com outras pessoas em qualquer lugar do mundo, através das redes sociais e grupos em aplicativos.



A questão é: como se comportar nessa nova forma de criar relacionamentos?



Em nosso círculo de relacionamentos, criamos níveis de acesso e podemos até classificar:



1- O estranho: aquela pessoa que você não conhece e existe uma barreira enorme no primeiro contato. Aqui gera um sentimento de desconfiança, pois não sabemos qual a real intenção dessa pessoa. Será que sua intenção é me ajudar ou só tirar proveito para si próprio?



2- O indicado: aquela pessoa que você não conhece, mas uma pessoa que você conhece o indicou. Aqui aumenta um pouco o nível de confiança, mas você ainda fica com o pé atrás. Será que ela pode me ajudar sem me conhecer?



3- O conhecido: aquela pessoa que você tem pouco contato, mas a conhece e sabe de sua reputação. Aqui você tem um pouco de confiança e talvez ela possa te ajudar.



4- O colega: aquela pessoa que você tem mais contato, mas não em um nível mais profundo de relacionamento. Aqui você tem um nível maior de confiança, pois a conhece e sabe que ela pode te ajudar, se for interessante para ela também.



5- O amigo: aquela pessoa que você tem um relacionamento, a conhece profundamente e sabe de seu caráter e índole. Aqui você a conhece e ela também te conhece, se você precisar de alguma coisa ela vai te ajudar sem nenhum interesse pessoal.



Agora, como acontece no nível profissional através dessa rede de conectividade que vivemos?



Sou embaixador de um movimento que tem como objetivo criar um networking sustentável: O Clube Bora Fazer.



Segundo o idealizador do clube, Fernando Seabra, o Networking Sustentável é formado pela Teoria dos 3 I’s:



1- O interesseiro



"O primeiro I, o Interesseiro, envolve o networking que conhecemos atualmente, que é falso, fajuto. As pessoas o usam para promover a si próprias e conseguir algo que almejam. É uma conexão efêmera, uma via de mão única."



2 - O interessante



"O segundo I, o Interessante, é formado pelas nossas histórias e nosso arcabouço, que promovem uma ligação com a outra pessoa. Precisamos também nos interessar pelo que o outro tem a compartilhar, nos unir através de pontos em comum."



3- O interessado



"O terceiro I, o Interessado, tem como base a escuta ativa, o que o outro tem a dizer. É necessário utilizarmos dessa ferramenta, ouvir com atenção o que a outra parte tem a expressar, nos interessarmos pelo que ela tem a compartilhar e fazer perguntas a respeito. Além de demonstrarmos atenção, muitas vezes aprendemos e adquirimos novos conhecimentos e informações."



Assim, Fernando conclui que o networking sustentável é fruto da união em sermos interessantes para os outros e interessados nos outros, e não interesseiros do que esta nova relação possa nos proporcionar.



No Japão, um relacionamento seja pessoal ou profissional leva tempo para se construir, pois a vida em comunidade através da ajuda mútua faz parte da sua cultura. A palavra em japonês que é muito usada é "jisseki/実績", que significa construir uma base de confiança sólida.



Para fazer negócios no Japão, em geral, leva de 1 a 2 anos para fechar uma parceria comercial duradoura, e existe um ritual para construir um relacionamento baseado em confiança.



Sempre sou convidado para participar de encontros empresariais no Japão. Depois das reuniões, fora do expediente, todos vão para os "nomikai/飲み会", os famosos happy hours, onde todos bebem saquê. Em outras ocasiões, fazem reuniões em hotéis, onde possuem os famosos "onsen/温泉", banhos quentes coletivos e saunas. Em ocasiões especiais, convidam-te para participar de partidas de golfe.



No início da minha jornada empreendedora no Japão, eu recusava os convites e raramente participava. Então, num certo dia, um "kaicho/会長" (presidente do conselho de acionistas) me explicou a importância de eu participar desses eventos com outros "shacho/社長" (diretores executivos), pois existe um significado muito grande que são como rituais dentro da cultura japonesa.



Quando você está em um ambiente descontraído, você mostra realmente quem você é e suas intenções. Quando você fica nu e mostra suas costas para outra pessoa, é porque existe um relacionamento de confiança. Quando você joga golfe, você mostra suas habilidades estratégicas e também o respeito.



Na parte do golfe, eu entendi a questão da humildade e respeito através de um primo que é "buchou/部長" (diretor) de uma empresa japonesa que me explicou. Mesmo ele sendo um jogador de golfe profissional, ele nunca pode ganhar a partida de um superior ou um cliente, pois se acontecer, ele se mostrará arrogante ao humilhar o outro.



Entendeu?



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Um forte abraço,



Marcos Morishigue



森重 隆司

Confiança: a base do negócio

A tecnologia não define o destino de uma eleição, nem de uma democracia. O comportamento humano, sim



À medida que o Brasil se aproxima de mais um ciclo eleitoral, surge uma preocupação que já não é mais futurista: golpes digitais, desinformação impulsionada por inteligência artificial, deepfakes e campanhas políticas hipersegmentadas. Ferramentas sofisticadas, capazes de manipular vídeos, áudios e narrativas, circulam livremente nas redes sociais. O cenário é urgente, mas a pergunta certa ainda é ignorada: a IA é a ameaça ou somos nós, ao usá-la sem critério?



Como diz uma frase provocativa: “Se queres ir à Lua, não podes lutar contra a gravidade; tens de aprender a mitigá-la”. A IA é a gravidade do século XXI. Negá-la ou tentar combatê-la sem estratégia é inútil. Mitigar seus riscos, sim, é o único caminho realista.



O perigo não está na tecnologia. Está no uso irresponsável dela. Deepfakes, vídeos manipulados, microtargeting e mensagens automatizadas não inventam polarização do nada, elas amplificam vulnerabilidades existentes. A IA encontra ecossistemas de informação fragmentados, baixo letramento digital e compartilhamento impulsivo movido por emoções fortes. Onde essas fragilidades existem, a desinformação floresce.



Grande parte da desinformação não se espalha porque é sofisticada, mas porque provoca medo, raiva ou indignação. Mensagens urgentes, títulos sensacionalistas e imagens distorcidas se tornam virais não por tecnologia avançada, mas por serem emocionalmente explosivas. Em outras palavras, a IA é aceleradora, não vilã.



<h2 class="wp-block-heading">Como mitigar riscos em vez de reagir com pânico</h2>



Proibir ferramentas ou criminalizar plataformas é uma abordagem superficial. Estratégia de verdade exige coordenação, tecnologia e educação:



1. Responsabilidade compartilhada



2. Tecnologia combatendo tecnologia



3. Educação digital como infraestrutura democrática



A defesa mais escalável contra desinformação não é algoritmo, é cidadão crítico. Pausar antes de compartilhar, conferir fontes, questionar títulos sensacionalistas e desconfiar de mensagens urgentes são habilidades essenciais. Em resumo: antes de viralizar, pergunte-se: “Eu apostaria minha reputação que isso é verdadeiro?”



<h2 class="wp-block-heading">Sinais de alerta práticos</h2>



Em vídeos, observe piscadas artificiais, movimentos labiais fora de sincronia, bordas do rosto tremendo, iluminação inconsistente e áudio com tom robótico ou eco estranho.



<h2 class="wp-block-heading">A grande provocação</h2>



O debate público frequentemente coloca a IA como vilã. Isso é reducionista. A tecnologia amplifica comportamentos, não cria crises do zero. O verdadeiro problema é nossa maturidade cívica e digital. Democracias resilientes dependem de cidadãos críticos, instituições fortes e ecossistemas de informação responsáveis, não da ausência de tecnologia.



A IA é inevitável. Ela vai evoluir, se tornar mais sofisticada e penetrar cada vez mais na política e na vida cotidiana. O que determinará o impacto real não será a tecnologia em si, mas a capacidade da sociedade de mitigá-la, educar seus cidadãos e adotar estratégias inteligentes de governança digital.



Quem não aprender a mitigar, em vez de lutar contra a tecnologia, será cúmplice de sua própria vulnerabilidade. O desafio não é frear a IA, mas elevar a resiliência da democracia.



A lição é clara: a tecnologia não define o destino de uma eleição, nem de uma democracia. O comportamento humano, sim.



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*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin:&nbsp;https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli

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Prof. J Matos

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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