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Apesar da crise econômica, que afeta diversos segmentos da economia brasileira, o setor da energia eólica deverá crescer cerca de 40% em 2016, segundo Associação Brasileira da Energia Eólica (Abeeólica). E para o futuro as perspectivas são melhores ainda.
Este setor surgiu em 1999, quando os primeiros geradores eólicos foram instalados no Nordeste. A energia do vento tomou efetivo impulso a partir da crise energética de 2000/2001, provocada pela falta de água nos reservatórios das usinas hidrelétricas. Este fato colocou em cheque a maneira tradicional como o país vinha produzindo grande parte (65%) de sua energia elétrica. Ficou claro que o Brasil precisaria desenvolver outras fontes de energia. Assim, em 2002, o então governo Lula lançou o Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica (PROINFA), que se propunha a desenvolver fontes renováveis de energia, bastante abundantes no país. Foi assim que através do PROINFA construíram-se os primeiros parques eólicos, que em 2005 totalizavam uma capacidade instalada de 25 MW (Megawatts).
Somente o programa do governo não foi suficiente para desenvolver o mercado de energias renováveis; era preciso abrir espaço para uma maior participação do setor privado. Para isso, o Ministério das Minas e Energia decidiu introduzir os leilões de compra de energia renovável, em 2009. Ganhava o leilão a empresa que pudesse oferecer energia ao melhor preço, com as melhores garantias. Com isso, em curto espaço de tempo, os preços de comercialização da energia eólica caíram de R$ 374,00 por MW/h (Megawatt por hora) em 2002, para R$ 100,00 por MW/h em 2011. A queda no preço, fez com que o custo da energia eólica se igualasse praticamente ao preço da energia hidrelétrica, que sempre havia sido a mais barata e tradicional fonte energética brasileira.
Os principais fatores que levaram a este barateamento no preço da energia eólica foram a livre concorrência e seus efeitos positivos. Novas medições dos ventos trouxeram dados mais apurados; foi possível identificar correntes de vento mais constantes e potentes, que associadas a equipamentos mais eficientes aumentaram a geração de energia. A engenharia financeira dos projetos foi aprimorada, reduzindo os riscos para os investidores e aumentando as margens de lucro. A legislação, clara e objetiva, com pouca interferência do governo, passou a oferecer mais segurança no longo prazo, atraindo um número maior de investidores. Além disso, os custos de manutenção dos equipamentos são relativamente baixos.
Atualmente (2016) o país tem 5.141 turbinas eólicas em operação no país, distribuídas em 369 usinas, gerando 9,25 GW (Gigawatts) instalados. Desde o início dos leilões o setor já recebeu R$ 67 bilhões em investimentos, o que transformou o pais em um dos cinco maiores geradores de energia eólica do mundo. Hoje este tipo de energia atende 6,4% da demanda de energia elétrica do país e no Nordeste os parques eólicos locais chegam a suprir 30% da demanda local.
O potencial de geração eólica do país é imenso, estimado em 140 GW ou mais, e o crescimento da demanda fará com que este mercado continue em rápida expansão, pelo menos nos próximos dez anos. Em 2014 foram criados neste setor 40 mil empregos diretos e indiretos, número que até 2019 deverá chegar a 150 mil, quando a capacidade instalada chegar a previstos 18 GW.

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As ervas daninhas são espécies vegetais diferentes das cultivadas e com elas competem pela luz, água, solo e adubo, comprometendo parte ou toda a colheita da espécie cultivada. Estas ervas aparecem de diversas maneiras: podem estar inertes no solo aguardando condições propícias para germinar ou ter suas sementes trazidas por pássaros, pelo vento ou pela água; por vezes chegam misturadas às sementes a serem plantadas ou podem ser espalhadas por pessoas, animais ou equipamentos (tratores, colheitadeiras) em seu deslocamento. Enfim, é muito difícil encontrar uma cultura sem nenhum tipo de erva daninha.
O método mais antigo de combate às ervas daninhas era a associação da capina com a monda - o arranque manual. Esta situação persistiu até quando os primeiros cultivadores de tração animal e depois mecânica passaram a ser usados na agricultura. No início do século XX tem início a utilização de substâncias químicas, mais tarde classificadas como herbicidas, no combate às ervas daninhas. Nessa época, pesquisadores nos Estados Unidos, na França e na Alemanha, começaram usando sais de cobre e depois o ácido sulfúrico para o combate destas intrusas. O primeiro marco no uso moderno de um produto químico para estes fins na agricultura ocorreu em 1941, como a síntese do 2,4 D, o ácido 2,4 diclorofenoxiacético, posteriormente. Nos anos 1960 e 1970 com o surgimento da Revolução Verde, que visava aumentar a produção agrícola através da mecanização, adubação química, seleção de sementes e uso de pesticidas (inseticidas, fungicidas e herbicidas), o combate às ervas daninhas se tornou mais eficiente. A fórmula deu tão certo que a monocultura intensiva expandiu-se rapidamente em países com amplas extensões de terra ainda agricultáveis, como o Brasil, Estados Unidos, Argentina, Austrália e Índia, entre outros. O principal objetivo, lançado pela ONU, era aumentar a produção de alimentos para fazer frente ao rápido crescimento da população mundial, principalmente nos países pobres, depois da 2ª Grande Guerra. A grande demanda por produtos para a agricultura fez com que grandes empresas do setor químico desenvolvesse novas herbicidas, que durante décadas se mostraram bastante eficazes. No entanto, ao longo dos anos, diversas espécies de ervas daninhas foram adquirindo resistência aos produtos químicos. Segundo a EMBRAPA (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária), o problema é mundial. 252 ervas daninhas já se tornaram tolerantes a herbicidas atingindo 92 culturas agrícolas, semeadas em 69 países (jornal Valor de 3/11/2017). No Brasil, as espécies que são imunes aos herbicidas são: a buva, o capim-amargoso, azevem, capim-pé-de-galinha, cloris e caruru. O problema já está provocando o aumento nas despesas de produção de diversas commodities agrícolas, como a soja, por exemplo, cujo custo poderá mais que triplicar, devido as necessidade de maior uso de herbicidas e da queda da produtividade. O fenômeno é mundial, tendo sido identificado em diversos países a partir dos anos 1990. Junto com o já conhecido impacto ambiental dos herbicidas, representa um dos maiores desafios do setor agrícola. Agora, a maior preocupação de organismos internacionais e governos é saber em que velocidade mais de ervas daninhas se tornarão imunes aos herbicidas atualmente disponíveis e qual será o impacto disso na produção de alimentos.

Herbicidas e impasse na agricultura

O polímero sintético produzido a partir de derivados de petróleo e conhecido comumente como "plástico" teve seu uso popularizado depois da 2ª Grande Guerra. As pesquisas aumentaram a oferta de diferentes tipos de plástico, o que ampliou bastante seu campo de aplicação. Hoje seu uso se estende aos mais diversos setores da economia - infraestrutura, indústria, lazer e medicina, entre os principais. Dois dos setores da economia que mais se desenvolveram graças à popularização do plástico foram a indústria alimentícia e a de bens de consumo em geral.
Atualmente, a economia mundial produz aproximadamente 8,3 bilhões de toneladas de plástico de todos os tipos. Deste volume total, segundo estimativas, 9% são reciclados e 12% são incinerados - em grande parte para geração de energia. Os restantes 79% acabam em aterros, lixões ou, no pior dos casos, diretamente no meio ambiente. Os impactos do plástico ao meio ambiente são inúmeros, desde o entupimento de bueiros e canalizações, poluição de rios e lagos, até a formação de criadouros de mosquitos transmissores de doenças no ambiente urbano. Segundo um estudo elaborado pela ONU e publicado em 2014, os prejuízos ambientais relacionados ao plástico - as externalidades negativas, segundo os economistas - excedem os US$ 75 bilhões, dos quais 30% são referentes às emissões de gases de efeito estufa e à poluição durante a fase de produção.
No entanto, é nos oceanos que o plástico exerce seu maior impacto ambiental. Em 2010, quando se realizou o até agora mais completo estudo sobre o assunto, já se estimava que aproximadamente oito milhões de toneladas de plástico vão parar nos oceanos anualmente. A maior parte deste volume de detritos não é jogada lá diretamente, mas carregada através dos rios. 90% de todo este plástico, apontam estudos, são jogados nos mares por dez rios: rio Yangtze (China); rio Indo (Paquistão); rio Amarelo (China); rio Hai (China); rio Nilo (Egito); rio Ganges (Índia); rio das Pérolas (China); rio Anum (Gana), rio Níger (Nigéria) e rio Mekong (Vietnã). Provavelmente, se fluísse em direção ao oceano Atlântico o rio Tietê também seria incluído nesta lista.
Todos estes rios têm algo em comum. Percorrem regiões densamente povoadas (e alguns países), que na maior parte dos casos não dispõem de serviços adequados de coleta de lixo e de reciclagem, aliado ao baixo nível da educação ambiental das populações. Na América Central ocorre um fato que, noticiado recentemente pelo site BBC Brasil, é um exemplo desta situação. O rio Motagua nasce na região Oeste da Guatemala e em seus últimos quilômetros, antes de desembocar no mar do Caribe, faz divisa com Honduras. O rio recebe descargas tão volumosas de lixo, que ao longo da região costeira, tanto da Guatemala quanto de Honduras, se estende uma imensa ilha de embalagens plásticas. Honduras acusa a Guatemala de ser o poluidor do rio porque os municípios guatemaltecos jogam nele seus resíduos. A Guatemala, por sua vez, também não quer assumir toda a culpa. A discussão entre os países continua.
O acúmulo de plástico nos oceanos começou a ser percebido como impacto ambiental a partir dos anos 1970. De lá para cá os indícios são cada vez maiores. A maior parte do plástico que vai para os oceanos acaba retornando às praias onde, se não recolhida, o resíduo pode permanecer por várias décadas, até se desfazer. No ambiente natural, os fatores que mais contribuem para a degradação do plástico são a luz do sol, o oxigênio e a água. No entanto, através deste processo de desintegração permanece um resíduo de micro ou nanopartículas do material, que podem causar grandes danos aos organismos.
A parte do plástico que, levada pelas correntes não retorna a terra, é muitas vezes confundida com alimento pelas diversas espécies que vivem no mar, causando acidentes no sistema digestivo e respiratório que muitas vezes resultam em morte. Em grandes quantidades e levadas pelas correntes este material se degrada transformando-se em uma "sopa concentrada" de pequenas partículas plásticas de tamanho menor que cinco milímetros.
Nas regiões onde ocorre o encontro de correntes marinhas, como no Pacífico Norte, na região do Caribe e na parte Sul dos oceanos Atlântico e Índico, a rotação das águas forma imensas ilhas de plástico, com centenas de quilômetros de extensão. A maior parte destas ilhas não é formada por resíduos grandes, como garrafas e potes de iogurte, mas por partículas que já sofreram um processo de desgaste, de poucos milímetros de tamanho e até menores. Existem evidências de que gradualmente estas partículas micrométricas afundam e juntam ao solo marinho. A maior destas formações até agora avistadas, a Grande Ilha de Lixo do Pacífico possui, segundo fontes talvez exageradas, um tamanho equivalente ao território dos Estados Unidos.
O problema está se tornando cada vez mais sério e as consequências a médio e longo prazo são imprevisíveis. É certo que o volume de plástico continuará aumentando cada vez mais e o tempo de degradação do material é relativamente longo, podendo variar de 50 anos, no caso de um copo de isopor, até 600 anos para a linha de pesca. Enquanto isso aumenta a quantidade de plástico finamente dissolvido na água, afetando toda a cadeia alimentar dos mares. Na Inglaterra, por exemplo, já foi constatado que um terço dos peixes capturados tem resíduos de plástico em seus tecidos, na forma de micropartículas.
Em dezembro de 2017 mais de 200 países presentes à Assembleia das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente, em Nairóbi, se comprometeram a reduzir gradualmente o descarte de embalagens plásticas nos oceanos. O problema, no entanto, é bem mais custoso e complicado do que parece, já que envolve a implantação de planos de gestão de resíduos em todos os municípios que tenham alguma ligação com o mar, como vimos acima.
O Brasil, segundo um estudo da revista Science de 2015, ocupa o 16º lugar entre os países mais poluidores dos oceanos. A pesquisa levou em conta o número de habitantes dos países vivendo em regiões litorâneas, o tamanho da costa e o nível de desenvolvimento dos programas de gestão de resíduos. É previsto que a partir desse ano (2018) as regiões metropolitanas já comecem a implantar a Política Nacional de Resíduos Sólidos. Sucessivamente, até 2022, todos os 5.570 municípios brasileiros deverão ter instaurado a política.

Plástico: a grande ameaça dos oceanos

Anti intelectualismo?
 Acompanhando manifestações aqui e ali, seja na imprensa, em programas de TV, nas conversas de rua, percebe-se uma crescente aversão a tudo que seja intelectualmente mais elaborado. Não que isso seja um fenômeno geral, mas esta oposição ao que não se compreende ou não se quer compreender porque é de difícil entendimento, parece estar aumentando no Brasil.
São várias as razões que levam parte considerável da população a pensar desta maneira. Abaixo tentarei listar algumas:
- O decrescente nível da educação - pública e também privada - no país tem propiciado um certo distanciamento do cidadão médio da dita alta cultura. Foram-se os tempos em que nas escolas era ensinada a cultura clássica (grega e latina) e línguas como o latim e o francês. Até a pouco tempo o ensino da filosofia e sociologia era desincentivado, para posteriormente se tornar obrigatório e, recentemente, tornar-se facultativo. Com isso, o nível médio da educação e da cultura geral, acabou piorando.
- Outro motivo é o tradicional encastelamento dos intelectuais, da grande maioria das pessoas que produzem conhecimentos, em suas torres de marfim - notadamente certas "figurinhas carimbadas" do setor acadêmico brasileiro. Ainda são raras as iniciativas de uma aproximação dos detentores de um certo saber - saber este que confere um prestígio social ao seu proprietário - do povo e de seus movimentos.
- A diminuta oferta de aparelhos culturais; como museus, bibliotecas, centros culturais, teatros, salas de concerto, enfim, locais onde o povo possa tomar contato que a cultura produzida por todos os povos ao longo da história.
- Aliado a estes fatos, não necessariamente os principais, temos também o pouco incentivo que historicamente a cultura e o conhecimento receberam por parte do Estado. Todos os governos, sem exceção, apoiaram a educação e, principalmente a cultura, para satisfazer pressões de grupos que os apoiavam. O conhecimento em raríssimas ocasiões fez parte da agenda do governamental.
Este é assim o ambiente propício, do qual até formadores de opinião se aproveitam - sem falar de alguns políticos - para muitas vezes associar cultura e conhecimento elaborado, com discurso enganador, obtuso e até mentiroso. Forma-se a ideia, incentivada por muitos, de que os intelectuais e suas produções estão longe do povo; falam o que não é importante e têm ideias que não coadunam com a realidade, muitas vezes sendo imorais.
Criam-se condições para que, como no passado, as críticas ao "status quo" sejam taxadas de sabotagem, tentativa de iludir o povo, e assim por diante. Situação propícia para calar opositores e todos aqueles que, de uma forma ou outra, enxergam um horizonte um pouco mais amplo - seja na política ou na cultura - e que com suas manifestações possam colocar em cheque privilégios.

Anti intelectualismo?

Neurônios-espelho e a exigência biológica de humanizar a marca



Você já parou um scroll no meio — sem saber bem por quê?



Não foi o produto. Não foi a legenda bem escrita. Foi algo mais antigo que a internet, mais antigo que o marketing, mais antigo que qualquer manual de branding que você já leu.



Foi um rosto.



Uma expressão. Uma pausa. O jeito que alguém levanta o olho antes de falar uma verdade difícil. Esse milissegundo imperceptível — e irresistível.



Não é coincidência. É biologia.



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu cérebro faz antes de você decidir qualquer coisa</h2>



Em 1992, o neurocientista Giacomo Rizzolatti e sua equipe descobriram, quase por acidente, algo que mudaria para sempre a forma de entender o comportamento humano: os neurônios-espelho.



Esses neurônios se ativam quando você executa uma ação — e também quando você observa alguém executando essa mesma ação. Seu cérebro literalmente espelha o que vê. Sente o que o outro sente. Antes de processar racionalmente. Antes de qualquer decisão consciente.



Rizzolatti chamou esse mecanismo de base neural da empatia. Eu chamo de lacuna estratégica que o marketing corporativo muitas vezes ignora.



Porque enquanto as marcas investem em paletas de cor, fontes sofisticadas e campanhas premiadas, o sistema nervoso do consumidor continua procurando uma coisa só:



Alguém. De verdade.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo do marketing perfeito</h2>



Quanto mais polida a comunicação, mais o cérebro desconfia.



Não é intuição. É neurociência.



Um estudo publicado no Journal of Marketing Research mostrou que consumidores atribuem maior confiança a marcas com comunicação imperfeita — com pausas, com humanidade, com a sensação de que existe alguém ali que pode errar. O que os pesquisadores chamaram de "efeito de autenticidade": a imperfeição percebida aumenta a credibilidade percebida.



Ou seja: o feed impecável pode estar te custando conexão.



A campanha que ganhou prêmio pode não ter gerado uma venda.



Empresas com branding de revista e resultados de vitrine fechada. O problema não é a estética. O problema é quando a estética substitui a presença.



<h2 class="wp-block-heading">Histórias não são estratégia. São sobrevivência.</h2>



O neurocientista Uri Hasson, da Universidade de Princeton, conduziu um experimento que deveria ser leitura obrigatória em todo briefing de marketing: quando alguém conta uma história, o cérebro de quem ouve sincroniza com o cérebro de quem fala.



Não é metáfora. É literal. As mesmas regiões cerebrais se ativam. O mesmo padrão de ondas.



Hasson chamou esse fenômeno de neural coupling — acoplamento neural. E descobriu que quanto maior a sincronização, maior a compreensão, a retenção e — aqui está o ponto — a confiança.



A história não é um recurso criativo. É o protocolo de conexão mais antigo que o ser humano conhece.



Antes do texto. Antes da escrita. Antes das redes sociais e dos algoritmos que mudam toda semana. A história já estava lá, em volta de uma fogueira, criando pertencimento entre estranhos.



O que mudou é o palco. O que não mudou é o mecanismo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o rosto importa mais do que o logo?</h2>



Paul Ekman dedicou décadas mapeando as microexpressões faciais — aquelas contrações musculares que duram frações de segundo e revelam emoções que o dono do rosto nem sabe que está expressando.



O que Ekman descobriu, e que o marketing ainda não absorveu completamente, é que somos detectores de falsidade extraordinariamente calibrados. Identificamos incongruência emocional com precisão cirúrgica — mesmo sem saber nomear o que sentimos.



É por isso que você olha para um conteúdo de marca e pensa: tem algo errado aqui. Não consegue explicar. Mas sente.



O que você está detectando é o desalinhamento entre o que a marca diz e o que a marca é.



Marketing é espelho. E espelho não mente — ele amplifica.



Se a essência está clara, o rosto da marca transmite verdade. Se a essência está vazia, nenhuma produção cara resolve.



<h2 class="wp-block-heading">A humanização não é tendência. É retorno ao óbvio.</h2>



Nos últimos anos, vimos um movimento que foi chamado, equivocadamente, de "tendência de humanização das marcas". Como se fosse uma novidade. Como se antes disso as marcas pudessem existir sem humanidade e funcionar.



O que aconteceu, na verdade, foi o inverso: a era digital criou uma ilusão de que automação substituiria conexão. Que volume substituiria profundidade. Que conteúdo substituiria presença.



E o ser humano, fiel ao seu sistema nervoso, começou a se afastar.



O Edelman Trust Barometer de 2024 — uma das pesquisas robustas sobre confiança corporativa — mostrou que 63% dos consumidores compram ou boicotam marcas com base em valores percebidos. Não no produto. Nos valores. E valores só são percebidos quando existe alguém — uma voz, um rosto, uma história — para transportá-los.



Segundo o mesmo relatório, “funcionários comuns” superam o CEO em credibilidade, quando o assunto é a realidade interna da empresa — o dia a dia, a cultura, o impacto real. Não é o cargo que gera confiança. É a proximidade com a verdade.



Sempre foi assim. Só ficou mais urgente agora.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso muda na prática</h2>



Não estou falando para você contratar um apresentador carismático e colocar na frente da câmera.



Estou falando de algo mais difícil — e mais poderoso — do que isso.



Estou falando de decidir qual é a verdade que a sua marca sustenta quando ninguém está olhando. E ter coragem de comunicar isso com o rosto descoberto.



O Brasil, aliás, produziu alguns dos casos mais eloquentes sobre isso nos últimos anos. E o que eles têm em comum não é o sucesso — é o risco que cada um aceitou antes do sucesso chegar.



João Adibe Marques, CEO da Cimed, escolheu aparecer numa indústria farmacêutica — um setor que historicamente nunca precisou de rosto para vender, que se escondia atrás de fórmulas, bulas e aprovações da Anvisa. Ele arriscou a seriedade institucional da empresa ao trazer humor, irreverência e opiniões que desagradam. Há executivos que até hoje acham que ele exagerou. O mercado respondeu de outro jeito: a Cimed tem fãs. Não apenas clientes. E fã não troca de marca por dez reais a menos.



A Boali escolheu um risco diferente — o da vulnerabilidade. Num mercado de alimentação saudável onde todo mundo finge que nasceu consciente, expor a história real de quem fundou, os bastidores de quem produz, a imperfeição de quem está construindo, é apostar que o consumidor prefere verdade a perfeição. É uma aposta que contraria o instinto de qualquer departamento de marketing bem-comportado. E que, quando funciona, cria algo que nenhuma campanha compra: identificação profunda.



Esses dois casos têm algo em comum: antes do resultado, havia um momento em que a decisão parecia arriscada demais. E foi exatamente esse risco que criou o território.



Uma marca que tem fundador com história real — e a conta — não compete com outras marcas. Ela ocupa um território que não pode ser copiado: o da experiência vivida.



Uma empresa que mostra seus bastidores, seus erros com honestidade, seus processos em construção, ativa exatamente os neurônios-espelho que levam o consumidor a pensar: esse poderia ser eu. Eu confio nessa pessoa.



E confiança, do ponto de vista neurocientífico, é o estado emocional que precede a decisão de compra. Não o desconto. Não a campanha relâmpago. A confiança.



<h2 class="wp-block-heading">O risco que ninguém menciona na reunião de marketing</h2>



Mas aqui mora uma tensão que precisa ser dita — e raramente é.



Quando o rosto de uma pessoa se torna a marca, o negócio ganha presença. E pode perder independência.



Se o fundador sai, adoece, muda de posição ou simplesmente decide parar de aparecer, o que acontece com a empresa que construiu sua autoridade em cima de uma identidade individual? A audiência que seguia a pessoa — segue a marca?



Nem sempre.



Esse não é um argumento contra a humanização. É um argumento pela construção inteligente dela. Porque há uma diferença fundamental entre um CEO que é a marca e um CEO que apresenta a marca. No primeiro caso, o negócio vira dependente de uma presença. No segundo, a presença serve ao propósito maior — e pode, com o tempo, ser compartilhada, expandida, distribuída por uma cultura organizacional inteira.



Marcas que fazem isso bem não somem quando o fundador sai da frente. Porque o rosto nunca foi só dele: era a materialização de algo que existia antes da câmera ligar.



A pergunta que toda empresa deveria fazer antes de colocar alguém na vitrine não é "quem tem mais carisma?" — é "o que essa presença representa que sobrevive a ela mesma?"



Humanização sem essa resposta é audiência emprestada.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira na mente, depois na vida.</h2>



Aqui eu preciso parar de ser estrategista por um parágrafo e falar com quem está lendo isso às 23h, entre uma planilha e uma notificação de DM sem resposta.



Você que é operacional, tático, estratégico — e ainda precisa ser o rosto do negócio. Você que acorda cedo demais, dorme tarde demais e ainda ouve que "precisa aparecer mais nas redes". Você que sabe tudo o que deveria fazer e não consegue encaixar no mesmo dia em que resolve problema de fornecedor, lidera equipe, fecha proposta e responde cliente insatisfeito.



Eu sei que é difícil. E não vou fingir que não é.



Mas preciso te dizer uma coisa que o mercado de marketing raramente admite: consistência não é glamour. É presença sem palco. É o vídeo gravado no carro antes da reunião. É o texto escrito no fim de semana sem ninguém aplaudindo. É aparecer quando você não está com vontade — porque você entendeu que o processo antecede o resultado, e o resultado só chega para quem não desistiu no intervalo.



O cérebro do seu consumidor não precisa do seu melhor conteúdo. Ele precisa te ver de novo. E de novo. E de novo. Até que seu nome ocupe um lugar na memória dele que nenhum anúncio pago consegue comprar.



Isso não exige perfeição. Exige frequência com verdade.



Uma vez por semana publicado vence dez vezes por semana planejado e nunca executado. O feito é sempre mais poderoso do que o perfeito paralisado na cabeça. E isso serve para tudo.



Mapeie sua essência. Fortaleça sua estratégia. Aplique. Depois melhore. Depois aumente a velocidade.



Mas primeiro, você começa.



Porque existe uma janela de tempo entre o momento em que alguém te descobre e o momento em que te escolhe. Essa janela não se abre com uma campanha. Se abre com o acúmulo silencioso de quem apareceu quando não precisava, falou quando ninguém estava assistindo, e continuou — mesmo assim.



E lembrança não é construída com volume apenas. É construída com marcas emocionais. Com aquele momento em que o cérebro de quem te assiste sincroniza com o seu — e algo se instala ali, silencioso, duradouro.



É por isso que uma marca sem rosto é uma marca sem memória afetiva. E sem memória afetiva, ela compete apenas por preço.



É uma batalha que nenhuma empresa deveria querer travar.



<h2 class="wp-block-heading">O que Clarice sabia — e o marketing fantasia demorou para entender</h2>



"Escrever é uma maldição que salva." — Clarice Lispector



Existe um paradoxo no centro de tudo isso.



Quanto mais o mercado fala em humanização, mais as marcas produzem humanidade encenada. Quanto mais se fala em autenticidade, mais se vende autenticidade formatada. O consumidor percebe — não racionalmente, mas visceralmente. Os neurônios-espelho não mentem. E quando o espelho devolve uma imagem falsa, o sistema nervoso registra antes da mente nomear.



A saída não é técnica. Nunca foi.



Não era sobre literatura. Era sobre o ato de se expor com verdade — e descobrir, nessa exposição, que o outro estava esperando exatamente por aquilo. Que a sua história particular é, paradoxalmente, a mais universal de todas.



O marketing que dura tem esse mesmo DNA. Não o da performance ensaiada, mas o da travessia real. Não o da identidade construída para agradar, mas o da essência que permanece quando o algoritmo muda, a tendência passa e o feed se renova.



Porque o consumidor de hoje não está comprando produto. Está comprando a sensação de que existe alguém do outro lado que entende alguma coisa sobre a vida dele que ele mesmo ainda está tentando nomear.



E isso não nasce de uma campanha. Nasce de quem você realmente é — antes de qualquer briefing.



A marca que sobrevive ao tempo não é a mais visível.



É a mais verdadeira.



E verdade, quando encontra coragem, vira presença.



E presença, quando encontra consistência, vira território.



E território não se disputa. Se habita.







Fontes e Referências: Rizzolatti &amp; Craighero (2004) Annual Review of Neuroscience | Hasson et al. (2012) Trends in Cognitive Sciences | Ekman &amp; Friesen (1969) Psychiatry | Newman &amp; Dhar (2014) Journal of Marketing Research | Edelman Trust Barometer 2024

A Era do Marketing Sem Rosto Acabou

Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.

Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.

Um acrobata caiu.

Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.

Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.

“Onde você perdeu o ponto de referência?”

“Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?”

“O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?”
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E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.

Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.

O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.
<h2>A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>
Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre “on”. A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.

Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.

Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.

Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.

Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.

Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.
<h2>Os 4 pilares da performance sustentável</h2>
O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de “A Arquitetura da Excelência Sustentável”.
<h3>1. Clareza de propósito</h3>
Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é “porque o diretor mandou”. É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.

Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser “eu fracassei” e vira “esse movimento ainda não comunica o que deveria”.

Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.
<h3>2. Feedback estruturado</h3>
No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.

“Você é lento” é feedback sobre a pessoa. “Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso” é feedback sobre o comportamento.

Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.
<h3>3. Recuperação estruturada</h3>
Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é “se você tiver tempo”. É estruturado no calendário.

Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.

Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.

Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.

Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.

Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.
<h2>O custo invisível da performance insustentável</h2>
Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.

Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.

A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.

Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.

Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: “Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons.”

Eu perguntei: “E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?”

Ele ficou em silêncio.

Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.
<h2>A pergunta que muda tudo</h2>
Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.

Não é mais: “Qual é o seu número? Qual é a sua meta?”

É: “Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?”

Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.

O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.

Isso é o que eu chamo de performance sustentável.

E é isso que <a href="https://flowscore.io/administradores">eu ensino para os líderes que querem construir legado</a>, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Experiência acumulada pode ser um ativo milionário quando organizada da forma certa



Existe uma sensação comum entre profissionais experientes.



A de que poderiam estar em outro nível.



Mais reconhecimento, mais faturamento, mais liberdade.



Mas, na prática, continuam operando no mesmo modelo.



Atendem clientes, entregam projetos, resolvem problemas complexos. E, mesmo assim, não conseguem sair de um ciclo que depende diretamente do próprio tempo.



O que muitos ainda não perceberam é que, em grande parte dos casos, o problema não está no que fazem.



Está no que ainda não estruturaram.



Conhecimento acumulado ao longo de anos não é apenas bagagem.



É um ativo.



Um ativo que pode ser transformado em um produto de alto valor, com escala, previsibilidade e posicionamento claro no mercado.



Mas isso não acontece sozinho.



Sem método, a experiência fica dispersa.



Sem estrutura, o valor não é percebido.



Sem posicionamento, o profissional continua sendo comparado por preço.



E é exatamente por isso que tantos especialistas seguem subutilizando o próprio potencial.



Sabem muito, mas não conseguem traduzir isso em algo que funcione como negócio.



Ficam presos à execução, quando poderiam estar liderando processos, orientando pessoas e vendendo transformação.



A virada acontece quando existe clareza.



Clareza sobre quem você ajuda.



Sobre qual transformação você entrega.



E sobre como isso pode ser organizado em uma oferta estruturada.



Quando isso acontece, o jogo muda.



O conhecimento deixa de ser algo que você usa apenas para trabalhar e passa a ser algo que trabalha por você.



O modelo deixa de depender de volume e passa a gerar valor.



E a receita deixa de ser instável para se tornar previsível.



O mercado já está cheio de exemplos de profissionais que fizeram esse movimento.



Pessoas comuns, com experiência real, que decidiram estruturar o que sabiam e transformar isso em um negócio escalável.



A diferença não foi aprender algo novo.



Foi organizar o que já existia.



Se existe a sensação de que poderia estar mais à frente, talvez o ponto não seja falta de capacidade.



Talvez seja falta de um caminho claro.



A Imersão Vida de Mentor entrega exatamente esse caminho. Em um único dia, é possível transformar conhecimento em uma mentoria estruturada, definir posicionamento e sair com um modelo pronto para gerar receita de forma consistente.



Se você já tem a experiência, talvez esteja mais perto de um negócio do que imagina.



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Ricardo Ernesto Rose

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