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&#8220;A sociedade que está emergindo é estranha e complexa. O que é uma maneira elegante de dizer que não se sabe exatamente o que ela é, como funciona e para onde está indo. O primeiro passo é reconhecer as mudanças. Quem não reconhece as mudanças se condena a viver angustiado, pois vai julgar o que está acontecendo hoje pelo padrão do passado (A Soma e o Resto: um olhar aos 80 anos – Fernando Henrique Cardoso, 2011 &#8211; <a href="http://veja.abril.com.br/blog/augusto-nunes/bau-de-presidentes/a-soma-e-o-resto-o-livro-mais-recente-de-fernando-henrique-cardoso/">http://veja.abril.com.br/blog/augusto-nunes/bau-de-presidentes/a-soma-e-o-resto-o-livro-mais-recente-de-fernando-henrique-cardoso/</a>)&#8221;.
Esse livro traz, com grande lucidez, reflexões sobre o que aconteceu no mundo nas últimas oito décadas. Destacam-se o fim do comunismo nas grandes potências, simbolizado pelo fim da União Soviética e a queda do muro de Berlim. A contemporaneidade dos países emergentes que passaram a exercer papel importante na estabilização e na ordem econômica e financeira global. Muitas foram as mudanças, na economia do mercado globalizado, nas estruturas políticas, nas relações internacionais e na comunicação, trazendo consequências importantes para a democracia, para a liberdade e o bem estar das pessoas.
Desde 1989 quando iniciei na administração pública, praticamente junto com a vigência da atual Constituição aprovada em outubro de 1988, a ordem era o fortalecimento das estruturas públicas por meio dos servidores públicos, com ênfase nas carreiras e no regime previdenciário. Eu próprio coordenei projetos que culminaram no desenho de uma nova carreira ao servidor público e a instituição de um regime de previdência dos servidores.
Desde então ouvia dizer e também procurava sustentar a tese de que a o serviço público devesse ser gerido tal qual uma empresa. Com planejamento, dentro dos limites orçamentários, visando a qualidade dos produtos e, principalmente, satisfazendo aos seus clientes. Em síntese, traduzindo para a administração pública, valeria dizer: todo o esforço em atender aos anseios da população, assegurando-lhes bem estar social.
Passaram-se 23 anos e ainda hoje vemos muitos discursos repetidos daquela época, mas também muitos avanços ocorreram em termos de melhorias na forma de atuação da administração pública. Por exemplo, a adoção de modelos alternativos de gestão, a menor interferência do estado na vida do cidadão, o uso de tecnologias de comunicação, o uso de instrumentos de regulação pelo estado, a introdução do conceito de resultado social com transparência e responsabilização (governança) e a lei de responsabilidade fiscal. São avanços bem vindos e que fizeram melhorar a vida do cidadão. É o estado exercendo a sua função de propiciar o bem estar social.
Tudo isso confirma: estamos num mundo diferente daquele em que vivíamos há 23 anos.
Na área da saúde pública não foi diferente. O SUS, criado pela Constituição de 1988, foi se construindo a partir daquilo que existia à época: o INAMPS prestando assistência médica-hospitalar, os órgãos de combate às endemias e imunização, somadas às iniciativas filantrópicas e de caridade existentes em alguns municípios.
Porém, há que se considerar que desde 1988 até agora, muitos são os aspectos que demonstram as mudanças havidas e em busca do chamado &#8220;SUS que queremos&#8221;. E dentre todas as mudanças havidas, nenhuma contrariou aos princípios e diretrizes constitucionais sobre o papel do estado em assegurar a saúde universal, gratuita e equânime.
Evolução do SUS
A primeira grande preocupação, pós-constituição, foi em manter a assistência e os serviços públicos já existentes, além de torná-los acessíveis a todos os cidadãos, pois, até então, somente tinham acesso à assistência aqueles que pertencessem a determinadas classes ou categorias profissionais organizadas. O princípio constitucional da universalidade ampliou e despersonificou o atendimento, estendendo a todos os cidadãos o mesmo direito. Essa foi a primeira onda na construção do SUS.
A segunda onda, quase que imediata e concomitante à primeira, mas que durou mais que a primeira, foi a definição das novas competências e responsabilidades entre os entes que compõem o SUS, a União, o Distrito Federal, os Estados e os Municípios. Desta feita vieram as normas e regulamentos e, a principal delas, a Lei 8.080 de 1990, considerada a lei orgânica da saúde. Em seguida a Lei 8.142/1990 que dispõe sobre a participação da comunidade na gestão do SUS e as transferências de recursos financeiros.
Seguiram-se a estas as Normas Operacionais Básicas (NOB) e Normas Operacionais de Assistência à Saúde (NOAS) que trataram, em sua essência, do modus operandi do sistema, especialmente voltados à estruturação do nível de atenção primária, com ênfase às ações de prevenção e promoção da saúde, buscando-se assim, cumprir a outro princípio constitucional, o da integralidade.
&#8220;Pode-se dizer que, de certa forma, houve na implementação das políticas de saúde nos anos 90 um esforço para construir um modelo federativo na saúde, seja nas tentativas de definição do papel de cada esfera no sistema, seja na criação de estruturas e mecanismos institucionais específicos de relacionamento entre os gestores do SUS e desses com a sociedade (Para entender a gestão do SUS / Conselho Nacional de Secretários de Saúde. &#8211; Brasília: CONASS, 2003)&#8221;.
A terceira onda veio com o aprimoramento dos meios de financiamento. Até 1997 não havia subdivisão dos recursos transferidos a estados e municípios o que passou a ocorrer a partir de 1998 com a implantação do Piso de Atenção Básica (PAB). Essa evolução se deu gradativamente com o processo de descentralização do repasse fundo-a-fundo a estados e municípios, alcançando em 2002 a marca de 5.540 municípios recebendo o recurso nessa modalidade. O marco histórico de consolidação da estrutura de financiamento do SUS foi a aprovação da Emenda Constitucional nº 29 – EC 29 em setembro de 2000.
Vivemos agora o ápice da quarta onda. É o momento da gestão. Há menos de dez anos o termo gestão vem tomando força e há menos de cinco anos entrou na agenda do Ministério da Saúde com o lançamento em 2007 do programa Mais Saúde.
&#8220;Com metas ambiciosas e desafiadoras, o programa inova na maneira de se pensar a gestão em saúde, visando ao aprimoramento da qualidade dos serviços oferecidos à população e o atendimento de necessidades como ampliação da rede de assistência, qualificação da atenção básica, expansão das estratégias de atenção às urgências, redução do gasto da população com medicamentos, aumento da lista de vacinas oferecidas pelo SUS, entre outros resultados esperados (Mais Gestão é Mais Saúde: governança para resultados no Ministério da Saúde – Ministério da Saúde, 2009)&#8221;.
No âmbito das instâncias de gestão do SUS, os termos gestão e gerenciamento têm significados diferentes. Gestão define aquelas competências consideradas como exclusivas do estado e indelegáveis, quais sejam, formulação da política de saúde, monitoramento, avaliação, controle, auditoria e regulação. Todas as demais ações de caráter gerencial e que não conflitem com o papel exclusivo do gestor público, são consideradas ações de gerenciamento.
Aqui, neste texto, optei por utilizar o termo gestão no conceito mais genérico do vocábulo (ação ou resultado de gerir, dicionário Aulete) por entender ser a terminologia mais adequada e que define melhor o universo da sua aplicação.
A gestão é o elemento catalisador dentre todos os demais e configura-se como um conjunto de procedimentos e práticas que viabilizam a aplicação dos recursos disponíveis, entendendo como tais, o dinheiro, as pessoas, os imóveis, os equipamentos, os insumos, os serviços e o conhecimento. Todos são ingredientes que, somados à gestão, formam um conjunto harmônico de bens e serviços que se traduzem em benefícios à sociedade.
Costumo sempre afirmar: a incompetência e o descaso custam caro à sociedade. É inconcebível vermos o dinheiro público sendo desperdiçado em serviços de saúde que não prezam pela qualidade do atendimento, sem o devido comprometimento com resultado e sem respeito ao cidadão. No entanto, o custo desse péssimo serviço é pago pelo estado (sociedade). Enquanto que, o serviço de saúde quando bem gerido, com planejamento, com critérios de gasto racional, com transparência, com metas estabelecidas e compromisso de todos os colaboradores envolvidos, o resultado é sempre mais benéfico a toda a sociedade.
Fazer uma boa gestão pressupõe a existência de objetivos estratégicos, plano de ação, método de trabalho, processos bem desenhados, rotinas estabelecidas, pessoal capacitado, uso de protocolos, aplicação de tecnologia, metas, indicadores, monitoramento e avaliação. Em suma: a implementação da estratégia depende de: metas, ações, competências, recursos, incentivos e informação.
&#8220;Na maioria das falhas – em torno de 70% – o problema real não é estratégia ruim&#8230;É execução ruim&#8221; (Revista Fortune).
A adoção de modelos alternativos de gestão como, por exemplo, Organizações Sociais, podem ser uma boa opção para o gestor público, desde que atendidas a algumas premissas: responsabilidade, critério e transparência (ver artigo: <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/organizacao-social-na-saude-boa-alternativa-porem-exige-cuidados-na-escolha-da-entidade/52661/">http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/organizacao-social-na-saude-boa-alternativa-porem-exige-cuidados-na-escolha-da-entidade/52661/</a>).
Outros linkspara o autor:

<a href="http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro/gesto-pmsp-2005-2008">http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro/gesto-pmsp-2005-2008</a>
<a href="https://profiles.google.com/113847787556536808187#113847787556536808187/about">https://profiles.google.com/113847787556536808187#113847787556536808187/about</a>
<a href="http://www.redecim.com.br/profile/AILTONDELIMARIBEIRO">http://www.redecim.com.br/profile/AILTONDELIMARIBEIRO</a>
<a href="http://saudeurgente.blogspot.com.br/">http://saudeurgente.blogspot.com.br/</a>
<a href="http://www.webartigos.com/autores/ailtonribeirouolcombr/">http://www.webartigos.com/autores/ailtonribeirouolcombr/</a>
<a href="http://www.webartigos.com/autores/ailtonribeirouolcombr/">http://www.webartigos.com/autores/ailtonribeirouolcombr/</a>
<a href="http://www.administradores.com.br/home/ailton53/">http://www.administradores.com.br/home/ailton53/</a>
<a href="http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/gestao-a-quarta-onda-do-sus/62983/">http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/gestao-a-quarta-onda-do-sus/62983/</a>
<a href="http://www.artigonal.com/authors/799002">http://www.artigonal.com/authors/799002</a>
<a href="http://www.institutoapoiar.org.br/imagens/bibliotecas/humanizacao_do_parto.pdf">http://www.institutoapoiar.org.br/imagens/bibliotecas/humanizacao_do_parto.pdf</a>
<a href="http://www.clickartigos.com.br/author/ailton-de-lima-ribeiro">http://www.clickartigos.com.br/author/ailton-de-lima-ribeiro</a>
<a href="http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro?nomobile=true">http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro?nomobile=true</a>
<a href="http://www.redecim.com.br/forum/topics/gestao-em-saude?page=1&amp;commentId=3972277%3AComment%3A79372&amp;x=1#3972277Comment79372">http://www.redecim.com.br/forum/topics/gestao-em-saude?page=1&amp;commentId=3972277%3AComment%3A79372&amp;x=1#3972277Comment79372</a>
<a href="http://www.webartigos.com/artigos/hospital-santa-maria-df-futuro-incerto/53060/">http://www.webartigos.com/artigos/hospital-santa-maria-df-futuro-incerto/53060/</a>

Gestão - A Quarta Onda do SUS

A gestão é o elemento catalisador no conjunto de procedimentos e práticas que viabilizam a aplicação dos recursos disponíveis, entendendo como tais, o dinheiro, as pessoas, os imóveis, os equipamentos, os insumos, os serviços e o conhecimento, que se traduzem em serviços à sociedade.

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Por várias vezes tive oportunidades em dissertar sobre este tema, seja em artigos, palestras ou cursos de capacitação de gestores públicos, exatamente por se constituir em fator de primordial importância e determinante ao sucesso ou ao fracasso de qualquer empreendimento entre público e privado.Na realidade, também é determinante no processo de gerenciamento e aplicação dos recursos públicos mesmo quando o ente gerenciador é tão somente a administração pública.Há um movimento contrário à adoção de modelos de gestão nos quais participam entidades de direito privado. Alegam-se perda do controle, uso desregrado do recurso público, diminuição dos serviços ofertados, etc.Mas o fato é que, a má gestão, a improbidade, a falta de qualidade e o uso irracional do dinheiro público, estão presentes em boa parte das administrações municipais, estaduais e federais. Os Tribunais de Contas e os Judiciais estão abarrotados de processos que apontam responsabilidades de toda ordem.O que sempre dizemos é: má gestão e corrupção podem acontecer em qualquer modelo, pois independem do modelo de gestão e sim do caráter dos dirigentes. Durante os mais de 20 anos transitando pelos dois segmentos pude constatar essa afirmação.E aí vem a seguinte pergunta: então não há jeito?Sim, é claro que há. Então Vejamos.Na administração pública brasileira há muito se vem criando mecanismos de controle e monitoramento que impeçam ou ao menos dificultem práticas de gestão que signifiquem a ineficiência como produto, que, por conseguinte, se resume na falta de qualidade e no uso irracional dos recursos. São inúmeras leis, normas, regulamentos e acórdãos que se juntam e se entrelaçam para obrigar aos gestores que alcancem resultados com eficiência. Portanto, não é a ausência de regulamentação que faz o "mau gestor".Por outro lado, nem sempre o "mau gestor" está configurado por um ato de improbidade ou deliberadamente por alguma forma de corrupção. Estes são imperdoáveis e merecem a aplicação rigorosa da lei em todas as instâncias, administrativa, civil e penal quando for o caso. Esses sim são aqueles destituídos de caráter à altura para lidarem com a coisa pública.Excetuando, portanto, esses casos, vamos tentar entender as outras razões que levam os gestores públicos a não cumprirem eficientemente as suas missões em seus respectivos órgãos.Embora apareça como vilã, a legislação não é o maior obstáculo. Quando a estrutura do órgão aplicador da lei tem adequada capacitação, a aplicação da lei se torna mais leve. Ao contrário, tudo fica mais difícil. Por exemplo: a Lei 8.666/93, a maior das vilãs, exige que as contratações de obras e serviços sejam precedidas do respectivo projeto básico. Ora, elaborar um projeto básico exige conhecimento não somente da sua estrutura em si, mas principalmente do objeto que se pretenda contratar. E esse componente é só o começo do processo. Dele virão o edital, a publicidade, audiência pública, questionamentos prévios, abertura de propostas, recursos e contratação. Para cada fase requer conhecimento e experiência específica.O que então acontece quando não existe a estrutura e capacidade adequadas? Os instrumentos são mal elaborados, as provisões orçamentárias são precárias e as escolhas podem recair em fornecedores pouco comprometidos com a qualidade dos produtos ou com prazos de entrega. Consequência: perda da eficiência do poder público, diligência do tribunal de contas e inserção do gestor no rol dos responsáveis.Neste caso, por melhor que tenha sido a intenção do gestor, ela não será considerada, pois "boa intenção" não é fator atenuante nesses casos.A solução, portanto, é a capacitação, a padronização, a redução do turn-over, as boas condições de trabalho e, principalmente, o planejamento. O uso de ferramentas informatizadas para pesquisas é essencial, pois tudo o que se deseja fazer, ou quase tudo, encontram-se similares já realizados, que podem servir de parâmetros.E quais as diferenças em relação ao gerenciamento feito por entidades privadas?Eu divido em dois grupos:1- FlexibilidadeConsiste na forma de aplicar as regras (não se trata de ausência de regra).Toda entidade qualificada como Organização Social e contratada para gerenciar um serviço ou uma unidade pública, firma um Contrato de Gestão, no qual são estabelecidas diretrizes e metas as serem cumpridas.A entidade não inventa nada, apenas cumpre aquilo que a administração pública determina.Um dos mandamentos previsto nos instrumentos de pactuação é que a entidade deve submeter à aprovação da administração e divulgar em diário oficial as regras para contratação de bens e serviços e a forma de contratar pessoal.Evidentemente que não se trata em aderir à Lei 8.666/93 na sua íntegra, mas também não poderá se constituir em regra destituída do mínimo que signifique a observância dos princípios constitucionais. Prevalecerá o bom senso.Parece pouco, mas, juntamente com outros fatores facilitadores fazem toda a diferença.Quando uma entidade assina um contrato de gestão, o faz em cima de um plano de ação aprovado pela administração onde as condições de trabalho e formação de equipe são elementos cruciais no processo de assunção das responsabilidades nele contidas.Nesse ponto, entra na agenda a transparência como elemento integrador entre a entidade gerenciadora, a administração pública, os órgãos de controle e as instâncias do controle social.O interessante é que, embora a transparência seja sempre recomendável em todos os níveis e que independe das circunstâncias de governança, quase sempre as estruturas públicas não são capazes de responder adequadamente a essa necessidade.A transparência vem de diversas formas, entre elas destaco: a prestação das contas financeiras, com os apontamentos sobre os grupos de despesas incorridas; a demonstração do nível de atingimento das metas; a movimentação dos recursos humanos; os bens e serviços contratados; os processos de contratações em andamento; o nível de qualidade percebida pelos usuários; o grau de satisfação dos colaboradores e, por fim, as notas explicativas sobre as razões do não cumprimento de metas, as dificuldades operacionais e outras informações relevantes.Esse procedimento é peça chave no sucesso dos gerenciamentos por Organizações Sociais e se constituem nos elementos essenciais a qualquer processo de avaliação e controle, seja por parte do poder executivo quanto dos demais poderes e órgãos de controle.2- IncorporaçãoO termo incorporação tem a seguinte definição: qualidade ou caráter do que é incorporado, integrado, anexado.Utilizo desse termo para registrar um dos mais importantes efeitos do processo de parceria entre a administração pública e as entidades qualificadas como Organizações Sociais. E quem são essas entidades?São entidades de direito privado, sem fins lucrativos, criadas com a vocação de apoiar o desenvolvimento técnico-científico de segmentos que compõem as políticas públicas de interesse social.A qualificação se dá por reconhecimento da administração pública em se tornar uma entidade capaz de firmar parceria com o poder público e assim contribuir para ampliar a capacidade do estado na execução das políticas públicas, seja na área da saúde, da educação, do desporto ou da cultura.O que, porém é mais importante é justamente a capacidade dessa entidade em incorporar tudo aquilo que lhe é próprio por vocação. Isso quer dizer: se a entidade tem experiência em gerenciar ações de saúde, significa dizer que toda a sua expertise técnica e de gestão será coloca à disposição da administração pública. Mais do que isso, a administração pública irá se apropriar desse conhecimento e transformá-lo em melhores serviços à sociedade.Esses dois pontos fecham o circuito das "boas práticas de gestão" e fomentam a transformação do círculo vicioso da administração pública em círculo virtuoso, onde os resultados obtidos beneficiam diretamente a população.Links para o autor:<a href="http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro/gesto-pmsp-2005-2008">http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro/gesto-pmsp-2005-2008</a><a href="https://profiles.google.com/113847787556536808187#113847787556536808187/about">https://profiles.google.com/113847787556536808187#113847787556536808187/about</a><a href="http://www.redecim.com.br/profile/AILTONDELIMARIBEIRO">http://www.redecim.com.br/profile/AILTONDELIMARIBEIRO</a><a href="http://saudeurgente.blogspot.com.br/">http://saudeurgente.blogspot.com.br/</a><a href="http://www.webartigos.com/autores/ailtonribeirouolcombr/">http://www.webartigos.com/autores/ailtonribeirouolcombr/</a><a href="http://www.webartigos.com/autores/ailtonribeirouolcombr/">http://www.webartigos.com/autores/ailtonribeirouolcombr/</a><a href="http://www.administradores.com.br/home/ailton53/">http://www.administradores.com.br/home/ailton53/</a><a href="http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/gestao-a-quarta-onda-do-sus/62983/">http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/gestao-a-quarta-onda-do-sus/62983/</a><a href="http://www.artigonal.com/authors/799002">http://www.artigonal.com/authors/799002</a><a href="http://www.institutoapoiar.org.br/imagens/bibliotecas/humanizacao_do_parto.pdf">http://www.institutoapoiar.org.br/imagens/bibliotecas/humanizacao_do_parto.pdf</a><a href="http://www.clickartigos.com.br/author/ailton-de-lima-ribeiro">http://www.clickartigos.com.br/author/ailton-de-lima-ribeiro</a><a href="http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro?nomobile=true">http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro?nomobile=true</a><a href="http://www.redecim.com.br/forum/topics/gestao-em-saude?page=1&amp;commentId=3972277%3AComment%3A79372&amp;x=1#3972277Comment79372">http://www.redecim.com.br/forum/topics/gestao-em-saude?page=1&amp;commentId=3972277%3AComment%3A79372&amp;x=1#3972277Comment79372</a><a href="http://www.webartigos.com/artigos/hospital-santa-maria-df-futuro-incerto/53060/">http://www.webartigos.com/artigos/hospital-santa-maria-df-futuro-incerto/53060/</a>

A transparência como meio de consolidação das Organizações Sociais (OS)

Na administração pública o tema mais clássico é recursos humanos, representado, em geral, pelo servidor público. Seja pela escassez, seja pela qualificação, seja pelo desempenho ou qualquer outro motivo. O fato é que é tema recorrente nas reuniões de planejamento estratégico e outras em cujos assuntos envolvam resultados.
 
Evidentemente que em saúde é o recurso mais importante, acima de qualquer outro como tecnologia, finanças e suprimentos. Porém, o fato é que nenhuma dessas áreas citadas terão boa performance se não houver bons técnicos e bons gerentes em seus comandos.
Enfim, tudo está relacionado diretamente às pessoas e seus processos de trabalho.
 
Na administração pública o histórico já é conhecido. Pouco investimento, não há plano de capacitação voltado ao aperfeiçoamento do servidor, os dirigentes não dão prioridade às reivindicações, as carreiras não estimulam a busca de melhorias, a remuneração não é atrelada a desempenho e ainda, para agravar, as funções mais importantes são confiadas a pessoas que não pertencem à carreira, por meio dos cargos em comissão.
 
Tudo isso gera um quadro de absoluto desânimo profissional pela ausência de perspectiva.
 
A situação piora ainda mais quando se fala na implantação de um novo modelo de gestão, apontando para as alternativas de firmar parcerias com entidades privadas com o fim de gerenciar serviços ou unidades de saúde, a exemplo das organizações sociais, fundações públicas de direito privado e parcerias público-privadas.
 
A comoção é geral e causa um grande sentimento de "obsolescência" que embala os discursos dos movimentos em prol dos servidores, entre eles os sindicatos e os conselhos de saúde.
 
Forma-se a partir daí a primeira e grande infantaria de resistência à implantação do novo modelo.
 
Evidentemente que esse é o discurso fácil de fazer. Tem muita munição para qualquer dirigente sindical.
 
E qual a forma de enfrentar o problema?
 
Bem, em primeiro lugar o dirigente público TEM que assumir um compromisso com o servidor, antes mesmo de falar sobre qualquer novo modelo a ser implantado. Esse compromisso deve conter medidas imediatas, pois promessas em longo prazo não são bem vistas, mas também deve considerar a perenidade, para que não se sintam "usados" naquele momento.
 
As medidas imediatas podem ser simplesmente a reorganização das carreiras, o agrupamento de funções por categorias profissionais e, evidentemente, uma nova tabela salarial, ainda que o impacto inicial seja pequeno, mas com horizontes visíveis de evolução.
 
Apresentar um plano de desenvolvimento de recursos humanos, o qual deverá trazer novas perspectivas de evolução e a introdução da remuneração variável, vinculada a um mecanismo de verificação de desempenho.
 
Para encerrar o ciclo de novidades, o servidor deve ser informado que a administração pública vai valorizar as atividades típicas de gestão, quais sejam: aquelas de desenvolvimento de indicadores e verificação de desempenho das atividades finalísticas, funções de estudo de novas metodologias de gestão, avaliação de impactos e resolutividade das áreas técnicas, avaliação e monitoramento de contratos de gestão, modernização de processos e estruturas, registro e divulgação de conteúdos técnicos, racionalização de custos, etc.
 
Em segundo lugar cumprir o prometido, enviando à Câmara Legislativa o Projeto de Lei. Muito provavelmente, sem antes passar por uma série de debates e audiências públicas com representações sindicais.
Isso significará um upgrade no papel da administração pública, hoje pautada por problemas operacionais que absorvem mais de 90% do tempo, tanto dos servidores quanto dos dirigentes.
 
Essas atitudes afastam e desarticulam os movimentos contrários, além de trazer um novo ânimo ao servidor público que, em todo processo que o levou a pouca qualificação, o seu único papel foi de vítima.
 Links para o autor:
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<a href="http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro/gesto-pmsp-2005-2008">http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro/gesto-pmsp-2005-2008</a>

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<a href="http://saudeurgente.blogspot.com.br/">http://saudeurgente.blogspot.com.br/</a>

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<a href="http://www.institutoapoiar.org.br/imagens/bibliotecas/humanizacao_do_parto.pdf">http://www.institutoapoiar.org.br/imagens/bibliotecas/humanizacao_do_parto.pdf</a>

<a href="http://www.clickartigos.com.br/author/ailton-de-lima-ribeiro">http://www.clickartigos.com.br/author/ailton-de-lima-ribeiro</a>

<a href="http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro?nomobile=true">http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro?nomobile=true</a>

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Saúde Pública: Recursos Humanos em um Novo Ambiente de Gestão

A completa maturação do SUS somente se dará a partir do momento em que houver mais espaços para debates, sérios e democráticos, de tal forma que superem os falatórios esparsos e pouco conclusivos.
 Deixemos as hipocrisias de lado. Os discursos recorrentes de alguns segmentos "queremos um SUS universal e público, sem privatização" são meras repetições retrógradas. Temos que dar espaço ao que de fato é primordial, essencial e real.
 Quais os limites da razoabilidade? Qual o SUS que desejamos? Relembremos as principais diretrizes:
 1º. SUS universal e igualitário (servindo a todos os brasileiros em condições de igualdade);
2º. SUS integral (conjunto articulado e contínuo de ações e serviços em todos os níveis de complexidade).
 Portanto, se essas são as principais diretrizes, todo o resto torna-se coadjuvante, sem perder de vista a sua importância no sentido de assegurar os direitos à sociedade.
 O SUS ESTATAL é aquele de natureza indelegável e de soberania do Estado, e deve compreender todas as posturas que assegurem a preservação da integridade do SUS enquanto sistema público, universal e gratuito.
 Em linhas gerais, estamos falando das atividades de formulação da política de saúde, regulação, controle e avaliação e que tem como objetivo garantir a adequada prestação de serviços à população.
 O seu objeto é a produção das ações diretas e finais de atenção à saúde, estando, portanto, dirigida aos prestadores públicos e privados.
 As ações de vigilância em saúde, compreendendo a vigilância epidemiológica, a vigilância sanitária e a vigilância da saúde do trabalhador também estão nesse mesmo escopo.
 O SUS PÚBLICO caracteriza-se pela garantia do ACESSO gratuito, indistintamente, a todos os cidadãos e pessoas presentes em solo brasileiro, e cujas ações podem ser exercidas por entes "públicos não estatais", desde que sob a delegação e supervisão do poder público.
 Porquanto, enquanto o Estado ASSEGURA os direitos dos cidadãos por meio de instrumentos legais e (presumivelmente eficazes), o agente "público não estatal" os EXECUTA.
 No Brasil há inúmeras entidades de notável capacidade de gestão e de idoneidade reconhecida, capazes de assumirem compromissos com o gestor público. São entidades sem fins lucrativos e, a maioria delas, filantrópicas.
 As ações de GERENCIAMENTO de unidades e serviços de saúde (hospitais, unidades básicas, unidade de pronto atendimento) são exemplos de atividades que podem ser atribuídas a essas entidades, por possuírem grande expertise e boa tecnologia de gerenciamento de serviços de saúde. Acrescente-se aí a possibilidade de incorporação de novos conhecimentos e técnicas de procedimentos e cuidados em saúde.
 A estrutura pública tem que repensar o seu papel, devendo se qualificar para fazer GESTÃO, que no jargão do SUS compreende todas aquelas funções consideradas indelegáveis. Hoje a administração pública não faz bem nem o papel de gestor e nem o de executor.
 A grande pergunta é: O que de fato importa ao usuário do SUS?
<ol><li>Que tenha uma Unidade de Saúde de referência que lhe assegure ACESSO a todos os serviços básicos (atenção primária) dentro do território onde se localiza a sua residência;</li>
<li>Que a OFERTA dos serviços seja em quantidade e qualidade compatíveis com as suas necessidades;</li>
<li>Que os e exames necessários ao apoio diagnóstico estejam DISPONÍVEIS</strong&gt;;</li>
<li>Que os programas de EDUCAÇÃO e PREVENÇÃO em saúde sejam eficazes;</li>
<li>Que os serviços de ESPECIALIDADES MÉDICAS funcionem como retaguarda de referência e contra-referência do sistema;</li>
<li>Que haja unidades de urgência e emergência com capacidade de RESOLUÇÃO em tempo e quantidade compatíveis com as demandas apresentadas;</li>
<li>Que as unidades hospitalares estejam em boas condições para ACOLHIMENTO e atendimento adequado aos pacientes.</li>
</ol>Esses sete pontos estão dentro das responsabilidades do poder público e dos direitos dos cidadãos, porquanto, não há a menor hipótese de alguma desculpa que o gestor possa usar para justificar o seu não cumprimento.
 De tão grande a responsabilidade do gestor público da saúde é que defendemos a sua prerrogativa de utilizar-se de todas as possibilidades de uso de ferramentas e alternativas que lhe permitam assegurar todos os direitos ao usuário. Para ele (usuário), não importa de que MODELO INSTITUCIONAL venha a prestação do serviço, importa sim que o atendimento seja de qualidade, que o acolhimento seja digno, que o acesso seja fácil e que o custo esteja compatível com o nível do serviço prestado. Cabe ao poder público exigir, fiscalizar e punir aquele que não cumprir as regras contratuais.
 Acham isso possível?
 Claro que sim. Porém, não sem que haja a definição de um MARCO CONCEITUAL da gestão e sem uma reforma importante no sistema de FINANCIAMENTO.
 O MINISTÉRIO DA SAÚDE tem que exercer seu papel de gestor nacional do SUS, promover e mediar um debate nacional que tenha como tema central a GESTÃO do SUS. Tem que incentivar que novos modelos sejam apresentados como alternativas.
 Desde que o SUS foi criado, muitas experiências foram realizadas, algumas com sucesso e outras com lamentável prejuízo à sociedade. Porém, isso não invalida a discussão e o avanço para a melhoria dos modelos, pois também muitas experiências exitosas foram apresentadas ao longo dos últimos anos em diversos estados e municípios brasileiros, bastando que, a escolha da entidade parceira seja feita com muito critério (leia artigo Organizações Sociais: Cuidados..., no website <a href="http://saudeurgente.blogspot.com">http://saudeurgente.blogspot.com</a>).
 Embora já se conheçam hoje as Organizações Sociais, as Fundações Estatais (fundação pública de direito privado) e as Parcerias Público-Privadas, as soluções não se encerram nesses três modelos, pois outros poderão existir e co-existir entre si, a depender das circunstâncias, da localidade, da região do país e dos pontos positivos que assegurem uma boa gestão.
 Muito há que se discutir: os limites de atuação dessas entidades, a forma de financiamento, as características do instrumento de pactuação, a participação dos conselhos, as formas de controle e fiscalização, os parâmetros de desempenho, os níveis de responsabilidades de ambas as partes e o sistema de governança.
 Acreditamos que só assim o SUS irá se estruturar de forma sustentável, com o MINISTÉRIO DA SAÚDE atuante em seu papel de gestor nacional, apoiando e fortalecendo Estados e Municípios, promovendo a integração e a troca de ideias.Links para o autor:
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/1514078885179376
<a href="http://saudeurgente.blogspot.com">http://saudeurgente.blogspot.com</a>

<a href="http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro/gesto-pmsp-2005-2008">http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro/gesto-pmsp-2005-2008</a>

<a href="https://profiles.google.com/113847787556536808187#113847787556536808187/about">https://profiles.google.com/113847787556536808187#113847787556536808187/about</a>

<a href="http://www.redecim.com.br/profile/AILTONDELIMARIBEIRO">http://www.redecim.com.br/profile/AILTONDELIMARIBEIRO</a>

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<a href="http://www.administradores.com.br/home/ailton53/">http://www.administradores.com.br/home/ailton53/</a>

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<a href="http://www.artigonal.com/authors/799002">http://www.artigonal.com/authors/799002</a>

<a href="http://www.institutoapoiar.org.br/imagens/bibliotecas/humanizacao_do_parto.pdf">http://www.institutoapoiar.org.br/imagens/bibliotecas/humanizacao_do_parto.pdf</a>

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<a href="http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro?nomobile=true">http://www.slideshare.net/AiltondeLimaRibeiro?nomobile=true</a>

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SUS, A GESTÃO EM PAUTA

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Gestão - A Quarta Onda do SUS

Ailton de Lima Ribeiro

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Ailton de Lima Ribeiro

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