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Componentes básicos como a percepção de mundo, paradigmas, aprendizagem, comunicação, emoções e relacionamento vêm encontrando, cada vez mais, espaço dentro das organizações. Faz-se necessária uma nova concepção a respeito do ser humano, percebendo suas capacidades, subjetividade, consciência crítica e necessidades de auto-realização. 
Entretanto, uma percepção neste nível, acerca do ser humano, acontece a duras penas. Tal fato se deve em razão de o homem manter um modelo mental ou idéias profundamente enraizadas, que determinam padrões de comportamento com relação ao modo de encarar o mundo. Em muitos casos, a gestão de Recursos Humanos numa organização, ainda utiliza paradigmas antigos. Um exemplo clássico desta forma de se administrar é a separação física dos ambientes e o isolamento gerado pela divisão de trabalho. Os tempos mudaram e as necessidades também. Contudo, a persistência nestes modelos mantêm-se firmes. É certo que encontramos neles a esperada produtividade capitalista, porém, há que se rever mudanças. Não obstante, já podemos enxergar o alvorecer de novo paradigma. 
Surge uma nova mentalidade nas pessoas, ressaltada nas transformações pessoais, tornando-as mais fortalecidas, levando-as a refletir sobre seus reais desejos e aspirações. As pessoas têm o potencial para administrar as suas vidas, individual e conjuntamente. O que falta são as condições propícias para a geração destas oportunidades, tais como ambientes favorecedores, que respeitem e estimulem o crescimento de seus colaboradores. Lideranças que se importem verdadeiramente, e com conhecimento, os recursos humanos que compõem a organização. 
O ser humano precisa caminhar na direção de seu próprio desenvolvimento. Para alcançar a maturidade as pessoas precisam buscar primeiramente a alteração do estado de dependência para o de independência e, em seguida para interdependência. Desta forma, torna-se viável o crescimento pessoal e profissional. A organização beneficia-se como um todo, devolvendo aos seus colaboradores esta boa atmosfera de oportunidades e de qualidade de vida. É um movimento dialético. 
Vivemos uma época em que enxergamos sistemas em vez de partes; interconexões, que entrelaçam o mundo numa unidade e isto nos coloca em maior consciência a respeito de nossa interligação com as outras pessoas e as coisas. A interdependência é mola mestra para a realização de muitas tarefas organizacionais. A força obtida da união de várias pessoas traz constantes benefícios. Fortalecimento da auto-estima, do companheirismo, do respeito, da comunicação, da aprendizagem, das competências, dos resultados, dentre outras questões. 
Com este novo paradigma que cresce em terreno fértil, avista-se a responsabilidade do gestor de recursos humanos. Ele compreende que, para manter este rico processo em funcionamento, demanda uma gestão de aprendizagem. Organizações de aprendizagem formam pessoas que desenvolvem a sua maestria pessoal em conjunto com a realidade, e que aprendem a expor e reestruturar modelos mentais, de maneira colaborativa. 
As mudanças são o oxigênio da sobrevivência. Percebemos isso em nossas constantes transformações bio-psico-sociais, e, em crescente demonstração: as organizacionais. 
Aprender em todos os níveis numa organização vem ganhando força à medida que se percebe que a liderança não deve existir num pedestal de conhecimento e poder, ou do poder do conhecimento. Neste contexto, o líder que serve aos outros acerta e erra, buscando sempre aprender, garantindo um aprendizado contínuo, por meio de desenvolvimento de habilidades e atitudes. Para acompanhar as mudanças constantes é preciso existir um nível flexível e habitual de aprendizagem. É possível gerar mudanças na forma de se construir o conhecimento, levando as pessoas a uma reestruturação de seu modelo psíquico. Para que as mudanças encontrem terreno fértil nas mentes humanas é necessário que, antes, ocorram mudanças nos próprios modelos de se pensar. Isto gera autonomia e maior poder de reflexão nas pessoas. 
Vivemos em constante aprendizagem. Não percebemos isto em virtude das pequenas diferenças que ocorrem em cada nova aquisição. Aprender novos paradigmas, a partir das construções subjetivas e individuais que cada pessoa possui é um caminho que pressupõe liberdade para o aprender, além de estímulo existente, pura e simplesmente no cotidiano de uma organização. 
Paradigma, conforme descreve o dicionário: é um modelo, um padrão ou protótipo. Serve como instrumento de auxílio quanto à tentativa de descrição da realidade subjetiva do mundo em que vivemos. Uma forma de organizar as infinitas impressões que recebemos desde o nascimento, e que nos acompanham até a morte. Portanto, paradigmas são importantes. Todavia, aprender a modificar-se para gerar e adaptar-se a novos paradigmas é fundamental. 
Em suma, o nosso modelo mental se forma e se fixa em paradigmas, facilitando os processos de trabalho atividades em geral. Contudo, as mudanças, constantes e inerentes ao ser humano, demandam novos paradigmas no lugar de outros, que acabam se tornando insuficientes e obsoletos. 
Na vida organizacional, onde o relacionamento humano não encontra espaço necessário para o desenvolvimento de potencialidades, bom fluxo de comunicação, respeito e estímulo à aprendizagem, e formação de unidade na diversidade que cada pessoa possui, muitos obstáculos são gerados. O gestor de Recursos Humanos deve, prioritariamente, alcançar esta compreensão. Ele deve rever, primeiramente, a si próprio. Observar o seu modelo mental de aprendizagem e de se situar nos paradigmas. Deve, ainda, buscar a integração humana, fomentando a relação de mão-dupla na comunicação e na aprendizagem. Desenvolver a consciência sobre as questões subjetivas (emoções, sensações etc), entrelaçadas às objetivas (sistemas, resultados etc) do ser humano, causando uma percepção mais integrada destas partes que caminham, há tempos, desunidas, causando todo tipo de mal-estar nas pessoas. 
É preciso gerar confiança e autonomia nas pessoas. Quando percebemos este tipo de política e de atitudes dentro da organização, somos convidados a participar mais. Desta forma há motivação conspirando a favor do nosso desenvolvimento. A liderança que compreende este tipo de gestão, e faz dela uma bandeira a ser hasteada diariamente na vida dos recursos humanos, possibilita a evolução da unidade organizacional, com independência e interdependência. 
Isto é possível de ser aprendido. É preciso se despojar do egoísmo e crescer. Partilhar o saber e as emoções da comunidade que forma uma organização. Alguém tem que dar o primeiro passo. O gestor de Recursos Humanos, consciente da complexidade nas relações humanas, bem como das ferramentas hora existentes, alia-se aos companheiros de trabalho, e facilita o acesso às potencialidades que cada um deve descobrir internamente, reflexiva e voluntariamente. Este trabalho que se assemelha ao de um sábio, requer constante avaliação e interparticipação, haja vista que, quem entra nesta esfera espiral ascendente, não quer outra coisa senão o crescimento.

Gestão das relações humanas na organização

Componentes básicos como a percepção de mundo, paradigmas, aprendizagem, comunicação, emoções e relacionamento vêm encontrando, cada vez mais, espaço dentro das organizações. Faz-se necessária uma nova concepção a respeito do ser humano, percebendo suas capacidades, subjetividade, consciência crítica e necessidades de auto-realização. Entretanto, uma percepção neste nível, acerca do ser humano, acontece a duras penas. [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Um erro freqüente de compreensão sobre a liderança refere-se ao seu emprego associado à posição de hierarquia. Sempre que o termo liderança surge, ele rapidamente encaixa-se, mentalmente, no ponto alto dos organogramas. Já se acostumou com este tipo de idéia, e, portanto, qualquer outro conceito que se tente descrever, é motivo para suspeita e forte resistência para refletir a respeito. 
O modelo de educação pelo qual as crianças são submetidas é carregado desta percepção, levando-as, posteriormente, a uma crença conseqüente de que liderar é mandar. Ouve-se, inclusive, a já conhecida frase: Manda quem pode, obedece quem tem juízo. Neste tipo de cultura a figura de um líder pode se configurar a partir do poder autoritário, superior, intransponível e, em alguns casos, de causar medo.
Todavia, várias pessoas de diferentes lugares e organizações despertaram para uma outra realidade: a liderança possui outras características, diferenciando-se do tradicional modelo hierárquico. Ela, ao contrário da grande crença presente, existe para servir. Inverte-se, então, o papel anteriormente determinado de que o líder deveria ser servido. Neste modelo, o servir está presente em duas vias, mas essencialmente, ele deve estar disponível na liderança. Este conceito traduz-se nas relações aprofundadas que se criam, a partir do compromisso mútuo ou propósito compartilhado entre as partes, da responsabilidade pessoal, da influência que é exercida ao invés da imposição, da motivação obtida pelo respeito e da mudança que se processa com o passar do tempo. Para que ocorra esta evolução é necessária a aprendizagem constante, levando os membros do grupo a uma transformação pessoal. Da hierarquia do organograma, passa-se ao modelo circular, em cuja base está o relacionamento humano como o maior bem a ser cultivado.
A liderança é exercida pelos vários membros do grupo, dependendo da circunstância e a necessidade presentes. Portanto, é situacional. Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, exercer a liderança por determinado período e retornar ao seu lugar de seguidor. Há um líder, contudo, ele cria oportunidades para que os seguidores atuem na liderança, e, inclusive, os prepara para um dia darem prosseguimento às atividades organizacionais. Ele não retém o conhecimento e a prática da liderança, dividindo-a com os demais.
Nesta perspectiva, ao se ter a pessoa como figura central na vida da organização, surge novo desafio a ser observado: o gerenciamento. Eis aqui outra forma errônea de se considerar a liderança, que não deve ser entendida como uma posição para administrar os processos. A definição para o gerenciamento, que é compreendido pelo seu foco nos resultados, é vista a partir do planejamento, orçamento, organização, direção, controle, produção, venda e a estabilidade organizacional. Por outro lado, a liderança, cujo foco está nas pessoas, é observada pela criação de visão e estratégias, geração de cultura e valores comuns, colaboração quanto ao crescimento, inspiração e motivação dos colaboradores e na criação das mudanças.
Esta distinção clara entre liderança e gerenciamento tem causado dificuldade exacerbada quanto a sua prática cotidiana. Afirma-se que a liderança deve substituir o velho modelo de gestão gerencial, e isso se torna impossível, haja vista a necessidade de se manter as vistas voltadas para os resultados. Cria-se um impasse: focar as pessoas através da liderança, ou os resultados, por meio do gerenciamento? A liderança não é capaz de substituir o gerenciamento; ela deve ser agregada a ele. É um desafio, do qual percebe-se que muitos gerentes já possuem algumas habilidades e qualidades, e outras que podem ser desenvolvidas, para exercer uma liderança eficiente. A questão deve passar pelo alinhamento entre a liderança e o gerenciamento. Deve-se rever e avaliar estas habilidades e qualidades, somando-as à prática da gerência, focando assim, pessoas e resultados; liderança e gerenciamento.






Liderança ou Gerenciamento?

Via de regra, as organizações que treinam os colaboradores para oferecerem melhor atendimento aos clientes, assim procedem no atacado. Elas preparam o seu pessoal e padronizam a forma de se relacionar com o consumidor. É possível perceber o mesmo tipo de atendimento nos vários setores ou até nas diferentes unidades. São semelhanças na maneira de atender que assegura determinada qualidade por certo tempo de existência comercial.
Não obstante, existe profissional que se destaca com sua rica capacidade relacional, a ponto de despertar a admiração do consumidor. Embora se treine de forma atacadista, certas pessoas se diferenciam por questões singulares. Por tal fato, há casos em que clientes são conquistados, e em outros até reconquistados. A afirmação Já que o objetivo de todos os negócios é fazer o cliente voltar, é preciso proporcionar-lhe uma experiência boa para trazê-lo de volta: o efeito bumerangue, de Feargal Quinn, presidente de uma companhia irlandesa, publicada em junho de 2005 na revista Super Varejo, reforça a idéia de se agradar estrategicamente o público consumidor.
Por outro lado, é possível identificar o atendimento que ocorre no varejo dos comportamentos. O cliente é percebido como único e a dedicação dispensada a ele é particularizada. Para tanto, requerem do profissional maior disponibilidade e preparo. Dar ao cliente o que ele quer. Isso implica em analisar os desejos do consumidor pondo-se no seu lugar, nas palavras de Sammuel Moore Walton, fundador do Wal-Mart supermercado. Compartilha desta mentalidade, Otávio de Lima, diretor do Supermercado Ponto Novo de Mogi Guaçu, interior de São Paulo. Ele entende que este é o caminho para reconhecer e atender o desejo do consumidor. Simbolicamente, princípios desta grandeza são traduzidos na metáfora de Francisco Madia, da Madia &amp; Associados: O melhor seguro de vida para empresas é ter uma marca forte. A marca mora na cabeça e no coração dos consumidores.
Atendimento no atacado é uma possibilidade importante, pois o mercado é sensível e as pessoas se rendem às ofertas econômicas, prazos, facilidades e a maneira pela qual são tratadas. No entanto, se os cuidados oferecidos ao cliente incluírem o atendimento no varejo, levando-se em conta cada detalhe percebido nele, segue-se que o encantamento e a fidelização atingirão melhores posições na escala de preferência. Tais opiniões são fruto de experiência e vontade de servir bem, com qualidade e respeito focalizados no ser humano consumidor.






Bom atendimento no atacado ou no varejo?

Um dia nosso chefe veio até nós e disse que esperava que a nossa turma de trabalho melhorasse no desempenho pois precisava de maior produtividade no atendimento. Depois de alguns Instantes passou pela minha cabeça que aquele recado tinha destino certo: era pra mim. Senti raiva e passei a pensar porque ele não havia me chamado e dito diretamente aquelas coisas, ao invés de usar os outros para dar o seu recado.
Uma colega parece ter recebido bem a mensagem, e outro colega ainda, demonstrou indiferença. A questão é que foi apenas um pedido como qualquer outro e nada mais.
Por quê cada um reagiu de uma forma tão diferente? 
Uma mesma circunstância pode causar diferentes impactos nas pessoas que dela tomem contato, em virtude de cada um ter um tipo de estrutura e jeito diferente. Um cliente sério é capaz de causar antipatia para alguns, medo para outros e também simpatia para outros tantos. 
Apesar de uma determinada ação se passar igualmente para vários membros de um único grupo, as respostas são variadas porque encontramos pessoas que respondem usando mais a lógica e outras a emoção. Quem ganha ou perde nestes casos? Pense e responda a si mesmo.
Olhando para a nossa história o homem tem valorizado mais a razão do que a emoção, e uma prova disto é o desenvolvimento racional que se deu com o tempo e os resultados tecnológicos e científicos que obtivemos como resposta a tanto empenho. Porém, o campo das emoções ficou para trás, sem haver algum tipo de preocupação com ele, com o seu desenvolvimento, ficando ao acaso, além de ser considerado, em muitas sociedades como algo a ser reprimido, do tipo: homem não chora, portanto, homem não se exprime em momentos como este, e tampouco se desenvolve em alguns aspectos emocionais. 
Atualmente, o desenvolvimento emocional já se apresenta com maior força por causa de vários estudos que se tem realizado na área, e também pelo tamanho descontrole emocional que temos percebido constantemente em várias partes do mundo, em todas as classes sociais. Algo para se pensar nos lares e nas empresas.
Para se ter alguma idéia sobre as emoções trataremos de explicar as funções de algumas: o medo, de cuja finalidade é o gerar alerta mediante alguma situação nova e inesperada, oferecendo com isso, tempo para refletirmos se vamos continuar ou mudaremos o rumo sobre o que está acontecendo. O ruim neste caso, é quando permanecemos com muito medo e não conseguimos dar mais passos adiante. 
A tristeza, que é um termômetro de que algo dentro de nós está em desarranjo, é justamente a oportunidade de se voltar para si mesmo e procurar o que há de errado e trabalhar tal situação, contudo, o que fazemos é reprimir a tristeza. Achamos que os nossos problemas internos podem ser resolvidos em bons momentos, contudo, estamos presos ao mundo exterior com muita força, dificultando o olhar interno. Temos ainda a situação em que nos apegamos à tristeza e dela não queremos largar, faltando o equilíbrio.
Percebemos então que temos uma impressão distorcida sobre as emoções que deveriam ser auxiliares em nosso viver e não serem consideradas obstáculos.
É hora de desenvolver este campo tão importante e tomar consciência sobre ela, já é um enorme passo. Pense com sinceridade sobre si mesmo e reveja os pensamentos e comportamentos que costuma ter. Aquele que pratica autoavaliação constantemente tem maior êxito sobre as suas próprias limitações.

Case da cliente brava

Certa vez vi uma cliente muito brava com um balconista de uma loja, em virtude deste rapaz, ter prometido uma entrega em bom número de um produto desta loja, porém, não foi possível atendê-la e então se iniciou tremenda exaltação por parte da cliente, que alegou não ter mais prazo para encontrar outros produtos iguais e que isto acarretaria em desagrado por parte da pessoa que dela receberia a encomenda. 
Esta cliente ficava cada vez mais nervosa, tendo em vista a forma como o balconista também respondia para ela. O atendente sentiu-se humilhado e respondeu quando a cliente disse que aquilo era uma incompetência total e que nunca mais retornaria ali. Até que chegou a gerente da loja, que havia se ausentado para comprar um salgado no bar próximo dali. Percebendo o conturbado ambiente, tratou logo de assumir a questão e perguntou àquela cliente o que ocorria, para entender o conteúdo dos fatos que levaram a tal situação. A cliente contou a história e disse que havia sido mal tratada pelo balconista, que a essa altura já se encontrava nos fundos da loja.
A habilidosa gerente contornou a situação procurando oferecer um produto semelhante que dispunha naquela quantidade em estoque, agradando a cliente, que já dava sinais de tranqüilidade e logo se despediu com os seus pacotes.
A gerente conversou com o sua funcionário, procurando fazer com que ele compreendesse a respeito de algumas questões emocionais que estão presentes no cotidiano, a exemplo da incompetência dita pela cliente, a qual foi tomada para si; pelo balconista, acreditando neste caso, se tratar dele, e não do conjunto; profissionais e loja como um todo, além da perda de controle existente.
Saber suportar fortes emoções com consciência delas durante o processo de compra e venda é também importante para se alcançar sucesso em cada resultado obtido. É bom lembrar que sempre é possível encontrarmos clientes que nos chegam nos mais variadas estados emocionais existentes. Alguns se encontram bem, mais equilibrados e facilitam o negócio, caso se interessem por ele, sejam bem atendidos, etc. Outros chegam com dúvidas e isso pode gerar ansiedade, dificultando a venda. Outros ainda, podem estar com raiva, por determinada situação particular e, causar um mal estar na hora de comprar, levando muitos vendedores a discussões que se assemelham a verdadeiros barracos em virtude do tom de voz e das palavras proferidas nesta acalorada discussão comercial, por mais que nos sintamos preparados para enfrentar tais situações, que, via de regra, nos escapam do controle. O sangue ferve...já viu.
A inteligência emocional é a tomada de consciência acerca de nossas emoções e como respondemos ao mundo por meio delas. O exercício de ter domínio, cada vez mais sobre as emoções deve listar em nosso programa diário, recebendo atenção especial para isso, uma vez que podemos estar perdendo controle sobre as coisas facilmente, na vida social e no trabalho (há os casos em que é necessária uma psicoterapia).






Inteligência Emocional é um bom negócio

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

Gestão das relações humanas na organização

Armando Correa de Siqueira Neto

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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Sobre o autor

Armando Correa de Siqueira Neto

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