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Pereira, E.C. A Gestão do Conhecimento entre Golfinhos, Carpas e Tubarões. Campinas: PUC, 2000. 9p.
Edmeire Cristina Pereira é professora da Universidade Federal do Paraná (UFPR), desde 1993, no Departamento de Ciência e Gestão da Informação. Mestre em Biblioteconomia e Ciências da Informação, pela PUC-Campinas em 2001, na Área de Concentração em Planejamento e Administração de Sistemas de Informação; Linha de Pesquisa: Informação para Indústria e Negócios. É Especialista em Didática do Ensino Superior, pela PUC-PR em 1994. É Bacharel em Biblioteconomia e Documentação, pela PUC &#8211; Campinas em 1984. Atualmente, faz parte de dois Grupos de Pesquisa do CNPq: Economia Política do Poder e Estudos Organizacionais, liderado pelo Prof. Dr. José Henrique de Faria da UFPR; Prospectiva 2000 liderado pelo Prof. Dr. Raimundo Nonato Macedo dos Santos da PUC-Campinas. É responsável pela criação da Linha de Pesquisa Informação Gerencial, Poder e Tecnologia dentro do grupo do Dr. Faria. É consultora de projetos pedagógicos e de gestão da informação na Pró-Reitoria de Recursos Humanos e Assuntos Estudantis (PRHAE) da UFPR.
Atualmente as empresas estão rodeadas de um meio envolvente bastante turbulento com características diferentes das habituais e os gestores apercebem-se de que, em alguns casos, a mudança é a única constante. Já Drucker (1993a) dizia &#8220;desde que me lembro, o mundo dos gestores tem sido turbulento,&#8230; certamente até muito turbulento, mas nunca como nos últimos anos, ou como será nos mais próximos.&#8221;
A gestão da informação tem como objetivo apoiar a política global da empresa, na medida em que torna mais eficiente o conhecimento e a articulação entre os vários subsistemas que a constituem; apoia os gestores na tomada de decisões; torna mais eficaz o conhecimento do meio envolvente; apoia de forma interativa a evolução da estrutura organizacional, a qual se encontra em permanente adequação às exigências concorrentes; e ajuda a formar uma imagem da organização, do seu projeto e dos seus produtos, através da implantação duma estratégia de comunicação interna e externa.
É preciso haver processos que estimulem o aprendizado, capacitando as pessoas e levando-as a um acúmulo constante de conhecimento. Daí entra o papel de um &#8220;Líder&#8221;.
De acordo com Penteado (1986 : 4), liderança é a função do líder, que a exerce no e sobre um grupo, em determinada situação. Ou seja, a liderança é um fenômeno social, expressão que implica na existência de uma sociedade e de um ambiente; a liderança é uma função da situação, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto é uma função de atributos pessoais e estrutura de grupos; é o equilíbrio vital e dinâmico entre o indivíduo, a equipe e a situação.
Não existe um perfil padrão, porém, para exercer a liderança, é necessário, assumir riscos, ter humildade, auto-reflexão, saber ouvir e solicitar opinião, ser abertura a novas idéias, ter comprometimento, fazer avaliação e mensuração corretas e confiar delegando responsabilidades.
Segundo Longo (apud PEREIRA, 2004) o teste de Mapeamento Cerebral aponta a existência de perfis de personalidade que salientam as diferenças individuais, e um deles traz as características inerentes à liderança. Todavia, não raro, na prática, o que se verifica é a mistura desses perfis, porém sempre com a prevalência de um deles sobre os outros. Esses perfis podem ser assim descritos, de acordo com a região cerebral:
Cérebro anterior – Eu exploro &#8211; caracteriza o visionário, é inovador, empático, aberto à complexidade.Cérebro posterior – Eu preservo &#8211; caracteriza uma pessoa mais afetuosa, que sabe criar atmosfera afetiva, que é espontânea, instintiva, impulsiva, associativa, agregadora e guardiã.Cérebro direito – Eu persigo &#8211; caracteriza uma pessoa que faz com que as coisas aconteçam com maior rapidez. É a característica dos líderes. É aquela pessoa metafórica, analógica, orientada para o processamento global, competidora e realizadora.
Cérebro esquerdo – Eu controlo &#8211; caracteriza uma pessoa mais analítica, que utiliza uma abordagem lógica, sistemática e seqüencial, além do que, é organizada e orientada para o processamento de detalhes.
Determinar o perfil e o padrão adequado da personalidade do líder é uma tarefa difícil e discutível. Porém caracterizá-lo por suas qualidades e defeitos é mais adequado, pois o tipo de personalidade do líder depende dos referentes e adquire a significação do contexto onde está inserido. (PENTEADO, 1986 : 14).
Segundo Lewin (apud PEREIRA, 2004), existem três processos básicos do exercício da liderança:
Liderança Autocrática, em que o líder manda, ou seja, exige obediência, e na qual compete a ele, líder, traçar as normas de ação e tomar as decisões.Liderança Democrática, na qual o líder consulta, extrai idéias e sugestões do grupo, que é encorajado a participar das decisões e a traçar objetivos comuns. O líder é um elemento de coordenação e estímulo.Liderança Liberal, em que o líder sugere, comporta-se como um centro de informações ao grupo, que dispõe de ampla liberdade de movimentos, decidindo, das normas aos objetivos, individualmente, ou seja, o líder providencia os meios e as facilidades.
Durante muitos anos, acreditou-se que liderar era planejar, organizar, coordenar e controlar. Sob essa ótica, liderar poderia ter como modelo uma manada de búfalos, que é seguidora fiel de um líder, faz tudo o que ele quer, é o centro de poder e, quando o líder não está presente, o liderado não sabe o que e como fazer, sente-se totalmente perdido. Mas, por outro lado, no modelo organizacional de liderança do tipo vôo dos gansos, há uma mudança freqüente de líderes, que têm seus papéis alterados conforme as necessidades, e acomodam-se à nova realidade. Assim, quando muda a tarefa, muda-se a estrutura, de modo a proporcionar nova orientação ao grupo. (apud GRAMIGNA: 2002).
Conforme o Consultor Warren Bennis (apud BISCAIA : 2004), o perfil dos líderes atuais caracteriza-se por serem instrutores, microadministradores, exigem mais compromisso do que submissão, concentram-se na qualidade e no serviço ao cliente. Os líderes devem se apoiar no tripé: ambição, conhecimento e Integridade. Temos então:
Ambição e conhecimento sem integridade não caracterizam um líder ético.Ambição e integridade sem conhecimento não caracterizam um líder competente.Conhecimento e integridade sem ambição não caracterizam um líder realizador.
Ainda segundo Bennis (BISCAIA : 2004), &#8220;O líder torna as idéias tangíveis e reais. Não importa quão maravilhoso seja a visão, o líder eficiente deve usar uma metáfora, uma palavra ou um modelo para tornar tal visão clara para os outros&#8221;.
O processo criativo é uma habilidade fantástica da mente humana, pelo fato de traduzir as percepções e os entendimentos que estão escondidos no fundo do nosso inconsciente e levá-los para a arte, para a ciência, para a medicina, para a engenharia, para as escolas, universidades, empresas, pessoas e até para o dia a dia de todos nós.
O processo de criação ocorre num contexto social e, por esse motivo, é afetado pelo ambiente geográfico, pelas forças sociais, econômicas e políticas, por valores culturais e por oportunidades geradas pelo sistema de educação.
Todavia, a boa notícia é que à medida que nos desenvolvemos como pessoas, a qualidade do nosso pensamento vai melhorando, justamente porque vamos aprimorando o nosso conhecimento em relação a nós mesmos, aos nossos sentimentos, às nossas habilidades e potencialidades, e também pelo conhecimento que adquirimos em relação ao ambiente que nos cerca, aos nossos palcos de atuação e aos cenários da vida.
A Dra Ruth Noller, famosa pesquisadora do Centro de Estudos sobre Criatividade da Universidade de Buffalo, NY, USA definiu uma fórmula muito interessante:
Criatividade = fatitudinal positiva (Conhecimento x Imaginação x Avaliação)
Portanto, a criatividade é uma função do produto do nosso conhecimento, imaginação e capacidade de avaliação, todos submetidos a um posicionamento atitudinal positivo.
A criatividade como um diferencial de competência está cada vez mais ganhando espaço no mundo moderno, à medida que também sem sendo largamente aplicada no contexto das soluções criativas de problemas, nos mais variados campos de atuação. Ou seja, já se entende que a criatividade deixou de ser um privilégio dos artistas e passa a ser um diferencial de competência das pessoas atualizadas e, principalmente das organizações de vanguarda. Aquelas que quiserem sobrevier a essa grande transformação mundial terão inegavelmente que trabalhar para desenvolver o potencial criativo dos seus empregados.
O conhecimento tácito possui uma qualidade pessoal. É um conhecimento útil para a organização, mas a utilização desse conhecimento depende das experiências, valores, emoções e relacionamentos dos indivíduos.
De acordo com Spender (2001, p. 31), &#8220;[&#8230;] conhecimento é um termo complexo usado para identificar o conhecimento tácito que não pode ser armazenado na forma inanimada e, assim, transportado ou comercializado&#8221;. Argumenta Oliveira Júnior (2001) que o conhecimento tácito possui os seguintes componentes: consciente; automático; e coletivo. Segundo o autor, quando o indivíduo consegue entender e explicar o que está fazendo, estamos diante de um componente consciente.
Quando falta ao indivíduo consciência do que está fazendo ou do papel que está desempenhando, trata-se de um componente automático. O componente coletivo diz respeito ao conhecimento desenvolvido pelo indivíduo e compartilhado com os outros membros da organização; é um conhecimento aprendido num contexto social específico.
Concluindo, este artigo sugere que as práticas gerenciais, que foram relacionadas à uma efetiva Gestão do Conhecimento e, consequentemente, ao estímulo ao aprendizado, à criatividade e à inovação no contexto organizacional, estão fortemente associadas a melhores desempenhos empresariais. Neste sentido, constituem-se como particularmente relevantes as seguintes práticas gerenciais: liderança e cultura voltada para a experimentação, para a inovação e para a busca de grandes desafios; trabalho em equipes multidisciplinares; criação de diferentes oportunidades para o estabelecimento de contatos pessoais como forma de desenvolver, difundir e assimilar o conhecimento tácito dos funcionários; acesso generalizado à informação e ao conhecimento organizacional; estímulo à diversidade e ao desenvolvimento pessoal e profissional; e, finalmente, ampla inserção individual e organizacional no ambiente externo à organização.

Gestão de Competencia e Gestão do Conhecimento

Pereira, E.C. A Gestão do Conhecimento entre Golfinhos, Carpas e Tubarões. Campinas: PUC, 2000. 9p. Edmeire Cristina Pereira é professora da Universidade Federal do Paraná (UFPR), desde 1993, no Departamento de Ciência e Gestão da Informação. Mestre em Biblioteconomia e Ciências da Informação, pela PUC-Campinas em 2001, na Área de Concentração em Planejamento e Administração [&hellip;]

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Liderança: Regras para Liderar

Liderança: Veja como é o processo de formação de uma equipe

Mais palavras já foram escritas a respeito de Jesus que sobre qualquer outra personagem da história. Aqui é analisado como um líder que age com humildade e precaução, sabendo que o resultado não faz justiça à sua pessoa. No entanto, combinar a noção de liderança com a pessoa de Jesus Cristo leva-nos de imediato a uma verdade: Jesus ensinou a viver uma filosofia de liderança de grande impacto que, em sua época, era um comportamento novo e desconcertante.
Muitos peritos em liderança (alguns dos quais nem se identificam com o Senhor) estão hoje analisando, testando e promovendo os métodos de Jesus.O episódio em que Jesus lava os pés dos discípulos é um bom exemplo da filosofia de liderança do Senhor. O filho de Deus, detentor de infinito poder pessoal e posicional, ensinou aos futuros líderes um lição inestimável sobre liderança. Os pés sujos deles eram apenas um problema muito maior: o orgulho competitivo, incompatível com a precisão que tinham de humildade. A filosofia essencial da liderança de Jesus era direcionada aos mais elevados líderes da história da igreja. Esses homens conduziram a igreja antes da existência de instruções escritas sobre seu funcionamento. Eram os aliados mais próximos de Jesus e os únicos que compreendiam totalmente como as coisas deviam funcionar.
Novos ensinos, novos adeptos, confusões controvérsias, mudanças – a tarefa deles implicava tudo que costumava acompanhar um empreendimento dessa envergadura. Eles necessitariam de muito poder e influência. Como deveriam proceder?Jesus diz que, o líder cristão, o uso visível da autoridade sobre pessoas à sua volta, o ato de exercer "domínio", não é uma opção. Como então o líder levará o povo a fazer o que precisa ser feito? Jesus diz, em essência: "para ser importante seja servo; para ser primeiro, seja escravo". O "primeiro" é superior ao "importante" , e o "escravo" é mais servil que o "servo".
Pense nisso. A maioria dos ouvintes estava prevendo confusão sobre a funcionalidade dessa forma de agir (na verdade, a maioria dos ouvinte estava convicta de que não funcionaria), Jesus usa argumento simples e conclusiva.(O filho do homem, que não veio para ser servido, mas para servir e dar a sua vida em resgate por muitos). Hoje, incontáveis paginas de artigos publicados em livros e revistas mostra sobre o que faz a liderança funcionar. À medida que os dados são produzidos e analisados, os peritos acumulam cada vez mais teorias que concordam com o que Jesus ensinou: "...quem quiser tornar-se importante entre vocês deverá ser servo, e quem quiser ser o primeiro deverá ser escrevo". Jesus ensinava e depois saía para viver e praticar o que ensinou.
Fontes Textos Bíblicos: João 13.1-17; Mateus 20.20-28.

As verdades sobre a Liderança Servidora

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Gestão de Competencia e Gestão do Conhecimento

Mauricio Dias da Silva

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Mauricio Dias da Silva

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