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A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade

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A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A maturidade na gestão de terceiros está em enxergar além do texto contratual e compreender o ambiente que molda a execução



O cenário empresarial brasileiro vive uma combinação pouco discutida, mas decisiva para quem trabalha com terceirização: o endividamento crescente dos fornecedores e a escassez de mão de obra qualificada. Embora sejam fenômenos diferentes, eles se encontram justamente onde as organizações são mais vulneráveis: na continuidade dos contratos e na capacidade dos parceiros de manter a operação funcionando.



Essa equação tem gerado impactos profundos, especialmente em contratos de limpeza, conservação e serviços contínuos. São segmentos onde as margens são apertadas, os custos variam rapidamente e a disponibilidade de profissionais diminui mês a mês.



De um lado, o endividamento fragiliza os fornecedores. Muitas empresas reduzem investimentos em treinamento, qualidade e estrutura, o que leva a atrasos, rotatividade elevada, dificuldade para manter equipes completas e queda perceptível na qualidade da entrega.



Do outro lado, a escassez de mão de obra eleva custos e dificulta a formação de equipes estáveis. O mercado vive um paradoxo: há vagas, mas faltam profissionais qualificados ou dispostos a atuar em determinadas funções. Em contratos altamente dependentes de mão de obra direta, esse é um ponto crítico.



Quando esses dois fatores se encontram, a operação fica vulnerável. Mesmo contratos sólidos, com cláusulas claras e SLAs bem definidos, não são suficientes para conter os efeitos de um contexto que pressiona a capacidade de execução do fornecedor.





Nesse cenário, a gestão de terceiros precisa ir além do documento. Acompanhar a saúde financeira do fornecedor, monitorar indicadores, antecipar sinais de risco, avaliar capacidade de entrega e sustentar um diálogo transparente tornam-se práticas indispensáveis. A governança assume protagonismo.



No fim das contas, o desempenho de um contrato é profundamente influenciado pelo ambiente em que ele opera. Quando o contexto muda, a operação sente.



Por isso, acompanhar o cenário é tão importante quanto acompanhar os indicadores internos. A maturidade na gestão de terceiros está em enxergar além do texto contratual e compreender o ambiente que molda a execução. Essa é a diferença entre uma gestão reativa e uma gestão verdadeiramente orientada por evidências.

A maior ameaça aos contratos terceirizados hoje não está na operação

No dia a dia é comum nos depararmos com o desafio de identificar as tarefas prioritárias. Quantas vezes você já se sentiu perdido diante de um mar de informações que chega o tempo todo e uma quantidade sem fim de tarefas a serem executadas, não sabendo exatamente o que ou como priorizar? E, por vezes, aquele sentimento de viver apagando incêndios toma conta dos seus dias?
Muitas vezes a falta de definição de prioridades acaba por fazer com que percamos tempo e esforços em tarefas de menor importância, o que pode comprometer as entregas ou até fazer com que percamos oportunidades. É por isso que, para não viver apagando incêndios, é importante ter um planejamento de priorização e estar atento para diferenciar o que é importante do que é urgente, mensurando sempre o impacto de cada atividade ou demanda.
Profissionais que sabem se organizar e identificar a importância de cada tarefa, sem precisar de uma pessoa supervisionando o seu trabalho o tempo todo, dificilmente serão pegos de surpresa por acúmulo de trabalho.
Destaco a seguir algumas dicas de como se organizar no desenvolvimento das atividades:
Comece listando todas as atividades que precisam ser feitas, desde as cotidianas até aquelas que você considera de longo prazo.
<ul style="text-align:justify;"><li> Para te ajudar, você pode listar as atividades numa planilha ou em um caderno. Eu prefiro utilizar cadernos.</li>
</ul>Quanto tempo você precisará despender para realizar a tarefa?
<ul style="text-align:justify;"><li>Para tal, liste suas tarefas e atividades e procure organizá-las por grau de prioridade e importância, defina prazos e tente manter sua execução.</li>
</ul>Mantenha sempre o seu ambiente de trabalho organizado. Você não precisa ser a pessoa mais organizada do mundo, porém, seja o mínimo o suficiente para que não se perca "em sua bagunça”.
<ul style="text-align:justify;"><li>Quantas vezes você foi procurar um arquivo no seu computador e teve dificuldades para localiza-lo por não se lembrar como o nomeou? Esse tipo de erro faz com que você perca tempo e por vezes refazer trabalhos!</li>
</ul>Identifique se há atividades que dependem umas das outras.
<ul style="text-align:justify;"><li>Isso é importante, pois, caso haja, você poderá perder seu tempo se realizar alguma ação cuja conclusão dependa da finalização de outra atividade.</li>
</ul>Você já ouviu a frase “O que é importante é raramente urgente, e o que é urgente é raramente importante”?
<ul style="text-align:justify;"><li>É essencial que você tenha a sensibilidade de identificar o que é importante ou urgente, para que possa fazer uma gestão eficaz das suas entregas.</li>
</ul>Para aqueles que buscam maior controle e efetividade em suas atividades e entregas, recomendo a leitura do livro Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes, de Stephen R. Covey.

Como priorizar

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

Entenda o Modelo Nacional da Nota Fiscal de Serviços Eletrônica

Vinicius Pessin, CEO da EuEntrego com 25 anos navegando gigantes como B2W e C6 Bank, revela como decisões baseadas em dois indicadores simples podem transformar operações "orientadas a preço" em vantagem competitiva real



Vinicius Pessin é co-fundador e CEO da EuEntrego, plataforma pioneira de crowdshipping no Brasil, e da Envoy, SaaS de orquestração logística. Com mais de 25 anos de experiência em gigantes digitais como Terra, UOL, B2W Digital e C6 Bank, Pessin fundou startups como a Plugin (adquirida pelo UOL) e a e-smart (adquirida pela B2W). Sua trajetória construindo e vendendo empresas de tecnologia lhe deu uma perspectiva única: a logística deixou de ser apenas a “última milha” para se tornar o último ponto da experiência do cliente — e quem não entender isso está jogando um jogo completamente diferente do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Parametrizadas vs. Decisões Orientadas por IA: O Que Realmente Importa Medir</h2>



Pergunta:&nbsp;Com dezenas de indicadores disponíveis, como você evita se perder em métricas que não geram resultado?&nbsp;



Insight de Vinicius:&nbsp;“Se você tem muitos indicadores, fica meio perdido. Nós temos dois que são a sustentação da empresa: quantos % do nosso compromisso de prazo de entrega foram cumpridos e termos uma operação rentável para fazer essas entregas. E NPS.”&nbsp;



A genialidade aqui não está na simplicidade — está na&nbsp;hierarquia de prioridade. Enquanto a maioria dos CEOs trata logística como centro de custo (orientado apenas a preço), Pessin inverteu o jogo: comprometimento de prazo é indicador #1, rentabilidade é #2, e NPS fecha o ciclo. O que mudou? A tomada de decisão migrou de “parametrizada manualmente” para IA preditiva que antecipa impactos de chuva e jogos no SLA. Resultado: a empresa não reage a crises — ela se prepara antes delas acontecerem.



<h2 class="wp-block-heading">2. Planejamento Estratégico de 5 Anos: A Matriz Que Transforma Executivos em Donos</h2>



Pergunta:&nbsp;Como garantir que um PE de 5 anos não vire gaveta depois de 6 meses?&nbsp;



Insight de Vinicius:&nbsp;“Matriz Cudom: para cada item do PE tem alguém totalmente responsável por isso. Esse dono tem que tocar a execução do que foi levantado. A cada 3 meses é revisado, para não perder conexão com o PE.”&nbsp;



Aqui está o diferencial brutal:&nbsp;responsabilização individual com revisão trimestral. A maioria das empresas tem PE bonito no PowerPoint e orçamento desconectado da execução. Pessin força casamento entre os dois: revisão anual em novembro/dezembro comparando projeção vs. realidade, mais uma revisão mid-year. E a cereja do bolo? “Um CFO muito bom faz toda diferença no jogo.” Quando perguntei sobre precisão, ele revelou: projeções feitas em 2022 para 2025 não estavam muito fora da linha. Isso não é sorte — é metodologia.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA Como Vantagem Competitiva: O Jogo Mudou de Quem Tem Para Quem Executa Melhor</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual a diferença entre empresas que “usam IA” e empresas que realmente ganham com ela?&nbsp;



Insight de Vinicius:&nbsp;“Tem um grupo crítico do buzz que simplesmente joga isso no colo de TI e pronto. Agora tem gente que está se desafiando mesmo, como criar agentes que são o CEO com a visão de marketing combinando grandes talentos. Quem conseguir montar melhor esse perfil vai ganhar o jogo.”&nbsp;



Esta frase vale ouro:&nbsp;“Se com a IA estamos mais próximos de tecnologia, quem executar melhor vai ganhar.”&nbsp;Pessin está falando da democratização do acesso — mas não da execução. Enquanto CEOs medianos delegam IA para TI como se fosse “mais um projeto”, líderes como ele estão criando agentes que simulam perfis de talentos combinados (CEO + CMO + CFO em um único modelo de decisão). A diferença entre ambos? Um trata IA como ferramenta. O outro trata como membro do C-Level.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Amazon transformaram logística em vantagem competitiva porque entenderam uma verdade que a maioria ignora: o cliente não compra produto — compra promessa cumprida. Enquanto varejistas tradicionais tratam entrega como “mal necessário orientado a preço”, gigantes como Shopify e Mercado Livre construíram impérios porque logística virou produto.



O que Pessin demonstra com a EuEntrego não é “usar tecnologia na logística” — é&nbsp;ser tecnologia na logística. A diferença? Metodologia estruturada (Matriz Cudom + revisões trimestrais + PE alinhado com orçamento) + IA preditiva que antecipa disrupções antes delas acontecerem.



A maioria está fazendo errado porque ainda vê logística como custo. Os que ganharão tratam como último ponto de contato emocional com o cliente — e constroem toda a estratégia a partir disso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está medindo o que importa ou o que é fácil de medir? Sua IA está no colo de TI ou sentada na cadeira do C-Level?

Por que empresas de tecnologia ainda tratam logística como custo?

Todo fim de ano, segundo o imaginário popular, o Papai Noel entrega presentes para milhões de crianças ao redor do mundo sem atrasos, sem greves, sem panes logísticas e — aparentemente — sem problemas fiscais. Mas imagine um cenário alternativo: cansado do frio extremo do Polo Norte, ele decide transferir sua fábrica para o Brasil, atraído por incentivos regionais, mão de obra criativa e um mercado consumidor apaixonado por Natal. O resultado seria um choque imediato com a realidade brasileira de empreender.A seguir, elenco os principais desafios que o “bom velhinho” enfrentaria ao tentar produzir brinquedos em território tupiniquim.&nbsp;1. Abrir a fábrica: o primeiro teste de paciênciaAntes mesmo de fabricar o primeiro brinquedo, Papai Noel teria de enfrentar o verdadeiro rito de passagem do empreendedor brasileiro: a abertura da empresa. Junta Comercial, Receita Federal, prefeitura, licenças ambientais, alvará de funcionamento, Corpo de Bombeiros, vigilância sanitária (sim, até brinquedo entra nisso) e, claro, prazos que raramente conversam entre si.No Polo Norte, um decreto é suficiente. No Brasil, são meses — e isso quando tudo dá certo.&nbsp;2. O labirinto tributário: quando o trenó perde velocidadeAqui estaria, provavelmente, o maior choque cultural. O sistema tributário brasileiro exigiria do Papai Noel não apenas um bom contador, mas uma equipe inteira de especialistas.ICMS na circulação dos brinquedos, IPI na industrialização, PIS e Cofins sobre a receita, ISS sobre serviços agregados, contribuições previdenciárias, FGTS, além do eterno dilema: Simples Nacional, Lucro Presumido ou Lucro Real?No Polo Norte, a conta é simples: produzir e entregar. No Brasil, antes de entregar, é preciso sobreviver à carga tributária.&nbsp;3. Logística: o trenó não vence os gargalosNo imaginário natalino, o trenó voa sem obstáculos. Na realidade brasileira, Papai Noel enfrentaria estradas precárias, portos congestionados, custos elevados de combustível, pedágios, fretes imprevisíveis e um sistema de transporte altamente dependente do modal rodoviário.Entregar brinquedos em um país continental, com prazos curtos e custos elevados, transformaria o “Ho Ho Ho” em um suspiro profundo.&nbsp;4. Relações trabalhistas: duendes sindicalizadosOs duendes sempre trabalharam felizes, cantando e produzindo. No Brasil, a história seria diferente. Convenções coletivas, adicionais, encargos trabalhistas, controle de jornada, eSocial, fiscalização e o constante risco de passivos trabalhistas.Nada contra direitos — eles são fundamentais —, mas o custo e a complexidade de cumprir todas as obrigações exigiriam planejamento rigoroso. Um erro simples poderia virar um processo trabalhista digno de tirar o sono do Noel.&nbsp;5. Fiscalização constante: o Leão também acredita em NatalSe no Polo Norte ninguém questiona a produção de brinquedos, no Brasil a fiscalização é parte do dia a dia. Cruzamento de dados, notas fiscais eletrônicas, declarações acessórias, e a certeza de que qualquer inconsistência será detectada.Aqui, o Papai Noel descobriria que o Fisco também tem uma lista de “meninos malvados”, chamada “malha fiscal”.&nbsp;6. Insegurança jurídica: regras que mudam no meio do caminhoIncentivos fiscais que surgem e desaparecem, mudanças frequentes na legislação, interpretações divergentes entre Estados e decisões judiciais imprevisíveis fariam Papai Noel repensar seu plano de negócios mais de uma vez.No Brasil, empreender exige não apenas coragem, mas resiliência jurídica.&nbsp;A magia existe, mas precisa de planejamentoSe Papai Noel abrisse sua fábrica no Brasil, certamente enfrentaria desafios enormes — mas não impossíveis. Com planejamento tributário, gestão eficiente, assessoria contábil e jurídica qualificada e muita paciência, a fábrica poderia funcionar.Talvez o maior ensinamento dessa metáfora seja simples: o problema não é o empreendedor. O problema é o ambiente em que ele precisa operar. Ainda assim, milhões insistem, inovam e seguem produzindo todos os dias — verdadeiros Papais Noéis do empreendedorismo brasileiro.E isso, convenhamos, é quase tão mágico quanto o Natal.

Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Meiriele Assis de Souza

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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Meiriele Assis de Souza

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Por que empresas de tecnologia ainda tratam logística como custo?

E se o Papai Noel resolvesse abrir sua fábrica no Brasil?