leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Apesar de o planejamento estratégico ainda ser foco de discussões entre teóricos da administração moderna, também é inevitável ver o número de empresas no Brasil que não resistem aos seus primeiros anos frente às estratégias mal desenvolvidas e implementadas ou, ainda mais comum, a ausência total de planos. Os resultados costumam ser decisões precipitadas em investimentos e desvio de objetivos por falta de perspectiva de um horizonte à longo prazo.
Na prática, os pequenos negócios mostram que apesar de saber de suas necessidades de se organizar e pensar de forma sistêmica, é ocupado por seu dia-a-dia corrido que apenas lhe permite zelar por metas de curto prazo.

Planejar bem, com metas ajustadas e com implementação competente pede criatividade e afinco. No entanto, só o planejamento não é o suficiente quando não há controle sobre as ações geradas.

Uma excelente opção está no uso do Balanced Scorecard , famosa metodologia preconizada por Kaplan e Norton (1997) que se propõe a medir o desempenho, usando além dos indicadores financeiros, indicadores da satisfação do cliente, eficácia dos processos operacionais internos e capacidade de inovação e aprendizagem organizacional. O BSC é baseado em um mapa estratégico de informações, onde é possível visualizar e acompanhar metas e objetivos da empresa. A implementação do BSC pode trazer benefícios como:

• Traduzir a estratégia em objetivos e ações concretas; • Promover o alinhamento dos indicadores com os objetivos estratégicos; • Proporcionar à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional; • Constituir um processo de avaliação e atualização da estratégia; • Propiciar a comunicação dos objetivos estratégicos • Facilitar o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua; • Disponibilizar à gerência um controle de dimensões estratégicas;

Porém, implantar indicadores de desempenho relacionados à estratégia exige alguns requisitos que vão além do puro e simples levantamento de processos, acompanhamento dos resultados e estratégias propriamente ditas.

&#8211; As micro e pequenas empresas costumeiramente não possuem dados suficientes para se medir o desempenho. Logo, as buscas pelas informações tornam-se difíceis e não confiáveis para tomada de decisão;

&#8211; É importante passar a ter controle das informações inerentes à produção, ao faturamento e ao mercado e a implementação de um sistema de gestão. Dependendo do tamanho da empresa, contar com um bom sistema informatizado para este armazenamento passa a ser quase que obrigatório.

&#8211; Outra dificuldade é a coleta, digitação e avaliação das informações. É necessário um responsável por estas atividades rotineiras. No entanto, as PMEs com baixo número de funcionários e em geral sem plano de carreira para seus colaboradores, dificulta a seleção e retenção de pessoal para esta ocupação.

&#8211; Não visam processos e sim de resultados. Não avaliam indicadores como treinamento dos funcionários, taxas de turnover e perdas no processo, por exemplo. É dada grande importância para os resultados financeiros e aumento de receita, unicamente.

A construção de planejamentos estratégicos que forneçam base à uma boa metodologia de gestão de desempenho como o BSC e outras mais, que estejam de acordo com cada tipo de negócio, não é tarefa impossível pelo tamanho de cada organização. Contudo, requer dedicação, comprometimento e uma excelente visão sobre seus indicadores. Atente sobre eles, sua empresa depende disto.

Gestão de desempenho em pequenas empresas

Apesar de o planejamento estratégico ainda ser foco de discussões entre teóricos da administração moderna, também é inevitável ver o número de empresas no Brasil que não resistem aos seus primeiros anos frente às estratégias mal desenvolvidas e implementadas ou, ainda mais comum, a ausência total de planos. Os resultados costumam ser decisões precipitadas em [&hellip;]

Gestão de desempenho em pequenas empresas | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A necessidade quase sempre é o principal gatilho de novas ações e estratégias dentro da realidade das micro e pequenas empresas. A Pesquisa de Satisfação, excelente instrumento de reconhecimento e avaliação das expectativas dos clientes em relação aos serviços/produtos das empresas, apóia uma tomada de decisão embasada e segura. No entanto, muitas vezes tem seu valor reconhecido apenas quando se torna um critério de avaliação. A busca por certificações de qualidade como os selos da série ISO 9000, e outras do gênero, tem em seu check-list básico a averiguação destas expectativas do cliente.
 
Normalmente, esta busca advém de uma primeira necessidade: onde a geração de negócios depende da comprovação da qualidade de seus serviços/produtos. Como o fornecimento para grandes empresas como a Petrobras (CRCC), por exemplo.
 Certamente, muito mais do que um item de comprovação, averiguar este nível de satisfação, tabulá-lo e criar apresentações que permitam uma visão clara da situação atual, são imprescindíveis. Assim como dar continuidade ao processo, ao invés de arquivá-lo, criando ações necessárias para o aproveitamento das oportunidades de melhorias também é fundamental.
 
O primeiro passo é conhecer teoricamente sobre o tema satisfação de uma forma geral. Os critérios que definem o contentamento com um produto/serviço e os fatores relacionados com a satisfação de cada cliente.
 Após isto, mão à obra:
 
<ul><li>Estabelecer um objetivo para a pesquisa. Já parou para pensar o que pretende fazer com ela concluída?</li>
<li>Definir a metodologia adequada, a que mais se modele com as necessidades da sua empresa. Nesta etapa você deve definir o modelo de questionário que melhor se ajusta às necessidades da pesquisa (procedimento extremamente relevante, pois a má escolha de formulário pode acarretar em interpretações ambíguas e alto índice de abstinência nas respostas).</li>
<li>Aplicação. Escolha, entre as mais diversas formas de aplicação, aquela que melhor de adapte e seja igualmente eficiente à organização. As formas são as mais diversas: via telefone, entrevista pessoal, questionário online, e-mail, etc.</li>
<li>Tabular os dados obtidos. Consiste em organizar os dados em uma matriz para obter respostas simplificadas e generalizar as informações a partir das entrevistas efetuadas, como por exemplo: a maioria dos clientes está satisfeita? Na maioria das vezes, as empresas acabam os processos de pesquisa de satisfação neste ponto.</li>
<li>Transformar dados em informações. O que fará com elas depois? Lembra-se do objetivo que deve ter sua pesquisa?</li>
<li>Por fim, seu plano de ação. Aqui, seus objetivos serão segmentados em ações que o tornarão realidade através de metas, prazos e responsáveis bem definidos.</li>
</ul> 
 
 
A estatística é fundamental para elaboração de uma pesquisa de satisfação desde a definição do tamanho da amostra da pesquisa. Assim, define-se a margem de erro esperada, ou seja, a taxa de confiabilidade da pesquisa em função do número de entrevistados. Até este momento, são analisados os dados previamente tabulados. A estatística também auxiliará na classificação com veemência dos clientes satisfeitos dos não satisfeitos e identificar qual o foco da insatisfação.
 
Trabalhar com os resultados de forma estratificada é a melhor forma de gerar ações pontuais. Divida a pesquisa por tipo de cliente ou ramo de produto. Ajuda a identificar as lacunas específicas que competem a cada classe de clientes.
 
As pesquisas de satisfação de clientes não são apenas documentos para preencher requisitos de gestão da qualidade. Mas sim, devem ter foco na melhoria de atendimento e performance da organização. Para isto, é necessário uma equipe especializada em analisar os dados e retornar informações que realmente proporcionem melhorias consideráveis à satisfação do cliente.
 
Admita a importância de seu cliente, torne isto um valor para sua empresa.

Pesquisa de satisfação: muito mais que um critério de qualidade

No que você está pensando? Qual seu status hoje? Perguntas assim, lidas por nós diariamente nos perfis virtuais de redes como Facebook, Twitter, Orkut, LinkedIn, e outras, podem ser uma maneira a mais de comunicar ao mercado a que a sua empresa veio.
 
Hoje, essas redes valem ouro tanto para as grandes organizações quanto para as pequenas e médias empresas. Afinal, as evidências nos mostram que aqueles que investiram nas mídias sociais, além de seus próprios perfis, vêm obtendo um retorno médio considerável em suas receitas.
 
 De forma direta e ágil, estas novas tecnologias de comunicação trazem vantagens inúmeras àqueles que otimizam o uso da internet em benefícios de seu negócio. Para o pequeno empresário, o uso dessas ferramentas pode ser aproveitado para uma série de fatores. Afinal, permitem expansão do mercado, melhor relacionamento com os clientes e fornecedores e redução de custos, sem falar no uso possível para campanhas de marketing.
 
 Imagine agora, se aquelas perguntas simples com mensagens curtas transformassem-se em promoções relâmpagos ou propagandas, para um elevado público-alvo de sua empresa sem horários para veiculação ou custos que sobre estes poderiam variar. Tudo isso traduz-se em retornos financeiros.
 
 Perceba que além do relacionamento direto com os consumidores, as redes sociais são consideradas grandes aliadas na conquista de novos clientes e na busca de informações de mercado. Com as possibilidades de segmentação que as redes proporcionam, torna-se mais fácil saber o que o público-alvo deseja e assim lançar novos produtos e serviços.
 
 Mas, na empresa, quem deve ser o responsável por comandar estas ações, que requerem bom senso e dedicação às mensagens? O ideal é que seja uma pessoa que entenda do seu mercado para que haja identificação com o público e que este tenha gosto por este tipo de interação tecnológica. Um profissional do tipo "antenado".
 
 Além do mercado, é fundamental que esta pessoa conheça bem a cultura de sua empresa, o que pode ou não dizer e a maneira adequada para lidar com seus clientes. Caso essa informação não esteja clara, você pode ter um problema nas mãos.
 
 Seja criterioso na escolha do profissional que irá lhe representar e acompanhe sua atividade de perto, dessa forma, é possível ter um trabalho positivo dentro das redes sociais. Afinal, é melhor ter alguém presente do que deixar seus clientes de lado pela falta de tempo.
 
 Lembre-se que apesar de todo o contato ser virtual, clientes, fornecedores e outras empresas, buscam nas redes sociais, paradoxalmente, a proximidade.
 Transforme as pequenas tendências em excelentes oportunidades!
 Comunique!

Quem tecla pela sua empresa hoje?

22 perguntas fundamentais que toda pessoa precisa responder antes de falar em público

Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico esse momento é agora



Chegamos ao último mês de 2025 um ano intenso para quem trabalha com gente, carreira e cultura organizacional. E, como psicóloga e mentora de líderes, eu não poderia deixar de trazer uma reflexão importante que acaba de ser reforçada por um estudo global da Pearson:



O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas.



Sim. R$ 1 trilhão. Sim. Por ano. Sim. Porque&nbsp;gente ainda é tratada como custo, não como investimento.



O dado representa&nbsp;9% do PIB, o maior índice entre todos os países avaliados. E ele expõe algo que quem trabalha com carreira vê diariamente:&nbsp;



Transições longas.



Profissionais desmotivados.



Gaps de formação.



Pouca preparação para mudanças.



Empresas que substituem em vez de desenvolver.



e uma cultura que não trabalha resiliência, autoconhecimento e comunicação.



Aqui ainda eu colocaria, algo como: lideranças que demitem porque se sentem ameaçadas por gente mais qualificada ou então simplesmente porque não souberam contratar adequadamente.&nbsp;Além, de não encontrarem profissionais no mercado, porque&nbsp;estão pagando muito abaixo&nbsp;do que pedem como pré-requisito de um profissional.&nbsp;



O mercado não vai sustentar esse modelo por muito mais tempo.&nbsp;Estamos entrando em um ponto crítico que é o&nbsp;não haverá gente suficiente &nbsp;nem emocionalmente preparada &nbsp;para atender às demandas crescentes das organizações.





E aqui entra um ponto essencial que poucos líderes conhecem:



Um estudo da Universidade de Cambridge, baseado na análise de quase 4 mil exames de ressonância magnética, mostrou que as transformações cerebrais típicas da adolescência só se completam por volta dos 32 anos.



Sendo assim, as áreas ligadas à tomada de decisão, regulação emocional e planejamento as mesmas que influenciam comportamentos no trabalho ainda estão em pleno desenvolvimento até essa idade.



Agora, coloque isso no contexto do mercado:



Um ambiente mais complexo.



Decisões mais rápidas.



Pressão maior.



Mudanças constantes.



e, ao mesmo tempo,&nbsp;profissionais entrando no mercado com o cérebro ainda em maturação emocional e cognitiva.



E há um agravante adicional que vejo todos os dias nas mentorias com executivos:



Profissionais altamente qualificados recebendo propostas salariais muito abaixo da sua trajetória, da maturidade técnica, maturidade comportamental e do impacto que entregam.



É a tentativa das empresas de “economizar” sacrificando justamente o seu maior ativo:&nbsp;gente preparada, pensante e estratégica.&nbsp;



E o resultado de tudo isso, já sabemos não é mesmo? Negócios caminhando lentamente, quebrando ou então, em conflitos constantes perdendo mercado e gente qualificada porque não aceita ficar com lideranças tóxicas em um ambiente sem segurança psicológica. Afinal, a cultura da empresa é feita por quem faz parte dela.&nbsp;



Temos um mercado que exige mais, oferece menos, amadurece mais tarde e cobra mais rápido.&nbsp;Uma equação que simplesmente não fecha e que continuará custando bilhões ao país se não houver mudança estrutural.



O maior rombo está na transição entre empregos



Foram&nbsp;R$ 701 bilhões&nbsp;vinculados apenas à troca de trabalho &nbsp;e isso apesar das taxas “oficiais” de desemprego mais baixas.



O que isso significa na prática?



O brasileiro leva, em média,&nbsp;mais de dois anos&nbsp;entre um emprego e outro no mercado formal.



Em muitos casos, profissionais que ficam longos períodos em transição acabam desistindo, aceitando vagas muito abaixo do seu nível, perdendo renda, autoconfiança e ritmo de carreira e isso gera um impacto econômico direto. Talvez a queda nas vendas da sua empresa não seja apenas reflexo de um mercado difícil, mas consequência de ter reduzido o poder de compra do próprio time. Quando quem produz não consegue consumir, o ciclo trava: menos renda, menos consumo, menos giro e, inevitavelmente, menos resultado.



E as empresas perdem produtividade, cultura, conhecimento acumulado e competitividade.



Como psicóloga, vejo diariamente o impacto emocional desse ciclo. Não é só sobre recolocação. &nbsp;É sobre identidade, propósito, autoestima e pertencimento.&nbsp;É saúde mental, é economia e é produtividade. Tudo junto.



Muitos C-Levels e Gerentes Sêniores me dizem:&nbsp;"Juliana, essa busca é cansativa no mercado e me sinto como se tivesse perdido a minha própria dignidade como ser humano."&nbsp;



Pois é… isso é algo para refletirmos&nbsp;enquanto ainda estamos empregados.&nbsp;Uma transição ou recolocação profissional podem levar 6 meses, 1 ano, ultrapassar 2 anos&nbsp;e, em alguns casos, simplesmente não acontecerem, dependendo da área, do setor e da senioridade.&nbsp;



Quanto mais alto o topo da pirâmide, mais estreito é o funil:&nbsp;as oportunidades diminuem, a concorrência aumenta e o salário elevado se torna um fator que dificulta ainda mais a recolocação. E quando isso ocorre, é um sinal claro de que chegou a hora de se reinventar pensar em&nbsp;outra ou outras fontes de renda&nbsp;para manter sua estabilidade financeira e seguir pagando seus boletos sem comprometer sua saúde mental e sua trajetória.



Voltando a questão do estudo da&nbsp;Pearson



A educação também pesa e muito, quando falamos dos jovens



O estudo mostra que:



24% dos jovens de 18 a 24 anos&nbsp;não estudam nem trabalham;



27% dos brasileiros até 35 anos&nbsp;não concluíram o ensino médio.



Esse descompasso educacional cria um país onde&nbsp;boa parte da população não tem base para competir, inovar ou se adaptar. E quando o mercado exige habilidades cada vez mais complexas, o Brasil ainda está lutando para resolver o básico.



E onde entra a tecnologia nisso?&nbsp;Enquanto economias mais maduras já perdem mais por causa da automação, o Brasil ainda perde menos por tecnologia e mais por problemas essenciais: educação, comunicação, transição e falta de preparação.



Mas atenção:&nbsp;não é a tecnologia que ameaça o Brasil &nbsp;é a incapacidade de usá-la.



E aqui entra um movimento que está acontecendo em silêncio dentro das empresas brasileiras e que poucos querem discutir:&nbsp;



As organizações estão se reestruturando e diminuindo o topo da pirâmide.&nbsp;



O resultado? Menos vagas para alta liderança. Mais pressão. Mais acúmulo. Baixos salários. E um número crescente de executivos altamente qualificados competindo entre si por um espaço que está encolhendo.



Isso significa que&nbsp;liderar em 2026 será menos sobre cargo e mais sobre adaptabilidade, comunicação, capacidade relacional e reinvenção estratégica da própria carreira.



A parceria recente da Pearson com a Microsoft, criando ferramentas como o&nbsp;Communication Coach, confirma algo fundamental:



Comunicação.



Clareza.



Postura.



Tom de voz.



Organização mental.



Essas são hoje habilidades muito mais determinantes que o domínio técnico. E isso vale&nbsp;principalmente para líderes, executivos e tomadores de decisão&nbsp;exatamente aqueles que mais sentirão o impacto do achatamento da pirâmide.



Porque o ponto central é simples &nbsp;e doloroso:



O Brasil está perdendo dinheiro porque está perdendo pessoas no meio do caminho.



E não é porque faltam vagas. É porque falta preparo para&nbsp;transitar, aprender, desaprender e se reposicionar&nbsp;diante de um mercado que está mudando rápido demais.



É por isso que sempre repito aos meus clientes executivos:



“Não deixe para pedir ajuda na carreira quando a urgência já chegou.”



Carreira é construção. Marca pessoal é consistência (nada haver com autopromoção). Transição é estratégia. E autoconhecimento é o que sustenta tudo isso&nbsp;especialmente em um mundo de IA e perda de Saúde Mental no mundo corporativo focado no imediatismo por resultados hoje, tentando encontrar culpados, quando todos estão no mesmo barco.



E aqui fica a pergunta que eu quero deixar para você nesse dezembro:



Será que, mesmo em plena era da Inteligência Artificial, as próprias pessoas que estão à frente dessa transformação ainda são vistas como custo e não como investimento?



Porque se continuarmos tratando o desenvolvimento humano como algo “secundário” longe da área de negócio, o prejuízo não será apenas econômico. Ele será emocional, cultural e estrutural.



O ano de 2026 vai exigir mais preparo, mais consciência e mais protagonismo. Será um ano para olhar com honestidade para a própria trajetória, considerar um Plano B com maturidade, avaliar possibilidades reais de transição e encarar que, em muitos setores, as faixas salariais para cargos qualificados já não são as mesmas de antes.&nbsp;



Do lado das empresas, também será o momento de rever a forma como enxergam pessoas: quando profissionais são tratados apenas como custo e não como investimento isso afeta produtividade, inovação e o próprio fluxo econômico. Afinal, o funcionário é também o consumidor; se ele perde renda, a economia deixa de girar.



Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico&nbsp;esse momento é agora.



Até o próximo artigo!



Abraços,



Juliana Starosky



Fundadora,&nbsp;Starosky Consultoria



Ajudo Executivos e Gestores a fortalecerem sua Marca Pessoal | Transição, Consultoria, Mentoria de Carreira | Saúde Mental 🧠| Fundadora da Starosky Consultoria | 🌟Newsletter Headhunter da Carreira®



&nbsp;

O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas

Quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra



O Dia Internacional da Pessoa com Deficiência, celebrado em 3 de dezembro, é um convite para olhar com mais profundidade para aquilo que muitas vezes negligenciamos: a importância da diversidade na nossa vida. Ele nos lembra que toda forma de existir, em cada gesto, maneira de aprender, sentir e viver é parte de um mesmo tecido social, complexo e que está sempre mudando. Quando enxergamos “a diferença” como parte legítima da vida, algo se transforma em nós. A sensibilidade se amplia, o olhar se aprofunda e entendemos que diversidade não é distância, mas encontro.



Durante muito tempo, fomos programados para acreditar que força significava perfeição, que o ideal era o que seguia um padrão. No entanto, a própria história mostra que avançamos justamente porque somos diferentes. Nossa capacidade de adaptação, nossas visões únicas e nossas respostas diversas aos desafios sempre foram motores da evolução humana. Nesse cenário, a deficiência costuma ser interpretada de forma limitada, como se fosse um traço exclusivamente negativo. Na prática, o maior obstáculo não está nas pessoas, mas em ambientes que ainda não foram pensados para acolher toda a diversidade humana. Mesmo assim, milhões de pessoas com deficiência seguem adiante todos os dias, revelando criatividade, resiliência e modos de viver que ampliam o que entendemos como possível. Cabe à sociedade garantir que suas trajetórias não dependam apenas de esforço individual, mas de espaços acessíveis e de um compromisso coletivo com a inclusão.



Na Arcos Dorados, escolhemos olhar a partir desse ponto de partida. Não nos perguntamos como “corrigir” as pessoas, porque ninguém precisa ser corrigido. Questionamos como transformar nossos ambientes para garantir que cada pessoa possa participar plenamente, expressar seu talento e sentir-se valorizada por suas contribuições. Para nós, inclusão não é fazer com que as pessoas se encaixem em um molde; é fazer com que o molde se adapte à diversidade humana.





A cada ação que pensamos, espaço que adaptamos ou história que reconhecemos nos lembra que a diversidade não é um desafio que nos afasta, mas uma oportunidade que nos convida a crescer juntos. Tivemos o privilégio de demonstrar que a deficiência não é uma barreira para o emprego digno, o desenvolvimento profissional e a construção de uma comunidade. Há mais de três décadas, milhares de pessoas colaboradoras com diferentes deficiências têm encontrado em nosso programa de Emprego Apoiado um espaço para crescer e evoluir. Esses profissionais têm se destacado em nossos restaurantes, fazendo parte da nossa história há anos, enquanto muitos outros deixaram sua marca após longos períodos de trabalho, contribuindo com autonomia, eficiência e um profundo senso de pertencimento. Cada história é prova viva do potencial humano que vai além dos rótulos e é um lembrete de que o valor do indivíduo supera em muito sua formação, experiência ou aparência.



Sabemos que quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra. Há quem, sem poder enxergar, escuta com uma profundidade que muitos desconhecem; quem, após perder a mobilidade, desenvolve outro tipo de habilidade; quem percebe padrões invisíveis ou possui uma sensibilidade que redefine o que significa compreender. Longe de serem exceções, essas experiências nos mostram que a diversidade expande nossa capacidade coletiva e enriquece a maneira como trabalhamos e nos relacionamos.



O Comitê de Diversidade e Inclusão, que tenho a honra de liderar, impulsiona esse caminho, atualizando políticas, ampliando oportunidades e lembrando, sempre, que talento não é definido por habilidades específicas, mas pela paixão com que cada pessoa vive.



*Marlene Fernandez del Granado é Vice-presidente Corporativa de Relações Governamentais e Líder do Comitê de Diversidade e Inclusão da Arcos Dorados, empresa que opera o McDonald's em 21 países da América Latina e Caribe.

Gestão de desempenho em pequenas empresas

Rodrigo de Sousa

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

Sobre o autor

Rodrigo de Sousa

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

22 perguntas fundamentais que toda pessoa precisa responder antes de falar em público

O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas

Se você só enxerga a deficiência, não está “vendo” tudo: entender isso é o que nos torna humanos